高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)管理控制模式研究【內(nèi)容提要】在分析和評(píng)價(jià)中國(guó)外相關(guān)高新技術(shù)企業(yè)R&D管理控制模式研究基礎(chǔ)之上,經(jīng)過(guò)實(shí)證研究總結(jié)出中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)存在教授管理控制模式、業(yè)務(wù)部門管理控制模式、內(nèi)部市場(chǎng)化管理控制模式等三種關(guān)鍵R&D管理控制模式,并分析它們各自在技術(shù)戰(zhàn)略、R&D組織形式、R&D績(jī)效評(píng)價(jià)等三個(gè)方面所含有不一樣特點(diǎn)。【關(guān)鍵詞】R&D管理控制模式/教授管理控制模式/業(yè)務(wù)部門管理控制模式/內(nèi)部市場(chǎng)化20世紀(jì)90年代以來(lái),國(guó)際上研究與開發(fā)(R&D)投資規(guī)模迅猛增加,技術(shù)及產(chǎn)品壽命周期不停縮短,企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值和關(guān)鍵能力競(jìng)爭(zhēng)。高新技術(shù)企業(yè)對(duì)R&D資本投入在經(jīng)營(yíng)成本中占有很大比重,R&D管理成為企業(yè)技術(shù)管理關(guān)鍵和關(guān)鍵,連續(xù)、高效、靈敏R&D關(guān)鍵能力成為其生命線。而怎樣針對(duì)不一樣R&D活動(dòng)采取與之相匹配管理控制模式以提升R&D績(jī)效,這是目前國(guó)際上研究和關(guān)注理論前沿和熱點(diǎn)。本文結(jié)合中國(guó)34家高新技術(shù)企業(yè)實(shí)證調(diào)研結(jié)果分析,意在探究高新技術(shù)企業(yè)中關(guān)鍵存在R&D管理控制模式,以及多種管理控制模式之間區(qū)分所在。1R&D管理控制模式研究進(jìn)展Anthony從管理會(huì)計(jì)角度,提出“責(zé)任中心”控制管理理論,依據(jù)對(duì)分支機(jī)構(gòu)管理者財(cái)務(wù)責(zé)任和授權(quán)不一樣,企業(yè)由五大類“責(zé)任中心”組成:①收入中心,對(duì)收入負(fù)責(zé),不對(duì)產(chǎn)品成本負(fù)責(zé),收入中心通常是市場(chǎng)組織;②策劃費(fèi)用中心,對(duì)產(chǎn)出成本負(fù)責(zé);③費(fèi)用中心,對(duì)投入成本負(fù)責(zé);④利潤(rùn)中心,對(duì)產(chǎn)出收入和成本負(fù)責(zé),業(yè)務(wù)單位通常是利潤(rùn)中心;⑤投資中心,對(duì)資本投入所產(chǎn)生利潤(rùn)負(fù)責(zé)[1]。在每一類責(zé)任中心,管理者有著非常清楚責(zé)任范圍,并依據(jù)責(zé)任不一樣,被給予不一樣決議權(quán)。全部R&D活動(dòng)組織都是費(fèi)用中心,只對(duì)R&D產(chǎn)出成本負(fù)責(zé)。Goold和Campbell從決議管理角度,綜累計(jì)劃影響(PlanningInfluence)和控制影響(ControlInfluence)對(duì)管理控制模式進(jìn)行分類。計(jì)劃影響包含商業(yè)單元之間協(xié)同、正式評(píng)價(jià)、預(yù)先和計(jì)劃討論、戰(zhàn)略決議與分解、資源配置管理等。控制影響包含:①制訂清楚和可測(cè)度目標(biāo)以及所采取行動(dòng);②經(jīng)過(guò)正式口頭或書面匯報(bào)監(jiān)控績(jī)效;③與績(jī)效相關(guān)獎(jiǎng)懲[2]。她們認(rèn)為管理控制影響能夠分成三類:①柔性策略控制,設(shè)置財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo),不過(guò)控制不是緊密;②緊密策略控制,短期和長(zhǎng)久財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)都被設(shè)定,經(jīng)過(guò)監(jiān)控和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)緊密式控制;③財(cái)務(wù)控制,關(guān)鍵基于短期財(cái)務(wù)目標(biāo),控制是緊密。從管理控制模式研究發(fā)展來(lái)看,對(duì)控制模式分類關(guān)鍵是基于財(cái)務(wù)管理和行為管理兩個(gè)方面為判定基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行劃分,但判定基準(zhǔn)過(guò)于簡(jiǎn)單。Macintosh,Whittington把R&D控制管理模式分成以下三類。①專業(yè)控制,R&D部門是集中,是企業(yè)費(fèi)用中心,R&D成本不直接分?jǐn)偟椒种?