業(yè)務(wù)流程再造相關(guān)方法工商管理學(xué)院鄒波11流程特性——流程圖繪制1.1企業(yè)流程的特性企業(yè)的流程形形色色、各式各樣，任何一個(gè)企業(yè)都有許許多多的流程，如投資決策流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、人事任免流程、設(shè)備維修流程等等。日本學(xué)者小林裕所言：企業(yè)的流程與企業(yè)的個(gè)性、文化等息息相關(guān)。企業(yè)的個(gè)性是根植于企業(yè)的想法、價(jià)值觀與行動(dòng)模式。任何一家企業(yè)均有其固有的個(gè)性，從而導(dǎo)致不同的企業(yè)的流程不完全相同。然而，這些形色各異的流程卻包含著一些共同的特性。工商管理學(xué)院鄒波2一、目標(biāo)性正如企業(yè)流程的定義所揭示的，企業(yè)的流程是為完成某—目標(biāo)而產(chǎn)生的，也就是說在企業(yè)流程的投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換過程的結(jié)束，能實(shí)現(xiàn)（完成）某一既定的目標(biāo)（任務(wù)）下圖所示的是某企業(yè)維修服務(wù)流程．該流程通過相關(guān)的五項(xiàng)活動(dòng)，修復(fù)了顧客設(shè)備（產(chǎn)品）的故障，恢復(fù)其原有的功能，就是該流程的目的。

工商管理學(xué)院鄒波3二、內(nèi)在性要完成任何任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某種目的，總要通過一定的流程才有可能。世界是運(yùn)動(dòng)著的世界，世界上萬事萬物，無論是狀態(tài)隨著時(shí)間的變化還是活動(dòng)由空間的轉(zhuǎn)移，總包含著一個(gè)或多個(gè)流程．不包括流程的事物或行為是不可想象的，也是不存在的，這就是流程的內(nèi)在特性，也是流程的普遍性．三、整體性企業(yè)的流程是由活動(dòng)構(gòu)成的，單個(gè)的活動(dòng)無法構(gòu)成流程。

工商管理學(xué)院鄒波4四、動(dòng)態(tài)性流程總是由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)，如人的成長(zhǎng)流程中，人由出生經(jīng)歷嬰兒、幼兒、兒童……直至死亡；這種不斷的轉(zhuǎn)變，使流程總是處于一種動(dòng)態(tài)的變化之中，靜態(tài)的流程是不存在的企業(yè)中的流程，如投資決策流程、產(chǎn)品開發(fā)流程等都是由一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)朝著既定的方向逐步邁進(jìn)，構(gòu)成了動(dòng)態(tài)的企業(yè)流程。

工商管理學(xué)院鄒波5五、層次性企業(yè)的流程是通過多種活動(dòng)的投入，從而產(chǎn)生出一定的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)一定的目的，是一個(gè)投入——產(chǎn)出系統(tǒng)，具有系統(tǒng)的層次特性。組成高層次流程的活動(dòng)本身就是一個(gè)流程，有的往往還是一個(gè)復(fù)雜的流程。構(gòu)成這次層次復(fù)雜流程的活動(dòng)，有的又是更次一層次的流程，如此細(xì)分構(gòu)成企業(yè)流程的多層次特性。

工商管理學(xué)院鄒波6三、標(biāo)明任務(wù)完成的時(shí)間與階段性很多時(shí)候流程圖都只展示了活動(dòng)與活動(dòng)間的時(shí)間先后關(guān)系，沒有顯示完成某活動(dòng)具體需要多少時(shí)間。如果完成某一任務(wù)非常強(qiáng)調(diào)時(shí)間的重要性，我們不妨在流程圖的各個(gè)活動(dòng)中標(biāo)上時(shí)間，就成了帶時(shí)間標(biāo)識(shí)的流程圖。這時(shí)，從流程圖上可以清楚地看出完成某活動(dòng)需要多少時(shí)間。

