博格（中國(guó)）管理咨詢有限公司編制日期：2011年7月15日版權(quán)所有，僅供協(xié)成內(nèi)部使用，未經(jīng)書(shū)面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制廈門協(xié)成實(shí)業(yè)有限公司執(zhí)行系統(tǒng)管理提升整體解決方案建議書(shū)版權(quán)申明本咨詢項(xiàng)目建議書(shū)為博格（中國(guó)）管理咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱博格）為廈門協(xié)成實(shí)業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱協(xié)成）提供的機(jī)密文件，未經(jīng)雙方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露本項(xiàng)目建議書(shū)及后續(xù)簽定的合同、協(xié)議等相關(guān)文件或信息。博格咨詢擁有包括本項(xiàng)目建議書(shū)在內(nèi)的全部版權(quán)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并受法律保護(hù)。未經(jīng)博格咨詢書(shū)面許可或授權(quán)，任何機(jī)構(gòu)與個(gè)人不得以任何方式或理由進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、傳播或銷售。對(duì)任何侵犯版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行為，并由此對(duì)博格咨詢?cè)斐傻南嚓P(guān)損失，博格咨詢保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。協(xié)成閱讀本項(xiàng)目建議書(shū)即表明貴公司遵守以上約定。如貴公司對(duì)本項(xiàng)目建議書(shū)有任何疑問(wèn)，敬請(qǐng)聯(lián)系：咨詢客戶經(jīng)理：應(yīng)晶聯(lián)系電話/p>

郵箱：yingj@項(xiàng)目前言感謝協(xié)成的信任，博格咨詢非常榮幸能為貴公司提交此項(xiàng)目建議書(shū)。博格咨詢基于十多年來(lái)服務(wù)于管理咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究成果，通過(guò)對(duì)協(xié)成展開(kāi)的初步調(diào)研及與貴公司高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的基礎(chǔ)上撰寫本項(xiàng)目建議書(shū)。由于目前對(duì)協(xié)成由外及內(nèi)的審視所依據(jù)的資料是不完整、不清晰的，故項(xiàng)目本建議書(shū)只是博格咨詢對(duì)所提需求和前期溝通的基本判斷與方案假設(shè)，不代表對(duì)此項(xiàng)目的最終咨詢?cè)O(shè)計(jì)。博格咨詢將會(huì)在項(xiàng)目開(kāi)始后全面展開(kāi)深入的內(nèi)部管理調(diào)研診斷，從而與協(xié)成共同確認(rèn)最優(yōu)化、最符合協(xié)成實(shí)際需求的項(xiàng)目方案。博格咨詢期待能與協(xié)成就本咨詢項(xiàng)目，以及協(xié)成關(guān)心的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行更深入的研討，在確定本次咨詢服務(wù)的合作協(xié)議后，不斷審視并修正項(xiàng)目前期的方案，最終滿足協(xié)成的項(xiàng)目期望。本項(xiàng)目建議書(shū)提供了博格咨詢對(duì)本項(xiàng)目需求的相關(guān)觀點(diǎn)、項(xiàng)目步驟、咨詢技術(shù)，并有與之相配套的博格咨詢的簡(jiǎn)介、成功案例。敬請(qǐng)閱讀！目錄第一章項(xiàng)目背景、需求分析及博格觀點(diǎn)第二章項(xiàng)目思路、項(xiàng)目目標(biāo)及項(xiàng)目框架第五章為什么選擇博格咨詢第三章項(xiàng)目流程、時(shí)程計(jì)劃及預(yù)期成果第四章項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成1、項(xiàng)目背景2、項(xiàng)目需求分析博格對(duì)項(xiàng)目需求的理解博格對(duì)項(xiàng)目需求的理解實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)內(nèi)部人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力博格的項(xiàng)目解決思路全面提升核心管理人員素養(yǎng)與管理實(shí)務(wù)技能，打造核心人才隊(duì)伍審視、優(yōu)化協(xié)成公司的組織架構(gòu)及崗位職責(zé)劃分；初步建立協(xié)成公司人力資源管理體系1、公司有戰(zhàn)略思想及宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)（2013年的上市規(guī)劃），但缺乏有效戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制；2、公司的決策層具有前沿的思想與理念，但缺少了經(jīng)營(yíng)思想和強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)；3、公司應(yīng)該強(qiáng)化組織的執(zhí)行機(jī)制，制度與流程要能夠真正可行4、公司人力資源管理體系需進(jìn)一步強(qiáng)化3、博格觀點(diǎn)博格咨詢的特點(diǎn)是幫助企業(yè)系統(tǒng)思考并解決實(shí)際問(wèn)題，我們初步認(rèn)為貴公司面臨的核心問(wèn)題就是通過(guò)；通過(guò)培訓(xùn)體系的執(zhí)行，構(gòu)建企業(yè)的核心人才梯隊(duì)，從而夯實(shí)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，解決企業(yè)人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)能力提煉、塑造和傳承的問(wèn)題，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。針對(duì)協(xié)成提出的咨詢要求，博格咨詢首先會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃及系統(tǒng)分析，進(jìn)一步對(duì)貴公司深入全面的診斷。理清楚協(xié)成公司的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)，博格咨詢現(xiàn)在應(yīng)該如何回應(yīng)協(xié)成的需求。只有這樣，博格咨詢才能在根源上認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的深層次意義在哪里，準(zhǔn)確把握項(xiàng)目目標(biāo)。博格咨詢認(rèn)為，咨詢本身是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程，戰(zhàn)略人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與建立、執(zhí)行系統(tǒng)的優(yōu)化與構(gòu)建、培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)與執(zhí)行等工作，都需要貴公司相關(guān)成員的共同參與，必須首先在內(nèi)部達(dá)成一致，方可有效執(zhí)行。基于協(xié)成實(shí)業(yè)的當(dāng)前情況，在基于管理診斷的前提下，導(dǎo)入人員培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并在培訓(xùn)推行的進(jìn)程中逐步完善HR，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，全面導(dǎo)入戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制。第一階段深入管理診斷及案例采集第二階段人員培訓(xùn)及輔導(dǎo)第三階段戰(zhàn)略執(zhí)行與HR專案咨詢進(jìn)一步深入管理診斷及采集現(xiàn)場(chǎng)管理及執(zhí)行案例周期內(nèi)以觀念宣貫＼技能輔導(dǎo)為主的行動(dòng)學(xué)習(xí)法導(dǎo)入培訓(xùn)中后期專案化輔導(dǎo)全面導(dǎo)入戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)與HR管理3、博格觀點(diǎn)關(guān)于績(jī)效薪酬管理關(guān)于組織管控體系優(yōu)化并建立以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)的高效的組織管控體系，部門功能定位、責(zé)任體系進(jìn)一步加強(qiáng)，以加速管理資源的整合。2354關(guān)于人力資源培訓(xùn)體系人力資源管理體系完善中，必須建立有效的“選、育、評(píng)、留”人機(jī)制。科學(xué)、系統(tǒng)地建立、健全薪酬制度；完善培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃體系，有利于人才梯隊(duì)建設(shè)。關(guān)于流程優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)流程設(shè)計(jì)將直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保企業(yè)流程協(xié)調(diào)一致，并且達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)、提供更好的服務(wù)(服務(wù)上)、增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)。改變“績(jī)效考核”等同“績(jī)效管理”的現(xiàn)象，從制度上構(gòu)建績(jī)效管理的閉環(huán)管理體系，提升企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行落地的能力；由于缺乏科學(xué)有效的崗位價(jià)值評(píng)估體系，薪酬分配機(jī)制不規(guī)范不合理。6關(guān)于人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測(cè)組織對(duì)人員的未來(lái)供需（如晉升、培訓(xùn)規(guī)劃、人員調(diào)配等規(guī)劃），并通過(guò)人事政策對(duì)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化并建立以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)的高效的組織管控體系，部門功能定位、責(zé)任體系進(jìn)一步加強(qiáng)，以加速管理資源的整合。13、博格觀點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行與HR專案咨詢中后期專案化輔導(dǎo)全面導(dǎo)入戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)與HR管理目錄第一章項(xiàng)目背景、需求分析及博格觀點(diǎn)第二章項(xiàng)目思路、項(xiàng)目目標(biāo)及項(xiàng)目框架第五章為什么選擇博格咨詢第三章項(xiàng)目流程、時(shí)程計(jì)劃及預(yù)期成果第四章項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成1、項(xiàng)目思路基于上述博格觀點(diǎn)和對(duì)協(xié)成項(xiàng)目需求的理解，博格認(rèn)為提升管理者的能力是關(guān)鍵。為此，對(duì)首期的咨詢項(xiàng)目,博格咨詢將按照如下邏輯思路展開(kāi)工作，其中：調(diào)研診斷為人員基本情況的摸底以及實(shí)際管理案例的采集做好準(zhǔn)備工作；通過(guò)培訓(xùn)導(dǎo)入，前期進(jìn)行人員的觀念引導(dǎo)；通過(guò)建立戰(zhàn)略人力資源管理體系，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，打造協(xié)成實(shí)業(yè)執(zhí)行機(jī)制系統(tǒng)。按計(jì)劃安排各模塊的培訓(xùn)：外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)、拓展，推進(jìn)觀念導(dǎo)入人員培訓(xùn)及輔導(dǎo)專案化輔導(dǎo)全面導(dǎo)入戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)與HR管理HR管理專案咨詢推進(jìn)執(zhí)行系統(tǒng)主題工作坊，并推進(jìn)HR管理運(yùn)行輔導(dǎo)執(zhí)行系統(tǒng)運(yùn)行3、項(xiàng)目框架執(zhí)行系統(tǒng)輔導(dǎo)運(yùn)行核心管理層觀念宣貫與理念培訓(xùn)管理實(shí)務(wù)技能導(dǎo)入項(xiàng)目工作組人力資源管理提升尋來(lái)呢各模塊課程計(jì)劃表的執(zhí)行建立人力資源管理體系觀念導(dǎo)入與人員培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃厘清及戰(zhàn)略梳理建議建立并優(yōu)化組織管控體系優(yōu)化流程設(shè)計(jì)，提高工作效率制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化目標(biāo)管理系統(tǒng)搭建培訓(xùn)體系，優(yōu)化人力資源管理規(guī)劃系列執(zhí)行主題工作坊項(xiàng)目的輔導(dǎo)與后續(xù)跟蹤服務(wù)工作項(xiàng)目成果展示JulySepOctNovDecAug培訓(xùn)完成率0%100%目錄第一章項(xiàng)目背景、需求分析及博格觀點(diǎn)第二章項(xiàng)目思路、項(xiàng)目目標(biāo)及項(xiàng)目框架第五章為什么選擇博格咨詢第三章項(xiàng)目流程、時(shí)程計(jì)劃及預(yù)期成果第四章項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成按計(jì)劃安排各模塊的培訓(xùn)：外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)、拓展，推進(jìn)觀念導(dǎo)入人員培訓(xùn)及輔導(dǎo)專案化輔導(dǎo)全面導(dǎo)入戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)與HR管理HR管理專案咨詢推進(jìn)執(zhí)行系統(tǒng)主題工作坊，并推進(jìn)HR管理運(yùn)行輔導(dǎo)執(zhí)行系統(tǒng)運(yùn)行協(xié)成實(shí)業(yè)管理提升項(xiàng)目第一階段：協(xié)成實(shí)業(yè)2011年7月--12月課程計(jì)劃表-“管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目”發(fā)展項(xiàng)目專業(yè)及職業(yè)崗位技能課程目標(biāo)及訓(xùn)練成果講師擬定授課時(shí)間授課形式測(cè)評(píng)方法項(xiàng)目課程名稱職級(jí)管理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目成功經(jīng)理人的“3+4”卓越系統(tǒng)主管級(jí)1、企業(yè)文化1、統(tǒng)一對(duì)公司愿景、戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，清祿公司文化的有效宣貫；

