全國(guó)2023年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題

一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每題1分，共20分）

在每題列出U勺四個(gè)備選項(xiàng)中只有一種是符合題目規(guī)定的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)

分。

1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（）

A.錢德勒B.安索夫C.安德魯斯D.波特

2.既有產(chǎn)品與既有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是（）

A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

3.紡織印染廠本來(lái)只是將坯布卬染成多種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，目前紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于

（）

A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化I）.混合一體化

4.按照美國(guó)學(xué)者錢德勒的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略與構(gòu)造關(guān)系的基本原則是（）

A.組織戰(zhàn)略服從于組織構(gòu)造B.組織構(gòu)造服從于組織戰(zhàn)略

C.組織戰(zhàn)略與組織構(gòu)造并列D.產(chǎn)生共同愿景

5.某牙膏廠本來(lái)只生產(chǎn)牙膏，目前又港長(zhǎng)生產(chǎn)牙刷，這屬于（）

A.同心多元化B.水平多元化C.集團(tuán)多元化D.一體化

6.久負(fù)盛名曰勺“戴爾直銷”模式日勺實(shí)質(zhì)是（）

A.大規(guī)模定制B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場(chǎng)專業(yè)化D.單一市場(chǎng)集中化

7.差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是獲得某種對(duì)顧客有價(jià)值口勺（）

A.可靠性B.信譽(yù)性C.實(shí)用性【）.獨(dú)特性

8.一般來(lái)說，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（)

A.高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)B.穩(wěn)定的高利潤(rùn)C(jī).低利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn)D.穩(wěn)定日勺低利潤(rùn)

9.環(huán)境分析技術(shù)重要有兩種措施，?是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另?樸是()

A.關(guān)鍵能力分析法B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法D.生命周期分析法

10.在行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱為)

A.綠燈區(qū)B.黃燈區(qū)C.紅燈區(qū)D.藍(lán)燈區(qū)

11.在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)打勺是（)

A.技術(shù)開發(fā)B.采購(gòu)C.制造D.人力資源管理

12.下列哪一項(xiàng)屬于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（)

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略I）.攻打戰(zhàn)略

13.企業(yè)同步在幾種細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不一樣的營(yíng)銷計(jì)劃是（)

A.無(wú)差異性營(yíng)銷B.差異性營(yíng)銷C.集中性營(yíng)銷D.大規(guī)模定制

14.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（)

A.生產(chǎn)戰(zhàn)略B.人力資源戰(zhàn)略C.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.營(yíng)銷戰(zhàn)略

15.卜.列哪一項(xiàng)屬于企業(yè)長(zhǎng)期資金籌集方式（)

A.商業(yè)信用B.銀行信用C.企業(yè)債券D.應(yīng)付賬款

16.下列哪一項(xiàng)屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑（)

A.任人唯賢B.破格提拔C.崗位輪換D.自主培養(yǎng)

17.思想靈活，能提出多種措施并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于（)

A.革新直覺型B.革新分析型C保守直覺型D.保守分析型

18.戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的第一步是（)

A.評(píng)價(jià)環(huán)境變化B.確定評(píng)價(jià)指標(biāo)C.評(píng)價(jià)實(shí)際效果D.組建評(píng)價(jià)小組

19.中小企業(yè)運(yùn)用自己的特點(diǎn)進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小，且大企業(yè)不樂意或不以便進(jìn)入的J行業(yè)進(jìn)行發(fā)展口勺戰(zhàn)略是

)

A.特許權(quán)戰(zhàn)略B.聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略D.小而精戰(zhàn)略

20.從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來(lái)看，市場(chǎng)擁有率基本穩(wěn)定的J階段屬于（）

A.投入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期

二、名詞解釋題（本大題共5小題，每題4分，共20分）

21.企業(yè)戰(zhàn)略

22.戰(zhàn)略群體

23.企業(yè)使命

24.戰(zhàn)略聯(lián)盟

25.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題6分，共24分）

26.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重要內(nèi)容。

27.企業(yè)采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略日勺利弊。

28.企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)行之間日勺關(guān)系。

29.跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性。

四、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）

30.試述戰(zhàn)略管理的演變過程。

31.試述成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇日勺基本思想和應(yīng)注意的問題。

五、案例分析題（本大題包括32-34三小題，共16分）

人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一種供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)H勺飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海

天冰茶銷量到達(dá)5,000萬(wàn)元。1996這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷售最高峰的1998年，海

天的銷售額到達(dá)了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)U勺龍頭老大。

海天日勺成功引來(lái)了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼

出目前消費(fèi)者面前。海天“冰茶”日勺獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2023年，海天的市場(chǎng)份額從最初的I70舟跌至

30%,銷伐額也隨之大幅下降。

伴伴隨產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被減弱，管理上的I問題也越來(lái)越多地暴露出來(lái)。據(jù)簡(jiǎn)介，在渠道建設(shè)方面，不管進(jìn)入哪一

種都市，不管什么職位，海天集團(tuán)都從當(dāng)?shù)嘏汕踩笋R。不過，管理這些網(wǎng)點(diǎn)H勺制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)

之間更多日勺是鼓勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。

海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來(lái)考核工作業(yè)績(jī)H勺制度。有報(bào)道說，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了到達(dá)考核規(guī)定,

