企業(yè)人事管理與人才培育

與

經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)

（第一版）

顏明祥著

第一章人事管理的挑戰(zhàn)

1.1前言

人事薪資制度是否配合公司的需要，關(guān)系到一家企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的進(jìn)展。許多臺(tái)灣

的企業(yè)，通過(guò)幾十年的進(jìn)展，已逐步從過(guò)去的中小企業(yè)型態(tài)，朝中大型企業(yè)進(jìn)展,

在這要轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，能否針對(duì)企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公

司的持續(xù)成長(zhǎng)計(jì)劃，導(dǎo)入新的人事薪資制度，是公司能持續(xù)成長(zhǎng)的重要關(guān)鍵。

在日本，隨著經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，企業(yè)也同樣面臨了前所未有的經(jīng)營(yíng)逆境，因此,

人事管理也逐步擺脫過(guò)去經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)的作法，最近幾年，日本企業(yè)無(wú)不積極改

造企業(yè)，以期企業(yè)能在這一波的經(jīng)濟(jì)不景氣中渡過(guò)難關(guān)，「人事系統(tǒng)」當(dāng)然也在

改造的范圍之內(nèi)。一些過(guò)去大家視為日本企業(yè)的雇用慣例，如年功薪資、年資久

才能當(dāng)主管，已逐步被打破，取而代之的是所謂的「能力主義」。

從有關(guān)報(bào)導(dǎo)中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆

將逐步放棄行之已久的年功新制，并大幅調(diào)低管理職的比例，由此可明白新一波

的人事革新已在日本逐步展開。與日本關(guān)系密切的臺(tái)灣，在這一波日本人事革新

潮流中，當(dāng)然受到不小的影響；在臺(tái)灣的企業(yè)改造活動(dòng)中，人事制度改革也受到

非常重視。

1.2常見的人事問(wèn)題

企業(yè)是由「人」所構(gòu)成，而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個(gè)性、能力及績(jī)效

表現(xiàn)，將員工派任適當(dāng)?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當(dāng)?shù)姆峙?。因此，人事管理的?nèi)容,

綜合起來(lái)就是對(duì)人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進(jìn)員工的招募、

適才適所的任用、教育訓(xùn)練及員工生涯規(guī)劃。在這幾方面中，最受企業(yè)員工關(guān)心

的部份，則是薪資與升遷制度；這是由于這兩項(xiàng)直接關(guān)系到員工的收入高低。

薪資的高低，盡管與行業(yè)別的也有很大的關(guān)系，但是仍有一定的行情可循；

只是企業(yè)在調(diào)薪與升遷方面，卻能夠建立制度。大多數(shù)的企業(yè)在調(diào)薪方面，多半

是依景氣情況而定，若遇到景氣太差，則不一定能調(diào)薪。但是若遇到軍公教帶頭

調(diào)薪，引起物價(jià)上漲，企業(yè)有的時(shí)候也就不得不跟進(jìn)，以留住人才。因此大部分

的企業(yè)，對(duì)調(diào)薪均是非常頭痛，而比照公務(wù)人員調(diào)薪的部份，盡管有些部門主管

會(huì)根據(jù)部屬的表現(xiàn)，而有所調(diào)整，只是，這種大概是人人有獎(jiǎng)的調(diào)薪型態(tài)，對(duì)員

工根本無(wú)法真正產(chǎn)生鼓勵(lì)的作用。職位的升遷方面，大部分的情形是，沒有一定

的評(píng)定程序及準(zhǔn)則，全憑老板或者是部門主管的好惡，因而缺乏客觀性。所形成

的現(xiàn)象是，員工做久了，自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。

在考績(jī)部份，有的企業(yè)雖有年終考績(jī)，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績(jī)

的用途，大概就是作為年終獎(jiǎng)金計(jì)算的根據(jù)，更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。最糟

糕的情形是，因年終考績(jī)有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制，因此執(zhí)行一段時(shí)間之后，

就會(huì)像公家機(jī)關(guān)一樣，在部門內(nèi)大家輪番拿優(yōu)等，使原先年終考績(jī)?cè)u(píng)分的精神消

失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。最驚奇的情形是，有的人年終考績(jī)年很

差（可能因出勤情況或者其它原因），但年中照樣升等升級(jí)或者加薪，這種考績(jī)與

升遷無(wú)關(guān)，且不合理的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。

另外，組織常因企業(yè)太久沒有成長(zhǎng)，而使得組織變得僵化，升遷管道不通暢。有

些公司甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設(shè)立一些部或者課，變成因人設(shè)事,

或者著給他們安排一些副主管的職務(wù)，造成組織中管理職過(guò)多的現(xiàn)象。此外，傳

統(tǒng)的上班族觀念，總認(rèn)為在一家公司上班一段時(shí)間后，對(duì)升上管理職（比如課長(zhǎng)、

經(jīng)理）視為一種要緊的成就感。另一方面，企業(yè)在福利制度方面，經(jīng)常只考慮到

管理職的人員，無(wú)形中也變成鼓勵(lì)員工往管理職進(jìn)展。

問(wèn)題是，由于組織的編制并沒有那么多的管理職，現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu)，

大多是依企業(yè)運(yùn)作的功能而設(shè)，也就是說(shuō)功能式的組織，這是與項(xiàng)目式組織有所

區(qū)別。通常而言，項(xiàng)目式組織，在項(xiàng)目成立時(shí)，由各單位調(diào)派的人員所構(gòu)成，屬

臨時(shí)性質(zhì)，任務(wù)完成時(shí)，組織即解散。功能式組織依需要，均設(shè)有主管，單位名

稱依規(guī)模而有處、部、課、股之編制，其要緊考慮點(diǎn)為管理幅度。因此企業(yè)如何

解決這種員工的認(rèn)知，及企業(yè)本身的限制，以免員工因認(rèn)為升遷管道堵塞，而產(chǎn)

生流淌率偏高，繼而影響公司營(yíng)運(yùn)，實(shí)為一重要的課題。

人事管理之因此是一個(gè)難題，要緊是由于不論企業(yè)是屬于持續(xù)成長(zhǎng)、停滯不前或

者是逐步衰退，都有其面臨要解決的問(wèn)題。以日本企業(yè)為例，在通過(guò)長(zhǎng)久的成長(zhǎng)

之后，日本企業(yè)針對(duì)過(guò)去不再有的經(jīng)濟(jì)榮景，首先面臨的就是如何改善過(guò)去哪種，

依年資序薪與升遷的傳統(tǒng)作法。而關(guān)于營(yíng)業(yè)情況已停滯不前的企業(yè)，如何解決員

工的生涯規(guī)劃問(wèn)題，也困擾著公司當(dāng)局。關(guān)于高成長(zhǎng)的公司，求才若渴的情形如

何克服？如何自己培養(yǎng)干部？如何避免空降人才與舊有組織的沖突，盡速地融合

至企業(yè)文化中？這些都是企業(yè)須一一解決的事。

人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖1-1

n徵人具企渠li景名總管策略、璟境燮化

短中房管棠^亶!管逋管理

招募系統(tǒng)系統(tǒng)

