建成集團(tuán)人力資源管理咨詢工程

管理診斷報(bào)告－高層匯報(bào)版－2025年2月5日1重要說明一：本報(bào)告是工程組通過對建成集團(tuán)的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析，提出的對建成集團(tuán)管理方面問題的初步分析和判斷，所有問題并非最終結(jié)論；這些初步分析和判斷是問鼎進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn)，將會(huì)不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成符合建成集團(tuán)實(shí)際的、具有操作意義的管理咨詢方案；本報(bào)告旨在分析建成集團(tuán)管理方面的問題，不針對任何部門和個(gè)人；2重要說明二：本報(bào)告重點(diǎn)是針對本次工程咨詢主題：崗位設(shè)置，崗位的職種、職類、職級(jí)的職位管理和薪酬體系優(yōu)化的改革方向的咨詢意見。為了便于進(jìn)行崗位價(jià)值評價(jià)的權(quán)重因素衡量，對于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與工作流程優(yōu)化、人力資源體系完善與強(qiáng)化工作提出咨詢建議，具體的采納與實(shí)施需要建成集團(tuán)給予評價(jià)與反響。本報(bào)告是從整體戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，并對全景式人力資源管理提出的獨(dú)立意見和改進(jìn)建議。3目錄第一階段工作回憶組織結(jié)構(gòu)診斷與建議人力資源管理診斷與建議4在管理診斷過程中，工程組通過資料收集、訪談、問卷調(diào)查等多種手段全面了解了建成集團(tuán)目前的人力資源管理現(xiàn)狀資料收集集中訪談問卷調(diào)查陸續(xù)收集了建成集團(tuán)的薪酬、考核、崗位說明書、部門職責(zé)等人力資源方面的資料對建成集團(tuán)的中高層管理人員和局部一般員工進(jìn)行了一對一的訪談，了解了公司目前存在的問題在建成集團(tuán)大范圍發(fā)放了調(diào)查問卷，問卷問題涉及組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作管理、人力資源等多個(gè)方面，調(diào)查了員工對企業(yè)管理各層面所存在問題的看法1235訪談的對象側(cè)重在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門的主要管理人員，共進(jìn)行了85人次的個(gè)別訪談訪談對象人數(shù)公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)9中層干部23一般員工53總計(jì)856問卷調(diào)查覆蓋了建成集團(tuán)的各個(gè)層面，共發(fā)放350份問卷，并完成了?建成集團(tuán)調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告?問卷發(fā)放范圍問卷發(fā)放及回收發(fā)放總數(shù)回收總數(shù)回收率有效數(shù)有效率35034698.8%34198.6%副部長及其以上所有人所有職能部門局部關(guān)鍵崗位的在職人員各車間局部工人7目錄第一階段工作回憶組織結(jié)構(gòu)診斷與建議人力資源管理診斷與建議8整體來講，建成集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)比較符合生產(chǎn)流程型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)質(zhì)量保證部人力資源部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部公司辦公室經(jīng)營方案部物資管理部平安保衛(wèi)部軍研中心裝藥裝配分廠北車公司物業(yè)公司電氣公司101分廠102分廠103分廠104分廠105分廠106分廠107分廠工具公司暖通公司修建公司董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理清欠辦公室機(jī)電公司技安環(huán)保部勞務(wù)公司運(yùn)輸公司開展規(guī)劃部機(jī)動(dòng)能源部團(tuán)委紀(jì)委辦公室工會(huì)科協(xié)與流程型生產(chǎn)企業(yè)通常的組織層級(jí)相比，管理層級(jí)較少，屬于較為扁平的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。。。。退管中心9基于建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系、提高競爭力、走向市場化的需要，建成集團(tuán)進(jìn)行了一系列的機(jī)構(gòu)調(diào)整，形成了目前比較扁平、統(tǒng)籌集權(quán)化的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，在很大程度上實(shí)現(xiàn)了主線部門與人員的精簡決策層管理層執(zhí)行層總經(jīng)理副總部長室主任員工扁平化統(tǒng)籌集權(quán)化質(zhì)量保證部經(jīng)營方案部生產(chǎn)方案、調(diào)度與工藝質(zhì)量管理與質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)營方案、企管、法律、信息中心部門職能設(shè)置實(shí)現(xiàn)部門與人員的精簡，提高運(yùn)營效率10建成集團(tuán)的職能劃分還表達(dá)出重視研發(fā)、突出生產(chǎn)的戰(zhàn)略經(jīng)營導(dǎo)向，符合建成集團(tuán)“兩個(gè)基地建設(shè)目標(biāo)〞的需要軍研中心保障機(jī)制11同時(shí)，也表達(dá)出“主輔別離、精干主體〞的總體思路對于民品生產(chǎn)單元〔北車公司等〕，采取母子公司的管控模式，學(xué)校、醫(yī)院、物業(yè)剝離到社會(huì)；暖通、電氣等輔助生產(chǎn)單元模擬公司化運(yùn)作；在軍品生產(chǎn)方面，按照直線職能制的組織架構(gòu)實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營與管理，強(qiáng)化了對主營業(yè)務(wù)的集權(quán)管控與支持保障；實(shí)施董事會(huì)管理下的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從工廠制向公司制的初步轉(zhuǎn)變12但在建成集團(tuán)管理控制模式與組織機(jī)構(gòu)逐步完善過程中，還存在一些現(xiàn)實(shí)的問題組織機(jī)構(gòu)的問題不是本次咨詢工程的內(nèi)容，但通過調(diào)研的反映，發(fā)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)中存在的一些缺乏，出于盡職的考慮，順便提及，僅供建成集團(tuán)管理層參考13組織結(jié)構(gòu)診斷的主要問題：1部門職能劃分方面：局部部門之間職能錯(cuò)位局部部門內(nèi)部職能混淆某些關(guān)鍵職能發(fā)揮不到位局部相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理局部部門之間溝通協(xié)作不通暢局部崗位設(shè)置不合理，人員工作忙閑不均2部門之間協(xié)調(diào)機(jī)制方面：3崗位設(shè)置方面：14經(jīng)營方案部負(fù)責(zé)組織編制公司年度經(jīng)營生產(chǎn)綜合方案負(fù)責(zé)軍品訂貨和合同評審工作。