2、強(qiáng)化服從意識(shí)，提高政策執(zhí)行力

3、變革理念宣導(dǎo)，助力公司變革;熊國(guó)慶9月16日講授、體驗(yàn)反思、軍事化訓(xùn)練1、考核維度

（1）行為考核:學(xué)員實(shí)際行動(dòng),含態(tài)度考核;

（2）測(cè)試考核:知識(shí)點(diǎn)考試,檢核掌握度.

2、管理思維轉(zhuǎn)變

打造自動(dòng)自發(fā)的卓越團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練1、統(tǒng)一思想、激發(fā)斗志；

2、正確認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)

3、學(xué)習(xí)打造自動(dòng)自發(fā)的卓越團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目說(shuō)明：（全封閉式、軍事化訓(xùn)練。分組開(kāi)營(yíng)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)大逃亡、戰(zhàn)地遷移等項(xiàng)目，考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的配合性，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)過(guò)程中的問(wèn)題、是如何改善、最終打造自動(dòng)自發(fā)的卓越團(tuán)隊(duì)）朱塔豐9月17日全封閉體驗(yàn)式學(xué)習(xí)原理、全程游戲互動(dòng)3、管理運(yùn)營(yíng)與凝聚人心

“五行”領(lǐng)導(dǎo)特訓(xùn)營(yíng)課題一：角色認(rèn)知

1、快速?gòu)臉I(yè)務(wù)型主管向管理型轉(zhuǎn)變

2、認(rèn)知自己的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)課題二：溝通與協(xié)作

3、增進(jìn)跨部門溝通與協(xié)作

課題三：部屬培育與有效激勵(lì)

4、增強(qiáng)影響力

5、擅于用人所長(zhǎng)

6、調(diào)動(dòng)員工積極性饒建輝9月18-19日講授、案例分析、研討、活動(dòng)引導(dǎo)經(jīng)理級(jí)1、企業(yè)文化1、統(tǒng)一對(duì)公司愿景、戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，清祿公司文化的有效宣貫；

2、強(qiáng)化服從意識(shí)，提高政策執(zhí)行力

3、變革理念宣導(dǎo)，助力公司變革;熊國(guó)慶11月4日講授、體驗(yàn)反思、軍事化訓(xùn)練1、考核維度

（1）行為考核:學(xué)員實(shí)際行動(dòng),含態(tài)度考核;

（2）測(cè)試考核:知識(shí)點(diǎn)考試,檢核掌握度.

