西南航空公司：不走尋常路2008年十月明媚的一天，在達(dá)拉斯，身兼西南航空公司執(zhí)行主席，總裁，首席執(zhí)行官的蓋里·凱利，認(rèn)真聽取會議中各方的爭辯。這場爭辯主要圍繞與會人員提出的一場收購活動展開。由于ATA航空公司破產(chǎn)，紐約市LaGuardia航站樓閑置，是否收購此航站樓，與會人員意見不一。市場總監(jiān)和調(diào)度主管都支持收購，而資產(chǎn)和法務(wù)部門對收購深表憂慮。運(yùn)營部則更關(guān)注飛機(jī)延誤。凱利對活力激昂的爭論一點都不驚訝。他認(rèn)為收購之舉將進(jìn)一步驗證西南航空公司為滿足顧客需求，其服務(wù)網(wǎng)可延伸至多遠(yuǎn)。西南航空公司面對著日漸攀升的成本和更加激烈的低價競爭，肩負(fù)著改變顧客需求和習(xí)慣的責(zé)任，公司正不懈努力改革其經(jīng)營策略。在此大背景下，關(guān)于此項收購的決議，只是公司眾多不得不給予定論的決定中的一個。公司背景曾被航空業(yè)界認(rèn)作是暴發(fā)戶的西南航空公司，現(xiàn)在已經(jīng)成長為一家擁有最多美國顧客，最多趟班機(jī)和座位的航空公司，即便其目標(biāo)服務(wù)區(qū)僅限于美國64個城市。一路走來，西南航空公司已然可以成為一種象征，用凱利的話說就是，“卓越，熱情，注重客戶服務(wù)，以極高的可靠性和極內(nèi)行的運(yùn)營技術(shù)為保障，帶來高效，簡易，廉價的客戶服務(wù)?！彪m然成立于1967年，但由競爭對手為阻止其打入德克薩斯州際市場讓其官司纏身，西南航空公司的正式運(yùn)營推遲了四年。1971年六月，公司航班首飛，1973年便開始創(chuàng)造航空界收益連續(xù)登頂?shù)挠涗洝?001年，9.11事件后不久，公司的市場價就值超越了美國所有航空公司的總和。這無疑展示了西南航空公司長久以來堅持的由成立公司的元老RollinKing（投資顧問、飛行員），HerbKellecher（西南航空的律師），以及LamatMuse（某小航空公司前CEO，后來成為西南航空第一代執(zhí)行總監(jiān)）提出的發(fā)展策略有壓倒性優(yōu)勢。自那以后，西南航空公司著實改變了全球該領(lǐng)域的運(yùn)作和競爭規(guī)則。至2008年，許多航空公司紛紛成立，多多少少都借鑒了西南航空公司的模式，其中包括亞洲航空公司，airbeccan，goairlines，spice-jet，andindigoinasia……（一連串都是航空公司的名字）。萬事開頭難。因為公司創(chuàng)建者們計劃的票價至少低于行業(yè)平均價的60%，所以他們想突破專門為州際航班設(shè)定線路和票價的民用航空局的管制。見證了州際航空太平洋西南航空公司和Cal航空公司的成功，西南航空公司的創(chuàng)建者們繪制出了一條連接達(dá)拉斯，休斯頓和圣·安東尼奧的三角形州際航線，這些城市彼此只相距一小時的航程。1967年，公司向德克薩斯航空委員會申請專家以協(xié)助他們。Braniff和德克薩斯國際，兩所同是州際航空公司的競爭者，控告西南航空公司，責(zé)令其禁止飛行。但此控訴在1971年由最高法院判西南航空公司勝訴而告終。King，Muse和Keller向Cal航空公司咨詢過許多問題，包括最初購入三架飛機(jī)的決定。（第四架飛機(jī)在隨后不久購入）波音公司，當(dāng)年由于高估市場，過度生產(chǎn)了波音737twinjet（某種飛機(jī)的型號吧），愿意以每架410萬美元，比最初要價低50萬美金的價格出售此種飛機(jī)，并且提供非常有利的融資條款。友好關(guān)系的建立為波音公司帶來了最好的客戶。