《人力資源管理》教學(xué)指南

1.前言

人力資源管理是管理類相關(guān)專業(yè)的重要學(xué)習(xí)課程，為了規(guī)范教學(xué)，明確學(xué)習(xí)

內(nèi)容，特制訂本課程指南。

1.1課程性質(zhì)

本課程是酒店管理專業(yè)、企業(yè)管理專業(yè)高職高專學(xué)生的專業(yè)核心課程；市場

營銷、行政管理、社區(qū)管理、文秘等專業(yè)的專業(yè)拓展課程。其前續(xù)課程是《人力

經(jīng)濟(jì)學(xué)》《企業(yè)管理基礎(chǔ)》，后續(xù)課程包括《人事管理法規(guī)》《人才測評》。

1.2設(shè)計思路

本課程是以人力資源管理基本概念、基本理論、基本技能和方法為基礎(chǔ)，以

人力資源管理的項目任務(wù)為導(dǎo)向，突出崗位職業(yè)能力的培養(yǎng)。實(shí)踐教學(xué)內(nèi)容以人

力資源管理崗位任務(wù)為導(dǎo)向，設(shè)計成各項技能訓(xùn)練項目，學(xué)生可分組成立模擬公

司進(jìn)行實(shí)訓(xùn)，實(shí)訓(xùn)操作以課內(nèi)為主課外為輔進(jìn)行。

2.課程目標(biāo)

2.1總體目標(biāo)

通過本課程學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)較全面地掌握人力資源管理的基本理論，形成人力

資源規(guī)劃、招聘與培訓(xùn)、薪酬福利設(shè)計與管理、績效考核、員工培訓(xùn)、勞動關(guān)系

管理等崗位技能，養(yǎng)成團(tuán)隊合作的精神素養(yǎng)。

21具體目標(biāo)

2.2.1知識目標(biāo)

①了解人力資源基本概念和內(nèi)涵；

②熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特點(diǎn)，人力資源供需預(yù)測方法；

③學(xué)會崗位分析的基本方法、程序和步驟；

④掌握人員測試的基本理論和方法；

⑤掌握績效考核理論和方法；

⑥掌握薪酬設(shè)計理論和方法；

⑦掌握員工培訓(xùn)的方法、程序和步驟；

⑧了解勞動法律法規(guī)的相關(guān)知識和勞動爭議處理方法

2.2.2能力目標(biāo)

①能進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；

②能進(jìn)行工作分析和設(shè)計；

③能組織招聘和面試；

④能進(jìn)行薪酬設(shè)計和管理；

⑤能進(jìn)行績效考核制度設(shè)計和考核;

⑥能組織員工培訓(xùn)；

⑦能制訂勞動合同和勞動爭議處理

2.2.3素質(zhì)目標(biāo)

①形成自我學(xué)習(xí)能力；

②養(yǎng)成良好職業(yè)行為習(xí)慣；

③提升團(tuán)隊溝通和合作能力

3.課程內(nèi)容與要求

序號教學(xué)任務(wù)課程內(nèi)容及教學(xué)要求教學(xué)設(shè)計參考學(xué)時

項目一人力資源認(rèn)知，應(yīng)了解相關(guān)概念、講授、案例討論

1.5

認(rèn)識人力資分類、來源

1

源管理人力資源管理認(rèn)知，應(yīng)了解作用、講授、案例討論

1.5

職能

項目二企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，應(yīng)能設(shè)計常見講授、練習(xí)、實(shí)

4

組織結(jié)構(gòu)訓(xùn)

2人力資源規(guī)

人力資源需求預(yù)測，能預(yù)測需求講授、練習(xí)1

劃

人力資源供給預(yù)測，能預(yù)測供給講授、練習(xí)1

項目三崗位分析內(nèi)容，應(yīng)掌握崗位分析具講授、案例

1

體內(nèi)容

崗位分析

崗位調(diào)查方法，應(yīng)掌握崗位調(diào)查方講授、模擬調(diào)查

31

法

撰寫崗位說明書，應(yīng)會撰寫崗位說講授、案例分析、

4

明書練習(xí)、實(shí)訓(xùn)

項目四招聘程序，會組織招聘講授、設(shè)計招聘

44

流程、實(shí)訓(xùn)

招聘與錄用招聘來源與渠道選擇，會合理選擇講授、討論

1

招聘渠道

人員甄選方法，能掌握和運(yùn)用各類講授、模擬

1

人員選拔方法

項目五績效考評內(nèi)容，了解考評內(nèi)容講授、討論、練1

習(xí)

績效管理

5績效考評方法，掌握各類考評方法講授、練習(xí)1

績效管理體系，能設(shè)計績效管理方講授、設(shè)計方案、4

案實(shí)訓(xùn)1

項目六工資制度認(rèn)知，了解各種工資制度講授、討論1

崗位價值評估，能掌握各類評估方講授、訓(xùn)練

薪酬管理1

6法

企業(yè)工資制度設(shè)計，能設(shè)計工資制講授、模擬、變

4

度訓(xùn)

項目七培訓(xùn)需求分析，能進(jìn)行培訓(xùn)需求分講授、討論

1

析

培訓(xùn)與開發(fā)