2、管理思維轉(zhuǎn)變

改變心力、打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練1、統(tǒng)一思想、激發(fā)斗志、打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

2、發(fā)現(xiàn)、分析、解決問(wèn)題的專業(yè)能力

3、勇于拼搏、永不放棄的信念項(xiàng)目說(shuō)明：（全封閉式、軍事化訓(xùn)練。采用領(lǐng)袖號(hào)召的形式開(kāi)營(yíng)，通過(guò)領(lǐng)袖個(gè)人魅力組建各自的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化，通過(guò)優(yōu)勝劣汰，引爆沖突，選出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)）薛保紅11月5日采取體驗(yàn)分享、講師版與團(tuán)隊(duì)模型相結(jié)合進(jìn)行有效組織實(shí)施3、管理運(yùn)營(yíng)及凝聚人心

成功經(jīng)理人的“3+4”卓越系統(tǒng)課題一：中層管理者管理技能提升1、強(qiáng)化經(jīng)理層管理3大硬件：思維力、學(xué)習(xí)力、行動(dòng)力；

2、鍛造經(jīng)理層管理4大軟件：職業(yè)力、管理力、影響力、創(chuàng)新力；

課題二：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

3、管理者的用人能力：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

課題三：非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理

4、管理者的財(cái)物素養(yǎng)：非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理知識(shí)

課題四：非銷售經(jīng)理的銷售管理

5、管理者的營(yíng)銷意識(shí)：非銷售經(jīng)理的銷售管理知識(shí)

6、實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人的專家品牌定位婁萌11月6-7日講授、案例分析、研討按計(jì)劃安排各模塊的培訓(xùn)：外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)、拓展，推進(jìn)觀念導(dǎo)入人員培訓(xùn)及輔導(dǎo)專案化輔導(dǎo)全面導(dǎo)入戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)與HR管理HR管理專案咨詢推進(jìn)執(zhí)行系統(tǒng)主題工作坊，并推進(jìn)HR管理運(yùn)行輔導(dǎo)執(zhí)行系統(tǒng)運(yùn)行協(xié)成實(shí)業(yè)管理提升項(xiàng)目第二階段：項(xiàng)目實(shí)施的階段：博格咨詢將采用以下六個(gè)階段來(lái)實(shí)施首期合作項(xiàng)目:總體說(shuō)明：

1、各階段的主要成果均需通過(guò)博格咨詢專家及領(lǐng)導(dǎo)審核、貴公司項(xiàng)目工作小組審議，董事長(zhǎng)或董事長(zhǎng)特別授權(quán)人員的審核批準(zhǔn)后才可以付諸實(shí)施。2、考慮到各方面的實(shí)際情況，我們特別推薦采用后續(xù)規(guī)劃中所具體描述的針對(duì)不同內(nèi)容采用不同輔導(dǎo)方式的靈活機(jī)動(dòng)模式。同時(shí)，協(xié)成還可以根據(jù)需要自由決定需要深度合作的模塊等。3、需要特別說(shuō)明的是，根據(jù)博格咨詢的成功經(jīng)驗(yàn)和一貫秉承的咨詢風(fēng)格，在上述推進(jìn)過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)，我們均會(huì)借助強(qiáng)大而專業(yè)的培訓(xùn)與教練能力，組織對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)與教練工作，其中的重點(diǎn)在觀念的灌輸和方法的訓(xùn)導(dǎo)。還會(huì)根據(jù)需要對(duì)相關(guān)部門和人員進(jìn)行一對(duì)一的教練式輔導(dǎo)，直到其掌握應(yīng)該掌握的技能為止。為此，也要求公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要帶頭參與期間重要的培訓(xùn)，并合理配合需要安排培訓(xùn)時(shí)間和組織人員參訓(xùn)。同時(shí)，在后續(xù)的內(nèi)容規(guī)劃中就不再重復(fù)對(duì)培訓(xùn)教練工作的描述。

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第一階段

進(jìn)一步調(diào)研診斷

第四階段業(yè)務(wù)流程梳理

第三階段組織體系優(yōu)化

第五階段薪酬管理體系設(shè)計(jì)第六階段績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

第二階段經(jīng)營(yíng)理念體系梳理5年發(fā)展規(guī)劃1、基于和諧化理論基礎(chǔ)上的全面管理診斷步驟及內(nèi)容規(guī)劃1.1階段：我們通常分以下五個(gè)階段來(lái)實(shí)施全面診斷計(jì)劃時(shí)程20天左右第1階段1現(xiàn)行文件調(diào)研項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議調(diào)研文件清單文件調(diào)研實(shí)施文件實(shí)施情況第3階段2設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化訪談提綱設(shè)計(jì)員工、客戶、供應(yīng)商滿意度調(diào)查表設(shè)計(jì)企業(yè)和諧度自我診斷表編制訪談?dòng)?jì)劃第4階段第5階段外部訪談實(shí)施重點(diǎn)客戶訪談供應(yīng)商、協(xié)力商訪談下發(fā)、回收滿意度調(diào)查表第2階段訪談方案設(shè)計(jì)3內(nèi)部訪談實(shí)施分層次個(gè)人訪談分部門集體訪談下發(fā)、回收對(duì)應(yīng)調(diào)查表45統(tǒng)計(jì)分析與報(bào)告分層次統(tǒng)計(jì)分析短板尋找及對(duì)應(yīng)措施研討診斷報(bào)告編制補(bǔ)充調(diào)研《診斷報(bào)告》報(bào)告會(huì)1.2各階段的主要輔導(dǎo)方式、用工計(jì)劃及配合要求等階段輔導(dǎo)內(nèi)容及所采取的主要方式對(duì)貴公司的配合要求用工計(jì)劃（人天）

主要目的及成果預(yù)計(jì)一、文件調(diào)研根據(jù)雙方溝通確認(rèn)的調(diào)研內(nèi)容，列出所需要提供的文件清單。再對(duì)所提供的文件進(jìn)行系統(tǒng)性的審閱和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研按照溝通一致后的結(jié)果提供所需要的文件（紙質(zhì)、電子均可）4人3天其中項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)半天共12人天