西南航空公司也成為只用波音737系列的公司，截止2008年，有537架。州際航空公司間價格競爭十分激烈。據(jù)榮譽(yù)總裁，collenbarrett說“我們知道我們將不得不大幅下調(diào)價格，因為這是我們能在市場中贏的一席之地的唯一機(jī)會?！蔽覀兊哪繕?biāo)就是，在任何時候，飛機(jī)票價都要低于駕車從一座德克薩斯的城市到另一座所有開銷。管理者不得不賣掉四架飛機(jī)中的一架，從中謀求點利潤，以求能在第一個年頭生存支撐下去。這導(dǎo)致了西南航空公司發(fā)展策略的另一個要素，十分鐘周轉(zhuǎn)。因為只有三架飛機(jī)而非四架可供運(yùn)行，最大限度利用每架飛機(jī)至關(guān)重要。因此，公司努力縮短周轉(zhuǎn)時間至十分鐘，只有其競爭者的五分之一。雖然這些年來由于座位增加（每架130），更高的負(fù)載量，貨物的運(yùn)輸，周轉(zhuǎn)時間有所延長，但依舊保持在三十分鐘以下，是北美航空產(chǎn)業(yè)平均水平的一半。隨著公司的快速發(fā)展，西南航空公司的經(jīng)營模式因同其他空中運(yùn)輸公司背道而馳而廣受贊譽(yù)——他不做其他公司做的事情。因為他的航班至多90分鐘，沒有食物供應(yīng)（除了花生）。沒有頭等艙，沒有預(yù)定座位，沒有號碼分享（同別的航空公司航班合作去延伸航程），不用時興的輻射狀交通系統(tǒng)。取而代之的是，西南公司提供低票價，多班次航班和點對點服務(wù)，通常不選用其他航空公司的機(jī)場，對商務(wù)出行者，其機(jī)場一般都更加通暢，方便通達(dá)。西南航空公司的執(zhí)行官把私人汽車，而不是其他航空公司，視為競爭者。票價也根據(jù)此項指標(biāo)來設(shè)定。聚焦人與文化頻繁準(zhǔn)時、低成本的飛行只是西南航空為客戶提供的一部分，更重要的是他們提供的服務(wù)。創(chuàng)始人希望他們的服務(wù)能令人難忘且便宜。他們尋求地區(qū)廣告商TBA的幫助，提出定位航空公司的個性特征。最終，西南航空定位于一個使飛行變得愉快的航空公司。年輕、友好、新鮮、刺激。由此，此LUV(后來西南航空上市后的股票名）航空公司誕生了，聚焦于今天也許被稱為是公然性別歧視的東西：愛情毒藥（喝的）、愛情機(jī)器（票），以及登穿熱褲的女性乘務(wù)員邀請旅客飛行，并刊登宣傳只有西南航空才有的服務(wù)的廣告。從一開始，西南航空的管理層就側(cè)重于招聘個性積極、有幽默感且愿意表示幽默感、重視客戶利益的服各中介及乘務(wù)員。雇員們必須能用良好的溝通技巧執(zhí)行西南航空的策略：為客戶做你覺得合理的事。作為回報，他們將獲得在事業(yè)開始階段標(biāo)準(zhǔn)的回報，并有機(jī)會通過利潤分享及股權(quán)分配等方式參與航空公司的成功。這個公司被一種主人翁精神所感染著。幾舉了一個故事來描述它。他剛剛加入這個團(tuán)隊時的一個親身經(jīng)歷。有一名成員在辦公室通知大家，所有人請集中到大廳十五分鐘，歡迎BOB出院。他說：我沒接到通知，成員回答：我們不為這樣的事發(fā)通知。數(shù)百名人們很快集中到了大廳，恭喜BOB，并在十五分鐘回到工作崗位上，好象什么都沒發(fā)生過一樣。雇員受到稱贊和慶祝的想法將被一個稱為“文化團(tuán)體”的部門傳播到團(tuán)隊的所有級別，他們用西南航空獨有的方式來肯定他們的努力（表1)。許多項目都是自籌資金，員工們有可能通過售買T-shirt或其它隨身物品、蛋糕義賣或其它來籌集資金。員工們努力盡工作之外的最大努力，參與到社團(tuán)活動中來。該公司還是“麥當(dāng)勞叔叔之家兒童慈善基金”的支持者。在西南航空、一直致力于維持“勇士精神”KELLBHER—直用一句話來鼓勵大家降低成本以維持公司的領(lǐng)導(dǎo)地位，該話是：不要滿足于即得榮譽(yù)。