第1章認知教育

班組長的定義

班組在企業(yè)中的地位和作用

班組長的素質(zhì)和要求

管理的原則和要義

管理者的基本要求

新官如何上任

班組長的定義

1.1定義

班組長是指在生產(chǎn)現(xiàn)場，直接管轄20個左右的生產(chǎn)線作業(yè)員工，并對其生產(chǎn)結(jié)果負責的人。管

理控制的幅度，因公司及行業(yè)區(qū)別而有所不同，而其稱呼也有所不同，有組長、班長、領(lǐng)班、拉長

等稱謂。班組長一般由車間主管任命或由群眾推選經(jīng)現(xiàn)場、車產(chǎn)主管批準產(chǎn)生。班組長的工作是將

生產(chǎn)資源投入以生產(chǎn)出成品的管理，即對現(xiàn)場的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法、生產(chǎn)環(huán)境等生

產(chǎn)要素，直接指揮和監(jiān)督，以達成企業(yè)的各項管理目標。

(1)班組長的使命

班組長的使命是：為了達成所屬集團(公司、部門等)追求的目的，根據(jù)現(xiàn)有的條件，高效率地

達成自己應承擔的組織的目標或者被分擔的業(yè)務(wù)。

(2)班組長的任務(wù)

?指揮工作。即保質(zhì)保量完成具體的工作(產(chǎn)品及服務(wù)的提供)。

?領(lǐng)導人員。提高部下及同事的能力，創(chuàng)造有工作意義的勞動環(huán)境。

(1)(2)必須同時進行，連續(xù)不斷地努力實現(xiàn)。

(3)班組長應有的精神準備

?具有發(fā)現(xiàn)問題的意識；

?經(jīng)常留意革新的挑戰(zhàn)性；

?具有不被既定觀念約束的柔軟性；

?基于高敏度的信息管理下的先見性；

?根據(jù)三現(xiàn)主義(現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實)缺決問題；

?具有與其他人一起運營組織的影響力；

?具有高度的專業(yè)知識和敬業(yè)精神；

?一定的社會知識和被人信賴的人品。

1.2自我角色的認知

(1)對企業(yè)來說

班組長是基層的管理員，直接管理作業(yè)人員，是Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交貨期)指標達成

的最直接的責任者。

(2)對主管人員來說

班組長是主管人員命令、決定的貫徹者和執(zhí)行者，同時對自己的某方面工作起著輔助和補充作用。

并且在對現(xiàn)場管理過程中，班組長既是管理精神傳播的窗口，又是主管與作業(yè)人員溝通的橋梁。

(3)對作業(yè)員工來說

班組長是直接的領(lǐng)導，并對其進行作業(yè)指導，評價其作業(yè)能力及作業(yè)成果。

(4)對班組長來說

對班組長來說其他班組長是同事，是工作上的協(xié)作配合者，同時又在晉升方面形成競爭關(guān)系。

班組長在企業(yè)、公司、員工、同事之間，扮演著不同的角色，不同的角色賦于其不同的價值：

首先，班組長是企業(yè)價值和利潤的創(chuàng)造者。這是最基本的一點，也最容易被忽略。很多班組長常常

以為只要與上司搞好關(guān)系、與下屬和平共處就可以了，這是很錯誤的。價值是一只看不見的手，無

處不在。正所謂鐵打的營盤流水的水兵，上司和下屬會經(jīng)常更換，但企業(yè)追求價值和利潤的目標永

遠不會改變，有不少班組長在大的人事變更中往往被降職或解雇，這除了人際關(guān)系的原因外，與沒

有為企業(yè)創(chuàng)造較大的價值有很大關(guān)系。

退一步來說，愿意為企業(yè)付出的人，即使在這個企業(yè)失去工作，也會有別的企業(yè)爭著要，這個現(xiàn)

實相信沒有人會不知道。其次，班組長是中層管理人員的左右手。是“左右手"而非'‘左右腦"，表

示工作的重點是具體實施，即以最好的方法貫徹上司的指示和命令。具體要注意以下幾點：

?是輔助上司工作，而非設(shè)計主導；

?協(xié)助上司開展工作，與上司形成配合和互補關(guān)系；

?指出上司不足時要注意方式；

?原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負責和報告工作。

再次，班組長是作、業(yè)人員的幫助者和支持者。經(jīng)常有人認為班組長一旦晉升，就有了“權(quán)力”，

就可以“管人”，所以對員工頤指氣使，動輒呵斥處分，引起員工的不滿和對抗。有這種“官”思想

的人為數(shù)不少。

班組長多數(shù)從優(yōu)秀員工中提拔上來，所以原來的工友對這個轉(zhuǎn)變一般有一個適應過程。如果對作

業(yè)人員以幫助者及支持者的身份出現(xiàn)解決他們工作上的困難相信很快會獲得員工的擁戴，以權(quán)相壓

只會適得其反。

最后，班組長是同事之間的戰(zhàn)友和兄弟。現(xiàn)代化生產(chǎn)最直接的特點是高度的協(xié)作分工，所以同事

之間工作交流配合頻繁。同事之間往往又是晉升的競爭者，上面的位置只有一個，你上去了，我就

要接受做你的下屬的現(xiàn)實。因為這個關(guān)系，所以面和心不合、互相拆臺及互相攻擊的事時發(fā)生。

作為上司，晉升下屬主要考慮是否更有利于工作。試想，對于兩個工作都很出色的下屬，一個工

作上與別人合作融洽，人際關(guān)系、口碑都可圈可點；另一個不愿意協(xié)助同事完成工作，沒有容人之

腹，上司會考慮提拔誰呢？

從另一個角度來說，如果某個同事平時與他人不配合，處處刁難別人，他一旦成為上司，就會主

所有人不服氣，甚至消極抵抗，這種情形下，任你有通天的手腕能力，也很難開展工作。

1.3對企業(yè)的正確認識

一方面要按公司的要求，保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面要代表員工向上級反映大家的意見和