通過(guò)啟動(dòng)會(huì)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，為日后的良好配合做好鋪墊。通過(guò)文件調(diào)研了解對(duì)應(yīng)模塊上的文件化現(xiàn)狀和規(guī)范化程度以及文件的實(shí)施情況二、訪談方案設(shè)計(jì)在文件調(diào)研的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)訪談方案在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)保持與貴公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的充分溝通公司項(xiàng)目小組組長(zhǎng)審核、董事長(zhǎng)核準(zhǔn)方案。要求董事長(zhǎng)騰出時(shí)間與顧問(wèn)師進(jìn)行至少一次的溝通面談,以確保訪談方案符合企業(yè)的需求和滿足領(lǐng)導(dǎo)的期望2人2天共4人天訪談?dòng)?jì)劃結(jié)構(gòu)性訪談提綱員工滿意度調(diào)查表企業(yè)和諧度自我診斷表客戶滿意度調(diào)查表供方滿意度調(diào)查表通過(guò)事先的溝通互動(dòng)，確保所設(shè)計(jì)的訪談方案符合公司的需求（含保密需求）階段輔導(dǎo)內(nèi)容及所采取的主要方式對(duì)貴公司的配合要求用工計(jì)劃（人天）

主要目的及成果預(yù)計(jì)三、內(nèi)部訪談實(shí)施根據(jù)第二階段的結(jié)果，按計(jì)劃開(kāi)展內(nèi)部訪談。應(yīng)用技巧等見(jiàn)附注說(shuō)明按照計(jì)劃組織人員和安排適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所

4人5天共20人天

通過(guò)訪談及專業(yè)技巧的應(yīng)用，全面、真實(shí)的了解被訪談人員就對(duì)應(yīng)問(wèn)題上的真實(shí)想法與看法。同時(shí)也給員工一個(gè)充分“表達(dá)”的機(jī)會(huì)四、外部訪談根據(jù)第二階段的結(jié)果，按計(jì)劃開(kāi)展外部訪談。按照計(jì)劃協(xié)調(diào)對(duì)方的時(shí)間與人員

具體時(shí)間要根據(jù)具體情況再定通過(guò)訪談及專業(yè)技巧的應(yīng)用，全面、真實(shí)的了解被訪談方就對(duì)應(yīng)問(wèn)題上的真實(shí)想法與看法。（此也可以暫時(shí)不做考慮）五、統(tǒng)計(jì)分析與報(bào)告按照員工、基層、中高層進(jìn)行分層統(tǒng)計(jì)。對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)論尋找短板研討對(duì)策措施。必要時(shí)根據(jù)需要做補(bǔ)充調(diào)研。編制、溝通、修正、定稿《診斷報(bào)告》董事長(zhǎng)核準(zhǔn)診斷報(bào)告。對(duì)報(bào)告中可能的異議部分提請(qǐng)做必要補(bǔ)充調(diào)研

是否組織《診斷報(bào)告》報(bào)告會(huì)及報(bào)告知情范圍由董事長(zhǎng)決定

2人5天共10人天溝通確認(rèn)一致后的《診斷報(bào)告》。該報(bào)告將圍繞項(xiàng)目合同中所約定的范圍和企業(yè)和諧理論進(jìn)行展開(kāi)。可以為公司提供清晰的管理改善思路和方向。同時(shí)，可以讓您知道自己目前的和諧度是多少，差距在哪里等。分析驗(yàn)證22/64抽取樣本展開(kāi)訪談《管理問(wèn)題調(diào)查》《員工滿意度調(diào)查》抽取代表性樣本統(tǒng)計(jì)分析分析驗(yàn)證歸納總結(jié)《企業(yè)和諧度調(diào)查》附：3、博格所倡導(dǎo)的顧問(wèn)式咨詢?cè)\斷的模式特征調(diào)閱內(nèi)外部文件資料綜合分析23/64確認(rèn)訪談方案高層中層基層附：4、結(jié)構(gòu)化訪談模型重點(diǎn)關(guān)注：?jiǎn)T工技能與執(zhí)行力、組織氛圍、員工滿意度與基本需求重點(diǎn)關(guān)注：發(fā)展定位、發(fā)展瓶頸、管理政策與文化、變革準(zhǔn)備重點(diǎn)關(guān)注：戰(zhàn)略理解與執(zhí)行力、管理技能與文化、組織氛圍、運(yùn)作效率與滿意度與最高領(lǐng)導(dǎo)層溝通避免在某些敏感問(wèn)題上產(chǎn)生歧義分層統(tǒng)計(jì)、診斷與報(bào)告對(duì)不同層級(jí)的人問(wèn)相同的問(wèn)題，答相同的問(wèn)卷，再通過(guò)分層統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，求得所需要的信息。員工第二階段經(jīng)營(yíng)理念體系梳理與5年發(fā)展規(guī)劃，計(jì)劃時(shí)程30天輔導(dǎo)內(nèi)容

輔導(dǎo)方式對(duì)貴公司的要求用工計(jì)劃目的及成果1、經(jīng)營(yíng)理念的梳理、提煉與宣傳灌輸組織對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)與交流。評(píng)價(jià)、審核、溝通、修正并定格提煉結(jié)果制定一個(gè)征集與提煉活動(dòng)計(jì)劃，廣泛宣傳，發(fā)動(dòng)全民參與征集提煉活動(dòng)。借此機(jī)會(huì)激活和鍛煉一次員工隊(duì)伍。完成后制定宣傳灌輸計(jì)劃

2人天完成公司經(jīng)營(yíng)理理念系統(tǒng)的構(gòu)建和詮釋工作，通過(guò)全員參與式的定向思考，讓員工隊(duì)伍得到一次激活和鍛煉。同時(shí)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念得到廣泛的宣傳。其間最低的要求是：每個(gè)員工都能用統(tǒng)一的語(yǔ)言來(lái)準(zhǔn)確描述公司的經(jīng)營(yíng)理念2、編織5年發(fā)展規(guī)劃組織對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)與交流，并負(fù)責(zé)編制規(guī)劃草案過(guò)程中董事長(zhǎng)要負(fù)責(zé)根據(jù)模板，與顧問(wèn)師溝通思路與意識(shí)等。草案出來(lái)后，董事長(zhǎng)及其它高層管理者要對(duì)其進(jìn)行審議、溝通修正意見(jiàn)和最后的批準(zhǔn)

10人天完成草案編織，并經(jīng)審核核準(zhǔn)后發(fā)布實(shí)施，并灌輸?shù)矫總€(gè)員工之中。宣傳是否到位的最低的要求是：每個(gè)員工都能用統(tǒng)一的語(yǔ)言來(lái)準(zhǔn)確描述公司的未來(lái)五年的規(guī)劃目標(biāo)附：1、關(guān)于企業(yè)理念與戰(zhàn)略