業(yè)務(wù)部門,不過(guò)征收通常管理費(fèi)用,費(fèi)用額度不一定反應(yīng)分支/業(yè)務(wù)部門R&D使用情況。因?yàn)榻M織活動(dòng)專業(yè)性和隱蔽性,關(guān)鍵對(duì)投入資源使用情況進(jìn)行控制和管理,決定研究項(xiàng)目是否開展研究以及怎樣展開等控制R&D活動(dòng)大部分權(quán)力留給R&D內(nèi)部教授。②分層控制,R&D活動(dòng)分散到企業(yè)分支/業(yè)務(wù)部門,服從當(dāng)?shù)毓芾砜刂?官僚控制),R&D部門只對(duì)該分支/業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé),屬于分支/業(yè)務(wù)部門費(fèi)用中心。企業(yè)分支/業(yè)務(wù)部門本身可能是利潤(rùn)中心或投資中心,企業(yè)高層依據(jù)不一樣官僚組織層次,經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)控制實(shí)施監(jiān)督,設(shè)定監(jiān)控和評(píng)價(jià)指標(biāo),并對(duì)其不一樣行為和產(chǎn)出進(jìn)行嚴(yán)格測(cè)度。因?yàn)榉种?業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略計(jì)劃含有短期行為,所以R&D項(xiàng)目生命周期不長(zhǎng),基礎(chǔ)研究通常外包。③市場(chǎng)控制,R&D與分支/業(yè)務(wù)部門相互獨(dú)立,利用用戶—供給商機(jī)制,從分支/業(yè)務(wù)部門獲取R&D項(xiàng)目,經(jīng)過(guò)市場(chǎng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)管理控制,對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行控制和管理。高層管理者認(rèn)為R&D組織是(半)利潤(rùn)中心,使用財(cái)務(wù)控制實(shí)現(xiàn)對(duì)R&D部門管理[4]。Macintosh和Whittington對(duì)控制模式劃分綜合了前人研究結(jié)果。但在高新技術(shù)企業(yè)開展研發(fā)活動(dòng)具體過(guò)程中,并不簡(jiǎn)單絕對(duì)地采取一個(gè)或多個(gè)簡(jiǎn)單模式,往往是一個(gè)靈活結(jié)合。2實(shí)證研究方法高新技術(shù)企業(yè)R&D活動(dòng)關(guān)鍵有五大類型,包含產(chǎn)品重新配置項(xiàng)目、成本降低項(xiàng)目、改善或修改產(chǎn)品項(xiàng)目、企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品、市場(chǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品。每一類研發(fā)活動(dòng)可能由技術(shù)試驗(yàn)與產(chǎn)品開發(fā)兩個(gè)階段組成。在相關(guān)實(shí)證與理論綜述基礎(chǔ)之上,我們針對(duì)這五種研發(fā)類型及其所處階段在技術(shù)戰(zhàn)略管理、R&D組織管理、績(jī)效評(píng)價(jià)等三個(gè)方面特征設(shè)計(jì)了一系列相關(guān)問題選項(xiàng)。具體為技術(shù)創(chuàng)新策略、資金起源、研發(fā)組織形式、與其她部門聯(lián)絡(luò)、績(jī)效評(píng)價(jià)等5個(gè)指標(biāo),并以五分制加以評(píng)分。試圖經(jīng)過(guò)34家高新技術(shù)企業(yè)(包含研發(fā)高級(jí)管理人員68人,研發(fā)人員220人)5個(gè)指標(biāo)值改變來(lái)分析企業(yè)開展R&D活動(dòng)可能存在管理控制模式。其中X1代表技術(shù)策略,從0到5代表主動(dòng)創(chuàng)新程度逐步增加;X2代表研發(fā)項(xiàng)目出資與控制權(quán)所在組織層級(jí),0代表完全由企業(yè)投入控制,5代表完全由業(yè)務(wù)部門投入控制;X3代表研發(fā)組織形式,0代表只有一個(gè)獨(dú)立研發(fā)部門,負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目,5代表企業(yè)級(jí)與業(yè)務(wù)級(jí)研發(fā)部門并存,并有跨部門或跨企業(yè)虛擬研發(fā)團(tuán)體;X4代表與市場(chǎng)以及其她部門聯(lián)絡(luò)程度,從0到5代表聯(lián)絡(luò)越來(lái)越緊密;X5代表除財(cái)務(wù)指標(biāo)外關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)利用程度,從0到5逐步增高。以5個(gè)選項(xiàng)作為聚類分析判據(jù)變量,利用SPSS軟件進(jìn)行聚類分析。