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資料來(lái)源：明祥研究整理W21/98

1.3人事革新重點(diǎn)-整合性的人力資源系統(tǒng)

1.3.1雇用方面

現(xiàn)今臺(tái)灣制造業(yè)在雇用方面，經(jīng)常面臨新進(jìn)人員招募不易，及海外人員

調(diào)派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人就業(yè)的意愿。因此,

強(qiáng)化內(nèi)部的人力運(yùn)用，減少對(duì)外招募的次數(shù)，盡量提高每次招募進(jìn)來(lái)人員的

存活率，才能降低人員招募不易的困擾。

1.3.2薪資制度方面

起薪一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可遵循，以避免不一致的部門主管因主觀因素造

成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現(xiàn)。而起薪標(biāo)準(zhǔn)一定要參考外面

同業(yè)水平，切勿高于通常水平，由于薪資是企業(yè)一項(xiàng)負(fù)擔(dān)很重的費(fèi)用，一經(jīng)

調(diào)高，整個(gè)成本就會(huì)上升，并不可能隨著營(yíng)業(yè)額降低，因此寧愿以紅利方式

處理獲利很好的年度，也不可冒然以調(diào)整薪資方式處理，以免造成日后面臨

減薪的困擾。

在通常情況下，企業(yè)的調(diào)薪大約有兩種情況，一是職位升遷，另一項(xiàng)是

根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或者通貨膨漲幅度的調(diào)薪。由于根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或者通

貨膨漲幅度的調(diào)薪，是為了保障員工最低的基本生活水平，因此，這一部份

最好能訂定一些衡量指數(shù)，在必要時(shí)，進(jìn)行調(diào)整。否則，很容易出現(xiàn)新進(jìn)人

員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管理上的困擾。

1.3.3升遷制度方面

由于升遷也牽涉到薪資的調(diào)整，故許多企業(yè)經(jīng)常將通貨膨脹的調(diào)薪與升

遷的調(diào)薪扯在一起；基本上這兩件事是有不一致的意義。通常公司的薪資要

緊由本薪、職位加給、職務(wù)加給、津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)金。其中，通常

調(diào)整本薪，以因應(yīng)通貨膨脹，能力的提升則調(diào)整職位加給，將這兩種不一致

的調(diào)整混在一起，會(huì)造成管理的困擾。

由于一個(gè)人年資很久，并不代表該員能力跟著提升，假如企業(yè)沒有計(jì)劃

性地培養(yǎng)員工成長(zhǎng)，年資久的意義，可能只代表其穩(wěn)固性較高及原先工作內(nèi)

容較熟練而已。能力獲得認(rèn)可，則調(diào)整職位等級(jí)，而公司應(yīng)依不一致職位等

級(jí)，設(shè)定不一致的加給。這里所指的「能力」，是包含專業(yè)科目的能力與管

理技巧的能力。通貨膨脹的調(diào)薪，則調(diào)整本薪。

基本上，調(diào)整本薪，需考慮全體員工，能力升遷則是屬于能力獲得認(rèn)可

的人，因人數(shù)不可能很多。而為了升遷公平起見，假如能夠構(gòu)成升等評(píng)審委

員會(huì)，透過(guò)一定的程序評(píng)核，將能減少不平的聲音。最后再配合年度考績(jī)，

符合資格者始能升級(jí)。這是一方面考慮有能力者，其職位應(yīng)有一定的晉升機(jī)

會(huì)，另一方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做

事不賣力，對(duì)組織的奉獻(xiàn)還是有限。

在職位職務(wù)分類上方面，須將職位職務(wù)薪資表分開表列，每一位員工依

其專業(yè)能力給予適當(dāng)?shù)穆毼?，通常可分成七等十八?jí)，若因編制需要而出任

管理職者，仍應(yīng)維持其職位者，再另外委任其管理職（譬如課長(zhǎng)、部門副理

或者部門經(jīng)理），這是為往后新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。

鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化進(jìn)展，應(yīng)積極檢討管理職的比率，再調(diào)整至

合理的比率。因此須積極倡導(dǎo)職位升遷的重要性，至于管理職則須回歸編制

的需要，絕不可再因人設(shè)職務(wù)。此項(xiàng)工作因牽涉到個(gè)人利益，須有賴公司高

層主管的支持，與部門主管的共識(shí)，才能逐步推動(dòng)。

1.3.4績(jī)效獎(jiǎng)金方面

有些公司會(huì)將獎(jiǎng)賞與薪資調(diào)整扯在一起。從理論上來(lái)看，獎(jiǎng)賞與薪資調(diào)

整的關(guān)聯(lián)性，須慎重的考慮。由于表現(xiàn)好壞與其能力的認(rèn)定是兩回事。能力

很好的人，其表現(xiàn)并不可能永遠(yuǎn)很好，相反的某一人表現(xiàn)很好，并不代表其

能力已提升，因此對(duì)表現(xiàn)良好的人，若只是純粹對(duì)自己業(yè)務(wù)用心，而有好的

表現(xiàn)，應(yīng)給予績(jī)效獎(jiǎng)金加以獎(jiǎng)勵(lì)，而不是以調(diào)薪方式處理。事實(shí)上不論以任

何名義發(fā)給金錢，對(duì)員工來(lái)說(shuō)都是實(shí)質(zhì)的收入，但是對(duì)企業(yè)而言，卻能使制

度健全，管理不可能發(fā)生困擾。

1.3.5教育訓(xùn)練方面

教育訓(xùn)練制度須與能力檢定、職位晉升及擔(dān)任管理職等結(jié)合?；旧?，

教育與訓(xùn)練在意義上是不一致的。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企

業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企業(yè)文化有關(guān)的教育課程，建立全體員工的共識(shí)及共同語(yǔ)

言。

而訓(xùn)練則是偏向工作上需要的技術(shù)技巧，因此是要教員工學(xué)會(huì)如何去執(zhí)

行某一項(xiàng)業(yè)務(wù)。將教育與訓(xùn)練的課程，作適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，并與升遷制度結(jié)合，

如此才能確保升等的人，具備一定的水平，也才不可能出現(xiàn)「蜀中無(wú)大將，

廖化作先鋒」的情形。而且落實(shí)教育訓(xùn)練制度，更是給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，公

司自己培養(yǎng)所需的人才，才能減少?gòu)耐饷婵战档臋C(jī)會(huì)。

1.3.6工作輪調(diào)方面

在工作不適任、培養(yǎng)計(jì)劃、任務(wù)需要及活絡(luò)組織的情況下，企業(yè)會(huì)進(jìn)行

人員的調(diào)動(dòng)。而大部分的企業(yè)以因「任務(wù)需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪

調(diào)的情形最多。

過(guò)去因迫于組織及營(yíng)業(yè)規(guī)模，因此無(wú)法以較積極的作法，如今鑒于企業(yè)