私自和經(jīng)銷商約定；只要你答應(yīng)我的回款規(guī)定，我就答應(yīng)你口勺返利務(wù)件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至容許你賣過

期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，重要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)。

面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，海天集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來(lái)形容：

第一步是企業(yè)高層大換血。目的是將本來(lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、原則化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位

博士、博士后和高級(jí)工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌籌劃和產(chǎn)品研發(fā)方面日勺工作。

第二步是把1,000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了

物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)企業(yè)進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)企業(yè)再對(duì)所屬省級(jí)企業(yè)進(jìn)行垂直管理。

這樣H勺人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來(lái)最大日勺一次。

第三步是把集團(tuán)的組織構(gòu)造重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)

營(yíng)事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。

令人意想不到R勺是，大刀闊斧H勺變革并沒有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)體既有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來(lái)。

在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)體之間的隔閡日益加深。由于企業(yè)最初沒有明確H勺股權(quán)認(rèn)證，大家都

不樂意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)時(shí)我的奉獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你

大”。同步，1,000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個(gè)人利益U勺重新分派，并且關(guān)系銷售渠

道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可防止地鋒利起米，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2023年，如日中天的海天開始

明顯地滑落，2023年下六個(gè)月，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無(wú)限的“海天”漸漸成為人們腦海中H勺一種回憶。

請(qǐng)回答如下三個(gè)問題

32.結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整日勺動(dòng)因。(6分)

33.你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗日勺原因有哪些？(6分)

34.假如你是當(dāng)時(shí)海天集團(tuán)［I勺決策人，你會(huì)怎樣

答案

一、選擇題

DAABBADCBACDBDCDBBCC

頁(yè)碼：27、9、96.25.102.190、145.47、64.130、51.154.O、183()()()271.289、()

二、簡(jiǎn)答

1.P122.P503.P724.P1115.P151

全國(guó)2023年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題

第一部分選擇題(共20分)

一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題，每題1分，共20分)

在每題列出U勺四個(gè)備選項(xiàng)中只有一種是符合題目規(guī)定的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)

分。

1.按企業(yè)內(nèi)部日勺各項(xiàng)職能如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源管理等來(lái)構(gòu)造的組織構(gòu)造，這是【】

A.直線制組織構(gòu)造B.職能型組織構(gòu)造C.事業(yè)部制組織構(gòu)造D.矩陣制組織構(gòu)造

2.盡管一種企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比也:午有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它仍然可以擁有兩種基本口勺競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或

【］

A.多元化B.一體化C.差異化D.集中化

3.邁克爾?波特專家提出了著名的“王種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有企業(yè)間的競(jìng)

爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)置者和【

A.替代品B.互補(bǔ)品C.新產(chǎn)品D.老產(chǎn)品

4.為了減少調(diào)整時(shí)代價(jià)，企業(yè)需要選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)。?般地，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)選擇【】

A.提前性調(diào)整B.戰(zhàn)略性調(diào)整C.反應(yīng)性調(diào)整D.危機(jī)性調(diào)整

5.企業(yè)以集中攻打方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化

經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，這是【】

A.防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B.相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略

C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略1).攻打型研究與開發(fā)戰(zhàn)略

6.市場(chǎng)增長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)擁有率矩陣，即波士頓矩陣把企業(yè)從事H勺多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處在矩陣左下角口勺業(yè)務(wù)屬

于【】

A.瘦狗類B.明星類C.金牛類D.問號(hào)類

7.一般來(lái)說，戰(zhàn)略群體H勺差異重要體現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不一樣。詳細(xì)來(lái)說，重要包括縱向一體化程度不一

樣、研究開發(fā)程度不一樣、推銷重點(diǎn)不一樣以及【】

A.市場(chǎng)化程度不一樣B.專業(yè)化程度不一樣C.國(guó)際化程度不一樣D.多角化程度不一樣

8.企業(yè)能否把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有賴于目的市場(chǎng)日勺選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種

目日勺市場(chǎng)選擇模式是指【】

A.產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進(jìn)入C.大規(guī)模定制D.市場(chǎng)專業(yè)化

9.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和

[1

A.同向戰(zhàn)略B.質(zhì)量戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略D.反向戰(zhàn)略

10.戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用和【】

A.關(guān)鍵能力B.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C.企業(yè)使命D.外部環(huán)境

11.并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為關(guān)鍵能力。關(guān)鍵能力的特性包括

價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【】

A.獨(dú)立性B.創(chuàng)新性C.擴(kuò)展性D.實(shí)用性

12.為了深入擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)企業(yè)整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)企業(yè)，這屬于【】

A.橫向一體化B.縱向一體化C.有關(guān)多元化D.混合一體化

13.肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不停地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于【】

A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

14.EPR；模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不一樣將跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分類。跨國(guó)企業(yè)將戰(zhàn)略重心放在母國(guó)業(yè)務(wù)上，別國(guó)業(yè)

務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【】

A.多中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.本國(guó)中心戰(zhàn)略D.全球中心戰(zhàn)略

15.戰(zhàn)略實(shí)行離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)行過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體目前戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋

以及【】

A.戰(zhàn)略體現(xiàn)B.戰(zhàn)略假設(shè)C.戰(zhàn)略互動(dòng)D.戰(zhàn)略支持

16.穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略，它包括無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)