說明15部門內(nèi)職能混淆：相互監(jiān)督與制約的職能統(tǒng)一在一個(gè)部門內(nèi)，容易造成職責(zé)不清、關(guān)鍵職能的弱化質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)組織擬定公司、子公司的質(zhì)量管理與監(jiān)督檢驗(yàn)、理化計(jì)量、檔案管理的目標(biāo)及年度方案并組織實(shí)施。負(fù)責(zé)生產(chǎn)所需各類物資的入廠檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)、最終檢驗(yàn)工作。職能混淆職能混淆弊端16某些關(guān)鍵管理職能發(fā)揮不到位：物耗管理的職能發(fā)揮不到位，不利于企業(yè)的長期化、正規(guī)化開展發(fā)揮不到位的重要職責(zé)導(dǎo)致的危害物耗管理物耗管理職能發(fā)揮不到位有多方面的原因，最根底的原因是材料定額不準(zhǔn)——由于產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，而相應(yīng)的材料定額更新跟不上，造成材料定額的不完善。因此材料消耗實(shí)際情況無法掌握，本錢控制無從著手，浪費(fèi)現(xiàn)象不可防止，直接影響著企業(yè)的利潤17進(jìn)一步分析原材料發(fā)放的現(xiàn)狀，也說明建成集團(tuán)加強(qiáng)物耗管理的必要性和緊迫性原材料定額領(lǐng)取原材料原材料發(fā)放實(shí)際原材料大于原材料定額原材料使用物管部各車間原材料局部浪費(fèi)剩余原材料挪作他用由于車間一次領(lǐng)用多批原材料、原材料定額不準(zhǔn)等原因，造成原材料發(fā)放不準(zhǔn)；剩余的原材料可能用于報(bào)廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品本錢的上升，同時(shí)給產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來一定的難度；原材料發(fā)放現(xiàn)狀說明方案18相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理：某些為解決一些歷史遺留問題所設(shè)立的部門職能單一、業(yè)務(wù)量少，且與其他部門職能交叉，可以考慮予以合并清欠辦(主任1人〕勞務(wù)公司〔經(jīng)理1人〕法律參謀〔1人〕清欠員〔4人其中3人外聘〕業(yè)務(wù)員〔2人〕清收90年代外部欠款，主要是民品產(chǎn)生的

負(fù)責(zé)充裕人員的勞務(wù)輸出部門設(shè)置主要職能建議并入財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，級(jí)別定為科室與再就業(yè)中心的職能相關(guān)性極大，可以考慮將人力資源部再就業(yè)中心人員與職能并入勞務(wù)公司19部門職責(zé)劃分中存在的問題，有的是公司開展過程中歷史問題遺留的結(jié)果，有的是公司運(yùn)作中權(quán)宜平衡的階段性選擇，對于不同的問題可以考慮采取不同的解決方法調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，重新界定職能〔在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)〕在不考慮組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的前提下，建議：20組織之間溝通協(xié)作不暢：企業(yè)在各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)普遍存在溝通缺乏、協(xié)作不暢的情況生產(chǎn)車間物資管理部質(zhì)量保證部問題舉例在新品研制過程中，設(shè)計(jì)部門與生產(chǎn)工藝部門缺乏有效溝通，新產(chǎn)品的工藝可實(shí)施性差，不利于批量生產(chǎn)，形成產(chǎn)研結(jié)合不好的現(xiàn)象；圖紙與工藝更改后，采購部門仍然按原有圖紙標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購，結(jié)果是采購的原材料不符合現(xiàn)有的工藝、生產(chǎn)要求，造成不必要的浪費(fèi)軍研中心21調(diào)查顯示，34％的被調(diào)查者認(rèn)為部門協(xié)調(diào)難度較大是建成集團(tuán)組織架構(gòu)存在的主要問題之一您認(rèn)為建成集團(tuán)的組織架構(gòu)主要存在哪些問題？有效樣本數(shù)：324數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查22局部部門之間溝通協(xié)作不暢，主要原因是整體流程規(guī)劃不到位，跨部門的流程中存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象，同時(shí)對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗(yàn)和評估缺乏整體流程規(guī)劃流程設(shè)計(jì)流程運(yùn)行明確公司整體開展戰(zhàn)略明確公司戰(zhàn)略開展的主要工作內(nèi)容明確公司組織結(jié)構(gòu)和部門職能界定核心部門界定核心流程界定核心活動(dòng)明確核心流程的工作原理明確核心流程要到達(dá)的目的明確核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和工作步驟明確各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的輸入輸出內(nèi)容和負(fù)責(zé)人建立評估和反響系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督和考核標(biāo)準(zhǔn)的流程運(yùn)行可以保證：公司高效協(xié)作公司科學(xué)決策公司合理管控從而保證公司高效、科學(xué)的日常管理標(biāo)準(zhǔn)的流程規(guī)劃和設(shè)計(jì)現(xiàn)狀整體流程規(guī)劃不到位跨部門的流程中存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象，同時(shí)對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗(yàn)和評估缺乏公司整體管理流程運(yùn)行效率降低23首先，跨部門的流程中存在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失的現(xiàn)象：例如，在公司的方案管理體系中，由于流程中某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失造成了各級(jí)方案下達(dá)的不協(xié)調(diào)生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)營計(jì)劃部物資管理中心綜合計(jì)劃物資供應(yīng)計(jì)劃綜合計(jì)劃物資供應(yīng)計(jì)劃采購計(jì)劃不一致現(xiàn)行方案下達(dá)流程〔示意圖〕綜合平衡，審批說明缺失的環(huán)節(jié)24其次，流程在執(zhí)行過程中對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗(yàn)和評估缺乏起始點(diǎn)目的活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)N//輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人成果檢驗(yàn)和評估成果檢驗(yàn)和評估成果檢驗(yàn)和評估最終成果檢驗(yàn)和評估流程監(jiān)督與考核流程在執(zhí)行過程中對核心環(huán)節(jié)成果的檢驗(yàn)和評估缺乏注重對最終結(jié)果的評估結(jié)論公司注重對最終結(jié)果的考核，對整個(gè)流程的運(yùn)行效率、特別是核心環(huán)節(jié)，缺少從“點(diǎn)〞到“面〞的全面檢驗(yàn)與評估