在迭代過(guò)程中使用K-Means不停更換類中心,把觀察量分配到與之最近以類中心為標(biāo)志類中。經(jīng)過(guò)4次迭代后,最小類中心改變距離小于初始類中心距離2%,達(dá)成較為滿意要求,停止了迭代。最終取得三大類:教授管理控制模式共12家,業(yè)務(wù)部門管理控制模式共14家,內(nèi)部市場(chǎng)化管理控制模式共8家。類中心變量值如表2所表示。然后,對(duì)這三類分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,以觀察每類5個(gè)選項(xiàng)得分離散程度,統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表3所表示。其中,百分?jǐn)?shù)代表選該分值企業(yè)占該類企業(yè)總數(shù)百分比。3三種R&D管理控制模式實(shí)證分析3.1教授管理控制模式由表3可知,采取教授管理控制模式12家企業(yè)中,有92%企業(yè)采取了開拓型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略(其中:得4分樣本企業(yè)占75%;得5分樣本企業(yè)占17%);12家企業(yè)均認(rèn)為R&D預(yù)算分配應(yīng)由R&D部門直接做出;幾乎全部企業(yè)(其中:得1分樣本企業(yè)占67%;得2分樣本企業(yè)占25%)R&D部門與除市場(chǎng)以外其她部門聯(lián)絡(luò)相對(duì)較弱;83%企業(yè)對(duì)R&D績(jī)效評(píng)價(jià)側(cè)重于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。具體分析以下。本文起源于CSSCI學(xué)術(shù)論文網(wǎng):::(1)技術(shù)戰(zhàn)略管理。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向,由技術(shù)戰(zhàn)略管理部門以及關(guān)鍵研發(fā)人員確定企業(yè)技術(shù)發(fā)展計(jì)劃,開展含有潛在市場(chǎng)前瞻性技術(shù)、基礎(chǔ)性技術(shù)以及共性技術(shù)研究。R&D活動(dòng)含有很大風(fēng)險(xiǎn),試驗(yàn)性R&D活動(dòng)含有很大自由,充足發(fā)揮R&D人員想象力和發(fā)明力,具體R&D項(xiàng)目可由R&D人員提出,對(duì)應(yīng)資金預(yù)算和人力資源、試驗(yàn)條件等要求由R&D人員與企業(yè)高級(jí)管理層協(xié)商處理,因?yàn)榧夹g(shù)高度專業(yè)化,非技術(shù)管理人員極難進(jìn)行有效控制,相關(guān)資源具體分配和使用通常由教授自主決定。(2)R&D組織管理。R&D項(xiàng)目團(tuán)體通常由企業(yè)級(jí)R&D部門(如中心研究試驗(yàn)室)組成。因?yàn)镽&D項(xiàng)目結(jié)果通常是共性技術(shù)或基礎(chǔ)性技術(shù),R&D活動(dòng)關(guān)鍵是試驗(yàn)性研究,從新技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品周期長(zhǎng),所以與其她部門相對(duì)獨(dú)立。我們?cè)趯?shí)證調(diào)研過(guò)程中發(fā)覺,中國(guó)一家通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)企業(yè)在企業(yè)總部設(shè)置關(guān)鍵研究機(jī)構(gòu),從事前瞻性技術(shù)研究,如提出國(guó)際公認(rèn)3G網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn),參與制訂NGN(下一代網(wǎng)絡(luò))網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵R&D部門與產(chǎn)品開發(fā)部門在組織上分開管理,通常成立一個(gè)或多個(gè)企業(yè)級(jí)研究機(jī)構(gòu),由企業(yè)總部技術(shù)決議層直接管理。又如深圳一家國(guó)際化通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商在全球技術(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家和地域(中國(guó)、北美、歐洲、印度等)設(shè)置了5個(gè)關(guān)鍵研究機(jī)構(gòu),每個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)一個(gè)特定研究領(lǐng)域。因?yàn)樵囼?yàn)性研究活動(dòng)高度自主性,需要R&D人員充足發(fā)揮其發(fā)明力、自覺力,可管理性不強(qiáng)。R&D部門與其她部門集成度較低,市場(chǎng)部門通常提供市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息,為技術(shù)決議提供幫助。