7培訓(xùn)計劃制定，能制訂培訓(xùn)計劃講授、譏練、實(shí)

4

訓(xùn)

培訓(xùn)效果分析，能分析培訓(xùn)效果講授、練習(xí)1

項目八勞動合同內(nèi)容，應(yīng)能制訂勞動合同講授、案例討論、

4

文本實(shí)訓(xùn)1

勞動關(guān)系管

勞動爭議處理，掌握勞動爭議處理講授、案例分析

8理1

流程

勞動保護(hù)與社會保障，了解相關(guān)政講授、討論、練

1

策、法律和法規(guī)習(xí)

4.實(shí)施建議

4.1教材選用與編寫建議

建議選用由朱長豐編著的《人力資源管理》和《人力資源管理技能訓(xùn)練教

程》教材（人大出版社，2018年8月出版，教育部“十二五”重點(diǎn)規(guī)劃教材）。

4.2教學(xué)建議

教學(xué)內(nèi)容要體現(xiàn)應(yīng)用性、操作性和新穎性，必須要注重專業(yè)技能的訓(xùn)練；

在時間安排上先講授基本理論、基本方法，但要采取多種教學(xué)手段，通過課堂

練習(xí)、案例討論、課堂提問等形式，讓學(xué)生“動腦、動口、動手”；理論教學(xué)

完成后，學(xué)生分小組成立模擬公司，進(jìn)行人力資源管理技能項目訓(xùn)練，課內(nèi)課

外相結(jié)合。

4.3教學(xué)考核與評價建議

平時考勤、作業(yè)、課堂表現(xiàn)占10%,實(shí)訓(xùn)占40%,期終綜合測評占50%。實(shí)

訓(xùn)考核重點(diǎn)關(guān)注學(xué)生的主動性和參與性、實(shí)訓(xùn)成果的規(guī)范性、合理性和可操作

性。

4.4課程資源的開發(fā)與利用

本課程已開發(fā)完成教學(xué)網(wǎng)站，網(wǎng)站內(nèi)容包括課程特色、課程建設(shè)團(tuán)隊、教

學(xué)計劃、教學(xué)大綱、教學(xué)方法、授課教案、多媒體課件、授課錄象、案例分析、

實(shí)訓(xùn)項目、學(xué)生實(shí)訓(xùn)作品、職業(yè)資格考試、綜合訓(xùn)練題、人力資源管理工具箱、

人力資源測評、法律法規(guī)、參考文獻(xiàn)、教學(xué)活動剪影、相關(guān)網(wǎng)站鏈接等內(nèi)容。

課程網(wǎng)址：http:〃jp.wzvtc.cn/wzyhrm

4.5教學(xué)條件配備建議

4.6其它說明

教學(xué)案例、實(shí)訓(xùn)項目內(nèi)容可以根據(jù)不同專業(yè)要求進(jìn)行設(shè)計和選取，教師對

實(shí)訓(xùn)報告應(yīng)進(jìn)行仔細(xì)、認(rèn)真的批改，以及公正、合理的評分。

《人力資源管理》

教學(xué)案例

4-

目錄

案例一、微軟研究院的人才管理方式.................................82

案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理....................................115

案例三、你到底想要什么？........................................148

案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理......................17共

案例五、“人才樓”為何人去摟空？.................................1913

案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔.................................23技

案例七、NLC公司的人員招募.....................................2518

案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”.....................................2619

案例九、你能體會到他們的感受嗎？...........................2922

案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn)....................................3023

案例十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎？.................................3326

案例十二、名企高層培訓(xùn)計劃..................................3528

案例十三、張明與王亮...........................................3831

案例十四、曉梅的困惑...........................................4033

案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系重員工潛力數(shù)據(jù).................4134

案例十六、為什么,怎么辦.......................................4336

案例十七、某公司的年終績效考核.................................4437

案例十八、天宏公司的績效管理...................................4538

案例十九、全員持股，錯在何處？..............................4740

案例二十、新聯(lián)想的國際化薪酬架構(gòu)............................5043

案例二十一、朗訊的薪酬管理.....................................5447

案例二十二、天價違約金能否震懾跳槽者？......................5649

案例二十三、EmployeeorientationatInfluence...............58&1

案例二十四、Hireme,hiremyhusband..............??????59船

案例一微軟研究院的人才管理方式

作為世界上與著名的計算機(jī)軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很

多獨(dú)到之處，摘錄幾點(diǎn)如下：

1.引導(dǎo)，但不控制

研究院研究的項目、細(xì)節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對于細(xì)節(jié),

領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到

領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定。

2.自由、真誠、平等

微軟研究院不允許官僚作風(fēng)、傲慢作風(fēng)和明爭暗斗的存在，鼓勵不同資歷、

級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠?qū)θ魏稳颂岢鏊南敕ā＞退闶?/p>

批評、爭論，也是在互信、互助、建設(shè)性的前提下做出的。

3.員工的滿足

很多人可能認(rèn)為待遇是員工最大的需求。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對

于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)

界的認(rèn)可，并能有機(jī)會將技術(shù)運(yùn)用到成功的產(chǎn)品。微軟是這樣做的：

豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個研究員沒有后顧之憂，能夠

全心全意地做研究。這種資源是多元性的。如不但包括計算機(jī)、軟件、儀器、實(shí)