“仆人的心”和“快樂的LUV態(tài)度”正闡述了公司的企業(yè)文化，詳見表1。合作創(chuàng)始人Kelleher—直努力在維持該文化。他的滑稽動作是個傳奇。包括穿著奇裝怪服、騎摩托進(jìn)總部大廳等。西南航空的訪客會對西南航空數(shù)千張雇員頻繁擁抱、擺LUV動作的照片印象深刻。正如一名顧客所說：時間越長，我越知道這種行為是發(fā)自內(nèi)心的。沒人可以假裝那么長—段時間》工會：管理層總是尋找方法提供最合理的報酬及最靈活的工作方式。這些靈活的工作方式使雇員以團(tuán)隊成員的身份來面對許多不同的工作，比如如果需要，飛行員要為人提包，團(tuán)隊被指派進(jìn)行關(guān)口管理，職責(zé)是使飛機(jī)按時起飛，并完成十分鐘跑道往返，以增加飛機(jī)的利用率，如果飛機(jī)延誤了，那團(tuán)隊有責(zé)任確保不要再次發(fā)生因此在挑選有能力的雇員時，不管等級高低他們都將接受以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的完全培訓(xùn)。雇員流失率不足.5%領(lǐng)導(dǎo)力和繼承前CFC)在2004年成為公司的CEO,在2004-2008年間他為公司節(jié)約了超過4億美元，使西南航空的財務(wù)水平遠(yuǎn)超過其競爭者，CK和BARRETT2008年退休,，為獎勵他，公司保留他的名譽(yù)地位，并在總部維持他們的辦公室五年?？刂瓢l(fā)展西南航空的收入從1972年的590萬美元到2000年增長為5.7個億，混合增長率超過25%。在1990年末期，公司控制每年8-10%的增長率，以保證能招聘到足夠的符合西南航空要求的人來體現(xiàn)公司的服務(wù)、個性和文化。西南航空是唯一一家贏得五星級服務(wù)、有著最高客戶滿意度、最及時到達(dá)記錄以及最低貨物丟失率的公司。財務(wù)數(shù)據(jù)見表2和3。公司獎勵優(yōu)秀員工特別噴漆的飛機(jī)，命名為皇家一號。飛機(jī)上刻著那個時期所有飛行成員的名字。911事件中，西南航空公司也和其它航空公司一樣受到了影響，但不象其它競爭者，西南航空的管理層并沒有解雇任何.一個人。管理層決定維持飛機(jī)安排及成員，2001年公司利潤與前年相比下降不到21%。911后他們的地位更加牢固，且在美國航空界上的股票價值是最高的。改變核心戰(zhàn)略:低價和點對點飛行策略由于碰到了一些來自現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，變得不再那么有用。KELLY這樣描述的：有一個挑戰(zhàn)是決定性的，從2005年，由于能量消耗成本的增加，運(yùn)營成本增加了35%以上。很多年里，我們有穩(wěn)定的成本、低票價及高飛行率?，F(xiàn)在高成本意味著高定價,高定價意味著飛行無法高效，非高效意味著更少的人員搭乘我們的飛機(jī)。不管怎樣，為了生存，我們必須使我們的成本及票價降下來，現(xiàn)在，我們原有的競爭者和新的低價競爭者比我們的人工使用率更低，更甚的是，通過網(wǎng)絡(luò)，復(fù)雜的收入管理及客戶票務(wù)購買變得簡單而易行。這使我們的市場受到了威脅，我們知道我們必須調(diào)整自己以適應(yīng)迫在眉睫的競爭。我們必須改變我們的商務(wù)模式并擴(kuò)展我們的收益能力。由此我們必須改變甚至創(chuàng)造我們提供新產(chǎn)品和新服務(wù)的能力。改變顧客體驗最終，管理層決定，將不通過增加票價、毀壞珍貴的低價品牌而增加利潤。由此，他們尋找一種方法通過增進(jìn)西南航空來贏得更多客。