（2021年）福建省莆田市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風險管理真題（含答案）

學校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.甲公司是一家啤酒釀造企業(yè)。最近甲公司推出了“會唱歌的啤酒”，打

開手機掃描罐身二維碼即可尊享專屬歌單，還可直接進入甲公司設(shè)置的

線上音樂館進行深入體驗。這種新興玩法吸引了大量的消費者購買。根

據(jù)以上描述，甲公司實施的競爭戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2.某超市為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率，投入資金采購了一套信息系統(tǒng)，該

系統(tǒng)主要用于搜集日常銷售的信息，如顧客訂單、銷售、庫存變化等等，

并定期對這些信息進行報告。根據(jù)上述信息，可以判斷該超市采購的信

息系統(tǒng)屬于（）O

A.事務(wù)處理系統(tǒng)B.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)C.專家系統(tǒng)D.決策支持系統(tǒng)

3.關(guān)于統(tǒng)計分析報告的說法，正確的是（）。

A.表格式的主要形式是統(tǒng)計分析報告

B.統(tǒng)計分析報告是以科學的指標體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明

C.圖形式是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種

D.統(tǒng)計分析報告以文字為主體，用數(shù)字、表格和圖形分析敘述事物量的

方面及其關(guān)系

4.下列選項中，不屬于利率風險管理方法的是（）。

A.匹配法B.現(xiàn)金余額的集中C.平滑法D?計價貨幣

5.下列關(guān)于風險管理基本流程的選項中，步驟正確的是（）

A.收集風險管理初始信息、進行風險評估、制定風險管理策略、提出和

實施風險管理解決方案和風險管理的監(jiān)督與改進

B.收集風險管理初始信息、制定風險管理策略、提出和實施風險管理解

決方案、進行風險評估和風險管理的監(jiān)督與改進

C.制定風險管理策略、提出和實施風險管理解決方案、收集風險管理初

始信息、進行風險評估和風險管理的監(jiān)督與改進

D.制定風險管理策略、收集風險管理初始信息、提出和實施風險管理解

決方案、進行風險評估和風險管理的監(jiān)督與改進

6.0NLY和VEROMODA是聞名于歐洲的丹麥時裝公司BESTSELLER

擁有的兩個品牌，這兩款服裝價位相差不大，面向的市場也是一樣的，

設(shè)計風格也沒有明顯的差別，這兩個品牌的競爭主要是依靠公眾的品牌

忠誠度，那么這兩個品牌決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源屬于（）o

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.稀缺的資源

7.以信息技術(shù)為手段，應用決策科學及有關(guān)學科的理論與方法，以人機

交互方式輔助決策者解決半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化決策問題的信息系統(tǒng)是

()o

A.決策信息系統(tǒng)B.經(jīng)理信息系統(tǒng)C.管理信息系統(tǒng)D.業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)

8.

第1題各大型企業(yè)都非常注意自己的CI（公司形象），并且聘請相關(guān)專業(yè)

人員設(shè)計了企業(yè)的LOGO。那么這里企業(yè)運用的是哪個促銷要素（）。

A.rftftw

B.一*他廣

C.公X許傳

0.人M推5

9.丁丁圖書出版有限公司一直以來依靠傳統(tǒng)的銷售方式，即批發(fā)給各地

新華書店通過柜臺銷售。后來丁丁圖書出版有限公司的營銷總監(jiān)通過市

場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，年輕人越來越喜愛網(wǎng)上購物，并且

傳統(tǒng)銷售方式折扣太低，大多數(shù)人也沒有時間逛書店，為此該公司在短

期內(nèi)成立了丁丁網(wǎng)，專門從事網(wǎng)絡(luò)售書，一舉取得成功。從上述案例中

我們可以得出的戰(zhàn)略定義是（）o

A.戰(zhàn)略是一種模式

B.戰(zhàn)略是一種計謀

C.戰(zhàn)略是一種觀念

D.戰(zhàn)略是一種定位

10.當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組

織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重

點是（）。

A.實施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的變革B.加強協(xié)調(diào)作用C.根據(jù)文化的要求