例如：產(chǎn)品定型過程中對產(chǎn)品的工藝可行性評估缺乏，形成產(chǎn)研結(jié)合不好的現(xiàn)象25溝通協(xié)作不暢增加了企業(yè)的內(nèi)耗，如不能得到及時(shí)解決，這種危害將蔓延至組織肌體，最終將損害企業(yè)的整體競爭力部門之間互相職責(zé)、推諉責(zé)任各自為政、小集團(tuán)利益第一協(xié)調(diào)本錢增加決策效率低下失去凝聚力失去相對競爭優(yōu)勢影響到生死影響到本錢影響到團(tuán)結(jié)短期中期長期26因此，建成應(yīng)該理順橫向部門之間以及縱向?qū)蛹?jí)之間的溝通流程，在全公司范圍內(nèi)建立與培養(yǎng)溝通協(xié)作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作精神橫向部門溝通縱向?qū)蛹?jí)溝通梳理各個(gè)層級(jí)的溝通匯報(bào)通道，消除溝通中的阻點(diǎn)和死點(diǎn)通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，掌握上下級(jí)之間的溝通技巧和方法加強(qiáng)員工基層的反響〔意見、建議、困難、問題等〕27局部崗位設(shè)置不合理，工作忙閑不均您認(rèn)為建成集團(tuán)的組織架構(gòu)主要存在哪些問題？有效樣本數(shù)：324數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查舉例質(zhì)量保證部理化計(jì)量室和機(jī)加檢驗(yàn)組崗位定編設(shè)置過多，工作量不飽滿；物資管理部目前庫房管理崗位一個(gè)庫房設(shè)一個(gè)庫管員，通過訪談及對該崗位的定性研究，發(fā)現(xiàn)存在著一些庫管員工作量不飽滿的現(xiàn)象；質(zhì)保部的“材料員〞、“檔案綜合管理〞、“文書、財(cái)務(wù)檔案管理〞崗位工作內(nèi)容過于單一、工作量不飽滿；28局部崗位設(shè)置不合理、工作忙閑不均的現(xiàn)象造成員工產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而影響工作效率人員忙閑不均崗位設(shè)置不合理相差不多的薪酬產(chǎn)生不公平感降低工作積極性影響工作效率29局部崗位設(shè)置不合理、部門工作忙閑不均，有其歷史和機(jī)制的原因歷史原因建成集團(tuán)從傳統(tǒng)的國有方案體制向現(xiàn)代公司制的轉(zhuǎn)型過程中，由于長期受方案經(jīng)濟(jì)模式的束縛，人員思想觀念落后，不易接受劇烈的變革，出于穩(wěn)定大局和解決局部歷史遺留問題的考慮，同時(shí)兼顧人員、干部的歷史背景，建成做了階段性的部門與崗位的單設(shè)與增設(shè)，導(dǎo)致了目前人員冗余的現(xiàn)狀機(jī)制原因建成集團(tuán)目前已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了主輔別離，但是其骨干的三類專業(yè)人才相對短缺，而迫于轉(zhuǎn)崗、下崗機(jī)制不健全，集團(tuán)無法承受充裕安置的壓力，定崗定編工作進(jìn)行得不徹底，導(dǎo)致一些輔助崗位、職能管理崗位人員編制過大，人浮于事;30在下一階段，問鼎將根據(jù)以下原那么理順建成集團(tuán)的崗位設(shè)置與人員配置，以實(shí)現(xiàn)“人、崗、事〞的合理匹配從“理清該做的事〞開始，“以事定崗、以崗定人〞。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。因事設(shè)崗原那么在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，同時(shí)在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。整分合原那么既考慮到最大限度地節(jié)約人力本錢，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波〞效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。最少崗位數(shù)原那么崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。標(biāo)準(zhǔn)化原那么應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。一般性原那么通過崗位的重新梳理，進(jìn)行定崗定編，完善崗位職責(zé)和任職資格，并在此根底上通過崗位競聘，實(shí)現(xiàn)“人、崗、事〞三者之間的合理匹配，以到達(dá)“人盡其才、才盡其用〞的目標(biāo)。31組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清晰、合理1建立健全橫向部門間協(xié)作機(jī)制以及縱向溝通協(xié)作機(jī)制23進(jìn)行工作分析，梳理和完善崗位職責(zé)，明確崗位設(shè)置與崗位編制32一、有效劃分部門職責(zé)，確保部門職責(zé)清晰、合理

公司戰(zhàn)略管理控制模式部門設(shè)置與部門職責(zé)

根據(jù)公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向，確定公司對各業(yè)務(wù)單元的管理控制模式

根據(jù)管理模式，確定集、分權(quán)機(jī)制和部門設(shè)置、部門職責(zé)劃分部門設(shè)置與部門職責(zé)制定的流程本工程涉及的內(nèi)容通過工作流程的分析，確定流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，明確每一崗位的工作方式和業(yè)務(wù)要求;在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)框架下，根據(jù)各部門的定位，針對發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)一步明確和完善現(xiàn)有各部門的職責(zé)；33二、建立健全橫向部門間協(xié)作機(jī)制：成立流程優(yōu)化小組，繪制、標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)部門間的業(yè)務(wù)流程流程優(yōu)化的步驟方法和原那么將企業(yè)整體運(yùn)作過程拆分成相對獨(dú)立的流程系統(tǒng)主協(xié)調(diào)部門、關(guān)鍵控制點(diǎn)、授權(quán)、環(huán)節(jié)交接標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)流程按照標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)繪制現(xiàn)實(shí)流程組織流程相關(guān)人員對流程環(huán)節(jié)進(jìn)行討論根據(jù)討論結(jié)果繪制改進(jìn)流程明確流程的五個(gè)關(guān)鍵要素采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等流程改進(jìn)流程運(yùn)行和修訂現(xiàn)實(shí)流程改進(jìn)建議改進(jìn)流程問題記錄注：非本工程內(nèi)容，僅供參考34建成在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中可以運(yùn)用下面的六種優(yōu)化方法方法和原那么1.