上海德邦公司快遞采購流程存在的問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u14584摘要 摘要中國的經(jīng)濟(jì)的快速增長與發(fā)展和現(xiàn)代信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使得市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品的價格在整個行業(yè)中越來越透明，要想提高企業(yè)的競爭力，就要有效的的控制企業(yè)的經(jīng)營成本，采購管理則是控制經(jīng)營成本的重要環(huán)節(jié)。德邦作為零擔(dān)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，每年要采購大量的車輛、包裝用品、工程建設(shè)用品等，就目前來說，德邦的采購流程較為復(fù)雜，本身也存在著一些不合理的地方。本文以德邦快遞為研究對象，通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的理論與方法，對德邦快遞采購業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面的分析，包括采購組織架構(gòu)、采購計劃、合同審批流程、采購貨物流程、結(jié)算流程，發(fā)現(xiàn)其存在組織架構(gòu)過于簡單、采購審批環(huán)節(jié)多、物資出入庫過于簡單和供應(yīng)商開發(fā)流程存在問題，運用ASME分析法，ESIA優(yōu)化法、流程圖法等方法優(yōu)化上海德邦快遞采購流程。為其他類似的公司提供借鑒方法。關(guān)鍵詞：物流管理；采購流程；業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

第1章緒論1.1研究背景中國的經(jīng)濟(jì)的快速增長與發(fā)展和現(xiàn)代信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使得其市場競爭日趨激烈，中國的企業(yè)在市場上面臨著各種的機遇，同時也使其面臨著很多的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的質(zhì)量和價格在整個行業(yè)中越來越透明，要想能夠提高中國企業(yè)的核心競爭力，就要有效的的控制中國企業(yè)的運行和經(jīng)營成本，采購管理則認(rèn)為它是企業(yè)控制運行中成本的一個重要環(huán)節(jié)。采購費用占生產(chǎn)總成本中的百分比很大,若采購費用價格太高，則可能會直接影響至產(chǎn)品的銷售和盈利；若采購的價格太低,則可能會嚴(yán)重影響到所需要采購物品的質(zhì)量，從而減少市場上的競爭能力。伴隨著社會和市場的快速發(fā)展，采購的性質(zhì)也在逐漸發(fā)生變化REF_Ref1190690743\r\h[1]，采購已經(jīng)逐漸成為企業(yè)降低成本，生產(chǎn)優(yōu)化，創(chuàng)造利益的一大關(guān)鍵點REF_Ref1192472285\r\h[2]。德邦作為零擔(dān)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，每年要采購大量的車輛、包裝用品、工程建設(shè)用品等，就目前來說，德邦的采購流程比較復(fù)雜，有一些不合理的地方，所以優(yōu)化采購的流程，是解決這一問題最簡單直接的方式。1.2研究目的本文以上海德邦快遞公司為例,對德邦快遞采購管理流程出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，根據(jù)德邦快遞采購流程中存在的不足進(jìn)行優(yōu)化。主要是優(yōu)化德邦采購的組織架構(gòu)以及審批環(huán)節(jié)簡化采購手續(xù)，同時給相同情況企業(yè)一定的借鑒意義。1.3研究意義1.3.1理論意義目前我國的大型民營企業(yè)在其采購工作流程和對采購的管理水平等各個方面,與先進(jìn)的大型跨國公司企業(yè)相比,還有一定差距，大多數(shù)民營企業(yè)依舊傾向于采用傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式，這種模式在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中日趨落后。充分運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，構(gòu)建高效率的采購流程與科學(xué)的的采購管理方法和模式，是增強企業(yè)的競爭力，促進(jìn)其不斷壯大的必然要求。1.3.2現(xiàn)實意義從目前現(xiàn)狀看，包括德邦在內(nèi)的很大一部分的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了采購流程和采購模式對于采購成本的影響，但同時還暴露出許多自身的問題。