經(jīng)營(yíng)理念即系統(tǒng)的、根本的管理思想。博格認(rèn)為任何管理活動(dòng)都要有一個(gè)根本的原則,一切的管理都需圍繞一個(gè)根本的核心思想進(jìn)行。這個(gè)核心思想就是我們這里所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)營(yíng)理念，是管理者追求企業(yè)績(jī)效的根據(jù)，是顧客、競(jìng)爭(zhēng)者以及職工價(jià)值觀與正確經(jīng)營(yíng)行為的確認(rèn)、然后在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)基本設(shè)想、發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。不論是營(yíng)利組織還非營(yíng)利組織，不論是企業(yè)，還是團(tuán)體機(jī)關(guān)，任何一個(gè)組織都需要一套經(jīng)營(yíng)理念。事實(shí)證明，一套明確的、始終如一的、精確的、積極的經(jīng)營(yíng)理念，可以在組織中發(fā)揮極大的效能。經(jīng)營(yíng)理念既是企業(yè)戰(zhàn)略的組成也是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，同時(shí)還是企業(yè)文化的核心。從理論上講，只有在理念明確，有了愿景的前提下，企業(yè)才會(huì)有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和針對(duì)每個(gè)財(cái)政年度的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，由此就構(gòu)成了企業(yè)的“大腦”。通常情況下，企業(yè)管理活動(dòng)都是在大腦的指揮下展開(kāi)的。精神文化物質(zhì)文化制度文化企業(yè)使命、宗旨企業(yè)愿景經(jīng)營(yíng)方針企業(yè)精神。。。管控模式管理制度激勵(lì)機(jī)制人際關(guān)系社會(huì)容貌硬件設(shè)施企業(yè)標(biāo)識(shí)企業(yè)理念系統(tǒng)

對(duì)于理念與戰(zhàn)略的正確理解和有效應(yīng)用，可以讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展具有明確的方向與目標(biāo)，并起到凝聚人心、激發(fā)斗志的作用。其作用正如人們所說(shuō)的：一個(gè)成功的老板，能夠清楚地知道自己的企業(yè)5年后大概是什么樣子，因而能夠帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)朝著這個(gè)樣子前進(jìn)！一個(gè)失敗的老板，是自己的企業(yè)成功了，卻不知道為什么成功，因而常常也守不住這種成功。從公開(kāi)資料可以看到，協(xié)成對(duì)于企業(yè)理念是有基本概念的，在很多地方對(duì)企業(yè)理念也進(jìn)行了應(yīng)用和描述。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，目前的理念系統(tǒng)過(guò)于寬泛和復(fù)雜，并且在不同的地方有不同的表述，這嚴(yán)重影響了其集聚作用，需要做一次梳理。

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略，我們不鼓勵(lì)耗費(fèi)大量的時(shí)間、精力和財(cái)力，去編制長(zhǎng)篇大論、遙遠(yuǎn)無(wú)期的“

戰(zhàn)略計(jì)劃”。但編制一個(gè)可視、可行、可衡量化3~5年的發(fā)展規(guī)劃，則真的是很有必要的。一個(gè)沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)思想與戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？我們必須思考：

輔導(dǎo)內(nèi)容

輔導(dǎo)方式

對(duì)貴公司的要求

用工計(jì)劃

主要成果1、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化

培訓(xùn)、溝通、交流，確認(rèn)最適合公司現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展的機(jī)構(gòu)模式，編制草案組織對(duì)草案的審議和批準(zhǔn)主力顧問(wèn)2人天現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖未來(lái)組織機(jī)構(gòu)圖2、部門職責(zé)梳理培訓(xùn)、指導(dǎo)、教練對(duì)應(yīng)的編制責(zé)任人根據(jù)所提供標(biāo)準(zhǔn)模版和基本要求，編制部門職責(zé)劃分草案。逐一審核修正并匯整各部門所提交的職責(zé)劃分草案要求各部門主管按時(shí)根據(jù)要求完成各自的草案編制工作主力顧問(wèn)+顧問(wèn)

5人天部門職責(zé)劃分表3、崗位設(shè)計(jì)與定崗定編設(shè)計(jì)并提供標(biāo)準(zhǔn)化模板，培訓(xùn)、指導(dǎo)、教練相關(guān)責(zé)任人員根據(jù)部門職責(zé)的劃分結(jié)果，結(jié)合公司各方面實(shí)際情況，進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，并編制定崗定編一覽表。審核、溝通、修正編制結(jié)果定崗定編一覽表

第三階段組織體系優(yōu)化計(jì)劃時(shí)程45天

輔導(dǎo)內(nèi)容

輔導(dǎo)方式對(duì)貴公司的要求用工計(jì)劃

主要成果4、崗位工作說(shuō)明培訓(xùn)、指導(dǎo)、教練對(duì)應(yīng)的編制責(zé)任人根據(jù)所提供標(biāo)準(zhǔn)模版和基本要求，編制自己和直接下屬的崗位說(shuō)明書(shū)。逐一審核修正后形成匯編要求各部門主管按時(shí)根據(jù)要求完成各自的說(shuō)明書(shū)草案編制工作顧問(wèn)5人天崗位工作說(shuō)明書(shū)匯編5、崗位權(quán)限劃分根據(jù)公司的習(xí)慣和需要，設(shè)計(jì)權(quán)限委讓的方式和委讓的程度，設(shè)計(jì)并提供模板。逐一審核修正后形成公司的權(quán)限委讓體系公司董事長(zhǎng)對(duì)此應(yīng)提供建設(shè)性思路。各主管應(yīng)編制各直接下屬的委讓文書(shū)草案，再與下屬溝通協(xié)商顧問(wèn)3人天

與所確認(rèn)的模式相對(duì)應(yīng)的權(quán)限劃分與權(quán)限委讓文件6、組織管理辦法編制根據(jù)上述結(jié)果，結(jié)合公司各方面實(shí)際情況，編制公司組織管理辦法草案公司領(lǐng)導(dǎo)參與審議并積極提供建議主力顧問(wèn)2人天《組織管理辦法》為組織組織管理提供方向和路徑