消除非增值活動(dòng)活動(dòng)間等待重復(fù)的活動(dòng)跨部門協(xié)調(diào)反復(fù)的審批2.任務(wù)整合同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作3.簡化活動(dòng)4.流程任務(wù)自動(dòng)化數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的應(yīng)用和反響5.增加環(huán)節(jié)公司用以躲避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)公司用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)6.重排環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低本錢的環(huán)節(jié)調(diào)整35三、進(jìn)行工作分析，梳理和完善崗位職責(zé)，明確崗位設(shè)置與崗位編制工作分析定崗定編目標(biāo)在部門職責(zé)明確的前提下，通過問卷調(diào)查、訪談等方式收集資料，對部門職責(zé)進(jìn)一步分解崗位說明書按照科學(xué)的原那么，確定各部門的崗位設(shè)置與崗位編制，完善現(xiàn)有工作職位、補(bǔ)充缺失崗位、整合相關(guān)崗位、分拆有關(guān)崗位編制崗位說明書，完善人力資源管理的根底實(shí)現(xiàn)“人、崗、事〞三者之間的合理匹配，以到達(dá)“人盡其才、才盡其用〞的目標(biāo)36目錄第一階段工作回憶組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源管理診斷37建成集團(tuán)一直重視人力資源管理工作，人力資源部在人事制度改革過程中發(fā)揮著重要的作用完成了從等級(jí)工資制到崗位績效工資制的轉(zhuǎn)變從無到有正在逐步完善部門崗位說明體系，為企業(yè)人力資源管理奠定了最堅(jiān)實(shí)的根底大力推行員工等級(jí)評定工作，完善員工職業(yè)開展通道。。。主要成績?nèi)肆Y源部人事管理室勞開工資室培訓(xùn)管理室再就業(yè)中心人力資源部組織結(jié)構(gòu)38提到日程當(dāng)前職能正在完善人員方案招聘工資核算、匯總發(fā)放培訓(xùn)員工關(guān)系職位管理員工的職業(yè)生涯與開展組織開展人力資源規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)管理績效管理薪酬福利/獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)員工關(guān)系管理人事信息系統(tǒng)從職能層面來看，人力資源部的職能正處于從傳統(tǒng)的人事管理到完整的人力資源管理體系轉(zhuǎn)化的完善階段39在建成集團(tuán)人力資源管理體系逐漸完善的同時(shí)，也存在以下幾個(gè)方面的問題：12人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)薪酬體系存在缺陷，缺乏鼓勵(lì)作用培訓(xùn)與員工職業(yè)開展規(guī)劃體系尚需完善34缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績效管理體系40合理的人才結(jié)構(gòu)以軍研中心為例人才引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā)極少問題一：人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)，人才斷層的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)是建成集團(tuán)戰(zhàn)略開展的突出瓶頸缺乏能夠擔(dān)當(dāng)大工程負(fù)責(zé)人的復(fù)合型人才41人才結(jié)構(gòu)不合理與目前的人才梯隊(duì)建設(shè)的機(jī)制履行不到位有關(guān)人才梯隊(duì)建設(shè)的機(jī)制履行不到位專業(yè)人才的定向培養(yǎng)與開發(fā)機(jī)制執(zhí)行不到位內(nèi)部員工競爭與淘汰機(jī)制沒有得到有效的執(zhí)行建成集團(tuán)管理層尚未形成“大人才觀〞的概念42首先，專業(yè)人才的定向培養(yǎng)與開發(fā)機(jī)制執(zhí)行不到位，管理人員忙于業(yè)務(wù)，缺乏對人員培養(yǎng)的意識(shí)與具體的措施“傳幫帶〞的師父帶徒弟的培養(yǎng)機(jī)制得不到有效運(yùn)行部門領(lǐng)導(dǎo)缺乏人才培訓(xùn)的意識(shí)，人才培訓(xùn)目標(biāo)考核不到位新入職的學(xué)生只能做一些輔助性的工作大學(xué)生的工作能力提高很慢沒有工作成就感看不到職業(yè)開展道路薪水沒有外部競爭力實(shí)際工作能力欠缺另謀開展或蒙混度日43其次，建成集團(tuán)內(nèi)部員工競爭與淘汰機(jī)制沒有得到有效的執(zhí)行，也是人員結(jié)構(gòu)不合理的一個(gè)重要原因員工競爭與淘汰機(jī)不能有效執(zhí)行一些有能力的人出去了可用的人才不夠需要進(jìn)行外部招聘導(dǎo)致導(dǎo)致新人進(jìn)來人力資源陷阱分析：長此以往，人員質(zhì)量水平會(huì)不斷下降，但生產(chǎn)經(jīng)營卻需要高素質(zhì)人才的不斷的充實(shí)，內(nèi)部人員素質(zhì)現(xiàn)狀無法滿足人才需求，又需要外部招聘，進(jìn)而人員數(shù)量增多，受人工本錢限制，員工的工資水平上不去，工資水平上不去又導(dǎo)致高素質(zhì)人才要么吸引不進(jìn)來要么留不住，最終陷入人力資源怪圈新員工無法立即上手，缺乏有效的“傳幫帶〞機(jī)制，很難促進(jìn)新員工的快速成長建成已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一問題并在采取具體的措施：最近有三名大學(xué)生因工作能力的差，公司與其解除了勞動(dòng)關(guān)系；人員數(shù)量少，質(zhì)量不高考核流于形式，沒有淘汰依據(jù)；44最重要的是，建成集團(tuán)管理層尚未形成“大人才觀〞的概念傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理管理方式人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層管理人員與直線人員的人事管理職責(zé)人力資源的重要性日益凸顯，全員參與的人力資源管理客觀說，對于人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)、人才梯隊(duì)建設(shè)已經(jīng)得到了公司高層的高度重視，并已經(jīng)提到議事日程，但卻未在中層管理人員層面引起充分重視?？梢哉f，建成集團(tuán)中層干部的“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理〞職能嚴(yán)重滯后，必須從管理導(dǎo)向與人才意識(shí)兩個(gè)層面，加強(qiáng)各層管理人員的人才培養(yǎng)意識(shí)和人才梯隊(duì)建設(shè)的緊迫感。