規(guī)模已逐步著中大型企業(yè)進(jìn)展，人才的需求也日益增加，企業(yè)須擺脫過(guò)去消

極的習(xí)慣，進(jìn)行積極的人才培養(yǎng)計(jì)劃及使組織活絡(luò)的作法。輪調(diào)除了可減少

本位主義之外，更可培養(yǎng)干部宏觀的見解，更能加速部門標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的建立。

1.4結(jié)論

總結(jié)以上的說(shuō)明，未來(lái)要緊推行及改變的觀念有:員工應(yīng)重視升等（職位）而非擔(dān)任

管理職。技術(shù)職（特別是項(xiàng)目副理以上）的升遷，不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起，

管理職是依組織編制需要，技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評(píng)定其能力后，給予升等的

資格，只是仍須結(jié)合年終考績(jī)，合格者才能升等。

在有計(jì)劃的輪調(diào)下，被解除管理職并不代表降級(jí)，凡具備管理職任用資格者，皆

有機(jī)會(huì)擔(dān)任管理職，其要緊目的是培養(yǎng)公司干部人才庫(kù)，以應(yīng)未來(lái)公司進(jìn)展所需。

成立人評(píng)會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)。職位的升遷須更具公平性，因此須針對(duì)不一致

的職能列出專業(yè)項(xiàng)目，再經(jīng)由人評(píng)會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，始能獲得

升等資格。

臺(tái)灣通過(guò)去幾十年的努力，已使臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)大幅提升至開發(fā)中國(guó)家，企業(yè)也從過(guò)去

勞力密集產(chǎn)業(yè)，最大的出口值，已被資本密集與技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)所取代。臺(tái)灣過(guò)

去的紡織、鞋、雨傘王國(guó)等等，已變?yōu)橹鳈C(jī)板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁

盤片、電路板、個(gè)人計(jì)算機(jī)、工具機(jī)等等產(chǎn)業(yè)取代，臺(tái)灣已不再靠大量的勞力制

造產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的利基要緊靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，將臺(tái)灣的經(jīng)

濟(jì)持續(xù)向前推進(jìn)，最近政府提倡亞太營(yíng)運(yùn)中心計(jì)劃，盡管各類法令修訂進(jìn)度嚴(yán)重

落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外商看好的一項(xiàng)，這說(shuō)明了臺(tái)灣已具備了

優(yōu)秀人才。

因此能夠說(shuō)，未來(lái)誰(shuí)能擁有人才，誰(shuí)就擁有優(yōu)勢(shì)的資源。故未來(lái)企業(yè)的人事制度,

若未能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長(zhǎng)久進(jìn)展勢(shì)必受到嚴(yán)重的影響。面對(duì)未來(lái)

競(jìng)爭(zhēng)猛烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行人事革新已是刻不容緩的事。

第二章管理職與專業(yè)職在組之中的意義

2.1前言

在傳統(tǒng)的人事制度下，人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管

的職位，由小至大，大約有班長(zhǎng)、股長(zhǎng)、（副）課長(zhǎng)、（副）經(jīng)理、廠長(zhǎng)、協(xié)

理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等。在大家都向管理職邁進(jìn)的辦法下，因企業(yè)規(guī)模無(wú)

法提供相對(duì)管理職缺，遂造成升遷管道堵塞，繼而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。

在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使員

工充滿活力，受到相當(dāng)?shù)闹匾暎虼巳耸轮贫鹊淖兏?，也變成再生工程中?/p>

總經(jīng)理

t

副總經(jīng)理

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協(xié)理

t

經(jīng)理

t

副理（襄理、處長(zhǎng)）

t

課長(zhǎng)或者科長(zhǎng)

t

班長(zhǎng)或者組長(zhǎng)

t

職員（作業(yè)員）

一項(xiàng)改革重點(diǎn)。

傳統(tǒng)的人員晉升辦法

2.2管理職與專業(yè)職的差異

221傳統(tǒng)人事制度的背景

過(guò)去企業(yè)對(duì)員工的升遷，大多是以年資與經(jīng)驗(yàn)為主，因此只要待的越久就有機(jī)會(huì)

升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來(lái)越不能習(xí)慣目前

的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

隨著員工教育程度的提升，新進(jìn)員工已不再像過(guò)去一樣，能夠習(xí)慣以年資及經(jīng)驗(yàn)

為主的制度。因此在組織方面，員工希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更

希望因能力不一致在升遷及薪資方面能是完全不一致的，不可能是因年資的關(guān)系

造成升遷的阻礙。這樣的辦法，已沖擊原有的人事制度，逼得企業(yè)不得不改革傳

統(tǒng)人事制度。

2.2.2傳統(tǒng)人事制度的缺點(diǎn)

由于傳統(tǒng)的人事制度不能滿足當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，隨著員工學(xué)歷提高，員工的自信

心也跟著增強(qiáng)，因此在自認(rèn)能力不錯(cuò)的心態(tài)下，通常均希望盡快出人頭地，故已

慢慢不耐于過(guò)去的人事制度。

由于傳統(tǒng)的人事制度，其升遷系以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，

才能爬上主管的位置。因此關(guān)于現(xiàn)今以能力及績(jī)效主義的時(shí)代，就顯得無(wú)法讓有

能力的人滿意。另一方面，過(guò)去關(guān)于主管的職責(zé)并未明確的訂定與審核，因此許

多技術(shù)很強(qiáng)的人，爬上主管位置后，卻未能表現(xiàn)出色，使公司多一名差勁的管理

者，而少了一名優(yōu)秀的技術(shù)人才。

223管理職與專業(yè)職的職責(zé)

管理職要緊的職責(zé)，應(yīng)定位于組織目標(biāo)的擬定、人才培養(yǎng)及組織目標(biāo)的達(dá)成。事

實(shí)上管理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一

書中，早已提過(guò)管理者的五項(xiàng)基本功能，要緊的工作為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激

勵(lì)與溝通、績(jī)效評(píng)估、人才培養(yǎng)。

而專業(yè)職，則是用心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標(biāo)，發(fā)揮專業(yè)能力。在這過(guò)程中，

部門主管的角色像教練，課長(zhǎng)像是隊(duì)長(zhǎng)，非主管人員（包含通常與專業(yè)人員），

則是扮演球員的角色，而且大家有一個(gè)共同的組織目標(biāo)。傳統(tǒng)的慨念，部門主管

除了扮演管理者（教練），也扮演專業(yè)執(zhí)行的角色（隊(duì)長(zhǎng)兼球員），甚至打球的時(shí)

間多于指導(dǎo)球隊(duì)的時(shí)間，當(dāng)然管理的工作就做不好。在部門主管常常時(shí)間不夠的

情況下，不是再增加主管的數(shù)量，就是讓管理水平持續(xù)低落，從而整個(gè)部門績(jī)效

提振不起來(lái)。

以上的說(shuō)明，要緊是要強(qiáng)調(diào)管理者與業(yè)務(wù)執(zhí)行者，其角色的扮演認(rèn)知若有誤解，

則整個(gè)組織的管理方向，將因此產(chǎn)生嚴(yán)重的偏差。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上

