人力赍源的要素陋丑

一、人與事的科學(xué)配置

人與事的科學(xué)配置是人力資源配置中的關(guān)鍵。人與事的科學(xué)配

置，實(shí)際上表現(xiàn)為企業(yè)成員與其所承擔(dān)的職能的有機(jī)統(tǒng)一，即人和

事的和諧發(fā)展。在人、事、企業(yè)三方面中，是以“事”為中心，人

和企業(yè)都是圍繞“事”來運(yùn)轉(zhuǎn)，這個(gè)“事”就是職位的職責(zé)和任務(wù)。

人與事的科學(xué)配置，主要應(yīng)把握好這樣幾方面：

一是因職設(shè)崗?！笆隆本褪菎徫坏穆氊?zé)，而職責(zé)來自于職能，

即根據(jù)職能，確定職責(zé)；根據(jù)職責(zé)，確定職位。因此要根據(jù)職能來

確定需要哪能些職位。從企業(yè)來看，根據(jù)工作性質(zhì)和需要，經(jīng)過綜

合平衡后，確定內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)。在編制和職數(shù)范圍內(nèi)設(shè)置各職位，

制定崗位職責(zé)，把組織的目標(biāo)任務(wù)分解到各崗位，落實(shí)責(zé)任制。

二是因崗配人。首先，要對(duì)“事”進(jìn)行分析，把“事”分解為

職位規(guī)范，搞清楚職位的性質(zhì)、任務(wù)、條件、責(zé)任大小、難易程度、

所需資格；同時(shí)，對(duì)人要進(jìn)行分析，比如通過筆試、面試、調(diào)查了

解、心理測(cè)試等方法，測(cè)評(píng)人的性格、氣質(zhì)、知識(shí)技能、整體素質(zhì)

等，然后進(jìn)行綜合分析，將合適的人放到合適的崗位上，真正使位

得其人，人盡其才。對(duì)原有人員進(jìn)行配置是這樣，對(duì)新招收人員也

是這樣。各單位成員，根據(jù)崗位需要，提出學(xué)歷、專業(yè)知識(shí)要求等

任職資格條件和職位數(shù)量，報(bào)上級(jí)同意，向有關(guān)大專院校招聘人員;

經(jīng)過統(tǒng)一的筆試、面試、體檢，擇優(yōu)選配缺位人員。反之，如果因

人設(shè)位，就會(huì)出現(xiàn)虛位閑職，因人蓋廟，勢(shì)必造成冗員充斥、人浮

于事、職責(zé)不明、效率低下。

三是責(zé)權(quán)相當(dāng)。每一職位有了明確的職責(zé)，還需要賦予相應(yīng)的

權(quán)限。做到責(zé)任與權(quán)力相等，即承擔(dān)什么樣的責(zé)任，就給予什么的

權(quán)力，而行使什么樣的權(quán)力，必須承擔(dān)什么樣的責(zé)任。如果一個(gè)人

員負(fù)有很大的責(zé)任，而不賦予相應(yīng)的權(quán)力，他就無力也無法履行職

責(zé)，很難進(jìn)行卓有成效的工作。相反，如果一個(gè)工作人員掌握著很

大的權(quán)力而不負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，企業(yè)的任務(wù)就無法落到實(shí)處，他就可

以濫用權(quán)力，使組織的利益受到損失。如各成員單位根據(jù)自身實(shí)際

需要，明確職位的名稱、專業(yè)類別、工作項(xiàng)目、工作概述、管理協(xié)

調(diào)、職位責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)具資格、設(shè)備、工具要求作統(tǒng)一規(guī)范,