45現(xiàn)代人力資源管理職能在直線經(jīng)理〔各部門經(jīng)理〕與人力資源經(jīng)理之間有著不同的分工職能直線經(jīng)理責(zé)任人事部門責(zé)任招聘用人單位領(lǐng)導(dǎo)提供所需人員的崗位工作內(nèi)容、職責(zé)、最低任職要求等資料人事部門根據(jù)用人單位提供的根底信息結(jié)合現(xiàn)實(shí)人力資源狀況，編制人力資源方案組織進(jìn)行招聘或內(nèi)部調(diào)配；培訓(xùn)提供培訓(xùn)需求；部門領(lǐng)導(dǎo)對員工進(jìn)行在職培訓(xùn)；推動(dòng)“師帶徒〞活動(dòng)；與下屬進(jìn)行績效溝通，給下屬反響工作改進(jìn)建議調(diào)查培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)方案與組織實(shí)施，并進(jìn)行培訓(xùn)效果的評估直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的人力資源管理職能分工〔舉例〕46完善人才梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)在人才意識(shí)和管理導(dǎo)向兩個(gè)層面予以加強(qiáng)人才意識(shí)層面管理導(dǎo)向?qū)用嫱ㄟ^宣傳、培訓(xùn)提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的人才培養(yǎng)意識(shí)和人力資源管理技能，逐步形成大人才觀；人才團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部建設(shè)與培養(yǎng)是人才來源的主要渠道；在各級(jí)管理人員的工作職責(zé)中明確其對員工培養(yǎng)的職責(zé)；要求各部門參照公司的相關(guān)規(guī)定，建立本部門的傳幫帶機(jī)制與措施，并有效的實(shí)施；部門領(lǐng)導(dǎo)的考核中增加員工培養(yǎng)的考核指標(biāo)，在過程中予以監(jiān)控，甚至可以作為否決性指標(biāo)來進(jìn)行考核；保障人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制的有效實(shí)施47問題二：薪酬體系存在缺陷主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：薪酬水平整體較低，缺乏外部公平性1薪酬的內(nèi)部公平性差2各級(jí)別員工固定與浮動(dòng)薪酬的比例單一3崗位級(jí)別固定，沒有調(diào)整的空間和調(diào)整機(jī)制，鼓勵(lì)性差4薪酬體系存在缺陷，缺乏鼓勵(lì)作用48客觀的說，建成集團(tuán)人力資源部門在薪酬改革過程中成功地實(shí)現(xiàn)了從國企傳統(tǒng)的等級(jí)工資制向表達(dá)崗位價(jià)值、強(qiáng)調(diào)績效的崗位績效工資制的轉(zhuǎn)變，在分配機(jī)制上向前邁出了一大步等級(jí)工資制工資等級(jí)按管理職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不按照崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，無法反映出不同崗位的價(jià)值、人員能力差距和工作業(yè)績員工只有通過管理職務(wù)晉升才能更快與更高的調(diào)整工資崗位工資：根據(jù)崗位的勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等要素確定各崗位相對價(jià)值，以崗定薪，崗變薪變；績效工資：把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和員工業(yè)績與薪酬掛鉤，表達(dá)了業(yè)績導(dǎo)向的科學(xué)鼓勵(lì)方式崗變薪變崗位績效工資制49但分配制度不合理被認(rèn)為是建成集團(tuán)目前面臨最大的問題您認(rèn)為建成集團(tuán)目前面臨的最大問題是什么？

有效樣本數(shù)：330數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查分配制度不合理制度比較多，但執(zhí)行效果不好高素質(zhì)人才缺乏50建成集團(tuán)員工對待目前薪酬體系有著六種不同心態(tài)等待加薪希望通過自己的努力獲得高薪維持現(xiàn)狀比上不足，比下有余抱怨對獲得的薪酬回報(bào)不滿意，并時(shí)時(shí)向他人抱怨消極應(yīng)付工作對薪酬不滿意有些惡化，對工作責(zé)任心明顯降低，消極應(yīng)付要求合理加薪對薪酬的不滿意不能承受時(shí)，尋求正當(dāng)?shù)耐緩郊右越鉀Q，如對于加班工資，希望遵照勞動(dòng)法的規(guī)定支付尋求高薪跳槽對目前的薪酬已完全失望，一有高薪機(jī)會(huì)立即跳槽51首先，薪酬水平整體較低，缺乏外部公平性您認(rèn)為目前建成集團(tuán)分配制度中最嚴(yán)重的問題是數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查建成員工平均年收入：11000元哈爾濱市城鎮(zhèn)居民平均年收入：13440元相差2440元薪酬的外部不公平不是薪酬體系本身的問題，它與行業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)的盈利能力有著直接的關(guān)系，但薪酬的外部不公平性確實(shí)是許多關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人才流失的重要原因之一，所以建議建成集團(tuán)可以考慮對一些關(guān)鍵崗位、可替代性不強(qiáng)的優(yōu)秀人才采取補(bǔ)貼的方式，使其薪酬水平與外部同類崗位相當(dāng)，以留住人才，以防止因關(guān)鍵人員流失給企業(yè)帶來不必要的損失。說明有效樣本數(shù)：33652即使在同行業(yè)內(nèi)，絕大局部被調(diào)查者也認(rèn)為其報(bào)酬相對較低或非常低與同行業(yè)的其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報(bào)酬有效樣本數(shù)：338數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查53其次，薪酬的內(nèi)部公平性差訪談中員工對薪酬感覺不公平的主要反映：與集團(tuán)其他員工相比您得到的報(bào)酬是否合理的？有效樣本數(shù)：338數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查造成以上問題的原因：國有企業(yè)員工固有的“大鍋飯〞觀念作祟，對于不同崗位價(jià)值具有不同價(jià)值的觀念沒有深刻理解與認(rèn)識(shí)；崗位等級(jí)的分布存在不完善的方面；54分配機(jī)制長期帶有的“大鍋飯〞色彩，使一局部員工“不患寡而患不均〞，在心態(tài)上對崗位績效工資制存在抵觸情緒，這是薪酬內(nèi)部不公平的一個(gè)內(nèi)在原因55內(nèi)部不公平還表達(dá)在崗位等級(jí)的分布不盡合理的方面質(zhì)量保證部人力資源部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部公司辦公室經(jīng)營方案部物資管理部平安保衛(wèi)軍研中心技安環(huán)保部開展規(guī)劃部機(jī)動(dòng)能源部紀(jì)委辦公室12141117121810161215101613161215101513151315122026915510152025崗級(jí)部門主要職能部門員工崗位等級(jí)分布情況說明56問鼎將通過建立科學(xué)的崗位評估體系，通過嚴(yán)格的崗位評估程序來完善建成集團(tuán)的崗位價(jià)值序列，突出關(guān)鍵崗位的價(jià)值，增強(qiáng)薪酬的內(nèi)部公平度根據(jù)被評崗位本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其崗位說明書為根底，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人物的特點(diǎn)與情況，也不需考慮外界人才市場的價(jià)格與條件。