進行管理D.重新制定戰(zhàn)略

二、多選題（10題）

U.某企業(yè)在進行預算時，在每一個新的期間重新判斷所有的費用，這種

預算的優(yōu)點包括（）。

A.能夠識別和去除不充分或者過時的行動B.能夠促進更為有效的資源

分配C.需要廣泛的參與D.鼓勵管理層尋找替代方法

12.下列各項中，屬于決定產(chǎn)業(yè)進入障礙高低主要因素的有（）o

A.規(guī)模經(jīng)濟B.產(chǎn)品價格高低C產(chǎn)品差異優(yōu)勢D.資本需求

13.下列屬于風險評估的要素的有（）。

A.確定風險承受度B.識別風險C.風險分析D.風險應對

14.國盛生物制藥有限公司主要產(chǎn)品包括生物素、葉酸、膽堿和生物保鮮

劑。2018年，公司擬上市，經(jīng)上市輔導機構(gòu)測試，四種產(chǎn)品所在行業(yè)的

吸引力分別為高、中、低、高。四種產(chǎn)品在各自行業(yè)的競爭地位分別為

強、強、中、弱。根據(jù)通用矩陣理論，四種產(chǎn)品中適合采取增長與發(fā)展

戰(zhàn)略，企業(yè)應優(yōu)先分配資源的有0

A.生物素B.葉酸C.膽堿D.生物保鮮劑

15.在企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展過程中，下列屬于內(nèi)部牽制階段特

點的有（）o

A.以查錯防弊為目的B.以職務(wù)分離和賬目核對為手段C.以會計事項

為主要控制對象D.其核心主要關(guān)注于會計領(lǐng)域

16.某銀行在制定戰(zhàn)略目標時，要求“改善客戶滿意度”,對于該戰(zhàn)略目標,

它不符合SMART原則的（）o

A.M

B.A

C.R

D.T

17.S公司專注于調(diào)味料這一細分市場，其推出的“香久久”烹飪佐料熱銷

多年，消費者滿意度很高。近年來，公司重視研發(fā)創(chuàng)新和高新技術(shù)的應

用，建成了具備國內(nèi)先進水平的中心實驗室。在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上研發(fā)了

雞精類、燉肉類和鹵制類等新型調(diào)味產(chǎn)品，由此市場份額得到了進一步

增長。從密集型戰(zhàn)略角度來看，S公司所采用戰(zhàn)略的適用情況有（）。

A.企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

B.企業(yè)產(chǎn)品具有較高的顧客滿意度

C.存在未開發(fā)或未飽和的市場

D.企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力

18.下列模型中，屬于外部環(huán)境分析模型的有（）。

A.PEST分析B.產(chǎn)品生命周期C.五力模型D.鉆石模型

19.百花服裝是一家生產(chǎn)設(shè)計服裝的企業(yè)，該企業(yè)在戰(zhàn)略實施中制訂營銷

計劃時，進行了市場細分，該企業(yè)結(jié)合自身的情況，主要研究了如下方

面：細分市場的大小是否足以在財務(wù)上具有可行性和獲利性，是否符合

集團的目標和資派。可以看出，該企業(yè)主要考慮的因素包括（）o

A.適應性B.穩(wěn)定性C.足量性D.可衡量性

20.最近幾年我國經(jīng)濟快速發(fā)展，甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)

略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化

速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）o

A.新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程B.戰(zhàn)略制定不科學C.管理人員的

抵制D.戰(zhàn)略制定過于頻繁

三、4.綜合題（10題）

21.

根據(jù)案例材料，計算E公司產(chǎn)品的相對市場份額，（四舍五人，保留兩

位小數(shù)）并分析該企業(yè)產(chǎn)品屬于波士頓矩陣中的什么類型產(chǎn)品？

22.

簡要說明晉北市歡歌公司的品牌價值屬于企業(yè)資源中的哪一類型？

23.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國第一條鴨坯開生、晾

坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進了薄餅生產(chǎn)線等機械設(shè)備，從運營上統(tǒng)

一進貨、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送等。試從波特的一般價值鏈進行簡要分析。

24.資料一：甲公司為汽車生產(chǎn)企業(yè)，在中級轎車行業(yè)處于領(lǐng)先地位，有

著一流的技術(shù)人員和管理團隊，顧客滿意度較高；在小排量汽車行業(yè)中

處于中間地位，國家新出臺了一些鼓勵小排量汽車的措施。20xx年由于

原材料價格大幅度上漲，原生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求趨于穩(wěn)定，甲公司的盈

利能力大幅降低，生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大的困難；企業(yè)面臨資金短缺。

資料二：經(jīng)過分析后，甲公司收購了一家生產(chǎn)小排量汽車的乙公司；同

時為了保證原材料的供應，收購了鋼材生產(chǎn)企業(yè)丙公司來為公司生產(chǎn)汽

車用鋼提供供應。

資料三：甲公司收購乙公司和丙公司經(jīng)營若干年后并沒有達到預期效果,

最終不得不出售大量資產(chǎn)以維持經(jīng)營。

要求：

根據(jù)資料一，使用SWOT方法對甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進行簡要

分析。

25.