本文主要通過對德邦物流采購管理流程進(jìn)行了研究和優(yōu)化，達(dá)到了降低企業(yè)成本,提高企業(yè)管理水平；提高了企業(yè)監(jiān)管人員能力和公司的辦事效率，使得企業(yè)能夠在市場競爭中立于不敗之地。1.4研究內(nèi)容第一章這篇文章研究的主要意義、目的，文獻(xiàn)綜述。第二章是主要闡述了采購流程已經(jīng)和采購管理相關(guān)的理論。第三章首先對德邦快遞公司進(jìn)行介紹，根據(jù)德邦快遞公司采購的組織架構(gòu)以及采購崗位的職責(zé)以及德邦快遞采購流程的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并找出德邦快遞公司存在的主要問題。第四章是針對德邦快遞采購流程存在的問題，進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化。結(jié)論。對整篇文章的思路和用到的方法進(jìn)行總結(jié)，提出自己的不足點對。1.5研究方法1.5.1文獻(xiàn)分析法通過收集和閱讀大量的關(guān)于采購管理和流程優(yōu)化管理等文獻(xiàn)及學(xué)術(shù)材料，獲得相關(guān)的理論知識，結(jié)合上海德邦快遞公司采購流程的現(xiàn)狀，分析上海德邦快遞公司的采購流程存在的問題。1.5.2實證分析法通過收集材料，對上海德邦采購管理中關(guān)鍵流程中所存在的問題進(jìn)行歸納分析。結(jié)合供應(yīng)鏈管理等理論基礎(chǔ)，將理論與實際項結(jié)合，對德邦快遞公司優(yōu)化采購管理流程提出具體方案。1.5.3流程圖法流程圖法是一種完成一項活動所需遵循的圖示方法，運用流程圖來反映不同的信息。1.5.4ASME法ASME使用表格將流程活動、具體的操作措施等各個環(huán)節(jié)對在整個流程中起到作用記錄下來。ASME標(biāo)準(zhǔn)的意義在于，它可以清楚的顯示各個活動在整個過程中有沒有增加價值，并能清楚的說明非增值活動存在流程的哪一個環(huán)節(jié)。1.5.5ESIA法ESIA法主要從清除（E）、簡化（S)、整合（I）、自動化（A）四個方面進(jìn)行考慮，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化的一種方法。1.6文獻(xiàn)綜述1.6.1采購管理方面采購的管理活動是對公司購買行為進(jìn)行管理的過程，它計劃并布局著整個采購活動，并由采購相關(guān)組織機構(gòu)對采購活動協(xié)作和管控的行為REF_Ref1195850492\r\h[3]。采購管理的內(nèi)容主要有四個方面：采購方案的擬定、采購項目的查核、采購項目的準(zhǔn)許和執(zhí)行REF_Ref1196304281\r\h[4]。程則REF_Ref1196909333\r\h[5]指出采購管理就是通過有效地組織、科學(xué)地進(jìn)行計劃和合理地控制，從而建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程示意圖并建立一套完善的相關(guān)規(guī)章制度。李慶利REF_Ref1202690941\r\h[6]認(rèn)為，采購管理對于新一代產(chǎn)品的研發(fā)起著重要的促進(jìn)作用；認(rèn)為在進(jìn)行采購管理時應(yīng)該是企業(yè)治理的一個突破口，公司盈利的一把秘密手段。Christopher指出，采購管理包括采購的成本、供應(yīng)商的選擇、供貨的時間要求等，是使得采購管理的有效性成為決定企業(yè)供應(yīng)鏈管理成敗的關(guān)鍵REF_Ref1203043888\r\h[7]。敬輝蓉,李傳昭對國外有關(guān)國際采購庫存管理的各種相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)資料做了詳細(xì)的研究綜述，將目前我國國際采購庫存管理大致可以劃分四類為：基于采購庫存經(jīng)濟(jì)學(xué)技術(shù)理論的國際采購庫存管理、供應(yīng)鏈采購協(xié)調(diào)的及時性和采購技術(shù)理論，以及迅速采購反映國際采購管理體系的專門性和采購體系管理技術(shù)理論。從當(dāng)前我國大型采購企業(yè)的相關(guān)采購內(nèi)控管理如何正確應(yīng)對國際市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境不斷變化的三大角度要求出發(fā)，分析針對性地深入闡述了當(dāng)前我國大型采購企業(yè)的相關(guān)采購內(nèi)控管理機制如何發(fā)生的主要變化，旨在給國內(nèi)外對進(jìn)行企業(yè)相關(guān)采購理論的深入研究和大型企業(yè)進(jìn)行采購控制管理的相關(guān)實際操作實踐提供重要參考和可借鑒REF_Ref1203985080\r\h[8]。周志穎REF_Ref1203497677\r\h[9]對中小型企業(yè)做出研究，發(fā)現(xiàn)很多的采購管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)了很多的問題，對中小型企業(yè)成本進(jìn)行分析找出了原因，并給出了一定的解決措施。