略和【】

A.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略B.暫停戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略

17.盡管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不一樣的認(rèn)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中,

時(shí)間是【】

A.從20世紀(jì)50年代開始B.從20世紀(jì)60年代開始

C.從2Q世紀(jì)70年代開始I).從2()世紀(jì)80年代開始

18.美國(guó)電報(bào)企業(yè)對(duì)外宣稱，我司''提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)。”這一表述屬于【】

A.企業(yè)使命B.企業(yè)愿景C.企業(yè)目的D.企業(yè)價(jià)值觀

19.根據(jù)SWOT分析圖，第IH類型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采用【】

A.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D.防御性戰(zhàn)略

20.與老式的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說，重在改善效能，是一種高層次管理、整體性管理和【

A.計(jì)劃性管理B.應(yīng)用性管理C.動(dòng)態(tài)性管理D.持續(xù)性管理

第二部分非選擇題（共80分）

二、名詞解釋（本大題共5小題，每題4分，共20分）

21.進(jìn)入壁壘

22.企業(yè)愿景

23.生產(chǎn)戰(zhàn)略

24.有關(guān)多元化

25.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題6分，共24分）

26.企業(yè)戰(zhàn)略目I為口勺制定過程。

27.價(jià)值鏈分析的重要內(nèi)容。

28.戰(zhàn)略實(shí)行與組織構(gòu)造的關(guān)系。

29.衰退行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思緒。

四、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）

30.試論述戰(zhàn)略實(shí)行與資源的關(guān)系及企業(yè)怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略資源日勺分派。

31.試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略口勺長(zhǎng)處與風(fēng)險(xiǎn)。

五、案例題（本大題共1小題，共16分）

32.悅來(lái)企劃有限企業(yè)（如下簡(jiǎn)稱企劃企業(yè)）是悅來(lái)集團(tuán)企業(yè)（如卜簡(jiǎn)稱悅來(lái)）控股的子企業(yè)，注冊(cè)資本為600萬(wàn)

元。自1998年設(shè)置以來(lái)，企劃企業(yè)一直獲利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)

收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這樣一種既獲利又在發(fā)展的企業(yè)，2023年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。

原因很簡(jiǎn)樸，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話說：“悅來(lái)開辦企劃企業(yè)的初衷，是期望企劃企業(yè)可以開展管理征詢、企業(yè)籌劃業(yè)

務(wù)，借此提高悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10號(hào)以上，悅來(lái)不缺錢。悅來(lái)開辦企

劃企業(yè)，不是要企劃企業(yè)盈利，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能盈利，但悅來(lái)集團(tuán)企業(yè)不賺這個(gè)錢。”

實(shí)際匕企劃企業(yè)開展日勺是廣告業(yè)務(wù)，尤其是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃企業(yè)每年日勺董事會(huì).匕悅

來(lái)總部都?再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃企業(yè)要開展管理征詢業(yè)務(wù)，并向企劃企業(yè)施壓。企劃企'也為了開展管理征詢'業(yè)務(wù)，2023

年引進(jìn)了某名牌大學(xué)口勺博士，2023年還撤換了企業(yè)總經(jīng)理，但管理征詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來(lái)。由于持續(xù)6年

企劃企業(yè)都沒能開展管理征詢業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃企業(yè)。

悅來(lái)口勺主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工通過簡(jiǎn)樸學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。悅來(lái)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力

的支配作用，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有絕對(duì)的控制權(quán)。悅來(lái)把這種文化同樣分亳不差地再移植到企劃企業(yè)中。悅來(lái)在主

業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，獲得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企戈J企業(yè)碰到阻力，企劃企業(yè)員工不能忍受相對(duì)較

低H勺工資水平，員工流動(dòng)率高達(dá)100%。悅來(lái)在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工發(fā)明不凡的業(yè)績(jī)”（這里指生產(chǎn)

出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃企業(yè)，平凡的員工卻發(fā)明不了不凡U勺業(yè)績(jī)（這里指提供不了管理征詢服務(wù)）。

根據(jù)你所學(xué)U勺戰(zhàn)略管理有關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答如下問題：

（1）悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理征詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2分）

（2）從權(quán)力分派的角度，悅來(lái)的企業(yè)文化屬于哪種類型？為何同樣向企業(yè)文化，在企劃企業(yè)，平凡歐I員工為何發(fā)

明不了不凡的業(yè)績(jī)？（5分）

（3）從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工費(fèi)水平，悅來(lái)的汽車零部件業(yè)獲得了成功，企劃企業(yè)員工卻感到很不滿意，頻

繁流動(dòng)。這是為何？（5分）

（4）企劃企業(yè)一直獲利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子企業(yè)，這是為何？（4分）

2023年7月高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試

戰(zhàn)略管理教程試卷

（課程代碼0940）

一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每題1分，共20分）在每題列％日勺四個(gè)備選項(xiàng)中只有一種是符合題目規(guī)定的,

請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)逃、多選或未選均無(wú)分。

1.將職能管理人員沿縱向排列，同步恪負(fù)送產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的J管理人員橫行排列而形成的組織構(gòu)造，這是

A.直線制組織構(gòu)造B.職能型組織構(gòu)造C.事業(yè)部制組織構(gòu)造D.矩陣制組織構(gòu)造

2.盡管?種企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比也許有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它仍然可以擁有兩種基本日勺競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即差異化或