的職務(wù)時(shí)，則組織應(yīng)確實(shí)進(jìn)行檢討，才能導(dǎo)正日益嚴(yán)重的管理人員很多，但管理

不彰的矛盾現(xiàn)象。

2.2.4通常職

所謂通常職，指的是除專業(yè)職外之員工，譬如裝配工、加工人員、行政助理、財(cái)

務(wù)會(huì)計(jì)人員、總務(wù)、守衛(wèi)等等，只要具備基本學(xué)歷，再經(jīng)由工作教誨手冊(cè)學(xué)習(xí)之

后，作業(yè)即可逐步上軌道。這類人員并不可能因其累積多年的經(jīng)驗(yàn)之后，而自動(dòng)

成為專業(yè)人員。也就是說(shuō)，除非此類員工具有適當(dāng)?shù)慕逃尘?，且在有?jì)劃性的

教育訓(xùn)練，再加上員工本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專業(yè)職人員。

這類通常職人員，在過(guò)去強(qiáng)調(diào)年資的時(shí)代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資

不斷地增加，使得公司面臨進(jìn)退兩難的地步。這是由于過(guò)去在升遷制度上，并無(wú)

一個(gè)完整的體系配合，哪一個(gè)主管敢為其屬下爭(zhēng)取，其屬下就可能得到晉升。

只是，雖是通常職人員，公司也應(yīng)該提供一個(gè)升遷管道，讓這些通常職人員，在

得到一定的評(píng)定程序與認(rèn)可之后，提升自己在公司的進(jìn)展空間。而不愿意從通常

職挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為專業(yè)職或者是挑戰(zhàn)不成功的人，其薪資在到達(dá)某一定的水平后，即應(yīng)

不再增加。

2.3通常公司的現(xiàn)況

事實(shí)上在通常公司的規(guī)劃中，或者許已有以上所說(shuō)的精神，譬如職務(wù)（管理職）、

職位（技術(shù)職）的劃分。但是在執(zhí)行上，較欠缺完整的系統(tǒng)，以致又回到傳統(tǒng)人事

系統(tǒng)的價(jià)值觀當(dāng)中。再加上部門主管通常都很會(huì)為部屬著想，一有機(jī)會(huì)即為部屬

爭(zhēng)取管理職缺，（假如有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠

破頭），以致于造成管理職人數(shù)有偏高的現(xiàn)象。

只是，在制造業(yè)界，副理級(jí)以上人員的升遷，也并不是漫無(wú)克制，總是有某種程

度的管制，只只是是因沒有完整的運(yùn)作方式，因此各主管關(guān)于某些人員的升遷，

也容易憑一時(shí)的好惡，而作出決定。因此假如資格有爭(zhēng)議的人得到晉升，是很容

易打擊其它員工的士氣。

另外，由于管理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，未能劃分清晰，以致于擔(dān)任單位主管者，也

常?；ㄙM(fèi)大量時(shí)間來(lái)從事專業(yè)職人員的工作。這種現(xiàn)象，在未來(lái)組織日益龐大，

營(yíng)業(yè)額越來(lái)越高的情況下，勢(shì)必要面臨調(diào)整。

2.4結(jié)論

要落實(shí)組織扁平化，有其必要的背景。以上所說(shuō)的概念，即是實(shí)現(xiàn)組織扁平化的

基本條件。假如管理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，沒有確實(shí)重新劃分，則管理人員將無(wú)從

刪減，而公司仍然會(huì)充滿過(guò)去管理模式，仍然會(huì)有一批不適合擔(dān)任主管的人在擔(dān)

任主管，而專業(yè)人員仍會(huì)覺得須占管理缺，才能受到重視。

而最重要的部門主管輪調(diào)計(jì)劃，將因此無(wú)法落實(shí)，其原因是由于當(dāng)部門主管的人

也要扮演專業(yè)職的人員的角色。因此又會(huì)陷入技術(shù)很強(qiáng)才能擔(dān)任主管工作的陷阱

當(dāng)中。最后，由于在不論管理或者是專業(yè)方面，都是半調(diào)子，整個(gè)企業(yè)將無(wú)法面

對(duì)未來(lái)逐步增加的營(yíng)業(yè)規(guī)模，也將沒有足夠的專業(yè)人才投入新的事業(yè)領(lǐng)域。

由此可知，新的人事制度對(duì)一家公司未來(lái)進(jìn)展的重要性。只是任何一項(xiàng)新的制度

與觀念，均需要一段時(shí)間的溝通與消化，而且也有其適當(dāng)?shù)膶?shí)施時(shí)間點(diǎn)。相信在

公司干部的努力下，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，有企圖心的公司確實(shí)有機(jī)會(huì)引進(jìn)新的

人事制度，以擺脫過(guò)去的限制，使公司的規(guī)模與營(yíng)業(yè)額，均能穩(wěn)固地成長(zhǎng)，甚至

朝國(guó)際性公司大步邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：李凡，”實(shí)行復(fù)線型人事制度”，

人力培訓(xùn)?？?，工業(yè)雜志，1996年2月。

第三章人事薪資評(píng)議會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)

的角色與功能

3.1前言

前一章中，提到過(guò)去企業(yè)對(duì)員工的升遷，大多是以年資為主，因此只要待的越久

就有機(jī)會(huì)升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來(lái)越不能

習(xí)慣目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因此面臨務(wù)必變更的壓力。

但是員工要如何升遷才能符合時(shí)代潮流呢？這就有賴于透過(guò)"人事薪資評(píng)議會(huì)

"（下列簡(jiǎn)稱人評(píng)會(huì)）與"職能別評(píng)審委員會(huì)"的運(yùn)作。

3.2傳統(tǒng)的人事評(píng)議會(huì)

由于傳統(tǒng)的人事制度系以年資為主，因此盡管有些公司也有「人評(píng)會(huì)」的運(yùn)作，

但是，其人評(píng)會(huì)要緊的功能系在獎(jiǎng)賞及懲處。而在舊有的升遷規(guī)則與程序之下，

縱使人評(píng)會(huì)中討論到有關(guān)人員晉升時(shí)，也大多傾向以“年資”為要緊考慮點(diǎn)的因

素。對(duì)目前強(qiáng)調(diào)以“能力主義”的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并不是很妥當(dāng)。

而沒有成立“人評(píng)會(huì)”的公司，則升遷或者調(diào)薪的問(wèn)題，更是經(jīng)常被詬病為黑箱

作業(yè)，對(duì)企業(yè)的正面進(jìn)展更為不利。因此企業(yè)要面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，務(wù)必調(diào)整

舊有的人事制度及升遷方式，并將人評(píng)會(huì)的功能重新定義，比如I,定位在新人事

政策的審核、通貨膨脹的調(diào)薪政策、人才儲(chǔ)備名額審查、高階人員晉升審查等等,

這樣「人評(píng)會(huì)」才能在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，繼續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的功能。

3.3職能別審查委員會(huì)