請說明企業(yè)總體戰(zhàn)略包括哪幾類，并詳述每一類戰(zhàn)略具體包括哪些類型。

26.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)？

27.隨著某國出臺4萬億的經(jīng)濟剌激計劃，該國金融機構(gòu)決定放開對中

小企業(yè)的貸款限制，以進一步扶持中小企業(yè)的發(fā)展。E公司是一家生產(chǎn)

甲產(chǎn)品的中小企業(yè)，成立的時間不長。在成立初期，為了在市場上取得

較好的成績，主要投資人以一個較高的起點設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購

買了世界最先進的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資

深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時

間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上處于中上游水平，僅位

于一家主要競爭對手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場的認同，銷售增長

速度很快。由于公司在設(shè)備和人員等方面投入的資金巨大，使得公司

的資金較為緊張，而且由于公司是一家新成立的企業(yè)，所以管理上還有

很多不完善的地方，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、規(guī)章制度的制定等方面。同

時，也未能在最短的時間內(nèi)建立起自己比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售商拖

欠貨款現(xiàn)象比較突出，制約了進一步的發(fā)展。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，某行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E,

它們的市場占有率分別為28%、26%、22%、10%和5%。而且其中的

B、C、D三家公司已經(jīng)建立了聯(lián)盟關(guān)系，共同采購原材料。E公司為了

制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五力模型對行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進行分析。部分

因素分析如下：

本行業(yè)的新進入者來自國內(nèi)、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集

型的行業(yè)；對國外進入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護。

本公司產(chǎn)品的主要原材料供應商十分集中，采購量在各供應商之間分布

較均勻，主要原材料暫無替代品。

由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較

多。

由于科技進步加快，市場上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前

的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

問題：

上述四方面因素分別屬于五因素模型中的哪個方面?

28.資料一:

某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模

大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年

來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，

大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企

業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對

該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、

演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機以

獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機技術(shù)要求高，投入大，風險也大，準

備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技

術(shù)相對成熟，風險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握

較大。三是隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組

織機構(gòu)也作出相應調(diào)整：在公司總部保留人事、財務(wù)、法律等職能部門；

成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個部門，分別負責這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷

售；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)

新工作。

資料二：

A股份有限公司（以下簡稱A公司）系B大型國有企業(yè)集團公司（以下簡

稱B公司）的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經(jīng)營地均在C

國，并在C國證券交易所主板上市。2008年n月30日，A公司突然

向C國證券交易所申請停牌，并于次曰發(fā)布公告稱，A公司在某能源品

種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國

內(nèi)外市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風險管理等進

行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下，開始從事能源

品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總

經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A

公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取

任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強對A公司的財務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司

委派財務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國

內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負責)

對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅持從當?shù)仄赣秘攧?wù)部經(jīng)理，并先后

將B公司委派的兩任財務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財

務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出

全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認定能源價格將發(fā)生逆轉(zhuǎn),

并授意交易員進行了看跌期權(quán)交易，導致A公司發(fā)生較大損失。在隨后

的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥

幸心理堅持進行看跌期權(quán)交易，并進一步加大了交易量。為了滿足不斷

增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財務(wù)部將董事會

明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨?jīng)理

甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告；同時,

對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財務(wù)報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在

公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況良好。

⑸根據(jù)A公司《風險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實行

“交易員一風險管理委員會一審計部一總經(jīng)理一董事會”層層上報、交叉

控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風險管

理委員會評估，任何將導致50萬美元以上損失的交易將強制平倉(即了

結(jié)期權(quán)交易行為)。《風險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每

年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風險

管理委員會也沒有進行任何必要的風險評估，審計部因直接受命于總經(jīng)

理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回損失一錯再錯，董事會對期權(quán)交易盈

虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會提交了一份調(diào)查報告。報告對

A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進行了深入分析，并就B公司如何加強對

包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

⑵結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風險

評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

（4）結(jié)合資料二，就B公司如何加強對境外控股公司的控制提出你的建

議。

29.

