第7章戰(zhàn)略選擇的方法：戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略決策了解戰(zhàn)略選擇的影響因素理解戰(zhàn)略選擇的分析框架熟練掌握戰(zhàn)略選擇的基本方法蒙牛的數智化轉型1.蒙牛的數智化轉型有哪些動力來源？2.蒙牛的數智化轉型經歷了哪些階段？3.為什么蒙牛選擇了全鏈路數智化的發(fā)展目標？第7章戰(zhàn)略選擇的方法：戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略決策7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素7.

2戰(zhàn)略選擇分析框架7.

3戰(zhàn)略匹配的定量方法7.4戰(zhàn)略決策定量方法與戰(zhàn)略評估7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素7.1.1戰(zhàn)略選擇的必要性7.1.2影響戰(zhàn)略選擇的因素新希望集團的戰(zhàn)略決策模式一個企業(yè)在一定時期內必須根據自身的資源等實際情況，有重點的實施一種戰(zhàn)略或一種戰(zhàn)略組合企業(yè)的經營戰(zhàn)略的制定是影響企業(yè)生存發(fā)展的關鍵7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素戰(zhàn)略選擇的必要性7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)戰(zhàn)略決策者1.了解戰(zhàn)略決策者戰(zhàn)略決策者對待外部環(huán)境的態(tài)度戰(zhàn)略決策者對待外部風險的態(tài)度戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀企業(yè)過去的戰(zhàn)略7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素2.充分理解企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響企業(yè)在原有的戰(zhàn)略上投入了大量的時間、精力和資源,因此在選擇新的戰(zhàn)略時會自然的傾向于選擇與過去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案的選擇在一定程度上也是一種戰(zhàn)略演變的過程7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)文化的影響3.研究企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配性戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，有可能會阻礙具有創(chuàng)意和盈利潛力的方案的選擇戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化不相匹配，會增加成功實施該項戰(zhàn)略的風險7.1影響戰(zhàn)略選擇因素不同利益主體4.衡量各利益主體的權力進行戰(zhàn)略的選擇外部：政府和社會公眾——多承擔社會責任

顧客——物美價廉的產品和服務……

內部：股東——擴張型戰(zhàn)略以獲取更多分紅

高層管理者——保守型戰(zhàn)略以穩(wěn)步發(fā)展…….其他因素7.1影響戰(zhàn)略選擇因素5.其他因素時間因素：戰(zhàn)略出臺的時限戰(zhàn)略出臺的時機戰(zhàn)略產生效果的長遠度社會道德因素：社會義務和道德已日益成為公眾所關注的焦點技術的演變：產業(yè)和技術的交融，讓企業(yè)的生存環(huán)境日益“動蕩”。7.2戰(zhàn)略選擇分析框架7.2.1戰(zhàn)略的建立與選擇過程7.2.2戰(zhàn)略制定框架7.2戰(zhàn)略選擇分析框架EFE矩陣IFE矩陣CPM矩陣信息輸入階段SWOT矩陣SPACE矩陣BCG矩陣IE矩陣P/MEP矩陣GS矩陣SP矩陣匹配階段QSPM矩陣決策階段戰(zhàn)略制定框架圖7.3戰(zhàn)略匹配的定量方法7.3.1SWOT矩陣分析法7.3.

2SPACE矩陣分析法7.3.

3BCG矩陣分析法7.3.4IE矩陣分析法P/MEP矩陣分析法7.3.57.3.6GS矩陣分析法7.3.7SP矩陣分析法7.3.1SWOT矩陣分析法StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats

7.3.1SWOT矩陣分析法優(yōu)勢——S劣勢——W機會——OSO戰(zhàn)略：

密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略：穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略威脅——TST戰(zhàn)略：多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略：緊縮型戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清理型戰(zhàn)略SWOT矩陣戰(zhàn)略匹配圖7.3.1SWOT矩陣分析法列出公司的關鍵外部機會列出公司的關鍵外部威脅列出公司的關鍵內部優(yōu)勢列出公司的關鍵內部劣勢將內部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把結果填入SO的格子中將內部劣勢與外部機會相匹配，把結果填入WO的格子中將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，把結果填入ST的格子中將內部劣勢與外部威脅相匹配，把結果填入WT的格子中建立步驟7.3.1SWOT矩陣分析法應用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰具極強的應用價值過分依賴分析者的經驗和直覺對其素質要求較高評價使用SWOT矩陣進行戰(zhàn)略匹配的目的在于產生可行的備選戰(zhàn)略（方案），而不是選擇或確定最佳方案7.3.2SPACE矩陣分析法財務優(yōu)勢FS產業(yè)優(yōu)勢ISSPACE矩陣分析法內部因素外部因素競爭優(yōu)勢CA環(huán)境穩(wěn)定性ES7.3.2SPACE矩陣分析法-6-5-4-3-2-10123456654321-1-2-3-4-5-6FSCAESIS進取市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略