基本上，職能別評(píng)審委員會(huì)，是一個(gè)隸屬“人評(píng)會(huì)”底下的委員會(huì)，要緊是依不

一致的職能別所構(gòu)成的委員會(huì)，所謂「職能別」，指的是依「職務(wù)」、「能力」別,

所成立的委員會(huì)。其目的是為了執(zhí)行員工能力的審查；而員工的能力，系根據(jù)職

務(wù)要件來(lái)訂定。由于人員晉升牽涉到不一致的層級(jí)與，并不是所有人員的晉升都

經(jīng)由人評(píng)會(huì)的成員審查，由于所有高階人員不一定有那么多的時(shí)間處理這類的審

核工作。

另外，對(duì)一些專業(yè)性質(zhì)的能力，高階主管也不一定熟悉，因此「職能別審查委員

會(huì)」，即是針對(duì)不一致職級(jí)，不一致職能所成立的審查委員會(huì)，而主管替部屬報(bào)

名或者員工自行報(bào)名挑戰(zhàn)資格時(shí)，不一致的審查委員會(huì)即針對(duì)其應(yīng)具備的能力，

進(jìn)行審核。

通過(guò)這樣程序，而獲得晉升的人員，其能力是經(jīng)由多位委員客觀的評(píng)審，而非只

是單純某個(gè)主管認(rèn)同而已。因此，職位晉升的公平性提高，且主管也不容易操縱

員工的升遷管道，派系的問(wèn)題不易產(chǎn)生。

可能有人會(huì)認(rèn)為，到時(shí)候?qū)彶槲瘑T會(huì)也會(huì)有放水的情況發(fā)生。這個(gè)問(wèn)題，牽涉到

審查委員的遴選，及對(duì)審查人員事后追蹤的問(wèn)題。理論上，每一個(gè)審查委員，應(yīng)

該很愛惜自己的羽毛，由于任意放水的結(jié)果，不但有損自己的地位，甚至自己的

前途都會(huì)賠進(jìn)去，這實(shí)在是劃不來(lái)的事。而且，不一致的能力項(xiàng)目，有不一致的

審查委員會(huì)與委員，因此，比起傳統(tǒng)的晉升方式，其公平性已大幅提升，因此也

較能贏得員工的信賴。

3.4職能要件的重要性

所謂職能要件，就是訂出擔(dān)任某一種工作，應(yīng)具備什么能力。譬如，「人事管理

師」的工作，其職務(wù)要件為組織人事基本知識(shí)、計(jì)算機(jī)文書處理、職務(wù)調(diào)查及評(píng)

價(jià)知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定、人情況報(bào)搜集能力等。凡符合上述職務(wù)要件者，經(jīng)由

資格認(rèn)證后，才能擔(dān)任「人事管理師」的工作。

由以上的說(shuō)明，可知職務(wù)要件的在資格認(rèn)證中的重要性。有關(guān)職務(wù)要件的細(xì)節(jié)，

將在后面章節(jié)全面說(shuō)明。在公司中，職務(wù)要件及資格認(rèn)證的推行，要緊有下列兩

項(xiàng)功用：

3.4.1確實(shí)指出員工應(yīng)具備的能力

員工進(jìn)入公司之后，假如沒有一個(gè)適當(dāng)?shù)臅x升系統(tǒng)，則大多數(shù)的員工會(huì)認(rèn)為前途

無(wú)「亮」，原因即是前面提過(guò)，在以年資為升遷的系統(tǒng)中，員工已逐步無(wú)法忍耐。

而且在以升任管理職的人事系統(tǒng)中，因認(rèn)為已無(wú)缺額，故對(duì)自己在公司的前途，

一片茫然，最后只好斷然而去。

資格認(rèn)證，就是提供給員工一個(gè)明確的方向，取得什么資格，能夠從事什么工作，

只要員工肯朝職務(wù)要件所訂定的方向努力，不斷地向上挑戰(zhàn)，員工在公司的職位

也會(huì)不斷地提升。

比如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專員，須具備成本計(jì)算、營(yíng)銷知識(shí)、業(yè)務(wù)協(xié)商、國(guó)貿(mào)概論、

情報(bào)搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認(rèn)為自己已經(jīng)具備上述能力，則

該員能夠參加資格挑戰(zhàn)。取得資格之后，該員即可擔(dān)任業(yè)務(wù)專員的工作。員工明

白如何提升自己能力，以獲得職位晉升，對(duì)前途也就不可能感到何去何從了。

3.4.2與教育訓(xùn)練充分結(jié)合

以往企業(yè)辦教育訓(xùn)練，大多是想到什么就辦什么，缺乏一個(gè)系統(tǒng)性，甚至以每年

總共花了多少經(jīng)費(fèi)作為標(biāo)榜。事實(shí)上，教育訓(xùn)練就是為了提升員工的能力，因此,

不論辦on-job-training或者是off-job-training,只有從「員工需要的能力是什么？」

這個(gè)角度來(lái)思考，才能真正掌握教育訓(xùn)練的方向。

員工的能力可分成目前及未來(lái)工作需要的能力。目前的工作是由于取得資格才能

從事，未來(lái)得能力是由于要升級(jí)，使自己從事更高一級(jí)的工作。這樣一來(lái)，公司

該辦什么樣的教育訓(xùn)練課程，而員工應(yīng)該參加什么課程，全部都非常清晰，不可

能淪為為消化經(jīng)費(fèi)而辦，員工因熟悉教育訓(xùn)練與自己升遷前途有關(guān)，自然踴躍參

加。

3.5通常公司的現(xiàn)況

目前通常公司的現(xiàn)況，關(guān)于職位的可能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的職位分類表，同時(shí)訂定出每

個(gè)職位的加給金額，但是何時(shí)可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。

假如表現(xiàn)（績(jī)效）好，職位就能夠升級(jí)，那表現(xiàn)不好的人，不就能夠降級(jí)了嗎？只

是降級(jí)卻是很少聽說(shuō)過(guò)的事。由于臺(tái)灣的公司，礙于人情面子問(wèn)題，向來(lái)只升不

降的情況，還是較為普遍。因此，很顯然地，以表現(xiàn)（績(jī)效）好或者是不好，并

不適合作為職位晉升的條件。

過(guò)去，由于沒有游戲規(guī)則的情況下，遇到調(diào)薪時(shí)，到底是職位晉升或者是本薪調(diào)

整，都是隨著主管的意思處理，因此能夠用“混亂”來(lái)形容。假如以后的薪資系

統(tǒng)，能針對(duì)通貨膨脹（本薪）、職位加給（能力鑒定）、職務(wù)加給（所擔(dān)任的工作）

及奉獻(xiàn)薪（每月或者年度獎(jiǎng)金）幾項(xiàng)分別處理，則薪資制度，才能朝正確的方向

進(jìn)展。由此不難懂得，職能要件在整個(gè)薪資制度中的重要性，而職能別審查委員

會(huì)的要緊工作，即是要落實(shí)員工的資格認(rèn)證。

3.6結(jié)論

這是一個(gè)講求專業(yè)的時(shí)代，對(duì)個(gè)人的評(píng)估也是以能力及績(jī)效為主。有能力的人應(yīng)