結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認識。

30.

對本案例進行SWOT分析。

四、4.計算分析題（2題）

31.某出版社與一暢銷書作者正在洽談新作出版的事宜，預計出版該書的

固定成本總額為70萬元，單位變動成本為10元/冊同時與作者約定，

一次性支付稿酬100萬元，另按銷售量給予售價10%的提成，若該書的

售價定為20元/冊。預計該書的銷售量為40萬冊，企業(yè)適用的所得稅

稅率為25%。要求：

計算損益平衡銷售量。

32.計算凈現(xiàn)值為零時的銷售量水平（計算結(jié)果保留整數(shù)）。

五、單選題（0題）

33.下列各項中，不屬于信息戰(zhàn)略的類型的是（）o

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略C.信息管理戰(zhàn)略D.信息安全戰(zhàn)

略

六、單選題（0題）

34.內(nèi)部控制的目標是（）o

A.絕對保證財務(wù)報表是公允的，是合法的

B.合理保證財務(wù)報表是公允的，是合法的

C.絕對保證經(jīng)營合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、經(jīng)營

有效性，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

D.合理保證經(jīng)營合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、經(jīng)營

有效性，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

參考答案

LC選項A、B屬于總體戰(zhàn)略，不符合題意。案例中，甲公司向顧客提

供的產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，說明甲公司采用的是差異化戰(zhàn)略。因

此，選項C正確。

2.A【解析】本題考核信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的類型。事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理

常規(guī)事務(wù)。它收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)。如顧客訂單、銷售、采購

和庫存變動等相關(guān)數(shù)據(jù)。它會定期對這些信息進行報告。事務(wù)處理報告

對控制和審計而言是很重要的，但是只能提供很少量的管理決策信息。

3.B統(tǒng)計分析報告以統(tǒng)計數(shù)字為主體，用簡潔的文字來分析敘述事物量

的方面及其關(guān)系，并進行定量分析，所以選項A的說法不正確；文章式

的主要形式是統(tǒng)計分析報告，它是全部表現(xiàn)形式最完善的一種，所以選

項B、c的說法不正確。

4.D計價貨幣屬于降低匯率風險的方法。

5.A選項A符合題意，選項B、C、D不符合題意。風險管理基本流程

包括以下主要工作：（1）收集風險管理初始信息；（2）進行風險評估;

（3）制定風險管理策略；（4）提出和實施風險管理解決方案；（5）風險

管理的監(jiān)督與改進。

綜上，本題應選A。

6.A

A

【解析】公眾的品牌忠誠度屬于不可被模仿的資源。

7.A決策支持系統(tǒng)的定義為：以信息技術(shù)為手段，應用決策科學及有關(guān)

學科的理論與方法，以人機交互方式輔助決策者解決半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)

化決策問題的信息系統(tǒng)。

8.C

〃喈說，僅審組信反帙.‘快戶拈*3【【如*，”的方外"人.送?月電在多人第決案.取決r產(chǎn)孤的七a.

I44，7?>1中"I企"T<.Vj.+

節(jié)*力C.

9.D

【正確答案】：D

【答案解析】：定位包括相對于其他企業(yè)的市場定位，如生產(chǎn)或銷售

什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和

市場的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從本題的資

料中可以看出丁丁圖書出版有限公司確定網(wǎng)絡(luò)銷售正是該企業(yè)滿足客

戶和市場需求所采取的方式，所以D選項的說法是正確的。（參見教

材第2頁)

【該題針對“明茨伯格的5P戰(zhàn)略”知識點進行考核】

10.C【答案】C

【解析】當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企

業(yè)組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系

的重點是根據(jù)文化的要求進行管理。

11.ABCD零基預算的優(yōu)點包括：(1)能夠識別和去除不充分或者過時的

行動；(2)能夠促進更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應

對環(huán)境的變化；⑸鼓勵管理層尋找替代方法。

12.ACD【答案】ACD

【解析】對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙與

準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進入障礙，前

者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障礙存在七種主要結(jié)構(gòu)性障

礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢

及政府政策。因此選項A、C、D正確。

13.ABCD【解析】本題考核內(nèi)部控制的要素。基本規(guī)范將風險評估的

要素歸納為四個方面，即確定風險承受度、識別風險(包括內(nèi)部和外部風

險)、風險分析和風險應對。

14.AB本題考核知識點“業(yè)務(wù)組合分析”。適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企