第三階段組織體系優(yōu)化（2）

關(guān)于本階段的輔導(dǎo)方式、費(fèi)用及其它相關(guān)說(shuō)明：

在組織規(guī)劃或組織優(yōu)化階段，通過(guò)專業(yè)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)，動(dòng)員公司各級(jí)人員，尤其是各級(jí)主管，系統(tǒng)性的思考部門職責(zé)的劃分，并對(duì)所在部門的職責(zé)進(jìn)行具體描述；在此基礎(chǔ)上根據(jù)崗位設(shè)置的基本原理和原則，對(duì)具體崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)；再對(duì)具體崗位的工作展開(kāi)規(guī)范化的說(shuō)明。借助此機(jī)會(huì)強(qiáng)制對(duì)應(yīng)任職人員對(duì)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、權(quán)限、關(guān)系、資格等進(jìn)行一次系統(tǒng)的思考和整理，其本身是一次極有價(jià)值的活動(dòng)。所以，對(duì)本階段我們強(qiáng)烈鼓勵(lì)采用：培訓(xùn)式咨詢模式。在這種模式下，我方的直接投入時(shí)間為現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和交流，對(duì)由貴公司所提交的文案草案，我們也可以在任何地方完成審核修改。另外本階段投入的人力主要為主力顧問(wèn)和普通顧問(wèn)，平均人天報(bào)價(jià)我們按照3500元計(jì)算。合計(jì)17個(gè)人天，單項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用5.95萬(wàn)元?？紤]到對(duì)草案的審核還可以在協(xié)成以外的地方進(jìn)行，再優(yōu)惠到5.0萬(wàn)元。附：1、組織體系優(yōu)化的邏輯關(guān)系圖組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案組織優(yōu)化的基本原則組織優(yōu)化的基本原理組織診斷反映的主要問(wèn)題對(duì)組織運(yùn)作體系的要求組織的愿景和目標(biāo)公司的組織現(xiàn)狀形成崗位設(shè)置圖崗位編制及說(shuō)明書(shū)組織結(jié)構(gòu)圖形成部門職能劃分形成完整的組織管理辦法權(quán)限委讓與描述附：2、組織優(yōu)化應(yīng)服從的基本原則精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)客戶，并滿足客戶需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以價(jià)值鏈為核心，以價(jià)值鏈取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，以愿景目標(biāo)的更好實(shí)施和更快實(shí)現(xiàn)為終極評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。組織優(yōu)化

輔導(dǎo)內(nèi)容

輔導(dǎo)方式

對(duì)貴公司的要求用工計(jì)劃

主要成果1、業(yè)務(wù)流程體系的總體規(guī)劃組織培訓(xùn)交流，并根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特征和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，協(xié)助編制業(yè)務(wù)流程的總體目錄及對(duì)應(yīng)的流程編制計(jì)劃組織編制流程目錄，編制并下達(dá)流程編制計(jì)劃主力顧問(wèn)+顧問(wèn)

3人天公司業(yè)務(wù)流程編制計(jì)劃書(shū)將編制任務(wù)分解到人

2、業(yè)務(wù)流程的審核與修正指導(dǎo)、教練對(duì)應(yīng)的編制責(zé)任人編制業(yè)務(wù)流程草案，逐一審核與修正草案公司領(lǐng)導(dǎo)督促各編制責(zé)任人按時(shí)完成草案編制工作顧問(wèn)10人天相關(guān)業(yè)務(wù)流程圖草案3、業(yè)務(wù)流程的總體平衡與鏈接對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行總體平衡與修正，形成脈絡(luò)清晰、相互鏈接的業(yè)務(wù)流程體系公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對(duì)其的最終審議與批準(zhǔn)主力顧問(wèn)3人天《主營(yíng)業(yè)務(wù)流程圖匯編》《輔助業(yè)務(wù)流程圖匯編》業(yè)務(wù)流程體系的建立作用見(jiàn)附注說(shuō)明

第四階段業(yè)務(wù)流程梳理計(jì)劃時(shí)程45天附：博格的觀點(diǎn)

博格所獨(dú)創(chuàng)的企業(yè)管理規(guī)范化人形理論認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程和組織規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的左手和右手，二者具有相互依存的關(guān)系。業(yè)務(wù)流程會(huì)對(duì)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)提出需求，同時(shí)現(xiàn)行的組織規(guī)劃結(jié)果會(huì)影響業(yè)務(wù)流程的具體設(shè)計(jì)。

所謂流程是指為了完成某一目標(biāo)和任務(wù)而進(jìn)行一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)、決策、信息流和物質(zhì)流的集合。企業(yè)流程是在傳統(tǒng)分工理論基礎(chǔ)上，把一系列獨(dú)立的活動(dòng)過(guò)程按照一定的順序結(jié)合而成的。這些流程都是在一定技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件和管理水平下的產(chǎn)物。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常運(yùn)行，客觀存在許多管理流程、營(yíng)業(yè)流程。但普遍做法企業(yè)分設(shè)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等不同的部門，每一個(gè)部門只負(fù)責(zé)其職能范圍內(nèi)的工作。這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了完成任何一項(xiàng)任務(wù)的業(yè)務(wù)流程都被眾多的職能部門分解得支離破碎，不僅造成了部門之間銜接協(xié)調(diào)上的困難，還會(huì)形成許多重復(fù)勞動(dòng)，其最終結(jié)果是大大延長(zhǎng)了任務(wù)完成的周期和影響了任務(wù)完成的質(zhì)量。因此通過(guò)流程梳理及優(yōu)化提高工作效率，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力顯得非常重要。

客觀的看，企業(yè)需要各種各樣的業(yè)務(wù)流程來(lái)支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這些流程在很多企業(yè)雖然客觀存在，但并沒(méi)有被以文件化的形式固定下來(lái)，其結(jié)果必然導(dǎo)致：

1、企業(yè)缺乏文化傳承，管理動(dòng)作因人而異、因人而變，成功模式無(wú)法得到有效的復(fù)制；

2、產(chǎn)生“能人依賴綜合癥”：

3、員工成長(zhǎng)進(jìn)步時(shí)間緩慢，

總感覺(jué)跟不上企業(yè)發(fā)展的要求最終導(dǎo)致的是：管理效率的低下、且提升還無(wú)門！能人在與不在結(jié)果不一樣企業(yè)感覺(jué)離不開(kāi)能人能人覺(jué)得企業(yè)離不開(kāi)我價(jià)值制造型企業(yè)：基本活動(dòng)進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售售后服務(wù)輔助活動(dòng)采購(gòu)管理技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)、人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施管理及其它管理活動(dòng)售后服務(wù)邁克、波特教授的企業(yè)價(jià)值鏈模型認(rèn)為，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是一條價(jià)值鏈，其中基本的活動(dòng)為公司的客戶產(chǎn)生價(jià)值，輔助的活動(dòng)則為基本活動(dòng)提供支持。而這些活動(dòng)共同構(gòu)成企業(yè)的流程體系第五階段薪酬管理體系設(shè)計(jì)計(jì)劃時(shí)程30天