該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒?？?jī)效表現(xiàn)出來(lái)的人，收入就應(yīng)該多一

些，這也是天經(jīng)地義的事。在這樣的前提下，提供一個(gè)讓員工發(fā)揮的環(huán)境，是公

司刻不容緩的事。

因此，導(dǎo)入新人事制度的成功與否，人評(píng)會(huì)及職能審查委員會(huì)，扮演著相當(dāng)重要

的角色。希望未來(lái)有更多的公司，透過(guò)人評(píng)會(huì)及職能審查會(huì)的運(yùn)作，讓有能力的

員工獲得公平性的職位晉升機(jī)會(huì)，讓員工真正感到前途無(wú)限光明，繼而將公司的

進(jìn)展推到另一個(gè)新的境地。

第四章組織架構(gòu)與核心工作

4.1前言

通常人對(duì)組織架構(gòu)比較沒有具體的概念，是由于工作上組織架構(gòu)的知識(shí)并不是工

作上需要的，即便有一天職位越來(lái)越高，需要帶領(lǐng)一個(gè)單位、或者是需要設(shè)計(jì)組

織架構(gòu)的時(shí)候，也是靠著自己的經(jīng)驗(yàn)或者印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事

了。

基本上組織架構(gòu)給人的印象，好像是為了設(shè)一些「管理者」，比如處長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、

經(jīng)理、課長(zhǎng)、股長(zhǎng)、組長(zhǎng)或者是班長(zhǎng)之類頭銜的需要，而產(chǎn)生的。因此，其組織

設(shè)計(jì)的原理，反而較少受到注意。假如因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些驚奇的部門

或者單位，也就不足為奇了。

那么到底要如何來(lái)看待組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)呢？一個(gè)完整組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)與部門（下

列以"單位"來(lái)代表處、部或者是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課

員職務(wù)的設(shè)計(jì)、人員編制、薪資等等都是息息有關(guān)的。

組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要厘清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群。

一個(gè)單位的成立，一定能用一句話來(lái)描述其成立的要緊目的。比如，某某公司的

銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產(chǎn)品，以最適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)

的時(shí)機(jī)，銷售出去，替公司制造最高營(yíng)業(yè)額，并將市場(chǎng)情報(bào)回饋至研發(fā)單位」，

而在部門執(zhí)掌訂定時(shí)，主管就應(yīng)該就部門成立的目的，去構(gòu)思什么工作內(nèi)容，是

該部門的要緊核心業(yè)務(wù)。

4.2核心工作

企業(yè)有核心事業(yè)領(lǐng)域，同樣的觀念，也應(yīng)用在部門職掌核心業(yè)務(wù)的分析中。企業(yè)

若沒有專注于自己的核心事業(yè)，容易模糊經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)，同理，部門的經(jīng)營(yíng)也是需要

專注在自己的核心業(yè)務(wù)，才能掌握工作重點(diǎn)，充分應(yīng)用有限的部門資源。

談要緊核心工作的原因是，許多人或者是主管，由于很忙（事實(shí)上大家都很忙，

不忙的也會(huì)假裝很忙，不然的話，會(huì)沒頭路），假如組織喪失自我反省「組織定

位」的能力，久而久之，組織的運(yùn)作，就會(huì)失去方向，因此忙要就要對(duì)的情況。

事實(shí)上這就是通常人常說(shuō)的「做對(duì)的情況，比把情況對(duì)做」更重要的原因。言歸

正傳，往常面提到的銷售部門為例，其要緊的工作有什么呢？

以營(yíng)業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機(jī)能評(píng)價(jià)如下，假如一個(gè)部門從未將自己

部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經(jīng)營(yíng)該部門?？纯聪铝械臋C(jī)能,

有多少是應(yīng)做，卻一直沒有做的。假如沒有透過(guò)部門工作職掌表，如何檢討及規(guī)

劃工作目標(biāo)與項(xiàng)目呢？

1.新事業(yè)規(guī)劃

1-1新事業(yè)機(jī)會(huì)探索、評(píng)估、選定（A級(jí)）

1-1-1現(xiàn)有事業(yè)分析及策略擬定

1-1-2開發(fā)方針擬定

1-1-3候補(bǔ)事業(yè)探索

1-1-4評(píng)估基準(zhǔn)設(shè)定及執(zhí)行

1-2新事業(yè)計(jì)劃書作成（A級(jí)）

1-2-1新事業(yè)調(diào)查進(jìn)行

1-2-2策略計(jì)劃

1-2-3利益（潤(rùn)）計(jì)劃

1-2-4企劃書作成

1-3新事業(yè)計(jì)劃推展籌辦（A級(jí)）

1-3-1新體系建立

1-3-2新事業(yè)推展計(jì)劃及管理

1-3-3部門強(qiáng)化課題構(gòu)想

1-3-4市場(chǎng)進(jìn)入障礙掃除及反應(yīng)

1-3-5營(yíng)銷技術(shù)開發(fā)

2.營(yíng)銷企劃

2-1營(yíng)銷策略規(guī)劃（A級(jí)）

2-1-1廣告企劃

2-1-2經(jīng)銷商激勵(lì)措施

2-1-3促銷活動(dòng)主辦

2-1-4展覽主辦-國(guó)內(nèi)

2-1-5展覽主辦-國(guó)外

2-2商品推廣（廣告及CI）（B級(jí)）

2-3銷售預(yù)測(cè)（B級(jí)）

2-4營(yíng)銷體系建立及保護(hù)（B級(jí)）

3.新市場(chǎng)（客戶、代理商）開發(fā)

3-1新客戶開發(fā)計(jì)劃（B級(jí)）

3-1-1市場(chǎng)情報(bào)搜集、調(diào)查

3-1-2市場(chǎng)情報(bào)分析

3-2代理商銷售實(shí)力評(píng)估（B級(jí)）

3-3報(bào)價(jià)（B級(jí)）

3-4客戶管理（B級(jí)）

（新開發(fā)之代理商或者EndUser）

3-4-1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃手冊(cè)制作-

（教誨代理商如何經(jīng)營(yíng)）

3-4-2店面CI

3-4-3計(jì)算機(jī)化系統(tǒng)輔導(dǎo)-

（進(jìn)銷存、INTERNET..）

4,營(yíng)銷與服務(wù)

4-1銷售計(jì)劃（B級(jí)）

4-2客戶管理（舊代理商或者EndUserXD級(jí)）

4-2-1客戶履歷數(shù)據(jù)保護(hù)

422銷售實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)分析

4-2-3客戶信用管理

4-3訂單管理（C級(jí)）

4-3-1接單報(bào)價(jià)

4-3-2利潤(rùn)管理

4-3-3貨款催收

4-4客訴服務(wù)（C級(jí)）

4-4-1客戶參觀接待

4-4-2客訴埋怨處理

4.3確認(rèn)核心工作的目的

每部門訂定其工作執(zhí)掌時(shí)，要緊著眼點(diǎn)在于該部門的「要緊核心業(yè)務(wù)（工作）」，要

緊有下列目的：

1.確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點(diǎn)