工商管理學(xué)院鄒波9工商管理學(xué)院鄒波10四、界定活動(dòng)的執(zhí)行者與接受者及其相互關(guān)系企業(yè)的流程是相關(guān)活動(dòng)的集合，而這些活動(dòng)總是有一定的承擔(dān)者，他們或是個(gè)體或是群體。如并不關(guān)心這些活動(dòng)是由誰來承擔(dān)的，只考慮活動(dòng)是怎么發(fā)生的，活動(dòng)發(fā)生的先后順序如何，所以流程可以不顯示出活動(dòng)是誰來完成。現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，由于“權(quán)、責(zé)、利對(duì)等”的管理原則的存在，企業(yè)的流程中，往往要標(biāo)明活動(dòng)的承擔(dān)者，只是完成這些活動(dòng)的群體往往不是一群具體的人，而是群體的抽象集合，多以部門或其他的組織名義出現(xiàn)，即某一活動(dòng)表面上看去是由某一部門，而不是具體的人來承擔(dān)，這并不意味著流程中的活動(dòng)可以不用人來完成，事實(shí)上，這只表明流程的某些活動(dòng)的完成主要跟與一部門有關(guān)，而與該部門中具體由誰來完成沒有關(guān)系。

工商管理學(xué)院鄒波11工商管理學(xué)院鄒波121.3流程的描述——流程圖一、繪制參考模板1、流程活動(dòng)以及活動(dòng)邏輯關(guān)系的表達(dá)下圖用框圖與箭頭對(duì)流程活動(dòng)的邏輯關(guān)系進(jìn)行了表達(dá)，橢圓代表流程起始與終止活動(dòng)；方框代表流程執(zhí)行活動(dòng)；菱形代表判斷活動(dòng)；箭頭方向指流程活動(dòng)間的邏輯與信息方向。

工商管理學(xué)院鄒波13工商管理學(xué)院鄒波142、體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行是通過企業(yè)的各個(gè)部門（崗位）實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)影響著企業(yè)流程的走向，流程的執(zhí)行者——人影響著流程執(zhí)行的效果。通過流程圖，我們可以清晰的將流程與組織的關(guān)系進(jìn)行表達(dá)。工商管理學(xué)院鄒波153、體現(xiàn)流程相關(guān)制度流程圖中需要填寫流程的相關(guān)制度，這對(duì)確認(rèn)流程活動(dòng)的責(zé)任人以及加強(qiáng)活動(dòng)執(zhí)行的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化有著重要的意義。使業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性得到制度的保障。工商管理學(xué)院鄒波164、流程活動(dòng)的時(shí)間流程活動(dòng)中有一個(gè)明顯的特征，就是對(duì)活動(dòng)時(shí)間的要求。包括了信息傳遞時(shí)間與活動(dòng)執(zhí)行時(shí)間（執(zhí)行時(shí)間包含等待時(shí)間），在信息化程度很高的大型企業(yè)，活動(dòng)信息傳遞時(shí)間可以忽略，但是在硬件條件較弱的中小企業(yè)，流程活動(dòng)中信息傳遞卻是其中重要的組成部分。工商管理學(xué)院鄒波17二、企業(yè)案例某企業(yè)實(shí)施規(guī)范化管理中的流程編寫說明工商管理學(xué)院鄒波18三、其他流程圖繪制方法（P75）1、工作流圖表方式直觀、一目了然適用情況：執(zhí)行者素質(zhì)不高；大家熟悉；各項(xiàng)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單2、工作流圖表+描述法適用情況：流程各項(xiàng)作業(yè)任務(wù)比較復(fù)雜、部分工作需要重點(diǎn)說明或者交代3、泳道式可以確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)歸屬4、泳道+流程說明工商管理學(xué)院鄒波19泳道+時(shí)間要素+執(zhí)行人工商管理學(xué)院鄒波202流程再造的基本程序2.1國(guó)外BPR項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)

具有一定權(quán)威性的Prosci的研究報(bào)告將248家企業(yè)在實(shí)施BPR項(xiàng)目的不同階段所分別開展的工作與相關(guān)活動(dòng)概況為6大階段工商管理學(xué)院鄒波21

