人力資源管理（附微課第4版）吳少華主編人民郵電出版社出版第八章薪酬管理（1）了解薪酬的含義及常見(jiàn)的薪酬制度；（2）掌握薪酬體系設(shè)計(jì)的原則；（3）掌握薪酬體系設(shè)計(jì)的運(yùn)作程序。具備設(shè)計(jì)薪酬制度的能力?！局R(shí)目標(biāo)】【能力目標(biāo)】【素養(yǎng)目標(biāo)】正確理解工作的意義，正確評(píng)價(jià)勞動(dòng)報(bào)酬體系，培養(yǎng)全面的勞動(dòng)意識(shí)和勞動(dòng)觀念。薪酬管理知識(shí)（一）目錄1薪酬管理知識(shí)（二）2薪酬體系設(shè)計(jì)3薪酬制度設(shè)計(jì)4某公司實(shí)行了公司工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度。一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)。崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職工代表大會(huì)通過(guò)后形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類(lèi)，每大類(lèi)崗位又劃分出十多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)的崗位都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲袓徫粚?shí)行職稱(chēng)工資，管理崗位實(shí)行職務(wù)工資，生產(chǎn)崗位實(shí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。每年年末對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到20萬(wàn)元。從總體上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開(kāi)了薪酬差距。（詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)課本）第一節(jié)薪酬管理知識(shí)（一）一、薪酬的內(nèi)容12345工資獎(jiǎng)金津貼股權(quán)福利最簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)方式：干股激勵(lì)干股是指未出資而獲得的股份的分紅權(quán)，并不是指真正的股份，只是假設(shè)擁有這么多的股份，并按照相應(yīng)比例分取紅利。通常是對(duì)業(yè)務(wù)或技術(shù)骨干，希望給予一定的紅利，給予部分控制權(quán)，所以就假設(shè)他們有一定比例的股份參與分紅的激勵(lì)措施。華為公司的股權(quán)激勵(lì)經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐檢驗(yàn)，證明是一個(gè)十分成功的案例。華為公司的股權(quán)激勵(lì)實(shí)際上是分享制，而不是股份制。任正非把原本屬于股東的利潤(rùn)，按貢獻(xiàn)大小讓與數(shù)萬(wàn)員工分享，通過(guò)讓員工分享公司利潤(rùn)，激勵(lì)員工工作動(dòng)力。華為公司的股權(quán)激勵(lì)是員工激勵(lì)與公司融資的結(jié)合。公司通過(guò)股權(quán)激勵(lì)獲得了大量資金，又由于華為公司的經(jīng)濟(jì)效率很高，員工的資金在公司可以獲得很高收益?！白尷妫魴?quán)力”。由于采用虛股激勵(lì)，公司的實(shí)際控制權(quán)始終掌握在任正非等少數(shù)股東手中，員工分享利益，但不分享權(quán)力。華為公司仍然是依靠一位“明君”指引航向，公司發(fā)展戰(zhàn)略和治理體系的改變?nèi)钥克麃?lái)掌控，他使華為公司獲得了30多年的高速發(fā)展。目前正在實(shí)施的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度，醞釀著下一位“明君”的誕生。對(duì)組織功能1.激勵(lì)功能2.調(diào)節(jié)功能3.增值功能4.競(jìng)爭(zhēng)功能5.配置功能6.導(dǎo)向功能對(duì)員工功能1.滿足基本保障功能2.滿足精神需求功能3.滿足公平需求功能對(duì)社會(huì)功能1.薪酬調(diào)節(jié)著勞動(dòng)力的供求和勞動(dòng)力的流向；2.也調(diào)節(jié)著人們對(duì)職業(yè)和工種的評(píng)價(jià)；二、薪酬的功能第二節(jié)薪酬管理知識(shí)（二）影響薪酬的個(gè)人因素1．員工個(gè)體的差別2．員工崗位及職務(wù)差別影響薪酬的外在因素1．國(guó)家的有關(guān)政策和法令法規(guī)2．社會(huì)平均工資水平和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平3．勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需狀況4．當(dāng)?shù)氐纳钏?．行業(yè)薪酬水平的變化影響薪酬的內(nèi)在因素1．組織所處的發(fā)展階段2．組織的經(jīng)營(yíng)狀況3．工作的特點(diǎn)和條件4．組織文化5．工會(huì)組織和勞資談判一、影響薪酬的因素12345公平性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性二、薪酬管理的原則組織與員工關(guān)系存在的前提具有激勵(lì)的功能具有信息傳遞的功能個(gè)人“自我實(shí)現(xiàn)”與否的一個(gè)外在的判斷依據(jù)三、薪酬管理的職能不要做難以被加薪的六種人凡是在職場(chǎng)中不容易被加薪的人，都是在工作表現(xiàn)或者工作業(yè)績(jī)上存在問(wèn)題的。一般可以分為以下六種：不夠主動(dòng)型。在企業(yè)中有這樣一類(lèi)人，他們?cè)诠ぷ魃媳憩F(xiàn)得不夠主動(dòng)，老是要主管或者經(jīng)理催著才會(huì)努力工作，顯然他們想要得到加薪的機(jī)會(huì)是無(wú)比艱難的。與世無(wú)爭(zhēng)型。這種人在工作中表現(xiàn)出一副無(wú)所謂的狀態(tài)，無(wú)論對(duì)于什么事情都表現(xiàn)出與世無(wú)爭(zhēng)的態(tài)度，雖然工作表現(xiàn)兢兢業(yè)業(yè)但很難得到上司賞識(shí)。幕后英雄型。這種類(lèi)型的人在工作中任勞任怨，認(rèn)真負(fù)責(zé)，可是工作卻很少被人知道。很多時(shí)候自己的業(yè)績(jī)反而被別人拿去在老板面前邀功，最后只能與加薪背道而馳。默默無(wú)聞型。這種人在企業(yè)中對(duì)任何要求都笑著接納，對(duì)于同事的任何要求都不推辭，當(dāng)然你可能會(huì)擁有一個(gè)好人緣，然而想要獲得加薪估計(jì)也很懸。牢騷抱怨型。無(wú)論是企業(yè)老板還是部門(mén)主管，最討厭的就是斤斤計(jì)較、牢騷滿腹的人，工作中不愿意多干一點(diǎn)，干多了就抱怨。試想這樣的人怎么可能加薪？偷奸?；?。相信對(duì)于這種人不能被加薪會(huì)很容易理解，偷奸?；娜艘话闶呛茈y將工作出色完成的，鑒于加薪和工作本身的關(guān)聯(lián)，道理顯而易見(jiàn)。在日常工作中，想要獲取加薪不僅要踏實(shí)肯干，而且要勇于表現(xiàn)，看準(zhǔn)機(jī)會(huì)積極爭(zhēng)取，這樣才能獲得好的結(jié)果，“自我實(shí)現(xiàn)”的感覺(jué)才能更好!第三節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)453621合法原則戰(zhàn)略原則經(jīng)濟(jì)原則激勵(lì)原則競(jìng)爭(zhēng)性原則公平原則一、薪酬體系設(shè)計(jì)的原則企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的四點(diǎn)注意事項(xiàng)一、沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略就沒(méi)有薪酬設(shè)計(jì)就像行軍打仗需要良好的兵法韜略一樣，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)也不是孤立而行的。薪酬設(shè)計(jì)需要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、員工需求以及外部環(huán)境進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，而且企業(yè)必須根據(jù)當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益及可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r決定薪酬水平。二、人本化是薪酬設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容人本化是企業(yè)薪酬管理的重要原則，當(dāng)然也是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。當(dāng)然以人為本是要員工以認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀為基本前提，企業(yè)鼓勵(lì)什么、摒棄什么要讓員工一目了然，并通過(guò)正確的價(jià)值觀管理來(lái)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。三、在差異化中尋求公平一般而言，薪酬設(shè)計(jì)中的公平都是相對(duì)的，然而差異化卻是不可避免的，關(guān)鍵要在兩者之中尋求平衡點(diǎn)。其實(shí)很多時(shí)候在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中，諸如同工不同酬的情況是不可避免的，因?yàn)榧幢愎ぷ飨嗤徫幌嗤?