第五章

內(nèi)部控制與評價1為什么控制++控制什么誰來控制幫助達成組織目標風險:人，物與資金，信息

董事會總裁室經(jīng)理層員工層

=什么是內(nèi)部控制5.1正確理解內(nèi)部控制

一、內(nèi)部控制的權(quán)威解釋

“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程。”

——2008年6月28日由財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定并印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中對內(nèi)部控制最權(quán)威的解釋。第二節(jié)現(xiàn)代內(nèi)部控制發(fā)展的啟示內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，其發(fā)展和完善則在20世紀40年代以后。內(nèi)部控制是一門包含管理學、行為學、心理學、犯罪學等多門學科知識的邊緣學科。

失控案例不斷爆光，風險管理警鐘常鳴1995年，里森私設(shè)賬外賬，投資日經(jīng)期貨指數(shù)損失14億美元，直接導致巴林銀行破產(chǎn)。1996年，日本住友商事有色金屬業(yè)務(wù)部長濱中泰男違反公司規(guī)定，從事銅的非法交易長達10年，造成18億美元虧損。2001年，美國安然公司因虛假經(jīng)營、虛構(gòu)利潤、隱瞞虧損而導致破產(chǎn)，引發(fā)作為世界“五大”之一的安達信會計師事務(wù)所的終結(jié)。2002年，世界通信公司被揭露涉嫌虛報巨額利潤，僅2001年到2002年第一季度就憑空捏造出38.52億美元利潤。2008年，法國興業(yè)銀行交易員凱維埃爾在未經(jīng)授權(quán)的情況下違規(guī)操作，給銀行造成了近50億歐元的損失。案例分析與警示

巴林銀行沒有對不相容職務(wù)進行分離與控制。里森在新加坡獨立操作，一人身兼交易與清算二職，集操作權(quán)、會計權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，銀行沒有對其進行有效監(jiān)督。里森曾說：“對于沒有人來制止我這件事，我覺得不可思議。倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對的，但他們?nèi)耘f支付這些錢。”警示：巴林銀行最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。企業(yè)在日常運轉(zhuǎn)時必須加強內(nèi)部控制，尤其是對會計的控制與監(jiān)督。

1995年2月27日，創(chuàng)建于1793年的英國巴林銀行倒閉了。里森于1989年7月10日正式到巴林銀行工作。1992年，里森去新加坡后，任職巴林銀行新加坡期貨交易部兼清處部經(jīng)理。作為一名交易員，里森本來的工作是代客戶買賣衍生性商品，并代表巴林銀行從事套利。如果里森只負責清算部門，便沒有機會為其他交易員的失誤行為瞞天過海，造成最后不可收拾的局面。從表面上看是里森的違規(guī)操作，但問題僅僅出在一個人身上嗎？是誰給了他大到足以毀掉一個世界著名銀行的風險權(quán)？5.2內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素分析內(nèi)部環(huán)境是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限，形成科學、有效的職責分工和制衡機制。公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)包括股東大會（權(quán)力機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機構(gòu)）。董事會對股東（大）會負責，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。監(jiān)事會對股東（大）會負責，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責。經(jīng)理層負責組織實施股東（大）會、董事會決議事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。公司監(jiān)控機制監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。董事會下設(shè)立審計委員會，審計委員會負責審查企業(yè)的內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等。內(nèi)部審計機構(gòu)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部控制機構(gòu)和審計部門，明確職責權(quán)限，將權(quán)利與責任落實到各責任單位。內(nèi)部環(huán)境是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)控制環(huán)境不等于內(nèi)部控制系統(tǒng)賴以存在的內(nèi)外部環(huán)境，即不是內(nèi)部控制的環(huán)境，它本身就是內(nèi)部控制的一個組成部分，是整個內(nèi)控框架的基礎(chǔ)。它塑造組織的控制文化，影響員工的控制意識；它支撐著整個內(nèi)部控制框架，是推動控制工作的發(fā)動機；它奠定組織的制度和結(jié)構(gòu)，并涉及到所有活動的核心——人，特別是人的控制覺悟；它還反映企業(yè)各級管理層對內(nèi)部控制的要求。

5.3資金控制資金控制的重要性由于貨幣資金的極端重要性，企業(yè)一般都十分重視對貨幣資金的有效控制，并將控制目標具體化。資金內(nèi)部控制制度的基本目標是：加強貨幣資金管理，降低資金使用成本，降低企業(yè)財務(wù)風險，貨幣資金使用的合法性與合理性，提高資金的使用效益，貨幣資金的安全、完整。資金的控制必須遵循國務(wù)院、財政部、中國人民銀行、國家外匯管理局等主管部門頒布的《現(xiàn)金管理暫行條例》、《人民幣銀行結(jié)算賬戶管理辦法》和《中華人民共和國外匯管理暫行條例》等各種法規(guī)和規(guī)章，正確使用各種銀行結(jié)算工具，按照規(guī)定核定庫存現(xiàn)金限額，按現(xiàn)金收付范圍使用現(xiàn)金。資金管理風險資金管理違反國家法律法規(guī)，可能遭受外部處罰、經(jīng)濟損失和信譽損失。資金管理未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導致?lián)p失。銀行賬戶的開立、審批、使用、核對和清理不符合國家有關(guān)法律法規(guī)的要求，可能導致受到處罰而造成資金損失。資金記錄不準確、不完整，可能造成賬實不符或財務(wù)報告信息失真。有關(guān)票據(jù)的遺失、變造、偽造、被盜用以及非法使用印章，可能導致資產(chǎn)損失、法律訴訟或信用損失。

