圖23可知來自國泰安數(shù)據(jù)庫和華為歷年年報(bào)，雖然2006年中興也開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并確實(shí)促進(jìn)了一些本公司發(fā)展，但是相比于同樣實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的華為，中興的發(fā)展就不那么如意了。來自國泰安數(shù)據(jù)庫和華為歷年年報(bào)現(xiàn)在公司都爭相上市，IPO審計(jì)需求也大大增加，那么公司上市了就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)原始投資的升級、輕松地低成本融資嗎？就一定能提高企業(yè)信用、增加企業(yè)凝聚力、知名度和美譽(yù)度嗎？現(xiàn)在也有很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)的好處，那完全的照搬別的公司的股權(quán)激勵(lì)制度，或者只是浮于表面的利用股權(quán)激勵(lì)制度，也會(huì)像華為一樣成功嗎？中興的案例證明，并不是如此。六、案例啟示（一）為股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造良好的環(huán)境股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施需要良好的環(huán)境的支持，沒有好的環(huán)境，制定再好的股權(quán)激勵(lì)制度都難以得到有效實(shí)施。華為的股權(quán)激勵(lì)具有多重標(biāo)準(zhǔn)，公司評級、員工評級以及績效多個(gè)方面，面面俱到，詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)明確了規(guī)則，使得利益往來變得明朗。華為本身的企業(yè)文化也一直鼓勵(lì)，多勞者多得，包括不斷修改進(jìn)步的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也體現(xiàn)了這一公司理念，比如TUP，正是為了解決公司中存在的不勞而獲的現(xiàn)象而出現(xiàn)。華為這樣注重公平的公司，所以才會(huì)吸引越來越多的人才前來。這告訴我們，公司要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，需要公平公正公開的環(huán)境，需要有相互制約達(dá)成的平衡，這樣才能真正的使得股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施下去，這樣才能真正的提高員工的積極性，增加員工的歸屬感和責(zé)任感。（二）建立科學(xué)、完善的績效考核體系股權(quán)激勵(lì)的分配標(biāo)準(zhǔn)很大程度上決定了，股權(quán)激勵(lì)是否會(huì)有效果。優(yōu)秀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核指標(biāo)的選擇上，不僅要充分反映員工的工作能力，還要給與員工和公司一定的可發(fā)展空間。中興首次股權(quán)激勵(lì)行權(quán)的解鎖條件，要求企業(yè)加權(quán)平均資產(chǎn)收益率大于等于10％，但是這個(gè)指標(biāo)早就是中興能夠達(dá)到的水平了。第二次股權(quán)激勵(lì)，雖然一定程度上豐富了指標(biāo)，但是實(shí)際上達(dá)成門檻并不高，沒有給與員工和企業(yè)一定的挑戰(zhàn)空間。這樣雖穩(wěn)定保障了行權(quán)，但過低的指標(biāo)并不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，反而失去了股權(quán)激勵(lì)的意義了。除此之外，中興的指標(biāo)選擇也過于單一了，幾乎全部都是財(cái)務(wù)指標(biāo)。相比于中興過低的指標(biāo)門檻以及單一的指標(biāo)選擇，華為則細(xì)致入微的劃分了考核標(biāo)準(zhǔn)。華為針對員工、管理層有著不一樣的績效考核機(jī)制。華為績效考核分定期和不定期考核，定期考核的周期有周、旬、季、半年和一年，不同職能和不同等級的工作人員有著不同的考核周期。華為將發(fā)展目標(biāo)分解成為各部門、各科室、各班組和各人的KPI(KeyProcessIndication)KPI考核，KeyPerformanceIndicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)。另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。,詳細(xì)規(guī)定KKPI考核，KeyPerformanceIndicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)。另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計(jì)較。所以，完整的考核體制要能夠正確的反映員工的工作狀態(tài)和工作成果，還要選取的指標(biāo)能夠準(zhǔn)確地代表公司的價(jià)值。