●第一階段：計(jì)劃和啟動(dòng)階段

（1）識(shí)別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評(píng)估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；（2）識(shí)別重組的關(guān)鍵流程；（3）任命高級(jí)主管并成立專門委員會(huì)；（4）獲得高層經(jīng)理人員對(duì)業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目的支持；（5）準(zhǔn)備一份項(xiàng)目計(jì)劃書：定義項(xiàng)目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實(shí)施方法以及詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；工商管理學(xué)院鄒波22（6）與高層經(jīng)理人員在項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍上取得一致；（7）經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組；（8）精心挑選的咨詢顧問或外部專家；（9）排除會(huì)議干擾；（10）向小組主管傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)、并開始與（企業(yè)）組織進(jìn)行溝通；（11）訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；（12）開始（業(yè)務(wù)）變更管理行動(dòng)并有一個(gè)精心準(zhǔn)備的溝通（交流）計(jì)劃；工商管理學(xué)院鄒波23●第二階段：調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)階段。（13）對(duì)其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究；（14）通過與客戶面談，核心小組識(shí)別當(dāng)前需求及未來需求；（15）進(jìn)行廣泛的內(nèi)部員工與管理人員的溝通與交流，以了解業(yè)務(wù)實(shí)際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；（16）研究相關(guān)著作及期刊雜志以了解行業(yè)趨勢(shì)并尋找最佳實(shí)踐方法；工商管理學(xué)院鄒波24（17）在一個(gè)較高的層次記錄“As—Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；（18）回顧技術(shù)改造及可選項(xiàng)；（19）與委員會(huì)主管及關(guān)鍵的高級(jí)經(jīng)理交流；（20）深入現(xiàn)場(chǎng)或參加學(xué)術(shù)交流；（21）從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息；工商管理學(xué)院鄒波25●第三階段：設(shè)計(jì)階段（22）創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動(dòng)），創(chuàng)造性思維；（23）進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)；（24）由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?5個(gè)模型；吸收不同模型的長(zhǎng)處形成綜合模型；（25）建立理想的流程場(chǎng)景；工商管理學(xué)院鄒波26（26）定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；（27）設(shè)計(jì)與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；（28）定義技術(shù)需求；選擇能夠支持新流程的平臺(tái)；（29）將短期成果與長(zhǎng)期效益分開；工商管理學(xué)院鄒波27●第四階段：審批階段（30）代價(jià)與收益分析報(bào)告；明確的投資回報(bào)；（31）對(duì)客戶及雇員影響的評(píng)估；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位變化的評(píng)估；（32）為高級(jí)經(jīng)理人員準(zhǔn)備實(shí)際案例；（33）在評(píng)估會(huì)上向委員會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項(xiàng)目實(shí)施）；工商管理學(xué)院鄒波28●第五階段：實(shí)施階段

（34）業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；（35）開發(fā)支撐系統(tǒng)；（36）實(shí)施的導(dǎo)航方案及小范圍的實(shí)驗(yàn)；（37）與員工就新的方案進(jìn)行溝通；制定并實(shí)施變更管理計(jì)劃；（38）制定階段性實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施；（39）制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)；工商管理學(xué)院鄒波29●第六階段：后續(xù)工作階段（40）定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評(píng)估；（41）評(píng)估新流程的效果；（42）對(duì)新流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)方案；（43）向委員會(huì)和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報(bào)告，以獲得認(rèn)可工商管理學(xué)院鄒波302.2國(guó)內(nèi)BPR項(xiàng)目實(shí)施步驟

——五段二十步

第一階段，預(yù)備階段。搭建團(tuán)隊(duì)，鎖定目標(biāo)第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進(jìn)機(jī)構(gòu)，并給予充分授權(quán)，直接向企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)，并建立定期進(jìn)度報(bào)告和追加授權(quán)制度。第二步，設(shè)定標(biāo)桿。通過對(duì)現(xiàn)存及潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面分析，給企業(yè)選定一個(gè)或幾個(gè)比自己強(qiáng)大而具有可追趕性的成長(zhǎng)性優(yōu)勢(shì)企業(yè)，作為標(biāo)桿企業(yè)。第三步，識(shí)別目標(biāo)。參照標(biāo)桿企業(yè)，重新識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)客戶源進(jìn)行分析

工商管理學(xué)院鄒波31第二階段，自檢階段。診斷，判定癥結(jié)

第一步，自檢戰(zhàn)略導(dǎo)向。對(duì)比檢查針對(duì)各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據(jù)差距檢查戰(zhàn)略導(dǎo)向存在的問題，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)校。第二步，自檢生意模式。依據(jù)調(diào)校后的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推動(dòng)生意模式轉(zhuǎn)型。第三步，自檢運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)模式是生意模式的具體體現(xiàn)，也是推進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)生意模式調(diào)整或者重構(gòu)的關(guān)鍵。