業(yè)應優(yōu)先分配資源的產(chǎn)品處于通用矩陣的左上方三個方格，這三個方格

兩大指標的組合分別是行業(yè)吸引力+競爭地位：高+強、中+強、高+中。

根據(jù)案例材料，符合要求的是生物素（高+強）和葉酸（中+強）兩種產(chǎn)

品，選項AB正確。

15.ABCD【答案】ABCD

【解析】內(nèi)部牽制階段，基本是以查錯防弊為

目的，以崗位分離和賬目核對為手段，以錢、賬、物等會計事項為主要

控制對象。其核心主要關(guān)注于會計領(lǐng)域。

16.AD

【正確答案】：AD

【答案解析】：“改善客戶滿意度”只是一個行動，沒有一個具體的量

化指標，不可以量化，不符合“M”原則；同時該目標沒有特定的完成

時限，因此不符合“T”原則。（參見教材第8頁）

知識點：企業(yè)的使命與目標

【該題針對"SMART基本原則”知識點進行考核】

17.BD案例中，S公司是在原有調(diào)味料市場上，通過研發(fā)推出新產(chǎn)品，

從密集型戰(zhàn)略角度看屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種

情況：①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)

業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高

速增長階段；④企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力；⑤主要競爭對手以近

似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。S公司的產(chǎn)品“熱銷多年，消費者滿意度很

高”（選項B）,同時公司。重視技術(shù)創(chuàng)新和高新技術(shù)的應用，建成了具備

國內(nèi)先進水平的中心實驗室”（選項D）。因此，本題應選BD,選項A、

C是市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用情況。

18.ABCD

ABCD

【解析】這四個選項都屬于外部環(huán)境分析模型。

19.AC在細分市場時，考慮如下因素很重要。①可衡量性。是否有充分

的已公布數(shù)據(jù)使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)。②

可進入性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細分市場的。③適應性。

細分市場是否符合集團的目標和資源。④穩(wěn)定性。細分市場是否在一定

時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測。⑤足量性。細分市場的

大小是否足以在財務(wù)上具有可行性和獲利性。

20.AC本題考核結(jié)構(gòu)滯后性的有關(guān)知識點。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢

于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟快速發(fā)展時期里更是如此。造成這種

現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程。二是管理

人員的抵制。由于是為了適應經(jīng)濟快速發(fā)展而進行的合理戰(zhàn)略調(diào)整。所

以，選項B、D的說法錯誤。

21.E公司相對市場份額為該公司市場份額與最大競爭對手市場份額之

比即5%+28%=0.18.根據(jù)案例材料可知E公司產(chǎn)品銷售增長速度很快

屬于市場增長率較高而相對市場份額較低因此屬于問號產(chǎn)品。E公司相

對市場份額為該公司市場份額與最大競爭對手市場份額之比，即

5%+28%=0.18.根據(jù)案例材料可知，E公司產(chǎn)品銷售增長速度很快，屬

于市場增長率較高，而相對市場份額較低，因此屬于問號產(chǎn)品。

22.咨詢組對歡歌公司品牌管理進行規(guī)劃提出業(yè)務(wù)/服務(wù)供應管理、市場

營銷管理（特指與客戶直接接觸的一線的營銷管理）、組織運營管理和推

廣傳播管理的重點內(nèi)容。顯然這一資源也是企業(yè)的重要資源之一它屬于

企業(yè)的無形資源。咨詢組對歡歌公司品牌管理進行規(guī)劃，提出業(yè)務(wù)/服務(wù)

供應管理、市場營銷管理（特指與客戶直接接觸的一線的營銷管理）、組

織運營管理和推廣傳播管理的重點內(nèi)容。顯然，這一資源也是企業(yè)的重

要資源之一，它屬于企業(yè)的無形資源。

23.波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種輔助活動。五種基本活

動是指進貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)五個方面；輔

助活動是輔助基本活動包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、人力資源管理

和技術(shù)開發(fā)。波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動和四種輔助活動。

五種基本活動是指進貨后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務(wù)五

個方面；輔助活動是輔助基本活動，包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、采購、

人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。

24.內(nèi)部優(yōu)勢：⑴公司擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊；⑵公司產(chǎn)