資金控制要點職責分工、權(quán)限范圍和授權(quán)審批程序應(yīng)當明確、規(guī)范，機構(gòu)設(shè)置和人員配備應(yīng)當科學、合理?，F(xiàn)金、銀行存款的管理應(yīng)當合法合規(guī)，銀行賬戶的開立、審批、使用、核對、清理應(yīng)當嚴格、有效，現(xiàn)金盤點和銀行對賬單的核對應(yīng)當按規(guī)定嚴格執(zhí)行。資金的會計記錄應(yīng)當真實、準確、完整、及時。票據(jù)的購買、保管、使用、銷毀等應(yīng)當有完整記錄，銀行預(yù)留印鑒和有關(guān)印章的管理應(yīng)當嚴格、有效。

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徐某從職校畢業(yè)后進入某有限公司財務(wù)科工作。該公司出于某種原因，出納與財務(wù)兩項職務(wù)全由徐某一人承擔，她還負責保管單位的全部支票、支票印鑒章等，同時負責出國人員差旅費核銷等工作。在一次審核出國人員王某等的出國費用開支賬單時，徐某動了私念。按照企業(yè)內(nèi)部規(guī)定的操作程序，先由徐某對出國人員制作的出國費用開支登記表、多余的外幣及有關(guān)的出國費用憑證進行審核，然后制作核銷表，最后拿著核銷表到銀行核銷，并將多余的外幣折算成人民幣解回人民幣賬戶。徐某抱著“偷偷侵吞這筆多余的美元不會有第二個人知道的”想法，第一次侵吞了王某交回的剩余美元，并于第二天將美元兌換成人民幣存入個人炒股賬戶，結(jié)果一直無人過問此事。此后，徐某膽大妄為，利用上述方法多次貪污外幣，先后貪污美元、港幣、日元等折合人民幣共計18余萬元，用于炒股和個人享受。由于炒股虧空越來越大，她又變換手法利用票據(jù)貪污公款，如擅自開具現(xiàn)金支票、提取現(xiàn)金，在7個月中先后貪污30余萬元，竟然也沒有被發(fā)現(xiàn)。第二年，徐某被調(diào)換工作，因害怕交接賬目時暴露自己的罪行，她把股票拋掉后帶著14萬元現(xiàn)金逃到蘇州、南京、杭州等地。經(jīng)過一段時間的痛苦思考，徐某于兩年后向公安機關(guān)投案自首。出納與財務(wù)職務(wù)沒有分離；

支票管理不符合規(guī)定；缺乏必要的控制手段；為什么徐某會自我暴露？怎樣定期或不定期實施內(nèi)部控制評價以防范風險？……

18歲的黃某中專畢業(yè)后被分配進某工程公司第三分公司財務(wù)科工作，出任某項目部出納兼會計。某天，他與公司另一項目負責人一起吃飯時，對方輕聲告訴他：“我們項目部有人冒充領(lǐng)導簽字報銷沒有被發(fā)覺?！秉S某聽后心里頓時一動。之后，他陸續(xù)拿來自己和朋友、同學吃飯的發(fā)票，依葫蘆畫瓢，描上領(lǐng)導的簽名后就給報銷了。幾次“小打小鬧”竟無人察覺，他膽大起來，干脆從飯店討來空白發(fā)票，一報就是幾千元。黃某以業(yè)務(wù)招待費的名義，先后十多次假冒領(lǐng)導簽字，虛報了2萬余元費用。◆案例介紹

黃某參與賭博輸錢以后并沒有懸崖勒馬，而是又想到了公款，他以為“還是以開支票套現(xiàn)的辦法比較安全，公司一般不查賬，不會被發(fā)覺的”。于是，黃某利用支付正常的施工費，涂改了工程付款會簽單，虛加了1.95萬元金額，在假冒總經(jīng)理簽名后，他將單子分別交給公司近10個部門的負責人審批。或許是見總經(jīng)理簽了名，整個審批過程就像一條順暢的流水線，無遮無攔。憑著這張手續(xù)齊全的會簽單，黃某堂而皇之地從公司財務(wù)部門開取了支票，又到自己朋友開的一家裝潢公司套取了第一筆現(xiàn)金——1.95萬元。1.95萬元在投進賭場后沒多久又輸光了。失去理智和判斷力的黃某如法炮制，先后套取現(xiàn)金80余萬元，且數(shù)額一次比一次大，其中最大的一筆達40萬元！除此之外，他還挪用了由他保管的10余萬元備用金。一筆筆公款先后被黃某投進了賭場，但卻是屢戰(zhàn)屢敗，他輸光了90多萬元公款?！舭咐榻B