這意味著增加城市的飛機(jī)航務(wù)忙展客戶所需的航線、增加共享線路（與美國外的），增加更多的多航線安排以及有效管理座位庫存及票價。這也意味著完全改變現(xiàn)有支持技術(shù)以及挑戰(zhàn)過去十來年的舊范例，就像開放指定位置，例如，推薦批量新票價、新產(chǎn)品及機(jī)上服務(wù)，以及免費(fèi)托運(yùn)政策。?增加飛行1984年，西南航空開始了超過三個小時的第一次飛行。這時，他們發(fā)現(xiàn)，機(jī)上的飲食服務(wù)（小食品和飲料）滿足不了長途飛機(jī)的需要。但是這項新產(chǎn)品得到了市場熱烈的反響。并且西南航空公司的低票價，空中客戶服務(wù)成績幾乎沒有走低。公司以客戶為導(dǎo)向，有趣的員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其他服務(wù)因素。至2008年秋，公司新增航站點，進(jìn)一步深入東部地區(qū)，航程1200米以上的航班比例增加到25%。除了更多航班飛往更遠(yuǎn)站點，也有許多機(jī)會增加短距航班，更好的完善連接站點網(wǎng)絡(luò)。新市場1993年，西南航空首次將它的航線延伸到美國東北部。許多人質(zhì)疑這條航線是否能維持西南航空一貫的熱情，風(fēng)趣和在工作中乃至工作之余的團(tuán)隊活動中以顧客為導(dǎo)向的員工文化。副總裁PeteMcGlade強(qiáng)調(diào)，如果一個城市不能保持”LUV”文化，那么西南航空將不予考慮。正如他在2002年所說，我們做的每一項決定都必須和我們的戰(zhàn)略保持一致。我們的員工必須把戰(zhàn)略內(nèi)化為自己思想行為的一部分并且與之保持一致，這種一致性是確保每個人可以理解我們所做的決策。帶著對雇傭的關(guān)注和西南航空中有經(jīng)驗的人調(diào)動到巴爾迪莫，西南航空發(fā)現(xiàn)他的文化可以移植到東部沿岸。巴爾迪莫的機(jī)場并不擁擠而且那里的人們歡迎新的服務(wù)。結(jié)果，西南航空繼續(xù)想東北進(jìn)軍，成功的通過Islip機(jī)場和Rhodeisland,Manchester,newHampshire等地的機(jī)場將服務(wù)引入到LongIsland和Boston地區(qū)。當(dāng)這些動向刺激西南航空持續(xù)增長的同時，其它航空公司試圖通過機(jī)票和策略的競爭來應(yīng)對日益激烈的競爭。在2005年之后南航通它的競爭對手之間機(jī)票價格和服務(wù)的差別大體上降低了。較高的裝載量使得每架飛機(jī)的周轉(zhuǎn)時間增加了大約25分鐘。在2007年后，由于不盈利的航班被取消，因此，每天平均工作時間超過11小時的航班減少了。CEOKelly開始強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的力量。網(wǎng)絡(luò)允許我們帶著幾架航班進(jìn)入到市場中。我稱之為打小球。他提出一種進(jìn)入Minneapolis的可能的行動為例。他涉及到與Delta的一項新服務(wù)的競爭，Delta是芝加哥Midway機(jī)場戰(zhàn)友絕對優(yōu)勢的航空公司。它使得西南航空公司的芝加哥乘客在Minneapolis登記。其他乘客也可以如果他們愿意飛過Midway.聯(lián)合航班協(xié)議2004年，一個戰(zhàn)略性的機(jī)會出現(xiàn)在芝加哥。ATA提請破產(chǎn)。西南航空除了購買Midway固定資產(chǎn)之外還與ATA進(jìn)行了公司歷史上第一次聯(lián)營航班。這次服務(wù)起始于2005年2月，聯(lián)營服務(wù)涉及包括newYorkLaGuardia和夏威夷在內(nèi)的多個國內(nèi)目的地。