公司的指標(biāo)選擇，要財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，還要主客觀績效評價(jià)相結(jié)合。企業(yè)既需要參考內(nèi)部的數(shù)據(jù)也需要多結(jié)合整個(gè)行業(yè)的數(shù)據(jù)情況來訂立自己的標(biāo)準(zhǔn)。（三）建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制虛擬股權(quán)激勵(lì)制度相伴的就是約束制度。外部的制約主要是靠市場競爭、法律法規(guī)政策來約束，而企業(yè)需要做的是加強(qiáng)自己內(nèi)部的制約。要建立規(guī)章制度，來防止其濫用權(quán)力，以權(quán)謀私；對于員工，也需要制度來促使員工保證自己的效率。只有建立完善激勵(lì)約束制度才能真正的保證虛擬股權(quán)激勵(lì)促進(jìn)公司的良性發(fā)展。（四）合理設(shè)定股權(quán)激勵(lì)的覆蓋范圍雖然，解決委托代理問題，把公司管理層和公司股東的利益緊密結(jié)合在一起，是股權(quán)激勵(lì)的主要目標(biāo)，但是也并不能只是局限在公司的管理層。比如，相比于華為股權(quán)激勵(lì)53.77％的覆蓋率，中興覆蓋率只在10％左右，覆蓋的人群主要還是高級管理人員和部分核心技術(shù)人員，這樣股權(quán)激勵(lì)的作用就十分有限。華為只要是工作超過一年且符合要求的員工都能參與公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并且華為還會(huì)綜合參考激勵(lì)對象的配股飽和度以及績效分配TUP，這些期權(quán)是由華為按規(guī)定免費(fèi)分配給股權(quán)激勵(lì)對象的，這有利于帶給員工安全感，員工會(huì)對公司有更好的預(yù)期，所以這也是非常有利于人才的招攬的，這也是華為員工不斷增加的秘訣。而中興的股權(quán)激勵(lì)，覆蓋范圍小，雖然一定程度上能夠穩(wěn)固公司管理層，但是缺乏對底層可發(fā)展優(yōu)秀人才的激勵(lì)效果，放棄了對員工的成長激勵(lì)，反而不利于培養(yǎng)員工對公司的忠誠度和責(zé)任感，導(dǎo)致激勵(lì)效果有限，這也是中興發(fā)展為什么越來越不如華為的一大原因之一。所以公司在選擇自己股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)范圍時(shí)也要多考慮不同層級的員工，只有盡可能的覆蓋到不同員工，才能最大可能的調(diào)動(dòng)員工的積極性，只有員工有積極性了，才有可能真正實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。（五）實(shí)施恰當(dāng)?shù)奶摂M股權(quán)激勵(lì)制度所謂恰當(dāng)?shù)奶摂M股權(quán)激勵(lì)制度，首先要適應(yīng)本公司的實(shí)際情況，而非生搬硬套華為的模板或者其他幾種經(jīng)典的股權(quán)激勵(lì)模式。華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)制度是綜合百家之長，結(jié)合自身實(shí)際而制定的，所以要想制度發(fā)揮作用，首先就得適應(yīng)自己的情況。其次，制定的股權(quán)激勵(lì)政策并不是一成不變的，華為的股權(quán)激勵(lì)制度也經(jīng)歷了從全員持股到虛擬受限股的變化，而且還不斷地對虛擬受限股進(jìn)行了補(bǔ)充，從而制定了飽和配股制度和TUP，最后才形成了目前TUP和虛擬飽和股并行的虛擬股權(quán)激勵(lì)制度。七、結(jié)論近年來我國通訊行業(yè)發(fā)展迅速，華為、中興均在國內(nèi)外市場有很好地發(fā)展，每一個(gè)公司都有適合本公司的股權(quán)激勵(lì)，但是大部分都采用的是傳統(tǒng)的方式，只有華為積極創(chuàng)新，探索出了屬于自己的股權(quán)激勵(lì)。因?yàn)樽约旱墓蓹?quán)激勵(lì)，華為解決了非上市企業(yè)的融資問題，找到了吸引員工和挽留住人才的方法，華為發(fā)展到今天，其股權(quán)激勵(lì)模式功不可沒。通過對比華為和中興的股權(quán)激勵(lì)制度，我們發(fā)現(xiàn)并不是只要上市就能得到好的發(fā)展，也不是只要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，就能解決委托代理問題，留住人才，帶動(dòng)人才積極性。非上市公司也不一定要急于上市，像華為一樣真正的根據(jù)問題、探索問題最后找出適合自己公司的方案解決問題，才是有利于公司長期可持續(xù)發(fā)展的最好方式。總的來說，華為的股權(quán)激勵(lì)制度是很值得非上市公司學(xué)習(xí)的，本文通過分析華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度的動(dòng)因和實(shí)施效果，并且詳細(xì)的對比分析了其他上市并實(shí)施股權(quán)激勵(lì)公司的問題，希望其他公司能夠從中獲得一些靈感，形成適合本公司的股權(quán)激勵(lì)。

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