2.確認(rèn)核心工作的歸屬哪個(gè)職務(wù)負(fù)責(zé)

3.從核心工作找出各職務(wù)（主管）績(jī)效考核指標(biāo)

431確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點(diǎn)

很多人都有類似的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常會(huì)被「很急但不很重要的事」綁住，甚至因此沒有

的時(shí)候間靜下來(lái)，好好規(guī)劃及執(zhí)行重要的事，結(jié)果很快的一年又過(guò)去了。最后的

結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個(gè)部門因欠缺規(guī)劃，使公

司或者部門的進(jìn)展受到限制。

比如，營(yíng)業(yè)部門關(guān)于經(jīng)銷商的拓展或者管理。盡管目前公司的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，獲利也

不差，但是公司認(rèn)為，有鑒于為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件

未來(lái)幾年要大力展開的事。

這一件情況，假如沒有一套有系統(tǒng)的管理模式,那最后我們只能祈禱負(fù)責(zé)的主管,

要非常英明，時(shí)時(shí)刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要

推行，到年底則已經(jīng)忘了。

為什么會(huì)忘了呢？前面提過(guò)，由于這件事盡管重要，但不急，況且目前的業(yè)績(jī)也

不差阿！年底檢討業(yè)績(jī)的時(shí)候，假如營(yíng)業(yè)額達(dá)成了，高興之余，大概也會(huì)將「增

加代理商」這件事，拋到九霄云外了。等到有一天業(yè)績(jī)衰退了，通過(guò)檢討之后才

發(fā)現(xiàn)，是由于「增加代理商」這件事沒有做好所造成的，到時(shí)候能如何呢？說(shuō)不

定已落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一段距離了。

因此，經(jīng)營(yíng)管理并不是只看眼前而已。我們可將「經(jīng)營(yíng)管理」分成「經(jīng)營(yíng)」與「管

理」來(lái)探討。所謂「經(jīng)營(yíng)」是指策劃未來(lái)，往常瞻的眼光不斷地反問(wèn)，核心業(yè)務(wù)

是什么？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)什么？如何能做得更好。而「管理」則是在公司現(xiàn)行的能力下,

維持公司應(yīng)有的水平；兩項(xiàng)缺一不可。

只有經(jīng)營(yíng)而沒有管理，會(huì)流于好高鷲遠(yuǎn)，終究會(huì)由于沒有顧到眼前公司的利益，

而使前瞻的計(jì)劃，無(wú)法展開。而只有管理卻沒有經(jīng)營(yíng)的話，則像是慢性自殺，有

一天公司面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，造成公司可能要倒閉的危機(jī)時(shí)，說(shuō)不定經(jīng)營(yíng)層都還不

明白外界已經(jīng)起了這么大的變化。

4.3.2確認(rèn)核心工作的歸屬哪個(gè)部門及哪個(gè)職務(wù)負(fù)責(zé)

不知讀者有無(wú)這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)情況發(fā)生后，一檢討起來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)大家推來(lái)推去，

不知誰(shuí)該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說(shuō)生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問(wèn)題，生產(chǎn)部說(shuō)是研發(fā)的問(wèn)題,

研發(fā)說(shuō)是供貨商的問(wèn)題，講來(lái)講去，都是老板的錯(cuò)，由于誰(shuí)叫他成立這家公司嘛!

好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。這不只會(huì)發(fā)生在部門與部門之間，也會(huì)

發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。

假如一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們確實(shí)

感謝上帝的眷顧，賜我門一個(gè)好員工。假如員工沒有做到該做的工作，那只能怪

公司管理沒做好而已。因此，明確的工作執(zhí)掌，實(shí)在是不可少。

比如前面提到的營(yíng)業(yè)部核心工作之一「利潤(rùn)管理」，假如在檢討業(yè)績(jī)時(shí)，發(fā)現(xiàn)公

司財(cái)務(wù)報(bào)表出來(lái)之后獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格不佳,造成公司獲利下滑,

那就應(yīng)該問(wèn)業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤(rùn)管理」嗎？假如沒有落實(shí)「利潤(rùn)管理」，

那主管及負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什么沒及早提出統(tǒng)計(jì)資料、召開

檢討會(huì)議及提出預(yù)警？

假如平常有已有落實(shí)「利潤(rùn)管理」，則我們就可繼續(xù)問(wèn)，曾經(jīng)采取什么措施及計(jì)

策，假如這計(jì)策有效，那么為什么利潤(rùn)還會(huì)一直下滑呢？通常連續(xù)問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題，

大概就能夠明白，公司經(jīng)營(yíng)階層及營(yíng)業(yè)部門是否有確實(shí)落實(shí)經(jīng)營(yíng)與管理了。

因此假如事先已確認(rèn)「利潤(rùn)管理」就是營(yíng)業(yè)部門的要緊核心工作，就算是出現(xiàn)上

述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請(qǐng)營(yíng)業(yè)部門報(bào)告其利潤(rùn)管理的狀況,

在繼續(xù)討論其它的理由。我?？吹降那闆r是，營(yíng)業(yè)部門本身就沒有做好一些基本

管理，碰到問(wèn)題時(shí)，就先扯到別的部門或者是找一些理由，什么質(zhì)量不好、訂價(jià)

過(guò)高、交期不順、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠、贈(zèng)品不夠，反正講來(lái)講去就是別人的錯(cuò)，當(dāng)

然假如銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。會(huì)議中這樣子居然還能夠過(guò)關(guān)，這

種公司的管理水平真是讓我佩服。經(jīng)營(yíng)管理的水平未能提升，是許多中小企業(yè)的

通病。

或者許有人會(huì)反問(wèn)，所有的情況假如不都寫清晰，還不是會(huì)出現(xiàn)責(zé)任推來(lái)推去的

現(xiàn)象。聽起來(lái)有理，實(shí)際上執(zhí)行起來(lái)頗為困難，由于執(zhí)行的細(xì)節(jié)實(shí)在很難在工作

執(zhí)掌中描述清晰。因此我才一開始即強(qiáng)調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為要緊的考慮。由于，

一個(gè)工作出問(wèn)題，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的「利潤(rùn)管

理」，這就是一項(xiàng)核心工作。因此，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免

寫出一大堆無(wú)關(guān)痛癢的工作項(xiàng)目。

4.3.3從核心工作找出各職務(wù)（主管）績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)，事實(shí)上跟身體檢查很多指標(biāo)一樣，能夠幫助主管掌握部門或者公

司的經(jīng)營(yíng)狀況。但是有什么指標(biāo)呢？或者許有人會(huì)認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，

也能訂出績(jī)效指標(biāo)，這話聽起來(lái)，好像是對(duì)，但事實(shí)上隱藏著問(wèn)題而不自知。

再往常面提到的營(yíng)業(yè)部門為例，說(shuō)不定該部門主管認(rèn)為,其要緊的指標(biāo)「營(yíng)業(yè)額」,

頂多再來(lái)個(gè)「應(yīng)收帳款金額」，能做到這樣，已經(jīng)很不錯(cuò)了。假如這些指標(biāo)也是

營(yíng)業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個(gè)人認(rèn)為營(yíng)業(yè)部門就隱藏著危機(jī)。