上述案例反映出有的企業(yè)資金控制和內(nèi)部審核制度相當薄弱，沒有完善的職務(wù)分離控制和內(nèi)部審核制度，致使黃某這樣的小出納一錯再錯。在資金控制系統(tǒng)各控制點中，“審批”、“核對”和“清查”最為重要。收入不入賬，搞賬外賬，私設(shè)“小金庫”，危害極大！◆案例分析

某省一位資深的銀行領(lǐng)導干部王某，在某年6月底，為了本部門的小團體利益，逃避上級部門的資金監(jiān)管，私自將3000萬元公司收入打到了賬外賬上，私設(shè)“小金庫”。他們先后以集資抄股分紅利的名義分錢，以發(fā)放“勞務(wù)費”的名義發(fā)錢，以全體職工入保險再退保的方式分錢。據(jù)檢察機關(guān)查證：在短短一年時間里，他們以所謂集資名義分紅利達48次，瓜分掉賬外資金550余萬元，幾乎平均每周分錢一次。這個只有25名職工的公司，卻私分國有資產(chǎn)總額高達740萬元，其中最多的獲益60余萬元，就連公司唯一的臨時勤雜工也分得17萬元的紅利和獎金。當然，這些被瓜分的錢后來被如數(shù)追回，王某因重大法人犯罪案，被判處有期徒刑3年，緩刑3年?！舭咐榻B5.4采購控制采購控制的重要性采購主要是指企業(yè)外購商品并支付價款的行為。采購是生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的首要環(huán)節(jié)。采購一般由制訂采購計劃、簽訂采購合同或發(fā)出訂貨單、貨物驗收入庫、貨款結(jié)算和記賬核算等環(huán)節(jié)組成。通用電氣公司（GE）前總裁杰克韋爾奇曾說過：“采購和銷售是公司唯一能‘掙錢’的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用！”采購控制風險采購行為違反國家法律法規(guī)，可能遭受外部處罰、經(jīng)濟損失和信譽損失。采購未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊、欺詐而導致?lián)p失。請購依據(jù)不充分、不合理，相關(guān)審批程序不規(guī)范、不正確，可能導致企業(yè)資產(chǎn)損失、資源浪費或發(fā)生舞弊。采購行為違反法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度，可能受到有關(guān)部門的處罰而造成資產(chǎn)損失。驗收程序不規(guī)范，可能造成賬實不符或資產(chǎn)損失。付款方式不恰當、執(zhí)行有偏差，可能導致企業(yè)資金損失或信用受損。采購控制關(guān)鍵點職責分工、權(quán)限范圍和審批程序應(yīng)當明確、規(guī)范，機構(gòu)設(shè)置和人員配備應(yīng)當科學、合理。請購事項應(yīng)當明確，請購依據(jù)應(yīng)當充分、適當。采購行為應(yīng)當合法合規(guī)，采購與驗收流程及有關(guān)控制措施應(yīng)當明確、規(guī)范。付款方式和程序、與供應(yīng)商的對賬辦法應(yīng)當有明確規(guī)定。案例分析與警示

某公司供應(yīng)科采用分線條具體分工負責采購業(yè)務(wù)的方法辦理采購與付款業(yè)務(wù)，每個采購員具體負責某一線條上貨物的詢價、請購、采購、儲存入庫、填單簽收等全過程工作，別人一般不能插手干預(yù).

供應(yīng)科長注意到財務(wù)科僅是根據(jù)采購員遞交的發(fā)票和有兩人簽字的書面形式就可以辦理付款手續(xù)，并沒有與材料預(yù)算進行核對，也不需要有貨物驗收入庫的有關(guān)憑證等相關(guān)手續(xù)，于是，在沒有經(jīng)過任何領(lǐng)導授權(quán)批準的前提下，他關(guān)照各位采購員說：“你們的采購發(fā)票由我來復(fù)核簽字，我的采購發(fā)票由你們來復(fù)核簽字，各負其責?！笔聦嵣希?yīng)科長所說的“復(fù)核簽字”在實際操作中就是供應(yīng)科內(nèi)部人員互相之間在形式上“閉著眼睛瞎簽字”，如此的職務(wù)分工與授權(quán)批準是錯誤的。該供應(yīng)科長利用職務(wù)之便，鉆企業(yè)內(nèi)部會計控制形同虛設(shè)的空子，采用少購貨多報銷、多采購少入庫、提高單價拿回扣等非法手段侵吞企業(yè)資金，搞垮了企業(yè)。