驗，還包括足夠的經(jīng)費(fèi)去出國開會、考察或回校學(xué)習(xí)。微軟深知研究員更希望全

神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長的工作，所以，微軟研究

院雇用了多名技術(shù)支持人員、行政助理、圖書管理員、數(shù)據(jù)搜索員等來支持研究

員的工作。

研究隊伍：一個研究隊伍，除了數(shù)名研究員之外，還有多名副研究（類似博

士后）、實(shí)習(xí)生、開發(fā)人員和方問學(xué)者。這樣一個多元的隊伍能夠很快地做出成

果。

學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。有了開放的環(huán)境，員工不必?fù)?dān)心因公司把他們的重大發(fā)明變

為公司機(jī)密，而喪夫了與國外學(xué)者交流，或被認(rèn)可（獲得論文獎）的機(jī)會。

4.發(fā)掘人才

人才在信息社會中的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在工業(yè)社會中。原因很簡單，在工業(yè)社

會中，一個最好的、最有效率的工作，或許比一個一般的工人能多生產(chǎn)20%或

30%。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般人員多

做HI500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic語言是由比爾?蓋茨

一個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的Windows也只是由一個研究小組做

出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢？

找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者，有些是著名的專家，但有時候最有

能力的人不一定是最有名的人。許多計算機(jī)界的杰出成果，經(jīng)常是由一批幕后研

究英雄創(chuàng)造的。無論是臺前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請工作,

微軟都會花很多的時間去理解他們的.1：作，并游說他們考慮到微軟研究院工作。

找出最有潛力的人。在中國，因為信息技術(shù)起步較晚，所以，現(xiàn)階段杰出的

成果和世界級的領(lǐng)導(dǎo)者比起美國要少得多。但是，基于中國年輕人（如應(yīng)屆碩士

或博士生）的聰明才智、基礎(chǔ)和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋

找專家，尋找潛力。

5.吸引、留住人才

很多人認(rèn)為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。更多的人認(rèn)為，微軟來到中國可以“高

薪收買人才”。微軟認(rèn)為，每一個人都應(yīng)該得到適當(dāng)?shù)拇?，但是除了提供有?/p>

爭性的（但是合理的）的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。微軟為研發(fā)人員開

辟的環(huán)境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個人沒有后顧之憂；最佳的

研究隊伍和開放、平等的環(huán)境，讓每個人都有彼此切磋、彼比學(xué)習(xí)的機(jī)會；造福

人類的機(jī)會，讓每個人都能為自己的研究所開發(fā)的產(chǎn)品自豪；長遠(yuǎn)的眼光和吸引

人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作；有理解并支持自己研究的領(lǐng)導(dǎo)，讓

每個人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發(fā)

展自己的才能，追求自己的夢想。

所以，微軟認(rèn)為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一

個特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長期留住所有最佳的人才。在微軟全部二

個研究院中，人才流失率不到3%（美國硅谷的人才流失率在12%左右）。人們

在微軟的最大感觸是，每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。

思考題：

1、微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么？

2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)

人力資源開發(fā)與管理工作？

案例二麥當(dāng)勞的人力資源管理

1.不用天才與花瓶

麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當(dāng)勞里取得成

功的人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成

功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說,

是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意努力

工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳,

女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。與其

他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個方

面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗

告訴年紀(jì)輕的人，同時乂可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當(dāng)勞請的人不一定

都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作

負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是

不可能在麥當(dāng)勞待下去的。

2.沒有試用期

一般企業(yè)試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當(dāng)勞3天就夠了。

麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來

店里工作3天，這3天也給工資。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)?？?/p>

核，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人

都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？

以此作為考核員工的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。3.培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化麥當(dāng)勞的員工

培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基

本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入斐當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班

的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工

帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其重要的是，作為

一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作

4-

和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Q.S.C&V黃金準(zhǔn)則，Q.S.C&V分別是

質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（C1ean）和價值

（Value）。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)

后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員

工的日常行為中。

3.晉升機(jī)會公平合理

在麥當(dāng)勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅

速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4—6個月

的見習(xí)經(jīng)理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸

薯條、做漢堡包等，并參加BOC課程（基本營運(yùn)課程）培訓(xùn)，經(jīng)過考核的見習(xí)

經(jīng)理可以升遷為第二副理，負(fù)責(zé)餐廳的日常營運(yùn)。之后還將參加BMC（基本管

理課程）和I0C（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的

訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在法行完I0C課程培

訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即

餐廳經(jīng)理的助手。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國及海外的漢堡大學(xué)完成，漢

堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識的教授，并提供兩

種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習(xí)課程（A0C）。

美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對來自全世界的麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理利重要職員進(jìn)行培訓(xùn)

的中心，另外，麥當(dāng)勞還在香港等地建立了多所漢堡大學(xué)，負(fù)責(zé)各地重要職員培

訓(xùn)。一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展

空間。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)I,他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥

當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞

信息。同時:營運(yùn)經(jīng)理還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為

總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

4.培訓(xùn)成為一種激勵

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理

4-

人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)

隊，從而對自己的團(tuán)隊不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月就要給部門

經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定.工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中,

那就是如何訓(xùn)練你的下屬一一什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)

理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接

班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當(dāng)勞一項真正實(shí)用的原則。由于各個

級別麥當(dāng)勞的管理者，會在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r間，麥當(dāng)勞公

司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競爭中長盛不衰。

思考題：

1、微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么？

2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)

人力資源開發(fā)與管理工作？

4-

案例三你到底想要什么?