品顧客滿意度較高；（3）中級轎車市場處于領(lǐng)先地位。內(nèi)部劣勢：企

業(yè)資金短缺。外部機會：國家出臺了鼓勵小排量汽車的措施而甲公司

在小排量汽車市場還有很大的提升空間因此給企業(yè)帶來了新的機會。

外部威脅：原材料價格上漲帶來盈利能力的下降。內(nèi)部優(yōu)勢：（1）公司

擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊；（2）公司產(chǎn)品顧客滿意度較高；（3）

中級轎車市場處于領(lǐng)先地位。內(nèi)部劣勢：企業(yè)資金短缺。外部機會：

國家出臺了鼓勵小排量汽車的措施，而甲公司在小排量汽車市場還有很

大的提升空間，因此給企業(yè)帶來了新的機會。外部威脅：原材料價格上

漲帶來盈利能力的下降。

25.企業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)

略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)

略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和

清算戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化而縱向一體化又包

括前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)

戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。企

業(yè)總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略包

括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)略、

無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略；收縮型戰(zhàn)略包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算

戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化和橫向一體化，而縱向一體化又包括

前向一體化和后向一體化；密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)

略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。

26.①與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系沒有采用本土化策略而單純依靠

低價格。”沃爾瑪總想改變韓國消費者的消費習慣而不是去主動適應韓

國的市場實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費習慣。”

②沃爾瑪成為韓國第五大零售商行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會

較為嚴重。①與外國消費者缺少直接緊密聯(lián)系，沒有采用本土化策略而

單純依靠低價格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費者的消費習慣，而不是去

主動適應韓國的市場，實際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的

消費習慣。”②沃爾瑪成為韓國第五大零售商，行業(yè)問題對沃爾瑪造成

的打擊往往會較為嚴重。

27.因素1屬于新的進入者的威脅因素；因素2屬于供應商討價還價的

能力因素；因素3屬于客戶討價還價的能力因素；因素4屬于替代品的

威脅因素。因素1屬于新的進入者的威脅因素；因素2屬于供應商討價

還價的能力因素；因素3屬于客戶討價還價的能力因素；因素4屬于替

代品的威脅因素。

28.（1）資料一當中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價

格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競

爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的

總體戰(zhàn)略。（2）資料一當中隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐

步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負責這三類產(chǎn)品

的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負責公司的新產(chǎn)品開發(fā)

和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)

類型。（3）A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①

董事會軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責沒能及時掌握經(jīng)營管

理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風格過于冒進風險意識十分淡薄在

并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在

誠信和道德價值觀方面存在嚴重問題為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而

隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理并向社會發(fā)布失實信息欺騙投資者。

④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易

的基本常識。⑤公司風險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、

業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責。⑥公司組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信

息的順暢流動導致對公司重大決策的失察。——從風險評估看①公司

管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風險進行正確的評估在能源市場價格持續(xù)

攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學、全面的分析且沒有認識

到主觀堅持看跌行情并進行看跌交易的巨大風險和嚴重后果②公司風

險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風險評估職責也未履行風險提

示、預警和報告職責。③風險應對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大

損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范

圍內(nèi)而是通過錯誤的交易進一步加大了風險和損失。④公司財務(wù)部門

未能及時評估、預警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財

務(wù)風險導致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準嚴重

不當遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負責經(jīng)營管理事務(wù)導致對總經(jīng)

理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復核、評估和審計缺位導

致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的

控制薄弱；導致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證

金。④會計系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認、計量、

報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風險管理人員、內(nèi)部審計

人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部

沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風

險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事

長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重

大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價

和持續(xù)監(jiān)控導致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司

可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司

組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責權(quán)限建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總

經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②

建立對境外控股公司高層管理人員的科學的選拔任用機制和嚴格的監(jiān)

督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制嚴明紀律嚴格獎懲。③加

強對境外控股公司的審計監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期

的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)

道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。

⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信息溝通渠道通過調(diào)動

控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信

息和異常情況。(1)資料一當中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，

通過降低產(chǎn)品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采

用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當中，隨著彩屏手機、

空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三

個部門；分別負責這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部

n,統(tǒng)一負責公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新

戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺

陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理

層的監(jiān)管職責，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)

營風格過于冒進，風險意識十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，

貿(mào)然從事這一高風險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在

嚴重問題，為回避B公司進行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財

務(wù)部經(jīng)理，并向社會發(fā)布失實信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交

易員不具備應有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公

司風險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均

存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄

弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動，

導致對公司重大決策的失察?！獜娘L險評估看①公司管理層未對從

事期權(quán)業(yè)務(wù)的風險進行正確的評估，在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下,