內(nèi)部控制既要有形式上的要求，更要注重實際操作規(guī)程與實效，才能真正有效；否則，別有用心的人會有機可乘。加強內(nèi)部控制應(yīng)當有針對性，要善于抓住重點、控制要點、解決難點，而不能蜻蜓點水、浮光掠影、脫離實際、好大喜功。25

盲目采購與管理失控可能是采購資金流失最重要的原因之一。某年，深圳某公司向港商訂購彩電，港商要求預(yù)付半數(shù)定金，該公司求貨心切，合同簽訂以后，立即支付800萬元的定金。結(jié)果因港商遠離香港、潛逃無蹤而上當受騙，血本無歸。上海某無線電廠生產(chǎn)彩電，因缺少顯像管，在不了解供貨方的情況下，向深圳某公司一次訂貨20000個顯像管，并預(yù)付定金1750萬元。結(jié)果該公司無貨供應(yīng)，后幾經(jīng)交涉，并通過法院、工商行政管理部門的處理，才將1750萬元預(yù)付款收回。缺乏嚴格的訂貨控制制度；沒有嚴格的合同審核制度；缺乏建立與健全后續(xù)檢查制度；缺乏靈敏的信息溝通體系，沒有及時報告制度……

5.5存貨控制存貨控制的重要性存貨是指企業(yè)在日常活動中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料和物料，主要包括各類原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、商品、周轉(zhuǎn)材料等。存貨的主要作用是備銷、待銷，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必備的物質(zhì)資料。存貨在企業(yè)的資產(chǎn)中所占的比重一般都比較大，而且直接影響到成本的高低。存貨生成的會計信息是否真實、可靠，不僅影響到資產(chǎn)的價值是否準確，同時也影響到損益的確定是否正確、可靠。

K公司的規(guī)模較小，存貨管理集中在一個大倉庫內(nèi)，里面分設(shè)原材料、低值易耗品、產(chǎn)成品三個倉庫，有簡易的隔離設(shè)施。每個倉庫有一個保管員專門負責，這個人負責存貨的驗收、入庫、記賬、發(fā)出、盤點等日常存貨的管理工作。由于倉庫人手少、管理松懈，賬實不符和串庫情況存在，而公司財務(wù)科只要求每個倉庫每年末盤點一次，并以各倉庫保管員年末編制的盤點表上的實盤數(shù)為準，調(diào)整財務(wù)上有關(guān)存貨的賬面記錄。年報審計時，審計人員發(fā)現(xiàn)，盤點表上只有保管員一個人簽字，實際盤點數(shù)與財務(wù)賬面期末數(shù)的差異均作為盤盈盤虧處理后計入當期損益，既沒有原因分析，也沒有報批手續(xù)和領(lǐng)導簽字，財務(wù)賬戶處理的依據(jù)就是倉庫保管員年末編制的盤點表。據(jù)說這樣的作法已成習慣，所以沒有人提出過疑義。但是，每年的盤虧大于盤盈，而且數(shù)額較大，詢問財務(wù)人員，說不清原因；詢問倉庫保管員，說有時侯生產(chǎn)領(lǐng)用存貨沒有及時辦理手續(xù)造成的，究竟是什么原因？具體數(shù)額多少？不得而知?！舭咐榻B5.6銷售控制銷售控制的重要性銷售主要是指企業(yè)銷售商品并取得貨款的行為。銷售循環(huán)主要包括向客戶收受訂購單，核準購貨方的信用，裝運商品，開具銷貨發(fā)票，核算營業(yè)收入與應(yīng)收賬款等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)必須面對市場，企業(yè)的發(fā)展集中表現(xiàn)為銷售，所以銷售對企業(yè)來說永遠是足夠重要的。31銷售部門應(yīng)按照經(jīng)批準的銷售合同開具相關(guān)銷售通知。發(fā)貨和倉儲部門應(yīng)對銷售通知進行審核，嚴格按照所列項目組織發(fā)貨，確保貨物的安全發(fā)運。企業(yè)應(yīng)當加強對銷售、發(fā)貨、收款業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)控制，詳細記錄銷售客戶、銷售合同、銷售通知、發(fā)運憑證、商業(yè)票據(jù)、款項收回等情況，確保會計記錄、銷售記錄與倉儲記錄核對一致。企業(yè)應(yīng)指定專人通過函證等方式，定期與客戶核對應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款項。定期檢查分析銷售過程中的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效控制措施，確保銷售與收款安全、健康地進行。