王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總，手下有100多名知識型員工。這一天，

王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說：“沒想到自己辦

公司這么麻煩。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現(xiàn)有些重要的事情沒做好，

或者根本還沒做。事實(shí)上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負(fù)

責(zé)的。公司也有這個條件，因為我們的工作負(fù)荷還不是很重，很多人都在干著不

怎么重要的事情。”

張朋給王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問：“是不是你的員工們

在國有單位待慣了，松散慣了，不習(xí)慣現(xiàn)在的工作方式?；蛘?，缺乏工作主動性」

“不是！他們都是我的老朋友、老伙計，不存在松散怠慢的問題。這些人綜

合素質(zhì)非常高，無論.1：作能力還是職業(yè)道德都沒說的。而且，目前的情況他們也

很著急。'‘王瑞的回答很干脆?！澳蔷褪悄憷习宓膯栴}啦。為什么不把工作提前安

排好呢？”張朋開起老朋友的玩笑來。

“也許吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務(wù)上，我還有大量其他的事

情要做。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭?！蓖?/p>

瑞顯得很是無奈：“哎，你能不能幫我一個忙，幫我整一個東西，把這亂七八糟

的局面理順一下？”

“幫你物色幾個高水平的精英人才？”“不！我們的人水平夠高的了，2/3都是

碩士，且出自名校，還有博士。我不缺人才。''一提起員工，王瑞的回答就干脆

利索充滿自信。

“那你要整個什么東西？”張朋的興趣上來了、

“就那么一個東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷學(xué)，但都是工科或者計算機(jī)出

身，懂技術(shù)，卻不懂管理。怎么著讓他們提高一下，規(guī)范一下，不僅管好自己的

事務(wù)，還能從整體上兼顧一下其他。搞清楚每個人應(yīng)該干什么?；蛘呤?。。。這么

說吧，王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒人干，有些人沒事干。

“整份培訓(xùn)計劃，把員工們系統(tǒng)地培訓(xùn)一下？”

“不是，他們正分期分批地培訓(xùn)著。我們有很詳細(xì)、很系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。你

知道《華為基本法》吧？那么整類似的東西也許行?！巴跞鸩恢涝趺凑f才好。

”《華為基本法》不是一下子就能出來的，也不是任何人都能出的，再說對

你們也不一定合適?！睆埮髷[出專家的架子。

“知道，我也不一定要哪個。我是想要類似的東西?！?/p>

“修正規(guī)章制度？”

“不是，我們早就有，非常先進(jìn)。''王瑞搖頭。

“業(yè)績考評方法？”“不是?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭。

“薪酬計劃？”“不是。''王瑞還是搖頭。

“你到底是想要什么呢？“張朋有些不耐煩了。

“說實(shí)話吧，我也不知道我要的究竟是什么。”

“那你這不是難為我嗎？還是有意開玩笑？“張朋又好氣又好笑：“自己都不知

道要什么，我怎么幫你呢？”

“真不是開玩笑。不是這樣的難事我找你做什么？拜托，幫幫忙吧?！蓖跞鹛?/p>

認(rèn)真。

望著王瑞嚴(yán)肅認(rèn)真的表情，張朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好幾天。

一周后，張朋抄起了王瑞的電話：“我知道你的要求了。你需要我為你的公

司做一次詳細(xì)的工作分析，為每一個人編一份《職務(wù)說明書》。將公司所有的工

作整理一遍，分級分類，明確職務(wù)，明確職責(zé)，將每個人要做的事情固定下來，

每個人的主要職責(zé)區(qū)分清楚，再詳細(xì)確定每個職務(wù)任職人員的任職資格。以后，

舉凡涉及到人與崗的事情,都可以《職務(wù)說明書》作為參考評定標(biāo)準(zhǔn)。你看行嗎？”

“非常正確。我要的就是這個東西。到底是行家，一下子就點(diǎn)到了龍的眼睛

上?！半娫捘穷^，.王瑞大喜過望。

思考題:

1、王瑞想要的東西是什么？

2、用一句話來概括“職務(wù)說明書”的作用。

案例四如何消除工作分析中員工恐懼心理

Dean進(jìn)入某公司后有點(diǎn)找不到北。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門

稱不知道，讓他找C部門。Dean覺得有必要對崗位和責(zé)任進(jìn)行梳理，建議HR

部門進(jìn)行工作分析。HR經(jīng)理卻搖搖頭告訴他，員工對此發(fā)怵，不配合，工作分

析很難進(jìn)行。原因何在呢？

【癥狀1】準(zhǔn)備不充分

人力資源專員小V接到指示，公司在這個月將開展工作分析。人力資源部

的每個成員自然成為工作分析小組成員，小V要負(fù)責(zé)銷售部門各個崗位的工作

分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經(jīng)理擺在最后。

事實(shí)上，普通員工的態(tài)度并沒有小V預(yù)期的那樣配合?！惫ぷ鞣治?？干嗎用

的？你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒事干。”資歷深厚的人直接質(zhì)疑小V。“哦，