[1

A.高獲利B.高質(zhì)量C.低成本D.低風(fēng)險(xiǎn)

3.邁克爾?波特專家提出了著名口勺“五種力最模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)由既有企業(yè)間口勺競(jìng)

爭(zhēng)、替代品、購(gòu)置者和【】

A.服務(wù)商B.供應(yīng)商C.生產(chǎn)商D.銷售商

4.國(guó)內(nèi)外H勺企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，為了減少調(diào)整H勺代價(jià)，企業(yè)需要選擇對(duì)時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)，即選擇【】

A.提前性調(diào)整B.針對(duì)性調(diào)整C.反應(yīng)性調(diào)整D.危機(jī)性調(diào)整

5.一種企業(yè)在不一樣的狀況下，針對(duì)下屬單位和不一樣的產(chǎn)品，采用不一樣的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是【】

A.防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B.相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略

C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.攻打型研究與開發(fā)戰(zhàn)略

6.市場(chǎng)增長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)擁有率矩陣，即波士頓矩陣把企業(yè)從事日勺多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處在矩陣左上角口勺業(yè)務(wù)屬

于【】

A.瘦狗類B.明星類C.金牛類D.問號(hào)類

7、一般來(lái)說，戰(zhàn)略群體的差異重要體現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)H勺重:點(diǎn)不一樣。詳細(xì)來(lái)說，重要包括專業(yè)化程度不一樣、

研究開發(fā)程度不一樣、推銷重點(diǎn)不一樣以及【】

A.橫向一體化程度不一樣B.有關(guān)多元化程度不一樣

C.縱向一體化程度不一樣D.不有關(guān)多元化程度不一樣

8、“戴爾直銷”模式實(shí)現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿足顧客個(gè)性化需求”的良好結(jié)合，這種目H勺市場(chǎng)選擇模式是指

A.產(chǎn)品專'也化B.全面進(jìn)入C.大規(guī)模定制D.市場(chǎng)專業(yè)化

9、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和

[]

A.同向戰(zhàn)略B.質(zhì)量戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略D.威懾戰(zhàn)略

10、戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向最、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和【】

A.關(guān)鍵能力B.協(xié)同作用C.企業(yè)使命D.外部環(huán)境

11.并不是企業(yè)股|所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為關(guān)健能力。關(guān)鍵能力的特性包括

價(jià)值性、擴(kuò)展性、不可模仿性、難以替代性以及【】

A.獨(dú)立性B.創(chuàng)新性C.異質(zhì)性D.實(shí)用性

12.處在不一樣生產(chǎn)部門、不一樣市場(chǎng)且互相之間沒有尤其的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)絡(luò)的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指【】

A.橫向一體化B.縱向一體化C.有關(guān)多元化D.混合一體化

13、上海通用汽車企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上不停推出新的汽車型號(hào)，擴(kuò)大在中國(guó)汽車市場(chǎng)的擁有率，這屬于【】

A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

14.跨國(guó)企業(yè)將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)H勺海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子企業(yè)或分企業(yè)整體利益最大化

的區(qū)域戰(zhàn)略是指【】

A.多中心戰(zhàn)略B.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.本國(guó)中心戰(zhàn)略D.全球中心戰(zhàn)略

15.戰(zhàn)略實(shí)行離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)行過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體目前戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略體現(xiàn)

以及【】

A.戰(zhàn)略反饋B.戰(zhàn)略假設(shè)C.戰(zhàn)略互動(dòng)D.戰(zhàn)略循環(huán)

16.收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它

包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和【】

A.維持戰(zhàn)略B.放棄戰(zhàn)略C.稔定戰(zhàn)略D.暫停戰(zhàn)略

17、企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計(jì)劃走向欣略管理》?書中提出來(lái)的，該書打勺作者是

A.彼得?德魯克B.邁克爾?波特C.安德魯斯D.安索夫

18、肯德基企業(yè)對(duì)外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、獲利最多和增長(zhǎng)最快的專營(yíng)雞肉食品的企'I匕”

這一表述屬于【】

A.企業(yè)使命B.企業(yè)愿景C.企業(yè)目W、JD.企業(yè)價(jià)值觀

19、根據(jù)SWOT分析圖，第IV類型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采用【】

A.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C.防御性戰(zhàn)略I）.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

20、與老式H勺職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說，重在改善效能，是一種高層次管理、動(dòng)態(tài)性管理和

[1

A.計(jì)劃性管理B.應(yīng)用性管理C.整體性管理D.持續(xù)性管理

二、名詞解釋（本大題共5小題，每題4分，共20分）

21.退出壁壘

22.企業(yè)使命

23.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

24.不有關(guān)多元化

25.差異化戰(zhàn)略

三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題6分，共24分）

26.成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意歐I問題。

27、SW3T分析的重要內(nèi)容。

28、戰(zhàn)略實(shí)行H勺重要模式。

29、企業(yè)戰(zhàn)略選擇考慮的原因。

四、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）

30、試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略H勺基本途徑。

31.試論述多元化戰(zhàn)略H勺類型及企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意口勺問題。

五、案例分析題（本大題共16分）

32.美國(guó)可口可樂企業(yè)在2023年財(cái)富全球五百家最大企業(yè)中排名299位，2023年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭

州娃哈哈企業(yè)2023年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈企業(yè)決定從國(guó)外引進(jìn)最先進(jìn)流水線，推出

非?？蓸贰．?dāng)時(shí)決策層考慮最大的問題是假如可口可樂企業(yè)應(yīng)戰(zhàn)，非常可樂與否血本無(wú)歸。假如價(jià)格戰(zhàn)或配

送競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈主線無(wú)力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”H勺產(chǎn)

品方略，推出非常可樂，實(shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。

障礙1:營(yíng)銷戰(zhàn)略中融合民族性。非常可樂宣稱“非?？蓸罚袊?guó)人自己的可樂”。首先使國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在

心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同步也成功地把娃哈哈原有日勺品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂消費(fèi)市場(chǎng)中。而可口可

樂一直是美國(guó)人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國(guó)消費(fèi)者去熱愛“自己的可樂”。

障礙2:恰當(dāng)?shù)腏市場(chǎng)戰(zhàn)略取向。非常可樂沒有將其局限于市場(chǎng)份額口勺爭(zhēng)奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂市場(chǎng)寬

度為目H勺，在此過程中彌補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額。非常可樂市場(chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng)，可口可樂

為都市市場(chǎng)，沒有去觸動(dòng)可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈但愿能給可口可樂這樣的印象：非常可樂的1出現(xiàn)

會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂的銷售有過度的負(fù)面影響。

障礙3：發(fā)明混合動(dòng)機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂是生活必需品，可口可樂企業(yè)自然不會(huì)以反對(duì)者H勺姿態(tài)出現(xiàn),

否則它就不可防止使自己的銷售額縮減?；旌蟿?dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了克制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)，宣傳某些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)

同時(shí)方略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者假如對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。

面對(duì)非?？蓸返母?jìng)爭(zhēng)，可口可樂也在權(quán)衡對(duì)策。可口可樂考慮的重要原因有：

原因1:考慮高報(bào)復(fù)成本?？煽诳蓸贩€(wěn)占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)H勺半壁江山，假如可口可樂在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采用全面

削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)企業(yè)目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。并且娃哈哈是中國(guó)名牌，這位對(duì)

手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略B勺可口可樂而言，假如報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。

（1）原因2:君子博弈原因。假如產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)是在某些經(jīng)營(yíng)理念成熟、有豐富日勺市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展

開，那么這些企業(yè)進(jìn)行的也許是君子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦冢偃缗c非?？蓸氛鏇_突，有損

其企業(yè)形象。

（2）原因3：讓其他品牌可樂去狙擊?？煽诳蓸饭烙?jì)百事可樂和其他品牌可樂不會(huì)袖手旁觀。百事可樂的價(jià)位

略高于可I」可樂，其他品牌可樂則略低于可口可樂。其他品牌可樂會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷售取向破壞非常

可樂的攻打路線。

（3）根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理有關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答如下問題：

（4）按照企業(yè)所處H勺競(jìng)爭(zhēng)地位，可口可樂和娃哈哈企業(yè)在飲料市場(chǎng)分別是什么角色？（2分）

（5）結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂企業(yè)會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非常可樂退出中國(guó)市場(chǎng)嗎？

為何？（5分）

2023年6月，第?批非常"J樂登陸美國(guó)本土巾場(chǎng)，直接到川口可樂企業(yè)家門口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈企業(yè)日勺反報(bào)受

障礙與否繼續(xù)有效？為何？（4分）

面對(duì)家門口U勺挑戰(zhàn)，可口可樂企業(yè)會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺雒绹?guó)市場(chǎng)嗎？你對(duì)可口

可樂企業(yè)有何提議？（5分）

2023年7月高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試

戰(zhàn)略管理教程試題答案

（課程代碼0940）

一,單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每題1分，共20分）

1.D2.C3.B4.A5.B6.B7.C8.C9.D10.B11.C12.D13.B14.B15.A

16.B17.D18.A19.D20.C

二.名詞解釋（本大題共5小題，每題4分，共20分）

21.是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要克服的障礙和付出時(shí)代價(jià)。

22.是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特性和總的指導(dǎo)思想。

23.就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的規(guī)定，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分派以獲得最大經(jīng)濟(jì)

效益的方略。

24.又稱為集團(tuán)多元化，是指企業(yè)通過收購(gòu)、吞并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到

其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)區(qū)I既有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)亳無(wú)關(guān)系。

25.是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不一樣日勺特點(diǎn)而采用的一種戰(zhàn)略。

三.簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題6分，共24分）

26、（1）要有自知之明；（2）要防止進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)；（3）要防止盲目投資；（4）不要為了短期利

益而輕易地放棄市場(chǎng)份額；（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)；（6）要防止過多地使用過

剩生產(chǎn)能力；（7）要重新教育和鼓勵(lì)員工。

27、進(jìn)行SWOT分析，可以從不一樣側(cè)面來(lái)進(jìn)行。（1）優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)（S0）分析；（2）劣勢(shì)一機(jī)會(huì)（W0）分析;

（3）優(yōu)勢(shì)一威脅（ST）分析；（4）劣勢(shì)一威脅（WT）分析。（可深入展開分析）

28.戰(zhàn)略實(shí)行的重要模式有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長(zhǎng)型。