某生物制品廠廠長盛某通過將大量的銷售貨款截留在代理出口單位甚至轉(zhuǎn)移貨款，貪污了銷售款400多萬元。經(jīng)調(diào)查證實，盛某采用的手段是少開發(fā)票、截留收入、通過代理出口單位將貪污的貨款轉(zhuǎn)移到其私人開的企業(yè)等，從中舞弊。由于該廠財務(wù)管理混亂，內(nèi)部管理失控為盛某貪污行為大開了方便之門。例如，財務(wù)科習慣于根據(jù)盛某的指令開具銷售發(fā)票，盛某說開多少就是多少；倉庫管理形同虛設(shè)，沒有完整的庫存明細賬及貨物進出庫記錄；銷售成本結(jié)轉(zhuǎn)按估算的毛利率倒算得出；產(chǎn)成品因為只有總賬，所以產(chǎn)品存貨應(yīng)該是多少，誰也說不清，以至于通過庫存盤點，實物結(jié)存數(shù)量與按產(chǎn)成品總賬計算出的產(chǎn)品單位成本大大超過售價。查賬人員也正是通過以上這些不正?，F(xiàn)象，順藤摸瓜，才查清了盛某利用職務(wù)之便少計收入與成本從而進行貪污貨款的事實。5.7固定資產(chǎn)控制固定資產(chǎn)控制的重要性固定資產(chǎn)是指為生產(chǎn)商品、提供勞務(wù)、出租或經(jīng)營管理而持有的，使用壽命超過一個會計年度的有形資產(chǎn)。固定資產(chǎn)循環(huán)業(yè)務(wù)主要包括固定資產(chǎn)的投資規(guī)劃、資本預(yù)算、購建驗收、資產(chǎn)計價、按規(guī)定定期計提固定資產(chǎn)折舊、定期盤點、清理、處置與報廢固定資產(chǎn)等環(huán)節(jié)。固定資產(chǎn)是企業(yè)生存發(fā)展必備的勞動資料。34

基建與工程建設(shè)環(huán)節(jié)中的職務(wù)犯罪案發(fā)數(shù)一直居其他環(huán)節(jié)之首。據(jù)某市檢察院統(tǒng)計，某年查處的國有企業(yè)貪污賄賂犯罪案件中，涉及基建環(huán)節(jié)的案件有36起，約占總數(shù)的10%，大部分發(fā)生在實力雄厚的國有骨干建筑企業(yè)中。某區(qū)檢察院在某工程公司，連續(xù)偵破九起重大貪污賄賂案，涉案9人，總案值高達80余萬元。其中，受賄人員從供銷科科員到公司副經(jīng)理，全部是對工程（勞務(wù)）分包、結(jié)算工程款和材料采購有決定權(quán)的“人物”。某供銷科科長張某權(quán)力很大，供應(yīng)材料幾乎由他一手操辦。按內(nèi)部規(guī)定，一次性采購款超過30萬元的應(yīng)由上級領(lǐng)導審批，但只要“把好尺度”不“上線”，就一人說了算。某年4月至案發(fā)，張某當科長近10個月，就受賄達17余萬元。追根溯源，拉張某下水的是供應(yīng)科采購員李某?！舭咐榻B35

張某上任之初，李某就授意某商行經(jīng)理給張某1萬元“見面禮”。同樣，經(jīng)李某介紹，張某收受某私營物資公司1萬元，以購買450萬元的供應(yīng)材料作為交換。而在此前后，李某本人也利用采購權(quán)，受賄9.21萬元。隨著案件的深入，與工程分包、材料采購有關(guān)的高層領(lǐng)導也紛紛落馬。熊某，加工科科長，主管鋼結(jié)構(gòu)外發(fā)加工業(yè)務(wù)?！吧砭右殹钡乃嘎断胭I家具后，客戶立刻開車送其夫婦到外地家具城挑選。他先后收受數(shù)家加工單位6.6萬元。俞某，金屬結(jié)構(gòu)廠副廠長，利用負責外發(fā)加工項目的職務(wù)便利，收受承包人“感謝費”4萬元。朱某，金屬結(jié)構(gòu)廠廠長，在購買設(shè)備等方面“做手腳”，撈進不義之財6.4萬元。徐某，副經(jīng)理，主管公司所有工程項目的施工。在麻將桌上，業(yè)務(wù)單位的5萬元借款不明不白成了“禮金”。同案牽扯出來的還有公司下屬原壓力容器廠副廠長陳某和公司機械部部長祝某?！舭咐榻B37