責(zé)權(quán)清楚明了，并匯編成冊(cè)，便于對(duì)照、檢查、考核。

二、人與人的優(yōu)化配置

人與人的優(yōu)化在人力資源配置中是基礎(chǔ)，由于人的復(fù)雜，多樣

及不確定性，人與人的優(yōu)化配置是一項(xiàng)艱難的工作。但總可以找出

一些帶有普遍性、共同性和規(guī)律性關(guān)系的認(rèn)識(shí)。其中主要有：

一是上下相應(yīng)。也就是企業(yè)要選擇適合自身規(guī)模和發(fā)展的組織結(jié)構(gòu),

使其有效地發(fā)揮企業(yè)的整體功能。在企業(yè)形態(tài)中，人與人的縱向組

合往往有楔形、梯形和三角形三種情況。其中三角形是一種最為理

想、最有權(quán)威性的形態(tài)，這種組合狀態(tài)由高、中、低三部份組成，

各得其所，各司其職，因此這種組合狀態(tài)比較合理又比較穩(wěn)定。各

成員單位內(nèi)部的上下關(guān)系，采用的都是這種結(jié)構(gòu)，設(shè)總經(jīng)理（正+

副），分別管理幾個(gè)職能科室；每個(gè)職能科室根據(jù)職責(zé)、業(yè)務(wù)量大

小，設(shè)科長(zhǎng)（正+副）或一正兩副及相應(yīng)的科員，各司其職，比較合

理。

二是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。人有共性，也有差異。人的共性表現(xiàn)在人類行

為都有自己的原因、動(dòng)機(jī)和目標(biāo)等等；人的差異則體現(xiàn)在人對(duì)不同

的刺激有不同的反應(yīng)。人的動(dòng)機(jī)類型不同，人以不同的行為方式追

求不同的目標(biāo)；人的能力、氣質(zhì)、性格等個(gè)性特征也不盡相同。人

的這些個(gè)體差異對(duì)管理工作的有效性有直接的影響。因而在人與人

的組合中，需注意優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過互補(bǔ)組合成最佳狀態(tài)，達(dá)到個(gè)體

不能達(dá)到的目標(biāo)。在人與人組合的統(tǒng)一領(lǐng)域中，發(fā)生作用的往往是

兩個(gè)或兩個(gè)以上的人才因子，這種被稱為雙邊互補(bǔ)結(jié)構(gòu)或多邊互補(bǔ)

結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)，其互補(bǔ)的增值會(huì)更大。在一個(gè)合理的群體中，各人員

間的性格、年齡、知識(shí)等比較相近，甚至屬于同一類型，那就會(huì)相

互磨擦、相互削弱、相互抵觸和相互促退，那就難成互補(bǔ)結(jié)構(gòu)，往

往會(huì)因情感、態(tài)度、個(gè)性等因素引起沖突，造成耗散減值。所以，

優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是我們?cè)谌伺c人組合中不得不首先考慮的。

三是強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)。這幾年，在本單位，搞過幾次中層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的

競(jìng)爭(zhēng)上網(wǎng)，效果比較好。首先，公布所缺職位及任職資格條件，組

織公開報(bào)名；組織人事部門進(jìn)行資格審查，符合條件的進(jìn)入筆試；

按所缺職位的一定比例擇優(yōu)確定面試人選，從面試人選中確定多于

所缺職位的考察對(duì)象，由人事部門組織和公示的情況，進(jìn)行民主測(cè)

評(píng)及考察；再由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)筆試、面試、民主測(cè)評(píng)考察的情況，集體

討論決定報(bào)上級(jí)同意后，符合條件的發(fā)布任職文件。這種領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)

的競(jìng)爭(zhēng)是一種排他性的競(jìng)爭(zhēng)，也就是由于受領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)等制約，一個(gè)

缺位只能上一個(gè)人。從表面上看，這種競(jìng)爭(zhēng)很激烈，有時(shí)甚至是“殘

酷”的；但實(shí)際上這種競(jìng)爭(zhēng)符合優(yōu)勝劣汰的原則，也是把最優(yōu)秀最

合適的人選，配置在相應(yīng)崗位的有效手段。事實(shí)也證明，通過這種

競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)了中層干部隊(duì)伍“四化”進(jìn)程，打破了論資排輩的陳舊