(3)績(jī)效評(píng)價(jià)。因?yàn)镽&D項(xiàng)目技術(shù)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大,R&D項(xiàng)目結(jié)果關(guān)鍵是基礎(chǔ)性技術(shù)或共性技術(shù),其風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)率是績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)鍵[5]。因?yàn)閼?zhàn)略性R&D項(xiàng)目周期長(zhǎng)、高風(fēng)險(xiǎn)、高成本,傳統(tǒng)DCF技術(shù)不適應(yīng)評(píng)定高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目收益。深圳、上海等幾家大型高新技術(shù)企業(yè),關(guān)鍵采取以下方法有效地管理:R&D項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與收益:一,采取R&D項(xiàng)目投資組合方法,發(fā)覺能夠平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益R&D項(xiàng)目集來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);二,引入金融投資領(lǐng)域“期權(quán)定價(jià)技術(shù)”;三,“檢驗(yàn)表”法,組織研發(fā)人員和技術(shù)部門責(zé)任人對(duì)R&D成功概率進(jìn)行數(shù)次評(píng)價(jià)。投資組合、期權(quán)定價(jià)、“檢驗(yàn)表”等方法能夠反應(yīng)預(yù)期回報(bào)率及其概率分布(風(fēng)險(xiǎn))改善信息,使項(xiàng)目“中止”和“繼續(xù)”決議能夠作出。比如:我們實(shí)證調(diào)研一家藥劑企業(yè)采取一個(gè)兩層次評(píng)價(jià)系統(tǒng):首先,要求研發(fā)項(xiàng)目組每一個(gè)組員針對(duì)本身專業(yè)領(lǐng)域,定時(shí)對(duì)項(xiàng)目成功率給出一個(gè)主觀估算;其次,要求團(tuán)體技術(shù)經(jīng)理對(duì)此也給出一個(gè)估算。實(shí)際上,團(tuán)體組員能夠提供一個(gè)針對(duì)特定項(xiàng)目更直接,更深入信息,而管理人員反應(yīng)則是—種更廣泛層面信息,以及一個(gè)協(xié)調(diào)性程度。R&D績(jī)效評(píng)價(jià)以創(chuàng)新性指標(biāo)為主,如專利數(shù)、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)參與度、權(quán)威論文發(fā)表數(shù)量、技術(shù)領(lǐng)先程度等,財(cái)務(wù)效益指標(biāo)作為期權(quán)值參與R&D績(jī)效評(píng)價(jià)。對(duì)績(jī)效控制關(guān)鍵在輸入(input)點(diǎn)、輸出(output)點(diǎn)以及內(nèi)部過(guò)程進(jìn)行管理控制。3.2業(yè)務(wù)部門管理控制模式由表3可知,采取業(yè)務(wù)部門管理控制模式14家企業(yè)中,有57%企業(yè)采取反應(yīng)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略(得分為2分),36%企業(yè)采取分析型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略(得分為3分);幾乎全部企業(yè)均不一樣程度地傾向于由業(yè)務(wù)部門對(duì)R&D資源作出統(tǒng)籌;79%企業(yè)(其中:得4分樣本企業(yè)占65%;得5分樣本企業(yè)占14%)認(rèn)為,R&D部門應(yīng)與市場(chǎng)部門保持親密聯(lián)絡(luò);有71%企業(yè)僅采取財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)R&D績(jī)效(得分為0分)。具體分析以下。(1)技術(shù)戰(zhàn)略管理。該類企業(yè)試驗(yàn)性研究活動(dòng)成本受到嚴(yán)格限制,試驗(yàn)性研究活動(dòng)通常由企業(yè)級(jí)研發(fā)部門負(fù)擔(dān)或采取外包方法開展,關(guān)鍵R&D活動(dòng)集中在產(chǎn)品開發(fā)性研究。