是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”膽小者支支吾吾，疑心重重?！罢?/p>

抱歉，手頭忙，等過??陣再談吧J態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。?周下來，

小V精疲力竭，卻收獲寥寥。

思考：你認(rèn)為員工為何發(fā)小V工作或質(zhì)疑或冷淡？小V應(yīng)該怎么辦？

【癥狀2】事后大地震

人力資源經(jīng)理Luna,剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些

混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。她希望進(jìn)行工作分析，重新安排組織

架構(gòu)。一聽是外企的管理做法，老板馬上點(diǎn)頭答應(yīng)，還很配合地作了宣傳和動員。

Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反

應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個人就要干3

個人的活?！薄拔颐刻於家影嗟?點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了?！?/p>

多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析,

還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了大調(diào)整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對員工的

工作量都作了調(diào)整，幾乎每個人都被分配到更多活。有了前車之鑒，大家忙不迭

地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了

思考：你認(rèn)為Luna的前任在進(jìn)行工作分析時為什么會出現(xiàn)以上問題？你認(rèn)

為現(xiàn)在Luna應(yīng)如何辦？

【癥狀3】問題大而無當(dāng)

“請你談?wù)勀氵@份工作充公司的價值?！甭牭竭@樣的問題，Carol愣住了，該

怎么回答呢？當(dāng)然要說價值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道該如何

回答，只能說“我的工作是公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可缺少的一個環(huán)節(jié)”，心里暗想，這

回答還真是廢話。

不僅僅是Carol,還有不少員工都在面談中遭遇這樣的“宏觀”問題。原本

以為工作分析，人力資源部在了解情況后會對每個人的工作做個評價；誰知道，

上來就讓員工自己談價值。這下可把大伙難住了，說高了，一聽就是空話；自謙

一下，不等于讓人家來炒鯨魚？只好統(tǒng)一口徑，簡單兒句話把進(jìn)行工作分析的人

打發(fā)走了。

思考題：

1、你認(rèn)為在進(jìn)行工作分析的面談環(huán)節(jié)中，Carol及其他員工為什么會出現(xiàn)這

種情況？

2、如果你是人力資源部門的工作人員應(yīng)該怎么辦？

案例五“人才樓”為何人去樓空？

北京市順義區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一一順義閥門廠為外聘大學(xué)生蓋的“人才樓”最

近出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象：過去住著30多名大學(xué)生的“人才樓”里卻住進(jìn)

不少租房戶，大學(xué)生卻只剩下1人。這家企業(yè)為吸引人才而專門蓋一座樓，可謂

用心良苦。那么，為何會形成如今人去樓空的結(jié)局呢？

1.應(yīng)聘人才集體辭職

北京順義閥門廠曾被評為農(nóng)業(yè)部先進(jìn)企業(yè)，全面質(zhì)量管理達(dá)標(biāo)先進(jìn)單位。為

了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動了“換三茬人”的計劃：第

一薦：基層領(lǐng)導(dǎo)班子100%換上引進(jìn)人才：第二薦：中層管理要害部門的第一杷

手50%換上外聘高級人才；第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實(shí)到廠級副職的位置

上。換人的原因，用廠長周青的話講：企業(yè)發(fā)展的速度很快，自1994年開始，

產(chǎn)量以每年翻三番的速度提高，但隨著產(chǎn)品在社會上占有量越來越多，充實(shí)技術(shù)

力量、增強(qiáng)發(fā)展后勁成為當(dāng)務(wù)之急。

1998年年底，“人才樓”蓋成了，班車開通了，IS09000國際質(zhì)量認(rèn)證拿下

了，招聘來的30多名有工作經(jīng)驗的大學(xué)生充實(shí)到了管理、技術(shù)和營銷崗位上。

一年之后的1999年年底，人們聽到的消息竟是：廠里外聘的高級工程師已經(jīng)走

了幾撥，而新聘的30多名大學(xué)生除剩1人外，集體遞交了辭職報告并陸續(xù)離廠。

目前，外聘人才的鹵位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會上臨時招聘的

人員代替?，F(xiàn)在與工廠僅一路之隔的“人才樓”顯得出奇的冷清，其綠瓦白墻漂

亮的外貌也被村里其他建筑本?得很不協(xié)調(diào)。

2,離去原因各有說法。

大學(xué)生們?yōu)楹坞x去？

廠長周青不無惋異地告訴讀者：一是因為招聘的大學(xué)生們大多數(shù)來自外地，

到了北京以后，隨著接觸面的擴(kuò)大，有了更好的選擇，所以就跳槽了；二是由于

廠里在管理上沒有經(jīng)驗；三是由于內(nèi)部老職工的排斥。

廠里的老職工們卻認(rèn)為這是意料之中的事情，理由是廠皇在待遇、政策上一

慣偏愛寵壞了他們。

為這項人才戰(zhàn)略招兵買馬的原該廠人事部部長荊先生則認(rèn)為：“廠長的任務(wù)

