PAGEPAGE1建筑集團(tuán)項目管理危機(jī)：華恒智信的四大應(yīng)對策略在競爭激烈的建筑行業(yè)，項目制管理是企業(yè)運營的核心模式。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，項目數(shù)量不斷增加，業(yè)務(wù)范圍遍及全國各地。然而，項目增多的同時，項目管理的難題也接踵而至，項目延期、質(zhì)量問題頻發(fā)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。今天，我們就來分享一家百年建筑集團(tuán)在項目管理上的困境以及如何在華恒智信的幫助下成功破局的真實案例。一、客戶概況：實力雄厚卻遭遇管理瓶頸的建筑巨頭某建筑集團(tuán)有限公司自1810年成立以來，憑借卓越的實力，取得了國家房屋建筑工程施工總承包一級、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包一級、市政公用工程施工總承包一級等多項資質(zhì)。業(yè)務(wù)涵蓋建筑施工、設(shè)備安裝、裝飾裝潢、仿古建筑、房地產(chǎn)開發(fā)以及建材試驗等多個領(lǐng)域，是一家具有強(qiáng)大綜合生產(chǎn)能力的建筑企業(yè)。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，項目在全國各地遍地開花，項目管理的問題開始逐漸暴露。各地項目普遍存在嚴(yán)重的延期現(xiàn)象，工程進(jìn)度無法得到有效保障，總是不能按時完成工程任務(wù)。當(dāng)深入追究原因時，各方說法不一，有人認(rèn)為是項目計劃不合理，有人抱怨外單位配合不到位，還有人指責(zé)人員配置不足……各種客觀理由讓企業(yè)總經(jīng)理頭疼不已。對于未完成項目的人員，處罰難以執(zhí)行，不處罰又難以服眾，陷入兩難境地。不僅如此，項目質(zhì)量也狀況百出，漏水、裂縫等質(zhì)量問題時有發(fā)生，導(dǎo)致頻繁返工。這不僅使企業(yè)成本大幅上升，還引起了客戶的不滿，對企業(yè)的聲譽(yù)和市場競爭力造成了極大的影響。在內(nèi)部管理方面，項目總負(fù)責(zé)人事務(wù)繁雜，常常顧此失彼，而且不同項目負(fù)責(zé)人的能力參差不齊。能力強(qiáng)的項目經(jīng)理能夠順利推進(jìn)項目，而能力不足的項目經(jīng)理則會讓項目問題不斷，嚴(yán)重影響項目的整體進(jìn)度和質(zhì)量。面對這些項目管理問題，企業(yè)總經(jīng)理嘗試了各種方法，但效果都不盡如人意。如何突破項目管理的困境，成為了企業(yè)亟待解決的難題。二、問題剖析：找準(zhǔn)項目管理的癥結(jié)所在項目管理，簡單來說，就是圍繞一個相對短期的特定目標(biāo)，對公司的人力、物力、財力等資源進(jìn)行科學(xué)的計劃、組織、指導(dǎo)和控制。通過系統(tǒng)的管理方法，將各職能部門的人員合理調(diào)配到具體的項目中，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。如果項目是為外部客戶服務(wù)的，還需要建立良好的客戶關(guān)系，確保項目順利交付。經(jīng)過深入分析，華恒智信發(fā)現(xiàn)該建筑集團(tuán)在項目管理中遇到的問題，如項目延期、質(zhì)量問題、人員能力不足等，歸根結(jié)底都是計劃、進(jìn)度和控制方面的問題。項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，包括制定詳細(xì)的項目計劃、整合各部門的資源以及有效執(zhí)行計劃；成功的項目管理者，無論是負(fù)責(zé)內(nèi)部項目還是滿足客戶需求，都必須掌握有效的計劃制定和執(zhí)行技巧。進(jìn)度管理則是按照計劃的時間節(jié)點，嚴(yán)格把控項目各個階段的工作進(jìn)度，確保項目按時完成。而控制則是對項目實施過程中的時間、質(zhì)量、人員等要素進(jìn)行全面管理，保證項目在預(yù)定的計劃范圍內(nèi)順利進(jìn)行。三、華恒智信的解決方案：多管齊下，破解項目管理難題針對該建筑集團(tuán)的實際情況，華恒智信顧問團(tuán)隊制定了一套全面、系統(tǒng)的解決方案，幫助企業(yè)有效解決項目管理中的問題。1.構(gòu)建高效的項目管理體系，明確責(zé)任分工建立一套簡便、順暢的項目管理體系是解決問題的關(guān)鍵。項目管理需要對內(nèi)協(xié)調(diào)項目部與上級部門以及各職能部門之間的關(guān)系，對外協(xié)調(diào)與客戶之間的關(guān)系。因此，保證政令暢通、信息共享至關(guān)重要。華恒智信建議企業(yè)根據(jù)項目的規(guī)模大小，設(shè)計不同層級的指揮線，每個層級由不同級別的人員組成，各級負(fù)責(zé)人只對上一級負(fù)責(zé)人匯報工作。