防御緊縮、剝離、清算和集中多元化戰(zhàn)略

保守市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、集中多元化經營戰(zhàn)略競爭市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、合資戰(zhàn)略、橫向一體化、后向一體化、前向一體化戰(zhàn)略7.3.2SPACE矩陣分析法分別選定構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）的影響因素，即構成變量對構成FS和IS軸的各個變量從+1（最差）到+6（最好）評分；對構成ES和CA軸的給予從-1（最好）到-6（最差）的評分分別將各個數軸的變量評分相加，再分別除以變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數。將CA和IS的平均分數相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數相加，并在Y軸上標示出來。在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸的交叉點畫一條向量，這一向量所在象限表明可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型建立步驟7.3.2SPACE矩陣分析法評價適合風險較大的行業(yè)或對風險非常敏感的企業(yè)對風險予以了特別的關注12波士頓咨詢集團矩陣（簡稱BCG矩陣)它通過考察各個經營單位對其他競爭者的經營單位的相對市場份額地位和產業(yè)增長速度而管理其業(yè)務組合。它關注企業(yè)多元化業(yè)務組合的問題7.3.3

BCG矩陣分析法7.3.3BCG矩陣分析法兩個分析變量橫坐標——相對市場占有率縱坐標——產業(yè)增長率7.3.3BCG矩陣分析法20181614121086420問題明星現金牛瘦狗其余放棄少量轉變放棄（清算）產業(yè)增長率（%）高1.0中0低1.0相對市場占有率波士頓咨詢集團（BCG）矩陣圖7.3.3BCG矩陣分析法問題明星現金牛瘦狗產業(yè)增長率較高，市場前景較好，但實力不強有潛力的采取擴張性策略，使之成為明星剩下的問題類采取收縮和放棄的戰(zhàn)略問題類7.3.3BCG矩陣分析法明星類產業(yè)增長率較高，市場占有率也較高問題明星現金牛瘦狗采取戰(zhàn)略擴張型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)多元化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化或橫向一體化合資經營7.3.3BCG矩陣分析法產業(yè)增長緩慢，市場占有率較高，企業(yè)現金的主要來源強勢現金?！a品開發(fā)、集中多元化戰(zhàn)略弱勢現金牛——收縮、剝離戰(zhàn)略問題明星現金牛瘦狗現金牛類7.3.3BCG矩陣分析法瘦狗類產業(yè)增長緩慢，企業(yè)又無競爭優(yōu)勢問題明星現金牛瘦狗采取戰(zhàn)略：收縮、剝離與清算戰(zhàn)略7.3.3BCG矩陣分析法競爭地位強市場增長迅速第一象限戰(zhàn)略：1、集中經營現有產品或服務2、縱向一體化3、相關多元化第二象限戰(zhàn)略：1、重新規(guī)劃集中現有產品或服務2、橫向一體化或合并3、放棄4、清算第三象限戰(zhàn)略：1、重置2、多樣化3、放棄4、清算第四象限戰(zhàn)略：1、相關多元化2、非相關多元化3、合資經營7.3.3BCG矩陣分析法評價僅僅根據產業(yè)增長率和市場增長率的高、低來劃分四個象限，過于簡單計算相對市場占有率時只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者。市場占有率和盈利率不一定有密切關系，低市場占有率也可能高盈利由于評分等級寬泛，可能造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中由于評級帶有折衷性，使很多業(yè)務位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，也難以顧及到兩項或多項業(yè)務的平衡。7.3.4IE矩陣分析法IFE的評分或加權評分橫坐標EFE的評分或加權評分縱坐標7.3.4IE矩陣分析法ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ1.0~1.991.02.0~2.992.03.0~3.993.04.0低中高EFE加權總評分1.03.02.03.0~3.992.0~2.991.0~1.99強中弱IFE加權總評分增長和建立堅持和保持收獲和剝離7.3.4IE矩陣分析法加強型戰(zhàn)略——市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)一體化戰(zhàn)略——后向一體化、前向一體化和橫向一體化ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ處于增長和建立的區(qū)域7.3.4IE矩陣分析法處于堅持和保持的區(qū)域ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ宜采取戰(zhàn)略——市場滲透和市場開發(fā)7.3.4IE矩陣分析法處于收獲和剝離的區(qū)域ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ宜采取戰(zhàn)略——收縮型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略7.3.4IE矩陣分析法評價IE矩陣的評價指標更加科學，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業(yè)務的內、外部因素，IE矩陣采用加權評分這種復合式的指標來考察經營單位的內、外部因素。IE矩陣采用EFE評分作為外部環(huán)境因素的評價指標，忽略了不同的經營單位的不同的關鍵外部因素，使得EFE評分不具有可比性。7.3.5P/MEP矩陣分析法競爭地位橫坐標縱坐標產品---市場演變階段7.3.5P/MEP矩陣分析法產品—市場演變階段競爭地位開發(fā)成長擴張成熟衰退成長型強中弱盈利型強中弱平衡型強中弱7.3.5P/MEP矩陣分析法產品、市場演變矩陣的運用參考產品生命周期階段競爭地位強競爭地位弱開發(fā)建立市場份額建立市場份額成長發(fā)展（成長）市場集中擴張增加市場份額市場集中或抽資、清算成熟維持現狀或抽資抽資或清算、放棄衰退市場集中、抽資或削減資產轉向、清算或放棄7.3.6GS矩陣分析法方法介紹