不是發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以出人才的機(jī)制。但順義閥門廠卻始終沒有建立

起來。”荊先生認(rèn)為，公司應(yīng)咳明確各個職位的工作內(nèi)容、資格和升遷要求、待

遇水平，使每個職工都了解自己的奮斗目標(biāo)。此外，企業(yè)還要制定一項特殊的人

才計劃，專門獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競爭，誰干得好就用誰。

大學(xué)生們卻認(rèn)為，與其他公司相比，他們在順義閥門廠并沒有得到特殊的待

遇。他們把對企業(yè)的種種抱怨歸結(jié)為一點(diǎn)：看不到發(fā)展的前途。這也是他們集體

辭職的根本原因。據(jù)介紹，順義閥門廠當(dāng)初在招聘時不是根據(jù)崗位的要求，對不

同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的應(yīng)聘者，用完全一樣的能力

模式面試同一批員工。因盲目性較大而被招聘來的大學(xué)生王G姐認(rèn)為，造成人才

離職的關(guān)鍵是沒有用好。王小姐充滿感情地說：“其實(shí)這個廠有許多優(yōu)勢，地理

位置好，在同行業(yè)中硬件也很好，但是經(jīng)營總是在原地踏步，廠里的主業(yè)收入還

不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前

當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民、廠長的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存

在類似情況，雖然廠長很辛苦，但一時也改變不了現(xiàn)狀。最讓人不滿意的是來該

廠都4年時間了，至今勞動合同沒簽，保險沒上?！泵鎸@種狀況，王小姐表示

只要有合適的地方即會離去。

3.鄉(xiāng)企人才不適為何成通病

反觀整個事件的始末，客觀地說，廠長可謂是頗有胸襟，企業(yè)也是求賢若渴,

但一幕外聘人才與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)分道揚(yáng)鑲的悲劇還是發(fā)生了，不能不引起人們的深

思。

最近有關(guān)方面去了解情況時，遇到了順義閥門廠從沈陽鐵嶺閥門廠高薪臨時

聘請來解決技術(shù)問題的蔡總工程師和孫總工程師。旁觀者清，對于順閥廠這種人

才離職現(xiàn)象，他們認(rèn)為，廠里引進(jìn)人才客觀地講是廠長比較重視，老員工比較抵

4-

制，廠長也有很多為難之處。不過，現(xiàn)在一些老員工也逐漸認(rèn)識到了技術(shù)的重要

性，只有極少數(shù)人還認(rèn)為外聘人員是來賺錢的。

從首鋼聘請來的吳主任也對順義閥廠的情況感到惋惜：“順義閥門廠現(xiàn)在可

以說是占盡了天時、天利，發(fā)展前景非常好，但是企業(yè)要發(fā)展最主要的是人才；

而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)由于受自身素質(zhì)加限，沒能建立起一套完善的企業(yè)管理制度，也沒有

一套行之有效的管理辦法其實(shí)，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實(shí)的制

度措施，卻沒能用上。

有意思的是，幾位高薪外聘的老人們雖然對廠里給的待遇感覺不錯，卻齊聲

感嘆廠里的管理是個大問題。他們認(rèn)為，長此以往，這個廠很危險。目前廠長雖

然意識到了這一點(diǎn)，但根深蒂固的鄉(xiāng)親觀念，卻左右著他對人才的使用。

由于外部競爭的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因為內(nèi)部環(huán)

境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。如何利用好人才為企業(yè)做出大的貢

獻(xiàn)，如何處理好人才與本企業(yè)的關(guān)系，正是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們?直頭疼和思考的問

題。中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)制度專業(yè)的鄧榮林教授認(rèn)為，這種現(xiàn)象

長期得不到解決，是由四個方面的原因造成的：一是產(chǎn)權(quán)不明晰，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是公

有制、私有制還是別的什么制，沒有嚴(yán)格的界定；二是所有者和經(jīng)營者的問題，

不少企業(yè)沒有建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)；三是人事制度不合理，大多沒有建立起

公平競爭、有透明度的人事制度，沒有按市場規(guī)律去運(yùn)作；四是內(nèi)部環(huán)境存在問

題，企業(yè)因外部競爭激烈急于招聘人才，卻沒有解決內(nèi)部人員的裙帶問題。鄧教

授認(rèn)為，上述幾方面因素都會影響到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的健康發(fā)展。要改變現(xiàn)狀，最重要

的是以規(guī)范的公司制度來運(yùn)作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走

出困境的唯一出路。

思考題：

1、試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因。

2、從案例中分析應(yīng)如何做好人力資源規(guī)劃?