工作評價(jià)衡量的是崗位的相對價(jià)值，而非絕對價(jià)值；是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評比和估價(jià)，由此得出各個(gè)崗位的量值，使崗位之間有比照的根底。評分時(shí)僅考慮該崗位相對于建成集團(tuán)的奉獻(xiàn)，不必考慮建成其它職務(wù)或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。最終得出各崗位所對應(yīng)的分值，做為崗位薪酬制定依據(jù)。挑選基準(zhǔn)崗位進(jìn)行試打分統(tǒng)一評分小組成員的打分標(biāo)準(zhǔn)對崗位評估小組進(jìn)行工具應(yīng)用培訓(xùn)；工程組與崗位評估小組共同對關(guān)鍵崗位打分比照評分結(jié)果與原薪酬體系，深入各部門了解意見建議整理各崗位反響意見，分析崗位評估結(jié)果，評價(jià)各崗位相對價(jià)值奉獻(xiàn)評估原那么具體操作57建成集團(tuán)可以考慮根據(jù)以下思路完善崗位定級(jí)與人員定級(jí)以崗〔Position〕定薪:為崗位付酬以能力〔Person〕定薪:為能力付酬以業(yè)績〔Performance〕定薪:為業(yè)績付酬根據(jù)崗位職責(zé)，根據(jù)建成集團(tuán)的行業(yè)與崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評估模型，對某個(gè)崗位的價(jià)值和薪酬進(jìn)行定級(jí)〔針對崗位而非具體人員〕薪酬體系設(shè)計(jì)遵循的原那么崗位定級(jí)結(jié)合個(gè)人條件、能力和業(yè)績通過競聘確定具體人員的工資定級(jí)人員定級(jí)58進(jìn)行崗位價(jià)值評估有很厚重的群眾根底：調(diào)查顯示，絕大局部員工認(rèn)可薪酬應(yīng)該按責(zé)任大小、能力要求、工作量和工作難度來確定您最贊同的薪酬制定依據(jù)是有效樣本數(shù)：327數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查59第三，各級(jí)別員工固定與浮動(dòng)薪酬的比例單一，未能結(jié)合各類別員工的工作特點(diǎn)實(shí)施有效鼓勵(lì)部長室主任員工崗位工資績效工資獎(jiǎng)金其它員工級(jí)別100%科學(xué)的管理崗位薪酬結(jié)構(gòu)示意圖建成集團(tuán)目前的管理崗位的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬＝崗位工資＋績效工資＋年功工資60％：40％關(guān)鍵績效推動(dòng)者決策制定者/觀念領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施者/組織者操作者應(yīng)根據(jù)崗位所扮演的角色設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)60最后，崗位級(jí)別固定，沒有調(diào)整的空間和調(diào)整機(jī)制，鼓勵(lì)性差21崗位工資8410元320元崗級(jí)34567350元380元440元470元500元530元一崗一級(jí)，沒有根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)、個(gè)人能力等上下浮動(dòng)的余地示意在公司的?崗位績效工資制實(shí)施細(xì)那么〔修訂〕?中，只提到“對不符合崗位任職資格條件及經(jīng)考核不合格的人員，崗位工資、績效工資降級(jí)執(zhí)行〞，但沒有更具體的實(shí)施方法，那么就意味著員工一旦被定到某一崗位，無論其業(yè)績?nèi)绾巍仓灰己撕细瘛?，其工資都不會(huì)被調(diào)整，在目前員工考核根本停滯的狀態(tài)下，其直接的結(jié)果是干好干壞一個(gè)樣，這樣就降低的薪酬的鼓勵(lì)性；61寬帶薪酬示意建成集團(tuán)可以考慮通過建立寬帶、可變的薪酬體系和薪酬的調(diào)整機(jī)制加強(qiáng)薪酬的鼓勵(lì)作用崗位價(jià)值月薪崗位平均薪酬薪酬范圍相同薪酬等級(jí)內(nèi)報(bào)酬水平的上下浮動(dòng)范圍，反映了員工績效結(jié)果、個(gè)人能力及市場供求情況的差異崗位級(jí)別的價(jià)值范圍薪酬調(diào)整機(jī)制以員工的績效考核結(jié)果為依據(jù)，在本崗位薪酬范圍內(nèi)上下浮動(dòng)；根據(jù)員工能力的升降，在本崗位的薪酬范圍內(nèi)上下調(diào)整；根據(jù)該崗位人員在人才市場上的供求情況，調(diào)整薪酬加強(qiáng)薪酬的鼓勵(lì)作用62問題三：缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績效管理體系，主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：部門考核方式與員工考核制度不科學(xué)，導(dǎo)致考核流于形式1缺乏科學(xué)、系統(tǒng)化的績效管理體系：考核結(jié)果與薪酬掛鉤程度低，考核達(dá)不到鼓勵(lì)員工的作用2考核結(jié)果的應(yīng)用不夠徹底，考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用3績效管理體系不完善，績效管理的更多地集中于績效考核463打分部門考核的形式是各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)致彼此之間不敢過于認(rèn)真，考核根本流于形式部門2部門3部門1主管副總部門4打分打分打分建成目前的部門考核形式部門考核流于形式相關(guān)部門互相打分時(shí)，存在著“你好、我好、大家好〞的心態(tài)，互相之間已成默契；除非是無法掩蓋的或眾所周知的問題，一般都不會(huì)給對方扣分；部門之間的考核打分結(jié)果根本上是“人情分〞;考核結(jié)果就是沒有差距，平均主義嚴(yán)重64員工的考核指標(biāo)都是定性指標(biāo)，客觀性不夠，缺乏量化指標(biāo)，使得考核不宜操作，目前各部門已根本上不對員工進(jìn)行考核考核內(nèi)容皆為定性指標(biāo)，量化標(biāo)準(zhǔn)不夠深入，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀，考核者大多只能憑主觀印象打分，導(dǎo)致流于形式，考核結(jié)果不夠準(zhǔn)確?？己酥笜?biāo)為定性指標(biāo)，主觀性強(qiáng)，不好打分，其打分的結(jié)果容易被員工提出異議；員工的薪酬本來就很低，不忍心扣；“不患寡而患不均〞的大鍋飯思想；將部門考核的結(jié)果直接落實(shí)到責(zé)任人，替代了部門內(nèi)部員工的考核；各部門對員工的考核工作根本上已經(jīng)停頓部門領(lǐng)導(dǎo)對員工考核工作的心態(tài)考核項(xiàng)目綜合表現(xiàn)1級(jí)2級(jí)3級(jí)工作質(zhì)量考核工作是否正確完成考核標(biāo)準(zhǔn)超出一般要求，極少出錯(cuò)并能自行改正，基本不需要指導(dǎo)符合一般要求，偶爾有小錯(cuò)誤，需要一般性指導(dǎo)。不經(jīng)心，易出錯(cuò)，需要經(jīng)常性指導(dǎo)。