輔導(dǎo)內(nèi)容

輔導(dǎo)方式對(duì)貴公司的要求用工計(jì)劃

目的及成果1、導(dǎo)向策略確認(rèn)根據(jù)公司的實(shí)際情況結(jié)合發(fā)展需要，與公司決策層領(lǐng)導(dǎo)雙向溝通后共同確認(rèn)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為主參與1人天明確公司的薪酬導(dǎo)向策略2、設(shè)計(jì)崗位測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表在薪酬導(dǎo)向策略明確的前提下根據(jù)公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)符合公司實(shí)際需要的崗位測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表董事長(zhǎng)或其授權(quán)人核準(zhǔn)1人天崗位測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表3、選取標(biāo)桿崗位根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)表協(xié)助甲方選取針對(duì)每個(gè)評(píng)價(jià)要素的高、低標(biāo)桿崗位，形成標(biāo)桿崗位要素得分距陣表董事長(zhǎng)或其授權(quán)人核準(zhǔn)2人天標(biāo)桿崗位要素得分距陣表4、組織崗位測(cè)評(píng)組成5人左右的測(cè)評(píng)小組進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)。統(tǒng)計(jì)、平衡、修正后形成崗位相對(duì)價(jià)值距陣表在測(cè)評(píng)到某個(gè)部門時(shí)，該部門負(fù)責(zé)人要到現(xiàn)場(chǎng)，以便在必要時(shí)某個(gè)對(duì)具體崗位進(jìn)行崗位說(shuō)明書(shū)以外的補(bǔ)充描述。董事長(zhǎng)或其授權(quán)人核準(zhǔn)測(cè)評(píng)結(jié)果20人天崗位相對(duì)價(jià)值距陣表

輔導(dǎo)內(nèi)容

輔導(dǎo)方式

對(duì)貴公司的要求用工計(jì)劃

目的及成果5、薪酬策略與薪酬預(yù)算根據(jù)公司的實(shí)際情況結(jié)合發(fā)展需要，與公司決策層領(lǐng)導(dǎo)雙向溝通公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理為主參與1人天明確公司的薪酬策略與薪酬預(yù)算6、確認(rèn)薪酬管理體系的基本框架根據(jù)公司薪酬策略與預(yù)算，結(jié)合公司實(shí)際情況，決定薪酬管理的基本框架，形成員工薪酬構(gòu)成圖董事長(zhǎng)或其授權(quán)人核準(zhǔn)1人天員工薪酬構(gòu)成圖7、設(shè)計(jì)薪酬管理體系的運(yùn)行系統(tǒng)負(fù)責(zé)編制薪酬管理辦法和薪酬管理流程圖草案，并同步設(shè)計(jì)和提供提供所有運(yùn)行所需表單董事長(zhǎng)或其授權(quán)人核準(zhǔn)3人天薪酬管理辦法薪酬管理流程圖薪酬標(biāo)準(zhǔn)表及其它對(duì)應(yīng)表單第五階段薪酬管理體系設(shè)計(jì)計(jì)劃時(shí)程30天附：1、薪酬績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要素關(guān)聯(lián)圖崗位工作說(shuō)明書(shū)崗位測(cè)評(píng)地區(qū)、行業(yè)工資水平薪酬策略企業(yè)薪酬總體預(yù)算薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)員工實(shí)得薪酬組織架構(gòu)部門職責(zé)愿景與目標(biāo)崗位設(shè)置分析、檢討與持續(xù)改善戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀法律環(huán)境薪酬構(gòu)架和制度薪酬理念與政策社會(huì)與行業(yè)環(huán)境人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制內(nèi)部公平性職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)員工貢獻(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)促進(jìn)組織成長(zhǎng)提升競(jìng)爭(zhēng)能力現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動(dòng)變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷提升競(jìng)爭(zhēng)能力薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設(shè)計(jì)，避免陷入技術(shù)誤區(qū)薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)方向更加明確避免孤立地考慮單個(gè)制度在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種人才成長(zhǎng)的管理機(jī)制2、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系構(gòu)架

輔導(dǎo)內(nèi)容

輔導(dǎo)方式

對(duì)貴公司的要求用工計(jì)劃

主要成果1、推導(dǎo)公司戰(zhàn)略地圖以集思廣益的、現(xiàn)場(chǎng)研討的方式，推導(dǎo)出切合公司實(shí)際的地圖初稿，再進(jìn)行專業(yè)處理后與貴公司高層作溝通確認(rèn)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理為主參與

主力顧問(wèn)1人天

戰(zhàn)略地圖2、設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡培訓(xùn)、交流，設(shè)計(jì)并提供對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)模板審核、溝通、修正、定稿甲方所提交的對(duì)應(yīng)草案資料組織根據(jù)模型完成公司各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)、指標(biāo)解釋表、和指標(biāo)庫(kù)的建立工作主力顧問(wèn)3人天顧問(wèn)師25人天各層面的平衡計(jì)分卡3、編制指標(biāo)解釋表，建立指標(biāo)庫(kù)指標(biāo)解釋表績(jī)效指標(biāo)庫(kù)4、建立各層面的績(jī)效合約書(shū)模板

各層面的績(jī)效合約書(shū)5、設(shè)計(jì)績(jī)效管理的運(yùn)行系統(tǒng)編制公司績(jī)效管理辦法，和績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程圖，同步完善所有運(yùn)行所需工具和表單公司領(lǐng)導(dǎo)組織審議并提供建議和要求主力顧問(wèn)3人天績(jī)效管理辦法績(jī)效管理流程圖

第六階段績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)計(jì)劃時(shí)程60天關(guān)于本階段的輔導(dǎo)方式、費(fèi)用及其它相關(guān)說(shuō)明：

本階段也是整個(gè)人力資源體系建設(shè)的核心內(nèi)容之一，部分工作也是需要由主力顧問(wèn)師完成的創(chuàng)造性勞動(dòng)。從咨詢模式上來(lái)說(shuō)，這階段基本也無(wú)法采用簡(jiǎn)單的培訓(xùn)式咨詢模式，而需要采用教練式模式，以在通過(guò)專業(yè)知識(shí)和技能培訓(xùn)的同時(shí)，強(qiáng)制性的要求和指導(dǎo)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，親自參與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效合約書(shū)的提煉和編制工作，從而實(shí)現(xiàn)相關(guān)知識(shí)和能力的轉(zhuǎn)移。對(duì)此我們的切身體會(huì)是：

以平衡計(jì)分卡為主要工具的績(jī)效管理作為一種從國(guó)外引進(jìn)的管理方法，除根據(jù)西方人思維的習(xí)慣，使用它有嚴(yán)格的假設(shè)條件外，最大的問(wèn)題還在于，用好它不像其它一些管理方法，只要領(lǐng)導(dǎo)下決心，再制訂一套合理的制度，基本上就能運(yùn)行出來(lái)?？?jī)效管理真的需要全員，尤其是各級(jí)主管都統(tǒng)一掌握其中的基本思想和方法，否則很難收到預(yù)期效果。這也是目前很多企業(yè)引入績(jī)效管理效果不佳的主要原因。我們的績(jī)效咨詢，從系統(tǒng)培訓(xùn)和手把手教入手，幫助您厘清：績(jī)效管理與績(jī)效考核、績(jī)效考核與工作考核、績(jī)效考核與人事考評(píng)的區(qū)別與聯(lián)系；協(xié)助您還績(jī)效管理的本來(lái)面目；教會(huì)您具體操作；并且通過(guò)績(jī)效運(yùn)行系統(tǒng)的合理設(shè)計(jì)，讓您的績(jī)效工資上浮變成“有源之水”，絕不讓您重走他人在績(jī)效管理上走過(guò)的彎路！