4-

3、請為順義閥門廠擬定解決問題的辦法。

4-

案例六江城聯(lián)合公司的人才選拔

江城聯(lián)合公司的銷售經(jīng)理杜一鳴正在審閱肖海的檔案材料。他中請擔(dān)任地區(qū)

銷售代表的職務(wù)。江城公司是本地同行業(yè)的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大

學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。

該公司目前正考慮能否讓肖海負(fù)責(zé)一批人與大學(xué)教授們打交道。肖海是趙杰

介紹過來的，而趙杰是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一個,

在他到公司的短短時期內(nèi)，就將自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍。雖然他到

公司僅兩年，但其工作表現(xiàn)已明確表明他將前途無量。他和肖海從少年時代就是

好朋友，后來又一起就讀于北大。

從檔案上看，這個肖海似乎是一個能折騰的人。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢

業(yè)后的10年里，他沒有一項固定的工作。在其工作歷程中，持續(xù)時間最長的是

在南京的一家公司里做了8個月銷售部經(jīng)理，其它時間還做過許多其它的工作比

如做記者、做導(dǎo)游、賣保險、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意

料。

由于沒有足夠的錢，所以不管在哪里，他都想辦法謀生。針對他以往的這種

情況，在多數(shù)情況下公司會自動取消考慮他的資格。但杜一嗚還是決定對肖海的

申請給予進(jìn)一步考慮。這主要是因為趙杰的推薦，因為趙杰的工作是那么出色,

而趙杰對肖海又是那么熟悉，那么了解他的過去。

杜一鳴和趙杰及其另外一位朋友（作為顧問）一道會見了肖海。三人一致認(rèn)

為問題的關(guān)鍵在于：肖海能否安頓下來，為生活而認(rèn)真地工仁。肖海對這個問題

持誠懇的態(tài)度，并承認(rèn)沒料到會有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他

似乎乂覺得會得到這份預(yù)想的工作。肖?？慈ビ兄鴥?yōu)越的素質(zhì)來勝任這份工作。

他的父母是名校的大學(xué)教授，他自己是在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來的，因而充分了解

向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是?個有修養(yǎng)、有能力、知進(jìn)

退的人。

在會見后，杜一鳴和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一

名杰出的銷售主管。但他們也意識到還有危險存在：那就是肖海有可能再次變得

不耐煩而離開去某個更好的地方。不過杜一鳴還是決定暫時雇傭肖海。按照公司

挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測試。一些

測試表明：肖海充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會技能。

但是，其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個側(cè)

面。測試報告說：肖海有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能

安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關(guān)于他的個性評估了許多，但所

rr一切都?xì)w于一個事實(shí)：他不是公司想雇傭的那種人。看了測試結(jié)果，杜一鳴又

拿不定主意是否向總裁建議雇傭肖海。

思考題：

1、企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪?種？

2、面試的目的是什么？面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。

3、影響面試有效性的因素。

4、你認(rèn)為公司應(yīng)否錄用肖海？假如你是杜一鳴，你會如何處理這件事情？

4-

案例七NLC公司的人員招募

NLC化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為

主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，

隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，

2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣和人力資源部門經(jīng)

理一一田建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務(wù)的職位，工作

主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招募的方

式尋找人才。

在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開始一系列工作，在招募

渠道的選擇上，他設(shè)計兩個方案；一個方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招

募，費(fèi)用為3500元。好處是對口的人才比例會高些，招募成本低。不利條件是

企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招募，費(fèi)用為8500元。好處是:

企業(yè)影響力度很大。不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招

募成本高。擬初步選用第一方案?？偨?jīng)理看過招募計劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)

處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機(jī)會，于是選擇了第二種方案。

其招募廣告刊登的內(nèi)容如下：

您的就業(yè)機(jī)會在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司

1個職位,對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管

主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作.

抓住機(jī)會！充滿信心！

請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收

思考題：

1、該公司在以招聘廣告為手段進(jìn)行員工招聘時犯了什么錯誤？

2、你是該公司人力資源部招聘主管，你會怎樣做？

案例八當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”

Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡歷庫時，他無意中發(fā)現(xiàn)

了銷售部某員.匚的簡歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。銷售部上月已有一名員.工因?qū)?/p>

銷售經(jīng)理不滿而辭職。為了減少員工流失，Ken立即向總經(jīng)理匯報了這件事，并

對改善銷售部的管理提出了建議。但事后，Ken逐漸發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理只是和銷售經(jīng)

理開了個會，并沒有采納自己的建議；銷售部的這名員工果然提出了辭職，銷售

經(jīng)理不但沒有留人，反而打了緊急招聘申請，限人事部在15天內(nèi)把人員招聘到

崗；Ken的下屬因錯算了當(dāng)月銷售員的獎金被銷售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。一