29.企業(yè)戰(zhàn)略選擇考慮U勺重要原因有：（1）企業(yè)過去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（3）企業(yè)環(huán)

境；（4）企業(yè)文化與權(quán)力關(guān)系；（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度：（6）競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)：（7）

時(shí)限時(shí)長(zhǎng)短。

四.論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）

30.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進(jìn)人才戰(zhàn)略：（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）

自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵(lì)自學(xué)人才戰(zhàn)略。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）

任人唯賢戰(zhàn)略：（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略：（3）臺(tái)階提高使用戰(zhàn)略：（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）

權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。

31.多元化戰(zhàn)略的類型：分為有關(guān)多元化與不有關(guān)多元化兩種類型。多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：（1）客觀評(píng)

估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)H勺必要性與能力；（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與既有業(yè)

務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不一樣業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

五.案例題（本大題共4分）

32.（1）可口可樂企業(yè)是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者角色，娃哈哈是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者角色。

（2）小會(huì)。實(shí)踐中，川口可樂沒有報(bào)復(fù)行動(dòng)。原因：首先娃哈哈企業(yè)構(gòu)筑了反報(bào)復(fù)障礙，另首先

可口可樂企業(yè)出于多種考慮，尤其是君子博弈原因。可口可樂作為飲料市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者主線沒有下決心與娃哈

哈為敵，而是容許市場(chǎng)挑戰(zhàn)者獲取合適的利潤(rùn)。假如報(bào)復(fù)，得不償失。實(shí)踐中，可口可樂面對(duì)類似的挑戰(zhàn)

包括此前的I百事可樂的挑戰(zhàn)都是采用寬容態(tài)度。

（3）障礙1和2失效。障礙1失效是由于非常可樂在美國(guó)鐺售，可口可樂有理由反對(duì)美國(guó)消費(fèi)者

去熱愛”中國(guó)的可樂”。障礙2失效是由于非?？蓸吩诿绹?guó)市場(chǎng)和可口可樂直接競(jìng)爭(zhēng)。

（4）不會(huì)。提議：面對(duì)娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應(yīng)當(dāng)調(diào)整它在中國(guó)H勺發(fā)展思緒，從一種碳酸飲料

的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向一種“全方位飲料企業(yè)"通過擴(kuò)大產(chǎn)品線來(lái)反制以娃哈哈為代表日勺同行的擴(kuò)張?？煽诳蓸?/p>

另一種手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國(guó)企業(yè)共同在中國(guó)打造飲料航母。

全國(guó)2023年7月高等教育自學(xué)考試

戰(zhàn)略管理教程試題

課程代碼:00940

一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每題1分，共20分）

在每題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一種是符合題目規(guī)定的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)

分。

1.對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局做出精確口勺判斷而確定的方略是（）

A.企業(yè)戰(zhàn)術(shù)B.管理戰(zhàn)略

C.戰(zhàn)略D.戰(zhàn)術(shù)

2.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之?是缺乏（)

A.故意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃B.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境H勺分析和選擇

C.明確的目的D.長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性

3.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品日勺威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)置者議價(jià)能力、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)五種原

因決定H勺觀點(diǎn)H勺提出者是（)

A.邁克爾?波特B.安索夫

C.明茨伯格D.加里?哈梅爾

4.對(duì)政治、法律環(huán)境分析屬于（)

A.宏觀環(huán)境分析B.中觀環(huán)境分析

C.微觀環(huán)境分析D.宇觀環(huán)境分析

5.SWOT分析法是（)

A.宏觀環(huán)境分析技術(shù)B.微觀環(huán)境分析技術(shù)

C.內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)D.內(nèi)部原因分析技術(shù)

6.表述企業(yè)的主線性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)日勺宗旨、哲學(xué)、信念、原則的」是（)

A.企業(yè)愿景B.企業(yè)使命

C.企業(yè)目的D.企業(yè)戰(zhàn)略

7.企業(yè)在一定期期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期到達(dá)的理想成果，我們稱之為（)

A.戰(zhàn)略目的B.戰(zhàn)略行動(dòng)

C.戰(zhàn)略重點(diǎn)D.戰(zhàn)略方針

8.企業(yè)運(yùn)用既有市場(chǎng)，采用不一樣的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增長(zhǎng)產(chǎn)品種類，屬于什么戰(zhàn)略？

)

A.同心多元化B.水平多元化

C.不有關(guān)多元化D.集團(tuán)多元化

9.以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日勺產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項(xiàng)目為基準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍日勺擴(kuò)展沿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條向前延伸，使企業(yè)

的業(yè)務(wù)活動(dòng)愈加靠近最終顧客H勺發(fā)展戰(zhàn)略，叫（）

A.水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略B.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略

C.后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略D.雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略