2008年四月，ATA停止了計劃服務(wù)并終止了聯(lián)營協(xié)議。ATA的聯(lián)營是成功的，他在2007年帶來了近4千萬額外收益。伴隨著國際市場的潛力，發(fā)展新技術(shù)以是順應(yīng)聯(lián)營的工作正在進(jìn)行中，西南航空積極尋求其它合作機(jī)會。2008年7月，西南航空宣布與加拿大的westjet合作。在落實這個合作備忘錄的過程中，同volaris到墨西哥的聯(lián)營航班合作備忘錄也敲定了。發(fā)展支持技術(shù)到2002年，西南航空管理層認(rèn)為公司必須提高產(chǎn)品檔次以保持其獨一無二和激勵客戶。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，公司認(rèn)為它必須有一個新的系統(tǒng)和進(jìn)程時期改變網(wǎng)絡(luò)和多種操作常規(guī)。例如，體系不允許廣利曾安排超過三個人的工作組。沒有技術(shù)的改變，考慮飛行計劃超過150個乘客座位是不可能的。在2002年，體系不能順應(yīng)與其它航空公司的聯(lián)營，因此，把該策略排除在外。到2008年，體系得到發(fā)展，他允許管理層考察更廣泛的戰(zhàn)略性方案，如新線路和操作過程中變化的巨大影響。挑戰(zhàn)舊范例：登機(jī)流程一個戰(zhàn)略性問題是西南航空是否改變其登機(jī)過程。自從19世紀(jì)70年代早期以來，西南航空實行先來先服務(wù)的基本登機(jī)服務(wù)準(zhǔn)則，它沒有事先預(yù)定固定的座位。在那個時期，載客量少，不必提前預(yù)定座位。乘客們按要求站成三列，它意味著一組乘客按次序登機(jī)。這個流程促進(jìn)了快速登機(jī)，因為乘客快速的坐到他們喜歡的位置。但是它被認(rèn)為會激怒一些乘客，特別是不習(xí)慣這個登機(jī)流程的乘客，因為他們不得不早到機(jī)場排隊。西南航空的一位經(jīng)理說市場部不滿意這種登機(jī)方式并且認(rèn)為它應(yīng)該進(jìn)行改進(jìn)。但是也有對于改進(jìn)的擔(dān)憂。西南航空的目的是以相同或更低的花費(fèi)來改進(jìn)登機(jī)方式。2007年一項實驗在sanDiego進(jìn)行。允許乘客提前預(yù)定座位。實際登機(jī)過程被拍攝下來。然后乘客被問到幾個問題。結(jié)果發(fā)現(xiàn)資深的西南航空的乘客對登記過程的改變并不熱情。例如一些人說他們不介意基石感到機(jī)場選擇最好的座位。他們在意的是門口的混亂。其他人更關(guān)心的是他們旁邊坐的是什么樣的人。在大量的顧客調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，顧客更喜歡西南航空的隨便坐。預(yù)定座位登沒有激勵登機(jī)速度加快，他反而使得登機(jī)速度由4分鐘減慢到6分鐘。座位實驗的結(jié)果，管理層決定維持自由選座位的登記流程。但是它開始允許乘客在排隊等偶的隊伍中“預(yù)定”一邊他們不再需要早早的到達(dá)門口或者站在隊伍中得到首選登機(jī)待遇。這個新的登機(jī)流程為一個西南航空從未提供過的名為“商務(wù)選擇”的優(yōu)先登機(jī)服務(wù)鋪路，這項服務(wù)會在全價的基礎(chǔ)上收取少量附加費(fèi)。新的費(fèi)用，產(chǎn)品，服務(wù)和政策一些為改變乘客經(jīng)歷的努力涉及到費(fèi)用、產(chǎn)品、服務(wù)和政策。例如，商務(wù)選擇計劃的建立為商旅提供了更大方便。早起的鳥兒費(fèi)用獎勵那些早訂票的人，迅速獎勵計劃被更改是的它更快捷。