工商管理學(xué)院鄒波32第三階段：設(shè)計(jì)階段。營(yíng)造環(huán)境，設(shè)計(jì)方案。

第一步，轉(zhuǎn)換思維模式。流程再造要順利推進(jìn)，必須在發(fā)起之初，就盡早消除組織對(duì)變革的抗拒。第二步，設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)模式。根據(jù)新的適應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運(yùn)營(yíng)模式。第三步，診斷現(xiàn)有流程。進(jìn)行流程效率和效能評(píng)估，判定癥結(jié)所在，確定冗余流程和邊緣地帶第四步，設(shè)計(jì)再造方案。在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，參照標(biāo)桿企業(yè)流程再造的經(jīng)驗(yàn)做法，以新的運(yùn)營(yíng)模式為中心重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程和推進(jìn)流程再造的實(shí)施方案。工商管理學(xué)院鄒波33第四階段，推行階段。以點(diǎn)帶面，強(qiáng)力推行。

第一步，局部試點(diǎn)。選定試點(diǎn)單位，進(jìn)行局部試點(diǎn)，對(duì)實(shí)施方案和新流程進(jìn)行試驗(yàn)性驗(yàn)證?？紤]到流程再造的高風(fēng)險(xiǎn)性，局部試點(diǎn)一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎(chǔ)好、管理者認(rèn)識(shí)到位、對(duì)核心流程不致于形成致命影響的流程段進(jìn)行試驗(yàn)。工商管理學(xué)院鄒波34第二步，完善方案。根據(jù)試點(diǎn)采集的信息分析情況，以及對(duì)方案預(yù)期目標(biāo)的驗(yàn)證情況，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行完善修訂，對(duì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行調(diào)校，確定方案實(shí)施順序和重點(diǎn)。第三步，交流溝通。在流程再造推進(jìn)過程中，必須建立溝通渠道。第四步，權(quán)力模式變革。實(shí)施階段，首要的是撤障，對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行迅速變革，對(duì)管理人員進(jìn)行迅速調(diào)整，對(duì)權(quán)力重新進(jìn)行分配，為流程再造打好組織基礎(chǔ)。第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩(wěn)妥推進(jìn)，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進(jìn)時(shí)，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設(shè)得過長(zhǎng)，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。工商管理學(xué)院鄒波35第五階段，調(diào)校階段。完善規(guī)范，持續(xù)改進(jìn)。

第一步，流程調(diào)校。在新流程運(yùn)行過程中，要不間斷地對(duì)其與新的運(yùn)營(yíng)模式之間的適應(yīng)性進(jìn)行調(diào)校，通過短期的模式，要彼此適應(yīng)。流程調(diào)校階段最重要的一項(xiàng)任務(wù)就是邀請(qǐng)重要客戶和主要的利益相關(guān)人參與對(duì)新流程的評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果，參與對(duì)新流程的改進(jìn)完善設(shè)計(jì)。工商管理學(xué)院鄒波36第二步，信息化跟進(jìn)。很多人認(rèn)為，應(yīng)該先上信息化手段，再推進(jìn)流程再造。退一步講，至少也應(yīng)該信息化與流程再造同步進(jìn)行，互相支撐。信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時(shí)流程中的一些做法通過現(xiàn)代化信息化的手段固化下來。因?yàn)樵诹鞒虥]有再造以前實(shí)施信息化，只能是對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行信息化描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給后來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。在流程重新調(diào)整、優(yōu)化后，信息化需要做大量的配套調(diào)整工作。如果在流程再造以后，針對(duì)精簡(jiǎn)優(yōu)化后的流程，及時(shí)跟進(jìn)信息化建設(shè)，將有效地發(fā)揮新流程的功效。工商管理學(xué)院鄒波37第三步，評(píng)估體系跟進(jìn)。如果績(jī)效評(píng)估體系沒有做相應(yīng)的調(diào)整，薪酬不與流程績(jī)效掛鉤，新流程就無法維持運(yùn)行。在全面實(shí)施流程再造以后，要重新設(shè)計(jì)以流程績(jī)效、對(duì)整體流程貢獻(xiàn)率大小以及流程協(xié)調(diào)度為主要考核重點(diǎn)的新的績(jī)效評(píng)估體系，并根據(jù)新的績(jī)效評(píng)估體系，在新流程運(yùn)行慣性消除以前，及時(shí)出臺(tái)新的薪酬制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的有效拉動(dòng)。工商管理學(xué)院鄒波38第四步，規(guī)范流程。新的流程出臺(tái)后，要進(jìn)行有計(jì)劃的推廣，讓價(jià)值鏈相關(guān)企業(yè)、客戶、利益相關(guān)人知曉、關(guān)心，及時(shí)給予評(píng)定。經(jīng)過一段時(shí)間的循環(huán)運(yùn)行和反復(fù)修正完善，逐步成熟和穩(wěn)定，被企業(yè)內(nèi)外各方面廣泛認(rèn)可以后，要以正式流程管理文件、圖表等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形式對(duì)其規(guī)范化，也就是說，將新的流程相對(duì)固化下來，作為一段時(shí)間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)。比如，人民銀行目前推行的合規(guī)管理