10.采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)（）

A.其增長(zhǎng)速度一定高于社會(huì)經(jīng)濟(jì)平均增長(zhǎng)率

B.往往可以獲得超過社會(huì)平均利潤(rùn)率H勺利潤(rùn)水平

C.其產(chǎn)品的市場(chǎng)擁有率提高程度一定比其他產(chǎn)品高

D.重要采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡

11.下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（）

A.多元化戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略

C.低成本戰(zhàn)略D.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略

12.追隨并試圖超越領(lǐng)先者的戰(zhàn)略是（）

A.防御戰(zhàn)略B.攻打戰(zhàn)略

C.差異化戰(zhàn)略D.定點(diǎn)超越戰(zhàn)略

13.將市場(chǎng)劃分為小時(shí)子目的市場(chǎng)，是一種（）

A.集中營(yíng)銷行為B.差異營(yíng)銷行為

C.市場(chǎng)引導(dǎo)行為D.市場(chǎng)細(xì)分行為

14.在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，企業(yè)短期資金的籌集措施，重要是（）

A.發(fā)行股票B.發(fā)行債券

C.銀行信用D.社會(huì)信用

15.對(duì)也許發(fā)生的特定變化及時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行影響U勺原則是（)

A.權(quán)變?cè)瓌tB.隨變?cè)瓌t

C.常變?cè)瓌tD.互變?cè)瓌t

16.按市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事等來(lái)構(gòu)造進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)行的組織構(gòu)造是（）

A.矩陣制組織構(gòu)造B.金字塔式組織構(gòu)造

C.職能型組織構(gòu)造D.水平型組織構(gòu)造

17.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行控制是指（）

A.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)行過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時(shí)糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)

B.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)行過程中，評(píng)價(jià)實(shí)行戰(zhàn)略后企業(yè)的績(jī)效

C.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)行過程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略FI的與績(jī)效原則相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)行更好地與企業(yè)目前所

處11勺內(nèi)外環(huán)境.企業(yè)FI的協(xié)調(diào)一致

D.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)行過程中，檢查企.業(yè)為到達(dá)目的所進(jìn)行U勺各項(xiàng)活動(dòng)

18.戰(zhàn)略調(diào)整日勺必要性是（）

A.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換B.外部力量和內(nèi)部力量的影響

C.戰(zhàn)略制定不完整D.外部評(píng)價(jià)不一致

19.“小而精、小而?！苯?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合中小企業(yè)的原因是（）

A.由于受資金實(shí)力、生產(chǎn)能力限制，只能把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，集中精力致力于目的市場(chǎng)的

經(jīng)營(yíng)

B.找到競(jìng)爭(zhēng)較弱U勺對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大也沒用

C.小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上

D.中小企業(yè)與大企業(yè)之間建立多種協(xié)，乍關(guān)系的戰(zhàn)略

20.跨國(guó)企業(yè)一般有三類控制機(jī)制，下列選項(xiàng)中，哪項(xiàng)不屬于這三類控制機(jī)制？（）

A.數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制B.稅收政策的控制機(jī)制

C.管理人員的控制機(jī)制D.處理爭(zhēng)議"勺控制機(jī)制

二、名詞解釋（本大題共5小題，每題4分，共20分）

21.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

22.價(jià)值鏈

23.關(guān)健理念

24.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略

25.市場(chǎng)補(bǔ)闕者

三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題6分，共24分）

26.環(huán)境分析H勺重要內(nèi)容。

27.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)處。

28.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程和環(huán)節(jié)。

29.戰(zhàn)略控制的特性。

四、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）

3（）.論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。

31.論企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的重要內(nèi)容。

五、案例題（本大題共4小題，共16分）

32.案例分析：

新納企業(yè)成立于1970年，最初只是一家通過郵購(gòu)方式發(fā)售流行音樂磁帶的企業(yè)。后來(lái)，逐漸增設(shè)了一家唱片企

業(yè)、一家音樂發(fā)行企業(yè)、一間錄音棚以及一家出口企業(yè)。通過佛朗，意十余年口勺苦心經(jīng)營(yíng)，憑借其低價(jià)市場(chǎng)方略，企

業(yè)越做越大，之后依賴特許經(jīng)營(yíng)，新納企業(yè)將業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，到1984年終，新納企業(yè)名氣也越來(lái)越大。

在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，提議兩人合作建立一家航空企業(yè)。克魯夫擁有一家名為UTDF口勺皮包航空

企業(yè)，曾申請(qǐng)從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到新澤西州內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)H勺飛行許可，該機(jī)場(chǎng)尚未開設(shè)到紐約的航線。克魯夫還申請(qǐng)了

另一條航線H勺飛行權(quán)，該航線自從兩年前萊克企業(yè)倒閉以來(lái)一直閑置著。此外，他也研究了建立一家新口勺冷大西洋

航空企業(yè)H勺可行性，征詢了購(gòu)置飛機(jī)H勺有關(guān)事宜。萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)——資金，于是，他找到了儲(chǔ)朗德。但新納企

業(yè)口勺發(fā)展戰(zhàn)略一直是有關(guān)多元化，對(duì)于航空業(yè)來(lái)說，佛朗德是一無(wú)所知。并且，要想在航空業(yè)這個(gè)陌生的領(lǐng)域占一

席之地，就必然需要一大筆投資，而這筆投資很也許將新納推向破產(chǎn)。盡管如此，這個(gè)極具誘惑性的提議還是深深

的吸引著佛朗德——這無(wú)疑是個(gè)拓展新業(yè)務(wù)的好機(jī)會(huì)。通過一種星期的會(huì)談后，佛朗德和克魯夫決定合作。

然而，兩人對(duì)新建口勺航空企業(yè)8勺戰(zhàn)略定位卻產(chǎn)生了不一致口勺意見.克魯夫最初日勺想法是提供從倫敦到紐約8勺商

務(wù)飛行服務(wù)。但佛朗德卻深感不安，他認(rèn)為目前航空運(yùn)送業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，想通過提供一般性口勺商務(wù)飛行服務(wù)是難以進(jìn)