在本階段主力顧問(wèn)師所投入的時(shí)間預(yù)算為7天，顧問(wèn)師的投入時(shí)間（用于過(guò)程跟進(jìn)和教練輔導(dǎo)）為25人天，單項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用為：7×5000+25×3500=12.25萬(wàn)元。

附：1、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖科學(xué)規(guī)范、行之有效的績(jī)效管理體系，在于實(shí)現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體分解和“落地”，解決戰(zhàn)略執(zhí)行力和如何具體執(zhí)行的問(wèn)題企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)從公司層面分解到部門層面再到崗位層面，并牽引他們積極地為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)，同時(shí)，需要監(jiān)控目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過(guò)程的各環(huán)節(jié)情況，并予以迅速解決?？己肆鞒獭⒖己朔椒?、考核指標(biāo)和考核制度清晰明確績(jī)效溝通直接影響到績(jī)效考核的結(jié)果和目的避免在考核過(guò)程產(chǎn)生明顯的歧義關(guān)鍵管理流程梳理步驟圖績(jī)效管理是閉環(huán)管理系統(tǒng)

業(yè)績(jī)考核是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具考核指標(biāo)是相互聯(lián)系又相到制約的系統(tǒng)性可行性客觀性透明性考核系統(tǒng)應(yīng)緊扣目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要考核指標(biāo)應(yīng)符合運(yùn)作的需要

考核結(jié)果要起到激勵(lì)作用考核依據(jù)要符合客觀事實(shí)

考核過(guò)程要避免個(gè)人主觀影響考核結(jié)果以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基礎(chǔ)附：2、設(shè)計(jì)完整的績(jī)效管理體系，我們遵循4X原理：附：3、遵循績(jī)效管理的基本模型：Feedback個(gè)人績(jī)效評(píng)估部門績(jī)效評(píng)估溝通、達(dá)到共識(shí)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展勞動(dòng)合同管理制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)、反復(fù)溝通、建立共識(shí)指導(dǎo)與監(jiān)督中期評(píng)估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize1234績(jī)效溝通績(jī)效溝通公司戰(zhàn)略附：4、關(guān)注平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度與4個(gè)平衡:財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡長(zhǎng)期與短期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與發(fā)展附：5、注重遵循以下5個(gè)基本原則：基于戰(zhàn)略自上而下地分解績(jī)效目標(biāo)著眼于績(jī)效的改善提高而不是事后評(píng)價(jià)不僅僅是人力資源部的工作與個(gè)人回報(bào)結(jié)合起來(lái)著眼于員工的學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)附：6、我們還特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售Financial財(cái)務(wù)客戶滿意Customer客戶流程優(yōu)化InternalManagementProcess內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力Learning

and

Growth員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新按計(jì)劃安排各模塊的培訓(xùn)：外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)、拓展，推進(jìn)觀念導(dǎo)入人員培訓(xùn)及輔導(dǎo)專案化輔導(dǎo)全面導(dǎo)入戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)與HR管理HR管理專案咨詢推進(jìn)執(zhí)行系統(tǒng)主題工作坊，并推進(jìn)HR管理運(yùn)行輔導(dǎo)執(zhí)行系統(tǒng)運(yùn)行協(xié)成實(shí)業(yè)管理提升項(xiàng)目第三階段：培訓(xùn)體系構(gòu)建階段設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系確定培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系接口設(shè)計(jì)繪制學(xué)習(xí)路徑圖培訓(xùn)計(jì)劃的制定內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)計(jì)劃對(duì)比管理者能力現(xiàn)狀與勝任力模型要求繪制管理者的學(xué)習(xí)路徑圖制定框架時(shí)程表根據(jù)學(xué)習(xí)路徑圖，制定模塊時(shí)程表制定課程學(xué)習(xí)的考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)學(xué)分、考勤管理與考核標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)接根據(jù)共同決定的學(xué)習(xí)路徑圖，構(gòu)建針對(duì)內(nèi)訓(xùn)師的內(nèi)訓(xùn)體系與其考核標(biāo)準(zhǔn)拓展訓(xùn)練計(jì)劃結(jié)合企業(yè)需求，制定優(yōu)秀員工與高管的拓展訓(xùn)練計(jì)劃表附一培訓(xùn)體系的“8+1”模型培訓(xùn)預(yù)算培訓(xùn)工作定位、目標(biāo)及組織機(jī)構(gòu)學(xué)員管理培訓(xùn)實(shí)施

培訓(xùn)計(jì)劃信息系統(tǒng)

培訓(xùn)評(píng)估師資管理課程管理培訓(xùn)體系的建立，對(duì)于企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、達(dá)至基業(yè)長(zhǎng)青而言，具有重要的戰(zhàn)略性意義培養(yǎng)技術(shù)專家，協(xié)同企業(yè)和顧客之間的伙伴關(guān)系，提升業(yè)績(jī)和品牌美譽(yù)度統(tǒng)一理念和提升技能，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

傳承企業(yè)文化和成功之道，提升企業(yè)形象創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，提升企業(yè)的組織智慧培訓(xùn)體系培養(yǎng)中高層人才，為企業(yè)發(fā)展提供原動(dòng)力附二

執(zhí)行力提升、執(zhí)行文化的塑造，是一個(gè)系統(tǒng)工程！在執(zhí)行文化的塑造過(guò)程中，要牢記執(zhí)行力的表現(xiàn)特征：表現(xiàn)在基層、表現(xiàn)在細(xì)節(jié)、表現(xiàn)在一件件很不起眼的小事情上，但根源可能在高層。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)先別忙著責(zé)備您的下屬：執(zhí)行力怎么這么差，搞不好根源在您自己身上呢。執(zhí)行，請(qǐng)先從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)抓起！執(zhí)行，請(qǐng)先從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)帶頭開(kāi)始！

當(dāng)然，執(zhí)行力也是可以通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)和訓(xùn)練來(lái)加速養(yǎng)成的。但要注意的是：執(zhí)行文化的塑造不能靠個(gè)人，而要靠整個(gè)組織成員的共同參與，其中，領(lǐng)導(dǎo)帶頭是關(guān)鍵！持續(xù)成長(zhǎng)重在到位要與時(shí)俱進(jìn)，共同進(jìn)步做任何事情都要以達(dá)成結(jié)果為導(dǎo)向，不能停留在“做了”上，而要達(dá)到“做好了！”的高境界！執(zhí)行系統(tǒng)運(yùn)行輔導(dǎo)行動(dòng)學(xué)習(xí)法的相關(guān)概念行動(dòng)學(xué)習(xí)法的定義（ActionLearning）：又稱“干中學(xué)”，就是通