胡一楠REF_Ref1206102762\r\h[10]通過總結(jié)了沃爾瑪超市的采購管理模式，強調(diào)我們要用長遠(yuǎn)的視野去看待企業(yè)的采購管理,并從中獲益。宋懷達(dá)[11]分析了科研事業(yè)單位的采購流程，提出了新型采購管理制度的構(gòu)建。郭蕙臖、劉任紅以在我國最早從事核級耐輻射復(fù)合型高溫材料的研發(fā)與設(shè)計生產(chǎn)的中小型企業(yè)I公司作為代表，研究了I公司在采購管理方面所遇到的一些突出問題，例如在采購組織上的分工不合理、采購人員素質(zhì)需求的提高、供應(yīng)鏈缺乏科學(xué)管理等方面的問題，提出了具體有效的解決辦法及措施并向劉任紅表示，該企業(yè)在采購過程中應(yīng)充分結(jié)合先進(jìn)的成本控制理論，制定合乎自己的經(jīng)營管控體系，并嚴(yán)格執(zhí)行，努力提高企業(yè)的競爭力與盈利能力REF_Ref1206959919\r\h[12]。郭志寶REF_Ref1207447322\r\h[13]的相關(guān)研究結(jié)果表明在這個我國市場經(jīng)濟(jì)的新發(fā)展時期，產(chǎn)品的銷售市場競爭非常激烈，物資的市場采購和產(chǎn)品市場銷售價格居高不下，最主要的是把控住采購這一重要的環(huán)節(jié)。本文結(jié)合汾西礦業(yè)租賃設(shè)備配件的采購管理模式中存在的一些問題和具體方案，論述了怎樣對采購管理模式加以優(yōu)化。綜上所述,全球化進(jìn)程促使一些企業(yè)不斷地尋找物美價廉的采購供應(yīng)商[14]。在我們所面對的是移動時代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與移動互聯(lián)網(wǎng)信息科技發(fā)展的背景下，采購者與經(jīng)營者的管理必然緊迫需要對其管理作出一些重要變革與新的改善。因此，對于我國采購經(jīng)營管理手段和控制方法的研究改進(jìn)迫在眉睫。1.6.2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方面1993年，MachaelHammer和JamesChampy提出了業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)的理念，并出版了《再造企業(yè)一企業(yè)管理革命宣言》一書，在全世界都產(chǎn)生了巨大的影響REF_Ref1208573391\r\h[15]。對于業(yè)務(wù)流程的分類，OlsonREF_Ref1209077601\r\h[16]把常見的公司業(yè)務(wù)流程劃分為公司的組織經(jīng)營流程和公司的組織架構(gòu)兩大流程，運營流程完成了一系列業(yè)務(wù)功能。Talwar提出BRP能否是一個企業(yè)實現(xiàn)或者達(dá)到最大限度地提高其整體績效的目標(biāo)，重要的一點就是在其正常運行的過程中，必須從經(jīng)營管理體系、工作手段、工作流程、業(yè)務(wù)架構(gòu)等幾個方面重新認(rèn)識和思考整個企業(yè)的優(yōu)勢REF_Ref1209581811\r\h[17]。肖和龍針對當(dāng)前的我國高新能源電子設(shè)備制造行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域，企業(yè)在其組織架構(gòu)等級多、各個職能部門之間的業(yè)務(wù)在資金流轉(zhuǎn)中逐漸形成各自為政、信息孤島等特殊現(xiàn)象，提出了針對客戶訂單的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化模型，以客戶訂單為首的視角，訂單技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)制造的流程作為其核心的紐帶，為我國高新能源電子企業(yè)的通性制造行業(yè)信息化管理水平的提升與運營以及信息化的實踐提供一種解決問題的方案，最后在某些企業(yè)實施的效果表明該解決方案是否有效與其可靠性REF_Ref1210590231\r\h[18]。錢曉霞面對當(dāng)前我國民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到市場競爭規(guī)律的嚴(yán)重影響，發(fā)展腳步一度停滯不前的現(xiàn)實情況下對我國民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)中在業(yè)務(wù)流程設(shè)計和優(yōu)化過程中存在的主要問題進(jìn)行了展開分析，并以此作為研究依據(jù)，提出了基于成本管理風(fēng)險控制引領(lǐng)的大背景下，完善民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)中的內(nèi)部管理架構(gòu)、搭建健全的經(jīng)濟(jì)管理和信息體系、優(yōu)化經(jīng)營和生產(chǎn)流程三個方面的對策，對投入的對成本進(jìn)行有效的控制,推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展REF_Ref1211060827\r\h[19]。