R&D項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)已經(jīng)公開,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠相互模仿,技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)幾乎為零或利用企業(yè)已擁有共性和基礎(chǔ)性技術(shù),產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)為零,R&D項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)全部由市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)組成。假如項(xiàng)目R&D活動(dòng)受市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng),能夠大大降低其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。成功關(guān)鍵包含市場(chǎng)信息分析和定位、產(chǎn)品創(chuàng)新立刻性以及生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)。在一家橡膠生產(chǎn)類企業(yè)里,R&D活動(dòng)基礎(chǔ)上不經(jīng)過(guò)試驗(yàn)性研究階段,在產(chǎn)品開發(fā)上沒有任何技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),充足利用市場(chǎng)或企業(yè)擁有技術(shù)。因?yàn)闆]有技術(shù)壁壘,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很輕易模仿。所以,產(chǎn)品成功關(guān)鍵是對(duì)市場(chǎng)充足了解和靈敏反應(yīng),依據(jù)市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)活動(dòng)。但該企業(yè)還指出,在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中,相關(guān)技術(shù)需求可能會(huì)引發(fā)一系列短期性試驗(yàn)活動(dòng)開展。作為企業(yè)獨(dú)立利潤(rùn)中心,R&D活動(dòng)在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部具體進(jìn)行,所需資源(資金、人力資源、研發(fā)設(shè)備)傾向于由業(yè)務(wù)部門單獨(dú)統(tǒng)籌。與其她部門尤其是市場(chǎng)部門聯(lián)絡(luò)緊密。(2)R&D組織管理。該類高新技術(shù)企業(yè)依據(jù)其產(chǎn)品線,設(shè)置了多個(gè)獨(dú)立核實(shí)利潤(rùn)中心(業(yè)務(wù)部門),每個(gè)業(yè)務(wù)部門建立了對(duì)應(yīng)等級(jí)R&D機(jī)構(gòu),相對(duì)獨(dú)立于企業(yè)級(jí)R&D組織。產(chǎn)品開發(fā)性活動(dòng)關(guān)鍵分散到各個(gè)業(yè)務(wù)部門R&D機(jī)構(gòu),嚴(yán)格由業(yè)務(wù)部門管理層進(jìn)行控制。如中國(guó)一家電器廠商,在海外市場(chǎng)設(shè)置了多個(gè)一線試驗(yàn)室,關(guān)鍵R&D職能包含:特定市場(chǎng)產(chǎn)品當(dāng)?shù)鼗_發(fā),搜集當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)個(gè)性化需求信息,并傳輸給總部產(chǎn)品開發(fā)部門。R&D組織管理關(guān)鍵是建立和促進(jìn)R&D部門與市場(chǎng)部門之間信息共享與溝通[6]。因?yàn)镽&D部門人員專業(yè)化訴求,高技術(shù)企業(yè)內(nèi)R&D部門與非R&D部門溝通存在困難。溝通上障礙易于產(chǎn)生組織內(nèi)部隔閡,這增加了創(chuàng)新失敗可能性。實(shí)證研究表明,建立有效信息溝通機(jī)制以及企業(yè)知識(shí)共享文化,有利于提升企業(yè)R&D績(jī)效,R&D技術(shù)策略創(chuàng)新性越強(qiáng),部門之間集成度越低。為了增加部門之間集成度,業(yè)務(wù)部門通常組建跨部門虛擬R&D團(tuán)體。據(jù)一家電器類企業(yè)介紹,技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)很小,而表現(xiàn)出很大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),研發(fā)項(xiàng)目往往由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng),市場(chǎng)部門定位出市場(chǎng)需求,研發(fā)部門定位出最好技術(shù)對(duì)策,二者由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合。