分?jǐn)?shù)30～2929～2525～0建成集團(tuán)員工綜合考評打分標(biāo)準(zhǔn)表65建成集團(tuán)的員工對量化考核指標(biāo)的“量化〞理解有誤區(qū)：考核指標(biāo)不能數(shù)據(jù)化，不是對員工考核的瓶頸，誤區(qū)問題解釋在訪談中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理者認(rèn)為輔助生產(chǎn)部門以及職能部門的考核非常困難，因?yàn)榭己酥笜?biāo)難以用數(shù)據(jù)來表示導(dǎo)致生產(chǎn)輔助部門、職能部門的考核難以執(zhí)行下去，到最后大局部部門的考核不了了之無論是用數(shù)據(jù)衡量的剛性指標(biāo)，還是用文字描述的軟性指標(biāo)，實(shí)際上都可以通過一定的量化方法，獲得打分結(jié)果由于職能部門多以事務(wù)性為主，因此職能部門的考核指標(biāo)多以定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔，不必一味追求指標(biāo)數(shù)據(jù)化設(shè)計(jì)針對每個(gè)具體崗位的考核指標(biāo)體系；對于定性指標(biāo)盡量通過標(biāo)準(zhǔn)的文字描述形式予以量化；建成集團(tuán)可以通過完善考核指標(biāo)和指標(biāo)描述體系來克服目前的問題：66績效考核不能有效實(shí)施，不僅僅是體系本身的原因，更深層次的是觀念的問題分配機(jī)制長期帶有的“大鍋飯〞色彩，員工〔包括領(lǐng)導(dǎo)干部〕“不患寡而患不均〞；害怕得罪人，遭到報(bào)復(fù)；長期以來國企機(jī)制形成的“重人情，輕管理〞的行為習(xí)慣；。。?？冃Э己藢?shí)施受阻的一些觀念因素67考核結(jié)果與薪酬掛鉤程度低，考核達(dá)不到鼓勵(lì)員工的作用您認(rèn)為目前建成集團(tuán)分配制度中最嚴(yán)重的問題是有效樣本數(shù)：336數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查考核結(jié)果與被考核人的薪酬掛鉤程度低：一般扣發(fā)的額度在幾十元左右，甚至更低，根本沒有〔負(fù)〕鼓勵(lì)作用；如果因?yàn)椴块T考核結(jié)果導(dǎo)致扣發(fā)額度較高時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)通過其他途徑讓分擔(dān)到責(zé)任人的份額盡量少一些：如部長負(fù)擔(dān)一局部；考核結(jié)果的應(yīng)用“重罰不重獎(jiǎng)〞，如果員工認(rèn)為“考核＝罰款〞，那么不容易激發(fā)其積極性，使員工疲于應(yīng)付考核而無視改進(jìn)與創(chuàng)新；建成績效考核應(yīng)用的現(xiàn)狀績效工資應(yīng)該是完成業(yè)績指標(biāo)核定的收入，現(xiàn)在根本上已經(jīng)成為固定工資，與員工的績效無關(guān)，沒有鼓勵(lì)效果浮開工資固定發(fā)放68員工績效薪酬發(fā)放的依據(jù)與人才選拔以及職位晉升相結(jié)合作為個(gè)人職業(yè)發(fā)展的依據(jù)上、下級(jí)充分溝通，解決存在問題，引導(dǎo)職工的努力方向與企業(yè)發(fā)展方向相一致考核結(jié)果的運(yùn)用現(xiàn)有的考核體系中，這兩個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施不到位考核結(jié)果的應(yīng)用不夠徹底，主要與績效工資掛鉤，考核沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用69績效考核結(jié)果除了與績效薪酬掛鉤外，還應(yīng)與員工的薪酬調(diào)整、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)開展結(jié)合起來培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展培訓(xùn)開展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)開展低符合要求高高符合要求低工作績效(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))績效考核結(jié)果是進(jìn)行員工開展的根本依據(jù)考核結(jié)果還應(yīng)運(yùn)用在薪酬調(diào)整、職位晉升/降級(jí)、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)開展方面70從績效管理層面看，目前建成集團(tuán)的績效管理更多地集中于績效考核，而績效管理其他步驟的執(zhí)行仍然欠缺績效管理確定工作目標(biāo)執(zhí)行輔導(dǎo)考核評價(jià)績效溝通績效改進(jìn)不完善難以實(shí)現(xiàn)不完善不完善71績效管理應(yīng)該成為一種開展與改善導(dǎo)向的閉環(huán)系統(tǒng)建成集團(tuán)已經(jīng)設(shè)計(jì)了業(yè)績、行政、人才等方面結(jié)合的評價(jià)機(jī)制，在績效管理提升方面應(yīng)注重強(qiáng)化、簡化、統(tǒng)一績效管理系統(tǒng)，結(jié)合定崗定編和薪酬機(jī)制調(diào)整，來搭建建成集團(tuán)人力資源管理體系。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分業(yè)務(wù)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)崗位業(yè)績重點(diǎn)與崗位職責(zé)績效目標(biāo)設(shè)定績效方案實(shí)施過程監(jiān)控績效考核與結(jié)果運(yùn)用績效管理績效溝通與改進(jìn)績效管理遠(yuǎn)不是秋后算帳，不能將績效考核等同于績效管理；績效考核只是績效管理的一局部；只做考核而忽略其他環(huán)節(jié)是許多企業(yè)導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)失敗的原因！績效管理更多的是發(fā)現(xiàn)問題、找到方向、強(qiáng)化鼓勵(lì)、促進(jìn)開展，應(yīng)該從目標(biāo)結(jié)合體系的設(shè)計(jì)，指標(biāo)體系的量化、細(xì)化，強(qiáng)調(diào)過程控制與改善、潛力開發(fā)與培養(yǎng)的角度來強(qiáng)化績效管理。72員工對此的期望也是迫切的：有48％的員工認(rèn)為實(shí)行合理的具有鼓勵(lì)作用的薪酬考核體系是建成集團(tuán)管理改進(jìn)過程中最急需做的三件事之一有效樣本數(shù)：341數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查您認(rèn)為建成集團(tuán)目前管理改進(jìn)過程中最急需做的三件事是什么73貨幣性鼓勵(lì)非貨幣性鼓勵(lì)培訓(xùn)職業(yè)開展規(guī)劃鼓勵(lì)目前員工不甚滿意沒有系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系來滿足員工的事業(yè)開展需求員工不明確在建成的事業(yè)開展空間缺乏物質(zhì)以外的鼓勵(lì)因素是影響員工積極性的另一主要原因內(nèi)部培訓(xùn)對員工的能力提升作用非常明顯但調(diào)查顯示，建成目前進(jìn)行的培訓(xùn)覆蓋面小，而且培訓(xùn)沒有與員工的職業(yè)開展結(jié)合起來問題四：做為鼓勵(lì)體系的一局部，建成集團(tuán)的培訓(xùn)和員工職業(yè)開展規(guī)劃體系尚需完善74建成集團(tuán)一直重視員工的培訓(xùn)工作，提供多種培訓(xùn)時(shí)機(jī)工人培訓(xùn)：職業(yè)技能鑒定培訓(xùn)特殊工種上崗證培訓(xùn)工人上崗、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)電工上崗證培訓(xùn)下崗職工培訓(xùn)。。。