這樣不僅減輕了各級負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)，消除了層層指揮帶來的管理混亂，還能確保項目管理職能直接落實到具體的項目小組負(fù)責(zé)人身上，使各級各部門的職責(zé)更加明確。同時，加強(qiáng)項目小組負(fù)責(zé)人的職能，充分調(diào)動基層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。此外，企業(yè)在實行項目管理時，應(yīng)從公司總部到各級項目小組建立一條管理層次簡明、直接的項目管理體系，減少上級部門對項目組在經(jīng)費、人事、機(jī)構(gòu)等方面的行政束縛，確保管理渠道暢通。建立科學(xué)的約束機(jī)制，適當(dāng)加強(qiáng)具體管理部門的職能，使其能夠按照總體計劃的要求進(jìn)行項目管理，保證項目計劃層層落實。2.組建專業(yè)的項目辦公室，優(yōu)化人員配置項目管理的核心在于組建一支專業(yè)、高效的項目團(tuán)隊。華恒智信建議企業(yè)根據(jù)項目的性質(zhì)和規(guī)模，組建項目辦公室，由項目主任（項目負(fù)責(zé)人）領(lǐng)導(dǎo)，成員包括行政、計劃、質(zhì)量、財務(wù)、合同、技術(shù)、采購、使用保障等方面的專業(yè)管理人員。項目主任負(fù)責(zé)組建項目辦公室，并全面管理項目的全過程。這就要求項目主任具備全局意識，能夠統(tǒng)籌兼顧各方利益，把握項目的整體方向。在選擇項目負(fù)責(zé)人時，要根據(jù)項目的大小和重要程度，從經(jīng)驗、專業(yè)技能、管理能力等多個角度設(shè)定嚴(yán)格的資格審核標(biāo)準(zhǔn)，選拔出真正符合要求的人員擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人。同時，為了培養(yǎng)更多的合格項目負(fù)責(zé)人，企業(yè)應(yīng)建立后備人才儲備機(jī)制，根據(jù)項目負(fù)責(zé)人的任職資格要求設(shè)計科學(xué)的培訓(xùn)體系，為企業(yè)培養(yǎng)和輸送更多的優(yōu)秀人才。這對于項目的計劃制定、進(jìn)度把控和過程控制都具有至關(guān)重要的作用。3.根據(jù)項目特點選擇合適的組織形式，靈活調(diào)配人員在項目管理的組織形式上，通常有獨立性組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)兩種選擇。獨立性組織結(jié)構(gòu)中，項目負(fù)責(zé)人擁有較大的自主權(quán)，便于對項目組成員進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和直接控制，有利于成員專注于本職工作，但成本相對較高。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，專職人員較少，兼職人員需要同時接受項目部和原部門的領(lǐng)導(dǎo)，項目組在人事控制方面存在一定的局限性，但可以有效節(jié)約成本。華恒智信建議企業(yè)根據(jù)項目的實際情況，靈活選擇合適的組織模式。在一定程度上，可以逐步賦予項目部更大的權(quán)限，拓寬其職責(zé)范圍，確保項目的順利實施。在項目計劃制定過程中，要充分考慮組織形式的選擇，以實現(xiàn)項目管理的最優(yōu)化。4.實行分段決策，逐段推進(jìn)項目為了實現(xiàn)項目管理的監(jiān)督與控制功能，有效控制經(jīng)費，降低投資風(fēng)險，落實項目目標(biāo)，華恒智信建議企業(yè)實行分階段決策、逐段推進(jìn)的管理方法。按照預(yù)先設(shè)定的分段節(jié)點，對項目進(jìn)行階段性評審和決策。如果上一個研制階段的工作沒有完成，或者在階段評審中沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就不允許進(jìn)入下一個階段。當(dāng)項目部經(jīng)過研究并上報上級主管部門批準(zhǔn)后，可以對項目進(jìn)行限期整改或繼續(xù)推進(jìn)，并組織再次評審和決策。如果在項目過程中發(fā)現(xiàn)問題，需要調(diào)換合作伙伴或調(diào)配項目成員，都可以在分段決策中進(jìn)行確定，以確保項目經(jīng)費和進(jìn)度得到有效控制，保證項目順利完成。項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從項目立項、計劃擬定到過程實施與把控，每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要。在20/80原則的指導(dǎo)下，只有抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能確保項目整體順利實施，取得良好的效果。通過華恒智信的專業(yè)咨詢和解決方案的實施，該建筑集團(tuán)在項目管理方面