企業(yè)成功關(guān)鍵是對(duì)特定市場(chǎng)和用戶群了解,所以企業(yè)在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部組建R&D團(tuán)體必需有市場(chǎng)部門人員參與,R&D部門與市場(chǎng)部門必需建立靈敏、高效信息溝通渠道。項(xiàng)目決議由企業(yè)利潤(rùn)中心——業(yè)務(wù)部門獨(dú)立做出。(3)績(jī)效評(píng)價(jià)。該類企業(yè)R&D項(xiàng)目通常是受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng),商品化周期短,目標(biāo)是面向市場(chǎng),提供含有一定優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。所以,R&D績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)關(guān)鍵是財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)。對(duì)R&D績(jī)效控制點(diǎn)關(guān)鍵在輸入點(diǎn)(input)或結(jié)果(outcome)點(diǎn)。我們實(shí)證調(diào)研一家通信類企業(yè)采取聯(lián)合研發(fā)基金方法,共同分擔(dān)研發(fā)費(fèi)用,業(yè)務(wù)部門有權(quán)利用企業(yè)級(jí)項(xiàng)目結(jié)果。此時(shí)試驗(yàn)性研究階段決議關(guān)鍵是經(jīng)過(guò)組合技術(shù)進(jìn)行評(píng)定,正確說(shuō)是基于對(duì)企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力貢獻(xiàn)程度作為決議依據(jù)。產(chǎn)品開發(fā)階段利用風(fēng)險(xiǎn)修正DCF技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)定,通常與“戰(zhàn)略期權(quán)”法相聯(lián)絡(luò)。試驗(yàn)性研究活動(dòng)采取緊密性策略控制,關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)有:NPV值、技術(shù)專利數(shù)、提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)程度、工作進(jìn)度/時(shí)間路標(biāo)滿足程度等。產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)通常采取財(cái)務(wù)控制,關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo):新產(chǎn)品銷售額比重、生產(chǎn)成本與相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者比較、企業(yè)技術(shù)/產(chǎn)品創(chuàng)新程度等。企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)性通常在企業(yè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行,由業(yè)務(wù)部門管理層進(jìn)行嚴(yán)格管理和控制。3.3內(nèi)部市場(chǎng)化管理控制模式由表3可知,采取內(nèi)部市場(chǎng)化管理控制8家企業(yè)中,有75%企業(yè)采取了分析型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略(得分為3分),25%企業(yè)采取了反應(yīng)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略(得分為2分);88%企業(yè)經(jīng)過(guò)模擬市場(chǎng)談判方法確定R&D經(jīng)費(fèi)支出(得分為2分);在組織形式上,63%企業(yè)經(jīng)過(guò)外聘研發(fā)人員開展R&D活動(dòng)(得分為4分);75%企業(yè)采取了市場(chǎng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)R&D績(jī)效(得分為5分)。具體分析以下。(1)技術(shù)戰(zhàn)略管理。由內(nèi)部市場(chǎng)化管理控制R&D機(jī)構(gòu)作為獨(dú)立利潤(rùn)中心存在,一是經(jīng)過(guò)內(nèi)部模擬市場(chǎng)負(fù)擔(dān)業(yè)務(wù)部門外包R&D任務(wù);二是經(jīng)過(guò)利用已經(jīng)成熟新技術(shù)(包含外部或企業(yè)內(nèi)部共性技術(shù))開發(fā)企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品和改善現(xiàn)