其他人員培訓(xùn)：財(cái)務(wù)人員繼續(xù)教育；統(tǒng)計(jì)人員繼續(xù)教育；工程碩士；。。。主要培訓(xùn)內(nèi)容特別是針對操作人員的職業(yè)技能鑒定的培訓(xùn)工作，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)、嚴(yán)格的筆試與實(shí)際操作考核相結(jié)合的方式，不僅提高了工人的學(xué)習(xí)熱情，而且確實(shí)通過此項(xiàng)工作提高了工人的工作技能。75同時(shí)，人力資源部也認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)工作中存在缺乏的方面，并已經(jīng)著手逐步完善存在的問題76問卷調(diào)查顯示，相當(dāng)局部員工很少或沒有接受過培訓(xùn)您在建成集團(tuán)中接受培訓(xùn)的情況有效樣本數(shù)：333數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查77而且，相當(dāng)局部員工認(rèn)為其所接受的培訓(xùn)與自己的職業(yè)開展結(jié)合得不好您在建成集團(tuán)中接受培訓(xùn)是否有針對性的結(jié)合自己的職業(yè)開展？有效樣本數(shù)：323數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查對管理人員和非技能人員培訓(xùn)的效果有一定的滯后性和不顯著性，不像培訓(xùn)技能人員－－會(huì)在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生很大的能力提高，因而不同的人對培訓(xùn)效果有不同的感受。另外，培訓(xùn)也絕不是僅僅由人力資源部組織一些培訓(xùn)班的形式就夠了，培訓(xùn)的形式和內(nèi)容應(yīng)是多樣的，上下級(jí)之間、同事間的討論都能到達(dá)培訓(xùn)的效果，培訓(xùn)的最高境界是能夠營造一種學(xué)習(xí)的氣氛，增強(qiáng)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)力和積極性。說明78在建成集團(tuán)逐步完善培訓(xùn)體系的工作中，我們提供以下思路供人力資源部參考，首先通過標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)管理流程，提高培訓(xùn)效果在向各部門征求培訓(xùn)需求并進(jìn)行匯總的過程中，還應(yīng)進(jìn)行以下分析：-公司的開展目標(biāo)是什么?-崗位工作具體內(nèi)容是什么?崗位技能要求如何?-員工素質(zhì)、職業(yè)傾向如何?根據(jù)公司開展目標(biāo)和員工素質(zhì)、特點(diǎn)設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)，培養(yǎng)和引導(dǎo)員工與公司開展同步的意識(shí)和觀念，將公司的開展和員工的開展很好地結(jié)合在一起培訓(xùn)安排與員工進(jìn)行充分溝通針對不同層次員工展開分層培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)管理流程培訓(xùn)需求確定目標(biāo)設(shè)置擬定培訓(xùn)方案進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)效果評估與總結(jié)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化催促受訓(xùn)者建立培訓(xùn)成果應(yīng)用方案及衡量指標(biāo)，加強(qiáng)培訓(xùn)應(yīng)用效果方面的考核和反響79并根據(jù)員工崗位和工作特點(diǎn)的不同來設(shè)計(jì)和選擇不同的培訓(xùn)高層管理人員中層管理人員基層管理人員一般員工技術(shù)型培訓(xùn)概括分析與籌劃能力人事管理能力基層管理人員中層管理人員高層管理人員技能百分比管理技能的差異性潛能型培訓(xùn)80在培訓(xùn)類型、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)師和培訓(xùn)方法的選擇方面要滿足受訓(xùn)崗位的要求培訓(xùn)類型潛能型內(nèi)容說明培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)方法管理能力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)交流能力培訓(xùn)知識(shí)結(jié)構(gòu)培訓(xùn)綜合管理技巧和能力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技巧和影響力培訓(xùn)交流技巧綜合性培訓(xùn)交流心理培訓(xùn)不同層次的知識(shí)結(jié)構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師外部培訓(xùn)師學(xué)校專業(yè)培訓(xùn)公司講座內(nèi)部課程外部公開課程外企專業(yè)課程聯(lián)合課程專門設(shè)計(jì)角色扮演程序指導(dǎo)員頭腦風(fēng)暴職務(wù)輪換案例討論管理游戲團(tuán)隊(duì)活動(dòng)心理咨詢個(gè)人培訓(xùn)師MBA81在職業(yè)開展通道方面，建成集團(tuán)正通過等級(jí)員工評定工作，建立多條職業(yè)開展通道，鼓勵(lì)員工專精所長，以拓寬員工開展道路，降低單一道路上的壓力，擺脫傳統(tǒng)的“技而優(yōu)那么仕〞的思想觀念經(jīng)營管理系列專門技能系列晉升＝相應(yīng)待遇管理人員工人行政級(jí)別過渡82以期通過建立員工職業(yè)開展規(guī)劃，提高員工工作積極性，同時(shí)也為公司引進(jìn)、培養(yǎng)和留住人才提供條件公司個(gè)人員工職業(yè)開展方案人員開展專業(yè)人才管理人才實(shí)現(xiàn)集團(tuán)開展戰(zhàn)略和員工個(gè)人目標(biāo)雙贏實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值知識(shí)和技能提升吸引和保存人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才83但此項(xiàng)工作在具體操作中存在一定缺陷，導(dǎo)致員工普遍不滿,相當(dāng)局部的員工認(rèn)為等級(jí)員工的評定工作沒有起到應(yīng)有的作用您是否同意“等級(jí)員工評定工作起到了‘優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、搭建人才晉升階梯、暢通人才開展的渠道，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮各級(jí)人才的作用’〞的說法？有效樣本數(shù)：329數(shù)據(jù)來源：建成集團(tuán)問卷調(diào)查您認(rèn)為等級(jí)員工評定工作中存在的最主要的問題是什么？有效樣本數(shù)：31684員工對等級(jí)員工評定工作不滿意主要是人員意識(shí)和評定指標(biāo)兩個(gè)方面的原因目前的等級(jí)員工評定指標(biāo)應(yīng)該說比較全面和細(xì)致，高等級(jí)員工〔一、二級(jí)〕的評定很準(zhǔn)確，爭議很少；但這些指標(biāo)在評定中間等級(jí)的員工〔三、四級(jí)〕時(shí)卻存在一些問題