工商管理學(xué)院鄒波39第五步，流程隨診?？蛻粜枨笤诓粩嘧兓?，市場(chǎng)格局在不斷調(diào)整，企業(yè)也需要不斷調(diào)整自己的生意模式、運(yùn)營(yíng)模式，與此同時(shí)，要對(duì)流程隨時(shí)進(jìn)行診斷，查找問題，提供改進(jìn)意見，供決策參考。第六步，持續(xù)改進(jìn)。流程再造并不是一勞永逸的，而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)，逐級(jí)遞進(jìn)的過程。企業(yè)要根據(jù)診斷情況，對(duì)流程反復(fù)完善，不斷改進(jìn)。

工商管理學(xué)院鄒波402.3流程再造成功的關(guān)鍵

1．遵循循序漸進(jìn)的原則（1）建立一個(gè)良好的信息工作平臺(tái)。利用IT手段建立信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，以信息為動(dòng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合。（2）要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹立具有個(gè)性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實(shí)現(xiàn)整體流程的再造和管理。（3）具備系統(tǒng)的觀點(diǎn)，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，不是要求每個(gè)環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。（4）充分發(fā)揮個(gè)人在群體中的主觀能動(dòng)性的原則。企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性支持企業(yè)的變革。工商管理學(xué)院鄒波412．吸納全體組織成員的參與企業(yè)往往會(huì)聘請(qǐng)外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識(shí)和客觀公正的立場(chǎng)來設(shè)計(jì)和推動(dòng)方案實(shí)施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價(jià)值觀。工商管理學(xué)院鄒波423．嚴(yán)刑峻法在組織比較保守的情況下，流程的變革往往是因?yàn)橥饨绛h(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來進(jìn)行改進(jìn)，此時(shí)的變革方式往往是被動(dòng)應(yīng)變式、強(qiáng)制式、自上而下。因此，必須打破傳統(tǒng)的感情因素，由人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ?，這也是流程再造能否成功的最關(guān)鍵性因素。

工商管理學(xué)院鄒波432.4再造流程的選擇●不完整的業(yè)務(wù)流程；●對(duì)全局工作都有影響的核心業(yè)務(wù)流程；●高附加值的業(yè)務(wù)流程；●提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程；●屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程；●跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程。工商管理學(xué)院鄒波44績(jī)效表現(xiàn)—重要性矩陣圖

工商管理學(xué)院鄒波45流程對(duì)顧客的重要性及成本的矩陣分析圖

工商管理學(xué)院鄒波462.5核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程：在眾多流程中，集成組織的各種核心競(jìng)爭(zhēng)力的流程。研發(fā)、銷售等特點(diǎn)：不唯一性可變性工商管理學(xué)院鄒波47界定方法1、根據(jù)組織當(dāng)前業(yè)務(wù)2、根據(jù)組織未來發(fā)展戰(zhàn)略3、顧客對(duì)流程的看重程度4、改造流程的可行性（1）流程的范圍因素（2）再造的成本因素（3）再造者自身因素工商管理學(xué)院鄒波483業(yè)務(wù)流程的診斷及方法3.1企業(yè)診斷及流程診斷1、企業(yè)診斷是一種目的性很強(qiáng)的，有組織、有計(jì)劃、有步驟的診治企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理弊病的活動(dòng)。它的基本原理就是揭示診斷目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)診斷目標(biāo)。這個(gè)基本原理是由企業(yè)診斷對(duì)象和企業(yè)診斷方法組成的。工商管理學(xué)院鄒波491）企業(yè)診斷目標(biāo)為企業(yè)診斷提出任務(wù)2）企業(yè)診斷對(duì)象是實(shí)現(xiàn)企業(yè)診斷目標(biāo)的內(nèi)容，企業(yè)診斷對(duì)象的確定必須取決于企業(yè)診斷的目標(biāo)3）企業(yè)診斷方