大戰(zhàn)略矩陣分析法簡稱GS矩陣分析法，整個矩陣分為4個象限

多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)增長率來進行分析。競爭地位橫坐標縱坐標市場增長7.3.6GS矩陣分析法強競爭地位弱競爭地位市場增長緩慢市場增長迅速象限Ⅰ

1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中化多元經營象限Ⅱ1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產品開發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、結業(yè)清算象限Ⅲ

1、收縮2、集中化多元經營3、橫向多元經營4、混合式多元經營5、剝離6、結業(yè)清算象限Ⅳ1、集中化多元經營2、橫向多元經營3、混合式多元經營4、合資經營7.3.7SP矩陣分析法戰(zhàn)略調色板分析法，由波士頓咨詢集團于2015年提出，該方法將商業(yè)環(huán)境分為三個維度：可預測性、可塑性和環(huán)境嚴苛性，將這幾個維度組合起來形成5種典型的商業(yè)環(huán)境，相應地對應5種可選擇的戰(zhàn)略方案。

適應型塑造型經典型愿景型重塑型高高高低低低不可預測性可塑性環(huán)境嚴苛性戰(zhàn)略調色板模型圖7.3.7SP矩陣分析法經典型戰(zhàn)略（核心理念是“做大”）適用條件：環(huán)境可預測，但不具備可塑性的情境下。該情景下行業(yè)特征：低增長、高度集中、行業(yè)成熟、行業(yè)基于穩(wěn)定的技術、行業(yè)內監(jiān)管法規(guī)穩(wěn)定。采用該戰(zhàn)略需做3方面的工作：分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎、企業(yè)能力與市場需求的結合點，預測這一切會隨著時間的推移如何發(fā)展；制定規(guī)劃，建立并維持企業(yè)的優(yōu)勢地位；嚴格執(zhí)行規(guī)劃。這類戰(zhàn)略適用的行業(yè)：公共事業(yè)、汽車、石油及天然氣行業(yè)。適應型戰(zhàn)略(核心理念是“求快”)適用條件：環(huán)境不可預測，且不具備可塑性的情境下該情景下的行業(yè)特征：行業(yè)增長不穩(wěn)定、集中度有限、正處于高科技變革中、新興行業(yè)。采用此戰(zhàn)略需做2方面的工作：識別并理解行業(yè)里改變的信號；管理以高機遇或最脆弱的領域為重點的各種試驗的投資組合。這類戰(zhàn)略適用的行業(yè)：半導體行業(yè)、紡織業(yè)、零售業(yè)。7.3.7SP矩陣分析法愿景型戰(zhàn)略（核心理念是“搶先”）適用條件：環(huán)境可預測，且具備可塑性的情境下該情景下的行業(yè)特征：具有高增長潛力、行業(yè)處于空白區(qū)，無直接競爭者、監(jiān)管法規(guī)有限。愿景型戰(zhàn)略分為3個步驟：管理者要通過盡早進入大趨勢而設想某一機遇，應用新科技或解決客戶不滿意之處及新需求；公司要成為首家為實現這一愿景而建立的公司，或公司的產品是為實現這一愿景而開發(fā)生產的；公司須堅持某個固定目標，同時要靈活使用克服位置困難的方法。這類戰(zhàn)略通常與創(chuàng)業(yè)型新企業(yè)聯系在一起，但更為成熟的公司也越來越需要熟悉這一戰(zhàn)略。塑造型戰(zhàn)略（核心理念是“協(xié)調”）適用條件：環(huán)境不可預測，但具備可塑性的情境下該情景下的行業(yè)特征：高度分化、無主導企業(yè)，平臺化、監(jiān)管法規(guī)有塑造空間。