，但是員工的工作技能和態(tài)度是不同的。一般而言，薪酬差距主要有兩種：一是不同崗位的薪酬差距；二是同一崗位不同等級(jí)的員工薪酬差距。第一種差距可以通過(guò)崗位評(píng)價(jià)來(lái)解決；第二種情況在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，還要綜合考慮員工的能力素質(zhì)、員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)積累性等因素來(lái)作出具體的評(píng)判。四、企業(yè)文化應(yīng)融入薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)直接與企業(yè)的發(fā)展階段和所倡導(dǎo)的企業(yè)文化緊密相聯(lián)，這兩者不應(yīng)該是相互脫離的，當(dāng)然很多民營(yíng)企業(yè)可能根本就沒(méi)有展示自己個(gè)性的企業(yè)文化，所以這也是導(dǎo)致他們薪酬設(shè)計(jì)比較困難的重要原因。比如在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，通過(guò)低固定加高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)員工努力工作，增加員工壓力；成長(zhǎng)期可以通過(guò)采用固定薪酬和浮動(dòng)薪酬合理調(diào)配的層次結(jié)構(gòu)，來(lái)更好地激勵(lì)和留住員工；成熟期則可以通過(guò)高固定低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)，來(lái)增強(qiáng)其穩(wěn)定感和歸宿感，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供人才保障。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需的技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過(guò)程職位評(píng)價(jià)是用同一客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司內(nèi)部職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的管理方法，以職位的價(jià)值點(diǎn)數(shù)來(lái)反映職位的價(jià)值。方法有四種：排序法，分類(lèi)法，元素比較法，評(píng)分法薪酬調(diào)查是通過(guò)各種正常的手段，來(lái)獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。要考慮以下問(wèn)題（1）企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。（3）薪酬影響因素調(diào)查（2）進(jìn)行薪酬水平調(diào)查薪酬定位是指在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，確定企業(yè)的薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)中相對(duì)位置的決策過(guò)程。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。薪酬體系的實(shí)施和修正可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)，動(dòng)態(tài)地修正薪酬體系。二、薪酬體系設(shè)計(jì)運(yùn)作程序第四節(jié)薪酬制度設(shè)計(jì)職位薪酬制度是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)賦予承擔(dān)這一職位工作的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。一、職位薪酬制度薪酬檔位的定義及設(shè)計(jì)一、什么是薪酬檔位？薪酬檔位通常怎么設(shè)計(jì)？首先，薪酬的檔位數(shù)量必須是單數(shù)，因?yàn)樵谠O(shè)計(jì)某個(gè)職位等級(jí)的基準(zhǔn)薪酬時(shí)，通常選取的都是中位值，但在實(shí)際操作中，將人與崗位進(jìn)行匹配的時(shí)候，崗位上的某個(gè)人不一定總是完全對(duì)應(yīng)該檔位的薪酬中間值，可能高一些、可能低一些，所以薪酬檔位必須是單數(shù)，否則會(huì)存在薪酬等級(jí)的正負(fù)分布不均衡的情況，容易引起員工的不滿情緒，也不利于薪酬套檔。二、薪酬檔位是越多越好嗎？為什么？薪酬的檔位并不是越多越好，因?yàn)樾枰紤]相鄰薪酬等級(jí)之間的重疊度，還要考慮在某一薪酬等級(jí)的帶寬問(wèn)題。如果薪酬檔位太多，就會(huì)導(dǎo)致薪酬帶寬太大，則相鄰薪酬等級(jí)的重疊度也就會(huì)越高，不利于職位等級(jí)的合理劃分。