由于在不知不覺當(dāng)中，營(yíng)業(yè)部門主管很容易就將重要但不那么緊急的是不記得處

理了。盡管營(yíng)業(yè)額的達(dá)成是很重要，但那些事已經(jīng)有業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)，營(yíng)業(yè)部部

門應(yīng)該還有其它重要的情況，需要主管去注意。

比如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或者是市場(chǎng)占有率。由于營(yíng)業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，

假如中間各項(xiàng)產(chǎn)品的比例不對(duì)，則縱使短期內(nèi)看不出問(wèn)題，等舊產(chǎn)品從市場(chǎng)上逐

步消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無(wú)法在消費(fèi)者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營(yíng)

危機(jī)。

另外，以新通路的開發(fā)為例，今年盡管營(yíng)業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，但是新通路家數(shù)，

并未如預(yù)期增加。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或者衰退時(shí)，再緊急開拓新通路，

可能會(huì)緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機(jī)。比如，國(guó)內(nèi)某一大型平價(jià)購(gòu)物中心曾

經(jīng)在進(jìn)貨與采購(gòu)方面出事，因而與多家供貨商終止關(guān)系，假如制造商之前并未建

立其它銷售通路，其慘狀可想而知。

這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，假如未能明確作為營(yíng)業(yè)部門主管的績(jī)

效指標(biāo)，坦白講，很少有主管會(huì)主動(dòng)將之列為工作重點(diǎn)，并同意績(jī)效的考核。但

是，假如我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點(diǎn)，并將

工作重點(diǎn)列為考核的績(jī)效指標(biāo)之一，則主管努力的重點(diǎn)相當(dāng)明確，也就不可能出

現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不很急的工作了。

可能有人會(huì)問(wèn)，運(yùn)用工作職掌中的核心工作找出績(jī)效指標(biāo)，是很好。只是把大家

搞得這樣累，有什么好處呢？假如大家拼死拼活，最終并沒有得到實(shí)際的好處，

那誰(shuí)要去干。的確沒錯(cuò)，人總是被動(dòng)的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己

找一大堆苦差事。因此，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計(jì)了。這點(diǎn)在后面的章節(jié)中，

會(huì)另外深入探討。

4.4組織架構(gòu)的訂定

前面談過(guò)核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來(lái)就是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問(wèn)題了。通常

組織編制上，有編制部門與機(jī)能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是「處人

「部」或者是「課」，同時(shí)設(shè)立管理職「經(jīng)理」或者是「副理」，假如設(shè)立課，則

設(shè)置課長(zhǎng)。

而機(jī)能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨(dú)設(shè)立一位管理職來(lái)負(fù)責(zé)。比如人

事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機(jī)能，但只設(shè)置一位人事課長(zhǎng)，或者是總管

理處下，設(shè)有經(jīng)營(yíng)企劃?rùn)C(jī)能、人力資源、改善事務(wù)等等機(jī)能，但總管理處只設(shè)立

一位管理職來(lái)負(fù)責(zé)，盡管經(jīng)營(yíng)企劃有好幾位成員，但是針對(duì)經(jīng)營(yíng)企劃?rùn)C(jī)能不再另

設(shè)一位管理職來(lái)負(fù)責(zé)。

是否需要設(shè)立部門或者是設(shè)定一個(gè)機(jī)能單位，要緊是以「管理者(主管)」的工

作是否超過(guò)其工作負(fù)荷的50%以上為要緊考慮。而主管的要緊工作為「擬定部門

經(jīng)營(yíng)方針」、「部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估」、「人才培養(yǎng)」，這是由于根據(jù)組織運(yùn)

作所得到的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)與管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在

其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一書中，早已提過(guò)管理者的五項(xiàng)

基本功能，要緊的工作就是為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績(jī)效評(píng)估、人

才培養(yǎng)。

因此，若一個(gè)主管所負(fù)責(zé)的「擬定部門經(jīng)營(yíng)方針」、「部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)

估」、「人才培養(yǎng)」三項(xiàng)工作負(fù)荷不足50%,則不符合設(shè)定管理職的需要。一方面

無(wú)法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其它的工作，因此,

很容易將主管要緊的工作忽略。遇到非設(shè)不可的時(shí)候，則須考慮，除了管理職的

工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)什么無(wú)法向下授權(quán)的工作。才能避免主管工作負(fù)荷過(guò)

輕。

比如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個(gè)課，各設(shè)

一位課長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理。假如部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營(yíng)方針」、「部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

的設(shè)定與評(píng)估」、「人才培養(yǎng)」這三項(xiàng)工作，很顯然工作負(fù)荷過(guò)輕，而且假如底下

的兩位課長(zhǎng)，管理的很好，那我們就會(huì)質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，由于主管并

不是只負(fù)責(zé)蓋章而已的。

因此，務(wù)必重新檢視工作分派的情形，有什么工作，務(wù)必由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，

課長(zhǎng)的主管工作負(fù)荷有多少，最后說(shuō)不定能夠改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課

長(zhǎng)，原人事課長(zhǎng)取消，改設(shè)人事機(jī)能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長(zhǎng)一職的

人，改任人事專員，用心負(fù)責(zé)其要緊核心工作。

比如下列的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來(lái)。原

先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長(zhǎng)，其中部門經(jīng)理、人事課長(zhǎng)，管理工作

皆未達(dá)50%。改成(B)之后，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長(zhǎng)。人事機(jī)

能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)

理負(fù)責(zé)。

再舉另一個(gè)例子，一個(gè)采購(gòu)單位設(shè)有采購(gòu)部經(jīng)理之外，尚有一位采購(gòu)課長(zhǎng)，底下

有五個(gè)人，采購(gòu)課長(zhǎng)除須帶領(lǐng)五個(gè)課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價(jià)等工作，

而這些卻超過(guò)50%的工作負(fù)荷。由于上面還有一位經(jīng)理，因此課長(zhǎng)假如負(fù)責(zé)「擬

定部門經(jīng)營(yíng)方針」、「部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估」、「人才培養(yǎng)」三項(xiàng)工作，那么

經(jīng)理要干什么呢？

因此，由此分析可知，不是采購(gòu)課長(zhǎng)不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購(gòu)經(jīng)理。因此，

假如原先課長(zhǎng)的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為采購(gòu)專員，將管理職設(shè)計(jì)給采購(gòu)經(jīng)

理，或者許更恰當(dāng)一些。因此管理職的設(shè)定，一定要通過(guò)工作職掌的分析后，才

能決定是否設(shè)立。

以上的例子，在許多公司比比皆是，一個(gè)七、八人的部門，有一個(gè)經(jīng)理、一個(gè)課

長(zhǎng)，甚至還有一位股長(zhǎng)。假如你問(wèn)他，這樣設(shè)立的目的是什么