（1）此類案件基本上發(fā)生在具有相當資質(zhì)、勢力雄厚的國有骨干建筑企業(yè)中。這些企業(yè)能承接到大型的建筑工程項目，都有數(shù)目可觀的工程（勞務(wù)）分包量和材料采購量。據(jù)了解，勞務(wù)分包金額一般要占承包金額的20%～30%。（2）勞務(wù)和工程分包商一般都為個人承包、掛靠或規(guī)模較小的施工隊伍。為了承接到分包項目、在工程結(jié)算時得到優(yōu)惠，個別分包商不惜采用賄賂手法。賄賂數(shù)額一般是利潤的10%～50%。（3）行賄“目標”明確，受賄人員集中在對工程（勞務(wù)）分包、結(jié)算工程款和材料采購有決定權(quán)的人員身上。目前，相當部分建筑公司的這部分權(quán)力直接掌握在分公司、工程部、項目經(jīng)理手中。在發(fā)生的在建工程案件中，分包和采購環(huán)節(jié)都沒有建立起有效的監(jiān)督制約機制，或者建立了也未認真執(zhí)行?！舭咐治?.8投資控制投資控制的重要性投資包括對子公司投資、對聯(lián)營企業(yè)投資和對合營企業(yè)投資及投資企業(yè)持有的對被投資單位不具有共同控制或重大影響，并且在活躍市場中沒有報價、公允價值不能可靠計量的權(quán)益性投資。投資隨企業(yè)做大而做大。企業(yè)集團更應(yīng)當加強投資管理。對子公司的內(nèi)部控制企業(yè)至少應(yīng)當強化對下列關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制：（1）子公司的組織設(shè)置應(yīng)當規(guī)范、高效，員配備應(yīng)當科學、合理。（2）子公司的業(yè)務(wù)權(quán)限應(yīng)當合理授權(quán)，重大業(yè)務(wù)應(yīng)當經(jīng)母公司嚴格審批。（3）合并財務(wù)報告應(yīng)當真實、可靠，編制與報送流程應(yīng)當明確、規(guī)范。

韓國大宇集團曾是世界級的跨國大企業(yè)。總裁金宇中于1967年靠借款1萬美元創(chuàng)業(yè)，歷經(jīng)艱辛30年成為韓國第二大產(chǎn)業(yè)集團。1997年列世界100強第18位，但債務(wù)500億美元，是資本的5倍。1998年總資產(chǎn)650億美元，銷售額600億美元，居韓國出口第一。大宇集團所屬企業(yè)41家、海外公司600多家，雇員20萬，一半在海外。規(guī)模越大，越能立于不敗之地嗎？！被成功沖昏頭腦的金宇中通過瘋狂擴張創(chuàng)造“鼎盛”。他不顧專家的警告，靠“借貸式經(jīng)營”，大肆舉債兼并其他企業(yè)，卻疏于結(jié)構(gòu)調(diào)整。這種賭博式的冒險加上亞洲金融風暴的影響，使之陷入資金周轉(zhuǎn)的危機。為了挽救大宇集團，韓國政府為之注資，結(jié)果好幾億美元都打了水漂……1999年11月，金宇中與14名總經(jīng)理辭職，大宇集團解體，金宇中出逃海外。成敗相依，禍福共生，成功切忌忘乎所以。

20世紀80年代末，洛陽肉聯(lián)廠引進火腿腸生產(chǎn)項目,并在中央電視臺做廣告。一條“會跳舞的火腿腸”的廣告使“春都”聲名大振，20世紀90年代初年銷售額飆升到10億元以上。1998年實施多元化戰(zhàn)略以后，洛陽肉聯(lián)廠開始大肆擴張，盲目投資，先后兼并收購17家企業(yè)，在醫(yī)藥、飲料、木材、制革、酒店、房地產(chǎn)領(lǐng)域全面出擊，不久資金周轉(zhuǎn)困難,半數(shù)以上虧損,近半數(shù)企業(yè)關(guān)門停產(chǎn)。

文化程度原本不高的“春都”領(lǐng)導班子，本應(yīng)從科學管理、技術(shù)創(chuàng)新上下工夫，可他們卻走了邪路：一方面以降低質(zhì)量來求得降低成本，犯了市場經(jīng)濟之大忌；另一方面將“算命大師”當作智囊，結(jié)果使洛陽肉聯(lián)廠徹底垮掉。盲目擴張(兼并收購17家企業(yè)，參股與控股24家企業(yè))，忽視提高，不注意可持續(xù)發(fā)展，成功的企業(yè)也不免曇花一現(xiàn)。

投資越分散，風險就會越小嗎？

業(yè)為主，多種經(jīng)營的戰(zhàn)略究竟有效嗎？

究竟是“主營業(yè)務(wù)突出論”？還是“管理能力有限論”？什么才是多元化經(jīng)營的真正動因呢？

……最大限度地利用市場機會，獲得最大利潤。充分合理利用企業(yè)資源能力，發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢。分散企業(yè)經(jīng)營風險，保持企業(yè)取得穩(wěn)定的收益。實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長，擺脫限制企業(yè)發(fā)展的困境。增加企業(yè)的競爭實力，努力使企業(yè)立于不敗之地。

如何處理好“快”與“險”、“大”與“險”、分散風險也有“險”的關(guān)系？企業(yè)通過多元化經(jīng)營化解風險涉及多元化業(yè)務(wù)的市場相關(guān)性和運作過程的相關(guān)性。通過市場分散風險和通過經(jīng)營過程減少風險之間的權(quán)衡利弊得失是非常復(fù)雜的問題——關(guān)鍵問題是經(jīng)營風險究竟是降低了還是增加了？究竟是在控制風險，還是在放縱風險？如何不倒在防線上……