薪酬檔位的定義及設(shè)計(jì)薪酬檔位也不宜過(guò)少，因?yàn)檫^(guò)少的薪酬檔位意味著處在該薪酬等級(jí)內(nèi)的員工加薪的空間較小，并且我們都清楚企業(yè)里的高等級(jí)職位永遠(yuǎn)都是稀缺的，所以，通過(guò)寬帶薪酬相當(dāng)于給員工設(shè)計(jì)了一個(gè)薪酬發(fā)展通道—薪酬檔位數(shù)量過(guò)少就意味著薪酬發(fā)展通道過(guò)短，會(huì)降低薪酬激勵(lì)的效果；此外，過(guò)少的薪酬檔位也會(huì)導(dǎo)致在職位評(píng)估之后，現(xiàn)有的薪酬帶寬無(wú)法覆蓋員工在職位評(píng)估之前的薪酬數(shù)值。雖然進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)并非為了加薪，而是為了理順企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值高低，同時(shí)給薪酬調(diào)整提供合理依據(jù)，但從事實(shí)操作的角度看，職位評(píng)估完之后，可以不加薪或少加薪，但不太可能降薪，除非企業(yè)原有的薪酬定位就極高或者想解除勞動(dòng)關(guān)系。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，每個(gè)薪酬等級(jí)設(shè)置9檔的薪檔基本可以滿足需要，但某些大型企業(yè)，最多的時(shí)候能達(dá)到13檔。職位薪酬制度在確定基本薪酬的時(shí)候基本上只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬，（一）職位薪酬制度的特點(diǎn)1實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，是一種真正的按勞分配體制2有利于按職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低3晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力（二）職位薪酬制度的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫有利于按職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低缺點(diǎn)（三）職位薪酬制度的設(shè)計(jì)流程職務(wù)美工采購(gòu)運(yùn)營(yíng)客服財(cái)務(wù)得分美工

√1采購(gòu)√

√√√4運(yùn)營(yíng)√

√2客服√

√

√3財(cái)務(wù)

0表8.2配對(duì)比較職務(wù)排列表要素計(jì)點(diǎn)法通常包括三大要素：一是薪酬要素；二是反映每一種薪酬要素的相對(duì)重要程度的權(quán)重；三是數(shù)量化的薪酬要素衡量尺度。職位評(píng)價(jià)的方法一般有三種：排序法、歸類(lèi)法、要素計(jì)點(diǎn)法職級(jí)類(lèi)別崗位條件A級(jí)崗具有教授任職資格，專(zhuān)業(yè)教師具備“雙師”認(rèn)證資格，學(xué)院根據(jù)具體情況商定B級(jí)崗具有教授任職資格，專(zhuān)業(yè)教師具備“雙師”認(rèn)證資格C級(jí)崗具有副教授任職資格或博士學(xué)位，專(zhuān)業(yè)教師具備“雙師”認(rèn)證資格D級(jí)崗具有講師任職資格或碩士學(xué)位，專(zhuān)業(yè)教師具備“雙師”認(rèn)證資格E級(jí)崗具有助教任職資格F級(jí)崗具有學(xué)士學(xué)位，聽(tīng)從系里安排表8.3歸類(lèi)法示例：某學(xué)校教學(xué)崗位職級(jí)績(jī)效工資制度主要以員工的工作效率、勞動(dòng)產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益或其他貢獻(xiàn)為依據(jù)，把員工個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人收入直接掛鉤，確定員工工資報(bào)酬的工資制度。績(jī)效工資制度二、績(jī)效工資制度優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有利于發(fā)揮工資激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人利益的統(tǒng)一；有利于分配向優(yōu)秀員工的傾斜，提高效率、減少成本績(jī)效工資對(duì)績(jī)效差的員工會(huì)產(chǎn)生逆反心理和約束乏力的負(fù)面作用；易于產(chǎn)生虛報(bào)業(yè)績(jī)或忽視質(zhì)量的行為；對(duì)員工業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確評(píng)估和有效監(jiān)督相當(dāng)困難1．