入這個(gè)行業(yè)H勺。相反，他更傾向于平價(jià)航空企業(yè)的想法，由于薄利一直是新納奉行8勺經(jīng)營(yíng)方針。并且詳細(xì)口勺調(diào)查使

佛朗德堅(jiān)信低價(jià)航空是一項(xiàng)具有挖掘瞥力的服務(wù)：美國(guó)低價(jià)位航空仝業(yè)——人民快航，近來(lái)已成功地確立了它跨大

西洋客運(yùn)企業(yè)的市場(chǎng)地位，調(diào)查使佛朗德相信這一領(lǐng)域日勺市場(chǎng)容量足以支持兩家低價(jià)位航空企業(yè)，并且他還開始相

信，開辦航空企業(yè)并非完全背離向有關(guān)商業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)展的原則。經(jīng)營(yíng)低價(jià)位航空企業(yè)，其潛在口勺顧客群并未變化（他

們年輕，流動(dòng)性強(qiáng)，并且相對(duì)富足）。數(shù)年來(lái)，這些顧客在新納唱片商店購(gòu)置其歌手的唱片，近來(lái)他們又開始購(gòu)置新

納的書箝、影喋，并觀看新納制作口勺影片。

佛朗德很快做出了堅(jiān)定8勺決策：航班應(yīng)既有經(jīng)濟(jì)艙也有頭等艙，頭等艙必須是商業(yè)型日勺價(jià)位：為了既能載客又

能載貨，飛機(jī)必須是747型；飛機(jī)應(yīng)采用租購(gòu)方式；租購(gòu)協(xié)議必須保證費(fèi)用不受幣值波動(dòng)影響。

1985年4月，英國(guó)民用航空局簽批了新納航空企業(yè)從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)H勺飛行許可。7月，美國(guó)管理

機(jī)構(gòu)準(zhǔn)許新納飛入美國(guó)境內(nèi)。新納購(gòu)置的飛機(jī)是747-200型，此前只有一位顧客，飛行記錄僅1.9萬(wàn)個(gè)小時(shí)。1985

年7月22日，新納航空企業(yè)“蓋特維克機(jī)場(chǎng)一內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)”口勺首航起飛。飛機(jī)上購(gòu)票乘客為數(shù)不多，只有65個(gè)人,

卻滿載著記者、包視工作者、幾位名人，以及70箱杳檳酒。本次首航在全國(guó)的報(bào)刊上受到熱情而全面口勺報(bào)道。

新納航空企業(yè)是一種善于循環(huán)運(yùn)用設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)三個(gè)平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)。首先，維京企業(yè)推出了寬敞H勺、

向后傾斜口勺睡椅，使得商務(wù)艙的座位要比行業(yè)原則舒適某些。另一方面，新納企業(yè)提供了來(lái)回機(jī)場(chǎng)的運(yùn)送服務(wù)（最

開始用的是大轎車，后來(lái)是特殊設(shè)計(jì)口勺叫做“禮貌”口勺機(jī)場(chǎng)交通車）來(lái)提高商務(wù)艙旅客穿越市區(qū)抵達(dá)機(jī)場(chǎng)的速度。

通過這些產(chǎn)品平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)的創(chuàng)新,新納企業(yè)不僅吸引了大批行業(yè)中的商務(wù)艙乘客，也吸引了不少其他企業(yè)的經(jīng)

濟(jì)艙乘客和頭等艙乘客。新納企業(yè)H勺價(jià)值創(chuàng)新使其獨(dú)樹一幟，并將這種態(tài)勢(shì)維持了很數(shù)年。

伴隨時(shí)間H勺推移，其他企業(yè)對(duì)新納企業(yè)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了模仿，他們H勺價(jià)值曲線逐漸向新納企業(yè)H勺價(jià)值曲線靠攏。

這時(shí)，新納企業(yè)又開始了新一次的價(jià)值飛躍，這一次是從服務(wù)平臺(tái)開始。新納企業(yè)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)顧客但愿可以充足

運(yùn)用起飛前和飛行中的時(shí)間。并但愿通過長(zhǎng)時(shí)間的疲勞飛行后，在前去會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)前，更換他們起疑的衣服，可以精

神煥發(fā)地參與會(huì)議。為此，新納企業(yè)設(shè)計(jì)了休息室，在里面，顧客可以痰平衣服，可以淋浴，可以享有按摩，也可以

使用一流口勺辦公設(shè)備。這些服務(wù)可以坡繁忙日勺經(jīng)理充足運(yùn)用時(shí)間，直接前去會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)而不必先駐足旅館。這對(duì)顧客

意味著極高口勺價(jià)值，也為新納企業(yè)帶矢了高額的回報(bào)。

價(jià)值創(chuàng)新H勺經(jīng)濟(jì)性帶來(lái)了一種正面的并且不停加強(qiáng)H勺周期循環(huán)c新納航空企業(yè)就是這樣通過不停挑戰(zhàn)老式理念,

變化游戲規(guī)則，進(jìn)而為顧客提供高品質(zhì)的價(jià)值。于