最近幾年，挪用公款炒股斂財?shù)陌咐岩姸嗥?。一個年僅27歲的小伙子陶某，竟然能夠挪用公款數(shù)千萬元用于瘋狂斂財，對于公司的經(jīng)營者和管理人員來說，應(yīng)該是一次嚴重的警告！

2001年是陶某人生的轉(zhuǎn)折點。在此之前，他一直是眾人眼中的幸運兒。出身高級知識分子家庭的他自小品學兼優(yōu)，高中畢業(yè)后又以優(yōu)異的成績考入同濟大學建筑管理專業(yè)，期間歷任學生會干部，而且還是全年級第一個學生黨員。1998年進入XX股份公司計劃財務(wù)部工作后，他表現(xiàn)出了資金調(diào)度和融資方面的超凡能力，使他成為領(lǐng)導眼里的“潛力股”，兩年后即出任計劃財務(wù)部經(jīng)理助理。中等偏胖的身材，戴著一副眼鏡，平日少言寡語的陶某給人的感覺是儒雅敦厚、穩(wěn)重能干。當然，別看他表面風平浪靜，內(nèi)心卻是波濤洶涌。對于已有的一切，胸懷“鴻鵠之志”的陶某并不滿足，他夢想著自己有“搞大”的一天。◆案例介紹

不久，陶某發(fā)現(xiàn)他所在的公司在資金運作上有諸多不規(guī)范之處。例如，設(shè)立賬外資金，部分資金支出審批手續(xù)不全，融資由他一人操作，法人章、財務(wù)章均由他一人保管等等。面對管理失控的現(xiàn)狀，陶某認為有空子可鉆。按照內(nèi)部控制的要求，貨幣資金業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的基本要求是實行錢賬分管。任何企業(yè)都應(yīng)當建立貨幣資金業(yè)務(wù)的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限，確保辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。不得由一人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程。尤其是財務(wù)印章應(yīng)當分別由專人保管，不能集中在一個人的手上，以免舞弊。財務(wù)專用章應(yīng)由專人保管，個人名章必須由本人或其授權(quán)人員保管。嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章。如果XX股份公司能夠按內(nèi)部會計控制規(guī)范操作，就可以起到防患于未然的作用。事實上，只有籬笆抓得緊，野狗才鉆不進?！舭咐榻B

然而，天天與錢共“舞”的陶某不想只做“過路財神”，而要做一個“鉆洞”的“野狗”。陶某說：“當時股市形勢非常好，我想動用一下，盈利了再歸還也沒人知道，賺夠了500萬元就收手?！币蚩紤]到直接將公司資金打到股市容易被發(fā)現(xiàn)，陶某于2001年5月挪用了XX股份公司500萬元作為驗資款，以他人名義成立了實際屬于他個人的私營公司——上海達善企業(yè)發(fā)展有限公司（簡稱“達善公司”）。成立“達善公司”的目的，就是為了能“安全”地動用XX股份公司的資金，為他炒股提供方便。從2001年7月至2002年7月，陶某可謂“日進斗金”，他采用開具XX股份公司的票據(jù)后再背書等手段，先后9次將8700余萬元的公款劃入“達善公司”。陶某貪污公款斂財達到了瘋狂的程度，被記者稱為2002年上海市涉案金額最大的經(jīng)濟犯罪案。◆案例介紹

陶某之所以能夠如此瘋狂地斂財，與公司對貨幣資金管理失控有關(guān)。按貨幣資金內(nèi)部控制的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當加強與貨幣資金相關(guān)的票據(jù)的管理，明確各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、背書轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責權(quán)限和程序，并專設(shè)登記簿進行記錄，防止空白票據(jù)的遺失和被盜用。負責銀行往來賬款調(diào)節(jié)的職員應(yīng)直接從銀行取得銀行對賬單，并就銀行存款賬同銀行對賬單進行核對調(diào)節(jié)。核對時，不僅應(yīng)注意銀行對賬單的日期和金額，而且還應(yīng)檢查、討論票據(jù)的簽署和背書。如果該公司真的能夠按規(guī)范操作，就可以制約其瘋狂的斂財野心?？上怂悴蝗缣焖悖墒酗L云突變，從陶某殺入股市時的2200點狂跌至1300點，他被“套牢”了。一向自負的他非但沒有及時抽身，還自以為能挽回敗局，結(jié)果“本”沒扳回，反倒越陷越深?！舭咐榻B