績(jī)效工資制度的特點(diǎn)職務(wù)付酬因素技能智力體力責(zé)任工作環(huán)境技術(shù)員11212機(jī)床操作工23121文員32333表8.4按職務(wù)付酬因素排列的標(biāo)準(zhǔn)工作2．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的手段具體內(nèi)容參見(jiàn)課本結(jié)構(gòu)工資制度又稱(chēng)分解工資制或組合工資制，結(jié)構(gòu)工資制度是指基于工資的不同功能劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的工資單元，各單元又規(guī)定不同的結(jié)構(gòu)系數(shù)，組成有質(zhì)的區(qū)分和量的比例關(guān)系的工資結(jié)構(gòu)。三、結(jié)構(gòu)工資制度基礎(chǔ)工資崗位（職務(wù)）工資或技能工資效益工資浮動(dòng)工資年功工資設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)工資制的基本模式確定各工資單元的內(nèi)部結(jié)構(gòu)確定各工資單元的最低工資額測(cè)算、檢驗(yàn)并調(diào)整結(jié)構(gòu)工資制方案擬定職工納入結(jié)構(gòu)工資制的具體辦法結(jié)構(gòu)工資制的實(shí)施和應(yīng)注意的問(wèn)題具體內(nèi)容參見(jiàn)課本具體內(nèi)容參見(jiàn)課本

窄帶薪酬工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多，甚至?xí)卸畟€(gè)。窄帶薪酬模式是一種傳統(tǒng)模式，崗位薪酬實(shí)質(zhì)上屬窄帶薪酬，崗位變化薪酬也隨之發(fā)生變化。寬帶薪酬工資浮動(dòng)范圍比較大，級(jí)別較少甚至可能只有幾個(gè)。寬帶薪酬實(shí)質(zhì)就是從注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效薪酬，職級(jí)減少，很多崗位被歸類(lèi)到同一個(gè)薪酬級(jí)別當(dāng)中，帶寬拉大，員工薪酬有了更大的升降幅度。四、薪酬的帶寬薪酬帶寬示意圖1．帶寬的計(jì)算和帶寬的設(shè)計(jì)帶寬是指某薪酬級(jí)別的最小值和最大值的區(qū)間變動(dòng)范圍，也可以理解成每一薪酬級(jí)別下限到上限的漲幅，通常用百分比表示，計(jì)算公式為帶寬=[（最大值/最小值）-1]×100%如，某薪酬級(jí)別的最高工資1萬(wàn)元，最低工資5000元，則該級(jí)別的薪酬帶寬=[（10000/5000）-1]×100%=100%。寬帶薪酬的帶寬一般超過(guò)100%，通常在100%～400%。窄帶薪酬的帶寬通常在80%或100%以內(nèi)。能力差異對(duì)工作的影響并不是特別大的低端職位的帶寬一般為20%～30%，對(duì)個(gè)人能力要求高的業(yè)務(wù)崗帶寬能到60%以上。2．中位值、級(jí)差、重疊度中位值是指對(duì)應(yīng)薪酬級(jí)別中處于中間位的薪酬值。中位值為（N+1）/2所對(duì)應(yīng)的薪酬值，其中N指數(shù)列的樣本數(shù)量。當(dāng)N為單數(shù)時(shí)，中位值為中間數(shù)據(jù)的薪酬值；當(dāng)N為雙數(shù)時(shí)，中位值為中間兩個(gè)數(shù)據(jù)的平均值。當(dāng)中位值和帶寬確定后，我們就可以計(jì)算出此等級(jí)的最高值和最低值。當(dāng)企業(yè)要制定或調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，多會(huì)根據(jù)市場(chǎng)定位并參考市場(chǎng)中位值來(lái)確定中位值。級(jí)差是指兩個(gè)相鄰薪酬級(jí)別的中位值的增長(zhǎng)率，計(jì)算公式為：級(jí)差=[（較高職級(jí)的薪酬中位值/較低職級(jí)的薪酬中位值）-1]×100%級(jí)差越大，薪酬結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少，一般來(lái)說(shuō)，級(jí)差隨著薪酬的提高而逐漸加大。級(jí)差范圍一般為30%～40%比較合理。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)需要考慮的因素：級(jí)差過(guò)大，員工晉升的付薪成本較高，即企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重；級(jí)差過(guò)小，那么晉升員工不能得到相應(yīng)激勵(lì)。重疊度是指在兩個(gè)相鄰的薪酬級(jí)別之間的交叉或重疊程度。計(jì)算公式為重疊度=（低等級(jí)薪酬級(jí)別的高位工資-高等級(jí)薪酬級(jí)別的低位工資）/（高等級(jí)薪酬級(jí)別的高位工資-高等級(jí)薪酬級(jí)別的低位工資）×100%不同的重疊度，體現(xiàn)出不同的激勵(lì)程度，通常重疊度越大，激勵(lì)作用越大。一般在薪酬結(jié)