秦儉先生首先分析了我國傳統(tǒng)物流業(yè)務(wù)在企業(yè)的運作流程中出現(xiàn)的主要問題，然后通過引入了供應(yīng)鏈管理的思想，從而有效地解決了物流企業(yè)運作過程中出現(xiàn)的各種問題，優(yōu)化了企業(yè)的運作流程REF_Ref1211380160\r\h[20]。魯曉兵等研究表明，原始工作流程的優(yōu)化執(zhí)行和實施步驟相比于其他企業(yè)來說，改善成功的案例相對較少，而且這些優(yōu)化的時間相對較長。本文主要是探討新的工作流程優(yōu)化的實施步驟，并就業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的具體步驟做了詳細(xì)的分析和說明REF_Ref1211783528\r\h[21]。綜上所述，根據(jù)當(dāng)前我國目前電子商務(wù)信息技術(shù)的不斷發(fā)展和制造工藝日益先進(jìn)，企業(yè)正面臨著一系列的降低成本，增強市場競爭能力的困難，因而通過對采購管理優(yōu)化企業(yè)的采購工作流程將會扮演著非常重要的角色，采購管理必須為企業(yè)制定一套標(biāo)準(zhǔn)化流程及其相應(yīng)的采購工作績效評價指標(biāo)，使各種采購工作流程與企業(yè)所處的行業(yè)之間具備一種完整性的平衡。從而找到自己與其他公司的差異,建立起一個企業(yè)的績效目標(biāo)。第2章相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1采購與采購管理2.1.1采購的定義采購作為一項具體的業(yè)務(wù)活動，是一個復(fù)雜的過程，涵蓋方面之廣，很難被具體定義。在一個企業(yè)中，采購人員不僅指從外部接收商品和服務(wù)的人員、下達(dá)計劃指標(biāo)的人員、倉庫的管理人和貨物驗收人員。此外，它還包括行政購買者等在采購領(lǐng)域并非流線型的東西，如雇員福利等。在其他部門執(zhí)行采購任務(wù)的部門人員也屬于采購人員。雖然不是在企業(yè)采購系統(tǒng)中，但都有一個實際的采購過程，通常不受采購系統(tǒng)中資源使用的監(jiān)管。2.1.2采購管理理論所謂采購管理，是指企業(yè)為保障企業(yè)所需物資的供應(yīng)而對企業(yè)采購業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的計劃、組織、實施和控制的管理活動。2.2業(yè)務(wù)流程概述2.2.1業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的概念流程優(yōu)化是指推翻企業(yè)原有的流程，對新的流程進(jìn)行根本性的再設(shè)計，從而達(dá)到降低企業(yè)成本、提升產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量、提高整體效率的最終目的。2.2.2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要方法（1）ASME分析法表一環(huán)節(jié)判斷依據(jù)環(huán)節(jié)標(biāo)簽判斷依據(jù)檢查1.物料，單據(jù)等信息的核對（質(zhì)量，數(shù)量等）2.相關(guān)文件的真實性，有效性輸送1.物資，文件的傳遞運輸2信息的傳遞3人員的移動耽擱1操作的停滯2流程本身存在問題3物品的暫時存放儲存1文件歸檔儲存，圖像視頻采集2文件打印與掃描3紙質(zhì)文件錄入數(shù)據(jù)庫ASME將整個流程的步驟拆分成六類，即檢查，輸送，耽擱，儲存，增值活動和非增值活動。通過表格對流程中每個環(huán)節(jié)的詳細(xì)記錄，可以清晰的判斷出每個環(huán)節(jié)是增值還是非增值，并且配合時間占比的統(tǒng)計，可以分析出流程中存在的問題。（2）ESIA優(yōu)化法表二ESIA優(yōu)化法清除（E）簡化（S）整合（I）自動化（A)等候時間重復(fù)協(xié)調(diào)表格程序溝通工作團(tuán)隊供應(yīng)商數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析清除（E）：清除采購業(yè)務(wù)流程中不必要的等候時間。簡化（S）：對采購流程中必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行簡化。整合（I）：采購業(yè)務(wù)流程中一樣的工作進(jìn)行整合。自動化（A）：采購業(yè)務(wù)流程進(jìn)行信息化。第3章德邦物流公司的現(xiàn)狀和存在的問題3.1德邦快遞公司簡介德邦快遞以大件快遞為核心業(yè)務(wù)，德邦快遞的主要業(yè)務(wù)包括快速運輸、整車、倉儲與供應(yīng)鏈。