切都在往對于Ken不利的方向發(fā)展,Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……

在開始對這個案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的

故事。楚漢相爭時期，劉邦和項羽對峙，劉邦幾次被項羽打得全軍覆沒。由于蕭

何提前做好了征兵計劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源。還有一次，也

就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭最困難的時期，劉邦手下

很多人都對劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級別的就跑了有數(shù)十人，但

蕭何都沒當(dāng)一回事。直到聽說韓信（當(dāng)時只是一個下級軍官）乜跑了，他知道韓信

是個不可多得的將才，顧不得和領(lǐng)導(dǎo)（劉邦）打招呼，連夜騎馬追上韓信，經(jīng)過一

番說服，終于讓韓信回心轉(zhuǎn)意，后來輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。

我認(rèn)為以上漢朝相國蕭何的故事和人事經(jīng)理Ken的案例都是講在招聘過程

中如何處理員工流失的問題，是有可比性的。我把他們各自使用的方法放在一起,

做個比較如下表：

蕭何Ken比較結(jié)果

1.預(yù)計有員工流失做好員工招聘和儲備計劃，及時補(bǔ)充到需要的崗位上。向

總經(jīng)理指出部門經(jīng)理的管理問題并提出建議。以結(jié)果為導(dǎo)向，蕭何勝。

2.發(fā)現(xiàn)有員工跳槽后對于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無

所謂；對于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。立即向總經(jīng)理匯報，但不參與

離職員工挽留。抓住重點(diǎn)、事半功倍，蕭何勝。

3.對于部門經(jīng)理的管理方式不議論，做好本職工作。積極參與討論。低調(diào)處

事，蕭何勝。

最終結(jié)果蕭何完勝

下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個方面展開對這個案例的討論：

首先，對于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)

管理層出謀劃策本身沒有錯，但你出的主意一定要能解決問題。發(fā)現(xiàn)有員工流失,

人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供

給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問題？換掉銷

售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理的E常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦

打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結(jié)一

下為什么老打敗仗嗎？害得我老是給你找人?！钡诙?、其實(shí)每個人去一家企業(yè)工

作，說穿了都是為了尋求個人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現(xiàn)人員流動的狀況是很正

常的事，如能未雨綢繆、及時補(bǔ)充新鮮血液，對于公司的發(fā)展未嘗不是?件好事。

既然Ken無意中發(fā)現(xiàn)這個員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先

生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門經(jīng)理及時做好后備梯隊的儲備計劃？第三、

每個部門的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理,

Ken對部門經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評，

使部門經(jīng)理顏面盡失。子曰：“來而不往非禮也?！叭魏稳硕急ＷC不了自己的工

作不會出紙漏，被部門經(jīng)理找到俺而打擊報復(fù)是早晚的事，長此以往，既不利于

企業(yè)員工關(guān)系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開展。Ken也應(yīng)當(dāng)學(xué)一

下蕭何，做好自己份內(nèi)的事，不要干涉其他部門的“內(nèi)政”,

其次，對于企業(yè)的總經(jīng)理來說，這個案例也是一個很好的啟示：第一，不應(yīng)

簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一，如前所述，既然每

個人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個人發(fā)展（如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空

間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等），那么，當(dāng)企業(yè)沒有條件滿足他的需要的

時候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個人發(fā)展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在

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市場上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機(jī)會、或者部門經(jīng)理不能

公正地評估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是

MissionImpossible?第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”。一個訓(xùn)練有素

的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對于賽場上何種行為的犯規(guī)應(yīng)當(dāng)

放過，何種行為的犯規(guī)應(yīng)及時喊停；而一個平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨，

要么吹得過嚴(yán)被觀眾噓，要么吹得過松讓參加比賽的兩隊都不買賬。作為總經(jīng)理,

常常也在企業(yè)中充當(dāng)“裁判”的角色。象本案中部門經(jīng)理之間出于工作或其他原

因互相議論、排擠的現(xiàn)象在企業(yè)中比比皆是，一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)，他知道有些事應(yīng)

當(dāng)裝看不見，他要做的只是在關(guān)鍵時刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。

思考題：

1、從這個案例中領(lǐng)悟，當(dāng)你們在工作中遇到類似問題的時候如何去思

考問題、做出決定？

案例九你能體會到他們的感受嗎？

張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時他順利地

進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他

參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最

后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務(wù)

交給你。這是一個簡單的系統(tǒng)，包括兩個利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以

吧，星期五送給我檢查一下。”王經(jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人

高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因為對許多事

情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。

王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動進(jìn)入北京某大

學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對正

在開會的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計工作，研究

生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她」教研室老師鼓了幾下掌，繼續(xù)開會。會后

教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí)

踐經(jīng)驗，《公司理財學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢。這是課程表，別忘了周四下

午開例會?！蓖踯缁氐郊抑?，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學(xué)生都有一

段做助教的時間，但她沒有。她有實(shí)踐經(jīng)驗不假，但她沒有大學(xué)授課的經(jīng)驗。本

來就對北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求,

沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。

思考題：

1、你認(rèn)為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒？

2、對這一類的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)？

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案例十迪斯尼的員工培訓(xùn)

世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都

有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，

卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪

斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1,700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪

斯尼是如何吸引回頭客的。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的

也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工

非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月

時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時間。

(1)學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種

是用來刮紙屑的；一種是用來彈灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹

葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣拽灰，才不

會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時還另有規(guī)

定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這

些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。

(2)學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十兒臺世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品

牌，每臺都要學(xué)，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機(jī)，

來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好

顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。

(3)學(xué)包尿布

第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小

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孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客

的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂

住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿

布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，

最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。

(4)學(xué)辨識方向

第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，”右前方，約50米，第三號景

點(diǎn)東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點(diǎn)東,

那個灰色的房子”；有人要買郵票，”前面約20米，第卜一號景點(diǎn)，那個藍(lán)條相

間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地

圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。

訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地」如果在迪斯尼里面，碰到這種

員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是

所謂的員工面對顧客。

2.會計人員也要直接面對顧客