塑造型戰(zhàn)略分為2個步驟：吸引其他利益相關方的參與，并建立一個平臺，在這個平臺上進行協(xié)調合作；擴大平臺規(guī)模以及保持平臺的靈活性和多樣性，積極發(fā)展與利益相關方之間的生態(tài)系統(tǒng)。這類戰(zhàn)略適用于部分軟件領域、智能手機軟件業(yè)。7.3.7SP矩陣分析法重塑型戰(zhàn)略（核心理念是“求存”）適用條件：嚴酷的環(huán)境中，這種嚴苛的環(huán)境可能是由企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境長期不匹配或遭受企業(yè)外部或內部的沖擊所導致。該情景下的行業(yè)特征：行業(yè)尚在發(fā)展初期，企業(yè)有機會在行業(yè)發(fā)展的早期階段對其進行塑造或重塑，并對行業(yè)規(guī)則進行定義或重新定義。重塑型戰(zhàn)略分為兩個步驟：規(guī)劃節(jié)約。企業(yè)要停止非核心活動、降低成本、保留資金等方式恢復財務活力，并給予轉型活動財務支持；重新評估所處的商業(yè)環(huán)境以確定企業(yè)長期愿景，重新定位戰(zhàn)略方向，并制定和宣傳新的戰(zhàn)略。這類戰(zhàn)略適用于經濟動蕩時期的企業(yè)。鴻星爾克的升級之路7.4

戰(zhàn)略決策定量方法與戰(zhàn)略評估7.4.1QSPM矩陣分析法7.4.2戰(zhàn)略評價的基本原則7.

4.3戰(zhàn)略的定性評價法QSPM技術客觀地表明了哪一種被選戰(zhàn)略是最佳戰(zhàn)略。QSPM利用第一和第二階段分析的結果來客觀選定戰(zhàn)略。QSPM也需要良好的直覺判斷。7.4.1QSPM矩陣分析法7.4.1QSPM評估法二三一QSPM矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力作出評價從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度定量戰(zhàn)計劃矩陣簡稱QSPM矩陣四同時也是一種使戰(zhàn)略制定者根據先前分析的關鍵外部、內部因素（EFE、IFE）來客觀評價備選方案的工具。

7.4.1QSPM評估法

(1)在QSPM的左欄列出EFE、IFE及權重。(2)列出將備選戰(zhàn)略(3）確定吸引力分數(AS）（4）計算吸引力分數（TAS)（5）將吸引力總分加總步驟

在QSPM矩陣的左欄上根據先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅和內部優(yōu)勢與劣勢，并給出相應的權重1將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。2

確定每一組備選方案的吸引力分數（attractivenessscores,AS），根據所考察的關鍵因素與備選戰(zhàn)略的關系給出評分。3

計算吸引力總分（totalattractivenessscores,TAS），吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。吸引力總分是關鍵因素的權重、評分與吸引力評分三者的乘積。即：TAS=權重＊AS4

計算吸引力總分和。它是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得。分數越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力。57.4.1QSPM評估法1.0總計…劣勢…優(yōu)勢…威脅…機會TASASTASASTASASTASAS戰(zhàn)略…戰(zhàn)略3戰(zhàn)略2戰(zhàn)略1權重關鍵因素定量戰(zhàn)略計劃矩陣表