這么多年來德邦快遞公司始終致力于為用戶提供高效、快捷的貨運解決方案。3.2德邦采購部組織架構(gòu)圖1德邦采購部組織架構(gòu)1、采購規(guī)劃部主要職責(zé)（1）主要負(fù)責(zé)對于供應(yīng)商的開發(fā)，輸出供應(yīng)商短名單（2）供應(yīng)商庫建立及對供應(yīng)商進(jìn)行分級別管理（3）負(fù)責(zé)對供應(yīng)商進(jìn)行考核（4）采購系統(tǒng)上線&流程制度優(yōu)化管理（5）部門工作及采購策略的規(guī)劃與指導(dǎo)2、招采組主要職責(zé)（1）對采購的需求進(jìn)行確認(rèn)對于所需物品物品進(jìn)行招標(biāo)與采購（2）簽訂采購合同（3）負(fù)責(zé)下單，根據(jù)履約、驗收或付款3、供應(yīng)商管理組主要職責(zé)（1）對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)檢（2）對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核3.3采購流程現(xiàn)狀德邦快遞公司目前采用傳統(tǒng)的采購流程，首先根據(jù)企業(yè)的庫存剩余物品的多少、以及物品到達(dá)的時間、未來所需物品的多少，制定出招標(biāo)與采購計劃；根據(jù)供應(yīng)商的供貨能力，所記錄的信譽級別、能否及時交貨，從德邦快遞公司建立的供應(yīng)商長名單和短名單中進(jìn)行篩選，選出最符合要求的供應(yīng)商；并與供應(yīng)商商量所需物品的價格、時間、供貨期、供貨量等；德邦快遞公司根據(jù)自己的采購計劃與供應(yīng)商商量好后，達(dá)成采購意向，供應(yīng)商按時交貨，收到符合貨物清點數(shù)量驗收合格后，辦理貨物入庫。圖2采購流程圖3.4采購計劃現(xiàn)狀3.4.1采購方式現(xiàn)狀根據(jù)責(zé)任人的不同采購可分為集中采購和非集中采購，集中采購物資的采購方式可范圍如下三種：詢比價、商務(wù)談判、招投標(biāo)。采購執(zhí)行部員工接到采購申請后，需根據(jù)項目情況結(jié)合采購管理制度選擇合適的采購方式，發(fā)起《采購方式審批表》，采購方式審批表由采購員發(fā)起，采購執(zhí)行部負(fù)責(zé)人審批；原則上單次采購金額超過100萬或年度采購金額超過200萬的項目需要走招投標(biāo)流程，若因項目特殊性，需選擇詢比價、商務(wù)談判等其他方式的，需逐級審批至采購管理部負(fù)責(zé)人。項目金額不是采購方式的選擇的唯一評判標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)項目的情況和采購方式的適用性來選擇，選擇的理由寫在《采購方式審批表》中。表三采購方式審批表項目金額采購方式審批人單次采購：金額≤100萬或

年度采購：金額≤200萬詢比價（網(wǎng)上競價、密封報價、郵件報價）、招投標(biāo)、商務(wù)談判采購執(zhí)行部負(fù)責(zé)人單次采購：金額＞100萬或

年度采購：金額＞200萬招投標(biāo)采購執(zhí)行部負(fù)責(zé)人單次采購：金額＞100萬或

年度采購：金額＞200萬詢比價、商務(wù)談判采購管理部負(fù)責(zé)人原則上單次超過100萬，年度超過200萬的項目需要招標(biāo)，但因項目緊急或其他特殊性可申請走其他采購方式，但須采購管理部負(fù)責(zé)人審批。3.4.2供應(yīng)商的選擇德邦快遞公司依據(jù)現(xiàn)場調(diào)查、收集施工和到貨物資總體情況對供應(yīng)商進(jìn)行選擇，系統(tǒng)逐步建立有供應(yīng)商庫，優(yōu)選選擇庫內(nèi)供應(yīng)商，根據(jù)項目需求，確認(rèn)供應(yīng)商入圍標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)商長名單從中篩選出短名單。3.4.3招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)管理現(xiàn)狀環(huán)節(jié)1、需求發(fā)起或立項需求發(fā)起由實際需求部門發(fā)起，若全國性需求可由總部某一專業(yè)或需求部門代提需求，方便統(tǒng)一對接；需求發(fā)起需要有立項、預(yù)算及OA申請工作流；環(huán)節(jié)2、需求確認(rèn)及供應(yīng)商準(zhǔn)入需求確認(rèn)由采購規(guī)劃部承接需求發(fā)起人的需求內(nèi)容進(jìn)行梳理，以保證招標(biāo)結(jié)果滿足需求，并輸出《需求確認(rèn)書》；采購規(guī)劃部根據(jù)需求內(nèi)容進(jìn)行供應(yīng)商尋找，并對供應(yīng)商進(jìn)行綜合對比，選擇符合項目需求的供應(yīng)商，由對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審核確認(rèn)可參與項目的供應(yīng)商，并輸出《供應(yīng)商準(zhǔn)入評審表》；具體見《采購管理制度》環(huán)節(jié)3、招標(biāo)文件及評分細(xì)則采購執(zhí)行部項目負(fù)責(zé)人根據(jù)需求、標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)要求、技術(shù)規(guī)范、歷史經(jīng)驗、風(fēng)險點等編寫招標(biāo)文件，由投標(biāo)方根據(jù)招標(biāo)文件內(nèi)容要求進(jìn)行響應(yīng)并制作標(biāo)書。