觀念，創(chuàng)建了使人力資源優(yōu)化配置的良好環(huán)境。

三、人與組織的合理配置

一是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理就是要通過制訂和實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制，

增加成員的組織認(rèn)同感和組織投入程度。增加組織認(rèn)同感，即促使

個(gè)人愿意與組織其它成員共享利益，同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，理解組織目標(biāo)，對(duì)

組織有一種歸屬感，忠誠于組織的目標(biāo)和政策，在需要的時(shí)候能挺

身而出捍衛(wèi)組織的利益；增強(qiáng)組織的投入程度，即促使個(gè)人以實(shí)際

行動(dòng)表明自己作為一名成員的愿望，積極參加有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

的活動(dòng)，按組織的政策和目標(biāo)改造自己的信仰和價(jià)值觀。目標(biāo)責(zé)任

制還要通過適時(shí)的調(diào)整不斷完善。組織成員加入企業(yè)都有著自我價(jià)

值所決定的個(gè)人目標(biāo)，都希望通過運(yùn)行來襯現(xiàn)這一目標(biāo)。因此，在

組織整體與組織中個(gè)體之間，存在著目標(biāo)的一致性和矛質(zhì)性兩方面

因素，一個(gè)組織要有效地運(yùn)行，并成功地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，就必須在組

織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)間進(jìn)行正確的選擇和調(diào)整，即要根據(jù)新情況、新

問題，不斷對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，而這種調(diào)整的過程實(shí)際上就是組織與

個(gè)體目標(biāo)一致化的過程。

三是考核激勵(lì)。考核激勵(lì)是目標(biāo)管理得以有效實(shí)施的保證。在

交通企業(yè)中，一般都制訂了《年度考核辦法》，具體規(guī)定了考核對(duì)

象、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序等，通過月度、季度、年度等有效的考核，

客觀的評(píng)價(jià)其成員的工作績(jī)效；同時(shí)，通過合理的激勵(lì)系統(tǒng)，運(yùn)作

發(fā)放獎(jiǎng)金，評(píng)比先進(jìn)，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提升職務(wù)等激勵(lì)手段，使成

員得到組織的認(rèn)可和贊賞，產(chǎn)生成就感、滿足感，增強(qiáng)責(zé)任感，從

而充分、有效、持久的調(diào)動(dòng)他們的積極性，引導(dǎo)員工行為向?qū)崿F(xiàn)組

織目標(biāo)努力。考核激勵(lì)是人與組織合理配置的一個(gè)重要組成部分。

企業(yè)只有對(duì)員工績(jī)效作出公正的鑒定和評(píng)估，才能獎(jiǎng)懲分明，為實(shí)

現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

三是待遇鼓勵(lì)。首先，要保持與當(dāng)?shù)厣钏较噙m應(yīng)的工資水

平，我們不能指望只憑高工資就使員工全身心地投入，但我們更不

能指望員工在工資水平很低的情況下能夠全身心地投入；結(jié)合企業(yè)

需要較高專業(yè)技術(shù)知識(shí)的實(shí)際，在滿足工資、福利、保險(xiǎn)這些低層

次需要的基礎(chǔ)上，還要?jiǎng)?chuàng)造健康的工作環(huán)境，為員工提供培訓(xùn)提高

的條件，使其知識(shí)不斷更新，素質(zhì)不斷提高，從而一步提高工效績(jī)

效，使企業(yè)和個(gè)人實(shí)現(xiàn)雙贏。

四是雙向選擇。就是指企業(yè)與成員都有選擇對(duì)方的自主權(quán)。企

業(yè)可以選擇成員，個(gè)人可以選擇企業(yè)，兩者都有自愿、平等的選擇

權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的有效結(jié)合。雙向選擇