未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學、全面的分析，且沒有認識到主觀堅持

看跌行情并進行看跌交易的巨大風險和嚴重后果②公司風險管理部門

和人員對期權(quán)交易既未履行風險評估職責，也未履行風險提示、預警和

報告職責。③風險應對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情

況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而

是通過錯誤的交易進一步加大了風險和損失。④公司財務(wù)部門未能及

時評估、預警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風險,

導致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準嚴重不當，

遠在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負責經(jīng)營管理事務(wù)導致對總經(jīng)理監(jiān)

管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復核、評估和審計缺位，導致交

易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制

薄弱；導致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。

④會計系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認、計量、報

告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效，沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風險管理人員、內(nèi)部審

計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)

部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與

風險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董

事長獲取信息能力較弱，長期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時掌握經(jīng)營管理中

的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別

評價和持續(xù)監(jiān)控，導致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。（4）B

公司可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股

公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責權(quán)限，建立董事會與經(jīng)理層、董

事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機制，充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的

作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學的選拔任用機制和

嚴格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制，嚴明紀律，嚴格

獎懲。③加強對境外控股公司的審計監(jiān)督，建立母公司對控股于公司

定期或不定期的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法

制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識、道德

水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信

息溝通渠道，通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性，及時掌握控股公

司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。

29.控制活動可分為運營、財務(wù)報告及合規(guī)三個類別然而它們之間有時可

能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：①組織控制指組織結(jié)構(gòu)提供的

控制；②職責劃分即進行職責分工；③調(diào)節(jié)和復核調(diào)節(jié)是指雇員將不

同數(shù)據(jù)連接在一起識別并找出差異并且在必要時采取糾正措施；業(yè)績復

核是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以前期間或其他基準相比較以此反

映目標的完成情況；④實物控制指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可

而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權(quán)和批準這項措施可保證其他控

制活動運作正?；蛐枰峁┲改弦愿纳七@些控制活動的運作等信息；

⑥計算和會計即在會計系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員控制選擇和培

訓雇員以確保為企業(yè)的職位指定了恰當?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制監(jiān)

督控制有助于確保個人按照要求恰當?shù)赝瓿扇蝿?wù)。雪花啤酒在內(nèi)部控

制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上（該公司過度強調(diào)銷售以致把結(jié)

算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的

浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公

司的運貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭

賬查無所查連去哪兒了都不知道）表現(xiàn)為“有法不依'’的情況。對此公司

管理層不僅應從以上方面完善內(nèi)控機制更要加大監(jiān)督管理力度確保組

織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。控制活動可分為運營、財務(wù)報告及合規(guī)三個類別,

然而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：①組織控

制，指組織結(jié)構(gòu)提供的控制；②職責劃分，即進行職責分工；③調(diào)節(jié)

和復核，調(diào)節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起，識別并找出差異，并且

在必要時采取糾正措施；業(yè)績復核是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以

前期間或其他基準相比較，以此反映目標的完成情況；④實物控制，指

保護實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤

授權(quán)和批準，這項措施可保證其他控制活動運作正?；蛐枰峁┲改弦?/p>

改善這些控制活動的運作等信息；⑥計算和會計，即在會計系統(tǒng)中正

確地記錄交易；⑦人員控制，選擇和培訓雇員，以確保為企業(yè)的職位指

定了恰當?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制，監(jiān)督控制有助于確保個人按照

要求恰當?shù)赝瓿扇蝿?wù)。雪花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和

管理不善上（該公司過度強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機

制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白

不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的

貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查,

連去哪兒了都不知道），表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此，公司管理層不

僅應從以上方面完善內(nèi)控機制，更要加大監(jiān)督管理力度，確保組織戰(zhàn)略

目標的實現(xiàn)。

30.SWOT分析的四個要素為優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅。①優(yōu)勢。優(yōu)勢

是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。包括管理方面

的專業(yè)知識、目前的市場地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源、人員

配備、形象或聲譽。②劣勢。劣勢是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方

面。例如當前的能力或資源的不足、不良形象或聲譽這些都是企業(yè)的劣

勢。還包括缺乏現(xiàn)金流高額的沉沒成本大量的客戶投訴以及優(yōu)秀人才的

短缺等。③機會。機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企

業(yè)的時機如有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現(xiàn)不斷改善的

經(jīng)濟因素