評分細(xì)則可由采購執(zhí)行部與需求或?qū)I(yè)部門共同輸出，技術(shù)標(biāo)需有專業(yè)部門不低于二級部門負(fù)責(zé)人簽字審批；商務(wù)標(biāo)部分由采購執(zhí)行部確認(rèn)；注意招標(biāo)文件要求不得少于評分細(xì)則，方便評委依據(jù)投標(biāo)文件進(jìn)行打分。圖3招標(biāo)流程3.5采購合同審批現(xiàn)狀及審批基本流程最終中標(biāo)供應(yīng)商確定后，由項目招標(biāo)負(fù)責(zé)人整理投標(biāo)過程中的詢標(biāo)記錄、澄清記錄、供應(yīng)商承諾、報價等資料，編寫合同，并與供應(yīng)商簽字蓋章，完成合同簽訂。3.5.1合同審批現(xiàn)狀采購合同基本形成相對固定的模板，并在系統(tǒng)實現(xiàn)合同模塊化和電子簽章合同模塊化：同一品類合同通用條款固定，起草合同時，選擇對應(yīng)合同模板，系統(tǒng)僅支持部分可變條款的修訂。3.5.2審批流程最終中標(biāo)供應(yīng)商確定后，由項目招標(biāo)負(fù)責(zé)人整理投標(biāo)過程中的詢標(biāo)記錄、澄清記錄、供應(yīng)商承諾、報價等資料，編寫合同，并與供應(yīng)商簽字蓋章，完成合同簽訂。根據(jù)金額采購線逐級審批高級總監(jiān)或副總，若流程中有法務(wù)審核，可加簽業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)。3.6采購貨物物流現(xiàn)狀3.6.1貨物配送快到交貨的時候，采購業(yè)務(wù)員需要及時與供應(yīng)商聯(lián)系，如果有其他特殊的情況需要及時向采購部負(fù)責(zé)人及時匯報出現(xiàn)的情況，因項目特殊性，經(jīng)調(diào)研分析項目無法按制度要求的正常流程執(zhí)行的，可由項目負(fù)責(zé)人輸出分析報告及特殊流程申請，又采購管理部負(fù)責(zé)人審批同意后可按特殊流程執(zhí)行（需求確認(rèn)及供應(yīng)商準(zhǔn)入之前環(huán)節(jié)有采購規(guī)劃部負(fù)責(zé)；之后的環(huán)節(jié)由采購執(zhí)行部負(fù)責(zé)，采購規(guī)劃部可給予支持）。3.6.2貨物驗收入庫物資到達(dá)后，庫存管理員在根據(jù)到貨單清點貨物數(shù)量，和采購員一起對貨物的數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行驗收，沒有問題后，庫房管理員和采購員一起，辦理入庫手續(xù)，打印出入庫單進(jìn)行簽字，如果遇到問題，及時通知采購員進(jìn)行處理。3.7采購結(jié)算流程現(xiàn)狀3.7.1常規(guī)類采購發(fā)起付款申請：經(jīng)各部門驗收后，通知供應(yīng)商開票，按合同約定付款時效，財務(wù)系統(tǒng)定時打款。3.7.2工程類工程部發(fā)起驗收結(jié)算，系統(tǒng)有單獨工程模塊；工程部發(fā)起結(jié)算后，財務(wù)對應(yīng)結(jié)算組審核通過后，系統(tǒng)到期付款。3.8采購流程分析3.8.1德邦快遞基于ASME的采購流程分析表四ASME流程分析表序號活動增值非增值檢查輸送耽擱儲存操作1需求組提出申請√需求組2招采組確認(rèn)倉庫有無庫存√√招采組3需求組填寫申請單√需求組4初審領(lǐng)導(dǎo)審核簽字√√√√需求組經(jīng)理5復(fù)審領(lǐng)導(dǎo)審核簽字√√√副總經(jīng)理6經(jīng)理簽字批準(zhǔn)√√√總經(jīng)理7財務(wù)部門審核簽字√√√財務(wù)部門8將申請單送達(dá)招采組√√需求組9公開競價或招標(biāo)√招采組10審核競價或招標(biāo)結(jié)果√√√招采組11填寫招采訂單√招采組12負(fù)責(zé)人審核招采訂單√√√招采經(jīng)理13將訂單發(fā)送至供應(yīng)商√√采購組14供應(yīng)商發(fā)貨√√供應(yīng)商15采購計劃表發(fā)送至需求組庫管倉庫√√招采組16需求組和庫管驗貨√√招采組17需求組填寫驗收單√需求組18審批驗收單√√√√部門經(jīng)理19倉庫審核驗收單√√√需求組20通知需求組領(lǐng)取物資√需求組21申購科室領(lǐng)取物資√招采組22負(fù)責(zé)人審核付款申請√√√部門經(jīng)理23財務(wù)部審核付款申請√√√財務(wù)部門24財務(wù)部門付款√財務(wù)部門25招采組上報報表√√招采組用ASME分析法對德邦快遞公司的采購流程進(jìn)行分析，診斷分析結(jié)果如表四所示。