管理層再考慮新的服務(wù)，例如機(jī)載網(wǎng)絡(luò)和信用卡座艙。西南航空的另一項決定是改簽不收取費(fèi)用。但是紅的更多關(guān)注的政策可能是西南航空公司允許乘客的行李免費(fèi)政策，這項政策允許乘客攜帶兩個免費(fèi)的行李。在激烈競爭的背景下，改革要求區(qū)別對待南航提供的服務(wù)。重要的是這些被公眾視為它一貫的低票價，高質(zhì)量服務(wù)形象。成本管理：燃料防損西南航空財務(wù)部防止燃料價格損失已經(jīng)數(shù)十年。實踐幫助西南航空完成了幾項財政目標(biāo)：收益計劃。防損手段減降低了燃料消耗產(chǎn)生動蕩失控。防損手段就像一個應(yīng)對震蕩和威脅到收益的風(fēng)險能源消耗的保險。計劃資金流向。防損手段有助于更精確的計劃資金流向，為了有足夠的資金在銀行中用以支付賬單和保持資金流動性。降低總體燃料花費(fèi)。防損手段有助于以一個低價購得飛機(jī)燃料。由于燃料對西南航空來說一個巨大的花銷，它對于應(yīng)對可能出現(xiàn)的慘重的燃料價格上漲持有清醒的認(rèn)識。西南航空在行業(yè)中放置燃料損失是第一位的。更驚訝的是，長達(dá)幾年以來，他一直領(lǐng)跑美國航空業(yè)，甚至西南航空的成功業(yè)績越來越顯著。費(fèi)城故事2004年，西南航空看到一個在費(fèi)城建立航空服務(wù)到美國航空中心。他的進(jìn)軍決定表明兩件事，一是費(fèi)城是只有一個機(jī)場的最大市場。二是，旅行者不滿意USAIR的高票價低服務(wù)。西南航空的動向受到了關(guān)注，因為從一開始就很清楚，西南航空意圖建立費(fèi)城與其他城市之間的廣闊服務(wù)。一些觀察家認(rèn)為，不同于以往，這次西南航空的動向意圖從USAIR轉(zhuǎn)移巨大數(shù)量的交通運(yùn)輸。同獲得經(jīng)營兩三個登機(jī)門相反，西南航空占據(jù)了八個登機(jī)門，至少有容納80架飛機(jī)的能力。但是隨著與AmericaWest合并，USAIR能穩(wěn)定其財政業(yè)績以保持在費(fèi)城的重要位置。然而，隨著高燃料價格和經(jīng)濟(jì)蕭條，在費(fèi)城的進(jìn)一步的計劃被擱置。拉瓜迪亞決定隨著2008年ATA終止協(xié)議，ATA在拉瓜迪亞的16個時間空擋可用，這促使Kelly開始分析是否努力爭取這些空檔。如果獲得這些空擋，拉瓜迪亞將成為第一個西南航空提供服務(wù)到機(jī)場。這需要與portauthorityofnewYork協(xié)商。每一個時間空擋允許一天之內(nèi)一個三十分鐘之內(nèi)的起飛或降落空檔。但是一旦時間商定下來，那么特定的時空檔很可能會與其他航空公司進(jìn)行交易。隨著Kelly辦公司內(nèi)討論的持續(xù)，爭論這次收購的人指出持續(xù)增長的需要，這種服務(wù)需求現(xiàn)在無法滿足西南航空在Islip機(jī)場之外的運(yùn)作。他們還強(qiáng)調(diào)為拉瓜迪亞的服務(wù)規(guī)定交通網(wǎng)絡(luò)的所帶來的利益。他們所關(guān)心的事包括拉瓜迪亞服務(wù)將代表今后來自西南航空原始運(yùn)作策略之外的不擁擠的、低成本機(jī)場的航班。贊成這項決議的同時，Bob指出紐約的三大主要機(jī)場里，U.S.的百分之五十的延遲航班都有過都有過延遲經(jīng)歷。其他人提出關(guān)于拉瓜迪亞高成本結(jié)構(gòu)的疑問和對于西南航空的文化和良好服務(wù)口碑的潛在威脅。許多人表達(dá)了對拉瓜迪亞之外的運(yùn)作挑戰(zhàn)的關(guān)心，由于它頻繁的航班延遲和高成本。另一方面，客服副總裁Dar