2002年9月10日，XX股份公司的上級單位向浦東新區(qū)檢察院反映，其下屬的XX股份公司計劃財務(wù)部經(jīng)理助理陶某有挪用公款2000萬元炒股的犯罪嫌疑。審訊和取證工作緊張而有條不紊地進行。足足忙了兩個星期，偵查人員通過對4家證券公司和16家金融機構(gòu)的核查，才找到9226萬元資金的原始流轉(zhuǎn)憑證，理出了每筆資金的走向。偵查人員發(fā)現(xiàn)，案發(fā)時尚有3700余萬元的資金沒有歸還公司賬戶。除對留在股票賬戶內(nèi)的贓款進行凍結(jié)外，其余贓款哪里去了？財大氣粗的陶某揮金如土，截至記者發(fā)稿日，除1200萬元被陶華揮霍殆盡無法追回外，經(jīng)浦東新區(qū)檢察院等多方努力，已經(jīng)為案發(fā)單位挽回損失2500余萬元?！舭咐榻B5.9籌資控制籌資控制的重要性籌資是指企業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要，通過銀行借款或者發(fā)行股票、債券等形式籌集資金的活動。任何企業(yè)的發(fā)展都需要與之相適應(yīng)的資產(chǎn)，而支撐資產(chǎn)的是資金來源，籌資管理可能是企業(yè)管理或財務(wù)管理的起點。適時、足額籌集企業(yè)所需的資金是企業(yè)生存與發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

2000年10月，我國西部某省一家房地產(chǎn)公司迎來了一位來自香港A公司的業(yè)務(wù)代表，香港A公司自稱是總部設(shè)在美國的世界信托集團(又稱歐美集團)亞太地區(qū)代理，可為中國企業(yè)提供優(yōu)惠貸款，但項目融資金額最少須在1千萬美元以上。停工已一年多，正為資金問題發(fā)愁的某房地產(chǎn)公司大喜過望，一向淳樸好客的西北人對來自香港的“財神爺”更是熱情有加，視為貴賓。接下來的談判讓房地產(chǎn)公司對A公司、世界信托集團及其貸款的條件有了更多了解。據(jù)介紹，世界信托集團的創(chuàng)辦人和總裁是一名希臘籍的猶太人、銀行家、國際人權(quán)委員會委員、國際著名金融投機家索羅斯的同事，該集團在瑞士設(shè)有分部。香港公司作為融資中介，收取一定比例的傭金，負責中外方之間的一切聯(lián)絡(luò)和辦理有關(guān)手續(xù)，中方不得越過香港方面和外方聯(lián)系。房地產(chǎn)公司此次欲貸款1500萬美元，香港A公司表示須預(yù)先收取200萬元人民幣風險保證金才能進行下一步的工作。200萬元人民幣對房地產(chǎn)公司并不是一筆小錢，但想到誘人的1500萬美元的貸款，公司領(lǐng)導還是下決心支付?！舭咐榻B

正在此時，《中國青年報》一篇講述引資詐騙的題為《來咱中國的外商并不都是財神爺》的報道，引起了房地產(chǎn)公司的重視。他們重新研究這個引資方案，提出：如果香港公司收到保證金后不能融資怎么辦?香港、美國和瑞士公司的真實背景到底如何？會不會也是騙局呢?

帶著這些疑問，他們輾轉(zhuǎn)找到了外經(jīng)貿(mào)部下屬的中貿(mào)遠大公司，要求調(diào)查香港、美國公司的資信情況。一周以后，一份詳細的有關(guān)香港公司的資信報告呈現(xiàn)在房地產(chǎn)公司老總的面前。該香港公司名為投資集團公司，注冊資金只有1萬元港幣，實投資金只有2個港幣。從1993年成立至今，只做過一些小額貿(mào)易，根本沒有從事過金融中介方面的業(yè)務(wù)。該公司的注冊地址是一家香港會計服務(wù)公司的辦公地址，被調(diào)查公司是該服務(wù)公司的客戶，服務(wù)公司為其提供賬務(wù)和聯(lián)絡(luò)通信服務(wù)(這種服務(wù)公司專門為皮包公司服務(wù))。除總經(jīng)理本人外，公司沒有雇員。從報告來看，這是一家典型的“皮包”公司?！舭咐榻B

美國報告沒有香港報告來的輕松，由于沒有美國公司的地址、電話，調(diào)查起來頗費周折。又過了幾天，報告終于出來了。報告顯示，在美國特拉華州有以該公司名稱注冊的公司存在，但沒有登記地址、負責人和電話，只有注冊代理的地址、電話。在其他公共部門也查不到該公司的任何資料。據(jù)了解，由于特拉華州注冊公司非常便宜，手續(xù)又簡單，很多公司都在此注冊，但無任何經(jīng)營活動，實際是一些空殼公司。得到這些報告后，基本可以斷定引資一事屬于騙局。房地產(chǎn)公司非常氣憤地找到香港公司的代表進行理論，香港公司巧舌如簧，稱資金實際是從瑞士提供的，香港公司是其代理人，并不需要太多的注冊資金，并提供了瑞士公司的名稱、地址。◆案例介紹

房地產(chǎn)公司抱著一線希望又調(diào)查瑞士公司的資信情