一共有25個步驟，從中可以看出，非增值環(huán)節(jié)有12個，有輸送環(huán)節(jié)14個，是占環(huán)節(jié)最多的，耽擱有10個環(huán)節(jié)，如圖4所示圖4ASME分析結(jié)果匯總從中可以看到，德邦快遞的采購流程中，占比例非常高的是非增值和耽擱的環(huán)節(jié)，大部分的時間都用在了這個上面，是目前德邦快遞公司采購流程要主要優(yōu)化的。主要是因為德邦快遞公司的審批手續(xù)太多，一個需求要經(jīng)過很多個部門的審批，從中間耽誤了大量的時間，這次的ASME的診斷與分析的前提是，各個崗位的工作人員都能得到及時的反饋的要求下，要求每個員工都能跟得上節(jié)奏，若中間某一個工作人員因為一些原因，不能及時的出現(xiàn)在崗位上，可能會造成采購某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)卡殼的情況，導(dǎo)致采購流程難以進(jìn)行下去。3.8.2采購流程具體存在的問題根據(jù)采購具體流程的現(xiàn)狀及ASME的分析得出德邦快遞公司的采購流程主要存在的幾點問題：1、采購組織架構(gòu)過于簡單組織架構(gòu)是支持企業(yè)得以運行的基礎(chǔ)，德邦采購部組織架構(gòu)僅僅簡單的分為采購規(guī)劃部、招采組、供應(yīng)商管理組，對于具體采購的產(chǎn)品從組織上沒有進(jìn)行很明確的分類，導(dǎo)致一些需求組提出申購需求時，招采組內(nèi)部職責(zé)劃分不明確，影響采購效率。招采組分為招采和下單執(zhí)行，招標(biāo)采購是對貨物進(jìn)行招采需要針對不同的貨物采購的原則、數(shù)量、要求都是不一樣的，而下單執(zhí)行分為訂單分類與訂單檔案管理、訂單輸入與揀配、訂單跟蹤管理與招采并沒有直接性的關(guān)聯(lián)，沒有必要將訂單執(zhí)行規(guī)劃到招采組。因為所要采購的物品是不同的，所以對應(yīng)的供應(yīng)商也是不一樣的，德邦快遞公司并沒有對供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的分類，供應(yīng)商的數(shù)量很多，造成對供應(yīng)商的管理與規(guī)劃是非常不方便的。2、采購審批環(huán)節(jié)過多為了加強對德邦快遞公司的管理，德邦快遞在采購環(huán)節(jié)中增加了很多的審批環(huán)節(jié)，采購流程中的審批環(huán)節(jié)過于繁瑣，浪費了大部分的時間，對于很少的需求卻有很多部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行重復(fù)審批，最后導(dǎo)致整個審批環(huán)節(jié)的審批效率不高，如表二分析大部分的時間都用在了輸送和耽擱上，且審批大多都是紙質(zhì)文件，如果遇到相應(yīng)部門領(lǐng)導(dǎo)有事或出差，大大耽誤了審批進(jìn)度，從而影響采購效率。3、物資出入庫程序過于簡單德邦所需采購的物資分為庫存類如：紙箱、膠帶、工服、地牛等，非庫存類的物資分為：辦公用品、三輪車、貨車等，德邦快遞公司目前并未做出明確的分類，即現(xiàn)階段兩類物資的出入庫程序名未作明確的分類，但是兩類物資所需程序是不一樣的，在實際操作中非庫存類物資并不需要入庫。4、供應(yīng)商開發(fā)流程存在問題德邦現(xiàn)行供應(yīng)商開發(fā)組負(fù)責(zé)供應(yīng)商檔案的建立，主要是依據(jù)現(xiàn)場調(diào)查、收集施工和到貨物資總體情況，作為供應(yīng)商評定依據(jù)，僅僅是考慮這幾個方面，是非常不全面的，類似的如對產(chǎn)品質(zhì)量的保證能力，是否能夠持續(xù)供貨均無法體現(xiàn)，這些方面恰恰對招采過程中有者非常重要的影響的。目前的采購者對于供應(yīng)商的選擇和評估管理方法并未充分運用一套科學(xué)的評估方法來對其進(jìn)行評估和選擇,只是主觀地從現(xiàn)場的調(diào)查、收集施工以及到貨的物資整體情況,從產(chǎn)品運輸?shù)募皶r不及時、質(zhì)量好壞、供貨周期、產(chǎn)品的質(zhì)量等幾個方面進(jìn)行了績效考核,應(yīng)沒有使用量化的評估指標(biāo)和手段,這樣就導(dǎo)致了采購者對于供應(yīng)商的選擇和評估過于主觀,可能會出現(xiàn)人為操縱等違法行為發(fā)生。第4章德邦快遞公司采購流程優(yōu)化方案設(shè)計4.1對組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化針對德邦快遞公司組織架構(gòu)的不足，對招采組和供應(yīng)商開發(fā)組進(jìn)行相應(yīng)的分類，將訂單執(zhí)行組從招采組移出來，單獨形成一個部門。如圖5圖5德邦優(yōu)化后組織架構(gòu)1、供應(yīng)商開發(fā)組主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)承接采購初步需求;（2）負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)相關(guān)部門進(jìn)行供應(yīng)商資質(zhì)審核、供應(yīng)商評定工作；（3）負(fù)責(zé)供應(yīng)商檔案的建立；2、招采組主要職責(zé)：（1）對采購的需求進(jìn)行進(jìn)一步的確認(rèn)；（2）組織招標(biāo)文件的編制、發(fā)標(biāo)、答疑、議標(biāo)工作；（3）組織編制招標(biāo)文件、負(fù)責(zé)建立招標(biāo)臺帳；3、訂單執(zhí)行組主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)銷售及采購訂單登記、安排、實施、跟進(jìn)、總結(jié)；（2）負(fù)責(zé)應(yīng)收、應(yīng)付款的往來核對、安排，預(yù)測資金需求；（3）負(fù)責(zé)部門團(tuán)隊的組織、建設(shè)及管理；（4）負(fù)責(zé)銷售及成本數(shù)據(jù)的整理、分析、匯報；4、供應(yīng)商管理組主要職責(zé)：（1）組織相關(guān)單位對重要供應(yīng)商進(jìn)行實地考察；（2）組織供應(yīng)商大會；5、采購管理部與采購服務(wù)部并行，分為三大塊：（1）區(qū)域采購組。其職責(zé)為：下沉到全國各區(qū)域，做采購庫存類物資的庫存管理，及庫存類物資申請、下發(fā)，負(fù)責(zé)區(qū)域的零星采購。（2）系統(tǒng)組。其職責(zé)為：梳理采購制度，管理采購系統(tǒng)權(quán)限及物資主數(shù)據(jù)等。（3）信息情報組。其職責(zé)為：收集市場新產(chǎn)品、對標(biāo)同行等前沿信息或原材料市場動態(tài)，做包裝材料、車輛等重要品類專項研究。4.2運用ESIA法優(yōu)化審批環(huán)節(jié)表五審批環(huán)節(jié)ESIA優(yōu)化優(yōu)化手段優(yōu)化內(nèi)容清除（E）清除重復(fù)審批的部分，如：需求組、招采組反復(fù)審批簡化（S）簡化不需要審批而目前進(jìn)行審批的流程，如：需求部提出采購申請，由區(qū)域采購定期盤點倉庫物料剩余，根據(jù)需求直接提出PR申請整合（I）將相同部門、相同類別的審批進(jìn)行整合，都是招采部門的審批盡量交予同一人審批自動化（A）審批環(huán)節(jié)都采用電子化審批優(yōu)化后的審批流程如圖6所示圖6審批環(huán)節(jié)優(yōu)化流程4.3出入庫流程優(yōu)化根據(jù)德邦采購物資的特點將物資分為兩類，庫存類物資和庫存貨非庫存物資，即：1、庫存類物資（紙箱、膠帶、工服、地牛等），區(qū)域倉庫的物料出入庫：為提高供貨時效及保障供貨，持續(xù)需求物料，德邦會通過自己倉庫做一定備貨；（1）區(qū)域采購定期盤點倉庫物料剩余，根據(jù)需求，提交PR申請；（2）總部采購收到倉庫PR后，安排下PO，安排供應(yīng)商發(fā)貨；（3）到貨后，參考做入庫；（4）庫存類物資，區(qū)域有需求，提交申請后，需求會流轉(zhuǎn)至對應(yīng)倉庫，倉庫安排貨物出庫；（5）申請人收到貨物后，做入庫；2、庫存貨非庫存物資（如辦公用品、三輪車），使用方的終端入庫：申請人申請物資到貨后，需子系統(tǒng)做簽收入庫，做資產(chǎn)管理或付款依據(jù)。4.4完善一站式供應(yīng)商管理平臺為了針對原來的供應(yīng)商所需要選定的工作流程和方法進(jìn)行修改，供應(yīng)商評估小組首先就應(yīng)該將與企業(yè)相關(guān)的一些經(jīng)營管理單位的人才納入整個工作流程之中。具體的優(yōu)化方法過程主要包括以下幾個方面:第一：將對所有需要采取或者購買的物資都進(jìn)行了定位，并納入至供應(yīng)商的選擇與評估的工作流程，根據(jù)其中的物資成本費用大小及其供應(yīng)風(fēng)險等級來確定每個供應(yīng)商的權(quán)重，使得每一個供應(yīng)商的選擇與評估的目標(biāo)性更加清晰。第二：建立評估小組，將所有供應(yīng)商的選擇和評估相關(guān)的部門都納入至評估小組中，進(jìn)行對供應(yīng)商的評估，保障其評估的客觀性。第三：完善供應(yīng)商管理機制。建立了獎懲性質(zhì)的評價體系模型，對于其他表現(xiàn)良好的優(yōu)秀供應(yīng)商可以給予高度褒獎，對于其他表現(xiàn)不佳的優(yōu)秀供應(yīng)商則被取消供應(yīng)商的評價資格。結(jié)論近些年，由于物流行業(yè)的快速發(fā)展，德邦作為物流行業(yè)的龍頭企業(yè)既有機遇同時又面臨著危機，本文通過對德邦快遞采購流程的研究，得到如下結(jié)論：第一：運用ASME法、結(jié)合采購組織架構(gòu)，從采購的方式、供應(yīng)商選擇現(xiàn)狀、招標(biāo)評標(biāo)定標(biāo)的管理現(xiàn)狀及招標(biāo)流程、合同審批現(xiàn)狀及基本流程、出入庫流程、結(jié)算這六方面