要求，班組長在這里起的是一種橋梁的溝通作用。員工與自己朝夕相處，應該怎樣體恤和激勵，相

信大家都有方法。作為基層管理人員工班組長，很可能對企業(yè)只是一個模糊的概念，或者僅是一個

名稱或符號。該用什么樣的心態(tài)對企業(yè)，以下三點是要明白的最基本要求：

(1)企業(yè)不是順風車

把企業(yè)當成一輛順風車，或者是一個跳板，抱著騎驢找馬的心態(tài)的管理者，是企業(yè)最為忌諱的。

人才是企業(yè)的發(fā)展之本，只有把企業(yè)當成是自己施展抱負的舞臺，才能讓企業(yè)發(fā)展壯大。個人在整

個過程中既得到了鍛煉，又使自身的人力資源升值，何樂而不為呢？所以我們應在工作中傾注自己

的全部熱情，積極參與管理，與企業(yè)共同謀求發(fā)展。

(2)企業(yè)不是收容所

企業(yè)任用一位員工，都希望他能給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤，這就是所謂的利益驅(qū)動。當員工不能為

企業(yè)創(chuàng)造利潤時，他就失去了利用價值，這是很殘酷的現(xiàn)實。

所以我們必須明白，企業(yè)不是收容所，努力工作才是我們的安身立命之本。從另一角度來說，如

果企業(yè)真的像收容所，來者不拒，人人都有飯吃，皆大歡喜，那么我們反而要小心，怕它哪一天轟

然倒下時砸著自己。

(3)企業(yè)不是福利院

企業(yè)只有盈利才能生存發(fā)展，而成果和業(yè)績是企業(yè)贏利的前提條件，所以企業(yè)往往以業(yè)績的多少

來客觀衡量管理者工作的優(yōu)劣。管理者要使自己的“價格”更可觀，就首先要為企業(yè)創(chuàng)造更可觀的

“價值”，工作沒有做好，或者還看不到成績時，就想跟企業(yè)討價還價的員工，只會自討沒趣。

因為企業(yè)不是福利院，所以付出每一個銅板都要有充足的理由。

2.在企業(yè)中的地位和作用

2.1班組在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位

企業(yè)生存的目的和意義在于利潤，班組的生存在是因為能實現(xiàn)這個目的。在企業(yè)追求利潤的生產(chǎn)

經(jīng)營活動過程中，班組是最基本的生產(chǎn)單位，直接創(chuàng)造利潤。它像人體的毛細血管，單個看似乎微

不足道，但無數(shù)的微細血管構(gòu)成了整體，整體的好壞可以從中評估出來。

因為班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，所以企業(yè)要降低成本、提高勞動生產(chǎn)率，首先就要從

班組抓起。如果不從這個根本上抓，那么一切的改善活動都只是在刮表面風，難有實質(zhì)性的突破。

2.2班組是企業(yè)最基層的管理單位

管理是否深入到基層是衡量管理水平的指標之一。班組是企業(yè)最基層的管理單位，直接面對每一

個員工，企業(yè)的精神最終是要通過班組貫徹到每位員工，然后通過員工的工作成果——產(chǎn)品反映出

來。所以企業(yè)的管理、思想、文化一定要深入到班組這?個層次，企業(yè)才能煥發(fā)生機。

目前有很多企業(yè)已經(jīng)意識到班組建設(shè)的重要性，班組課程受到了很多企業(yè)的歡迎就說明這點。其實,

從效益角度來看，班組培訓比高級人員培訓更宜接、見效明顯。

2.3班組是生產(chǎn)流程的銜接要素

整個公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，就是一個產(chǎn)品的制造過程。這個過程有的長有的短，但是銜接整個生

產(chǎn)流程的，是一個個班組，每一個班組都是其中一個環(huán)節(jié)。因為生產(chǎn)流程是由一個個環(huán)節(jié)構(gòu)成，所

以需要更多的協(xié)調(diào)與合作，社會化大生產(chǎn)尤其如此。很多企業(yè)認為班組只要完成生產(chǎn)指令就行了，

溝通協(xié)調(diào)是經(jīng)理們的事，這種認識是很錯誤的。如果班組不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)，那么問題層層上報到經(jīng)理

要浪費多少管理成本？時間要耽誤多少？其實很多現(xiàn)場的問題是很簡單的，依一定原則把握就可以

了。

2.4班組是提高職工素質(zhì)的基本場所

一些知名的跨國大型企業(yè)，如松下、理光、麥當勞、可口可樂等，都不約而同把培養(yǎng)人才當作

是企業(yè)的使命。培養(yǎng)人才為了什么？當然是為了創(chuàng)造更大的價值。再看看這些企業(yè)在哪里培養(yǎng)人才？

既非研究所，也非在大學，答案可能大家都沒有想到，是在現(xiàn)場，在班組，在生產(chǎn)的第一線。如果

沒有一支認真負責、精益求精的員工隊伍，想制造精品、創(chuàng)立名牌，很難。這樣的員工隊伍既不是

在廠長的幾次訓話中形成的，也不是發(fā)幾次獎金或罰幾次款就能夠鍛造，它需要班組長、師傅長期

的嚴格要求，工作上手把手具體指導；需要同事之間無障無礙的切磋產(chǎn)流，才能在集體的氣氛里逐

漸影響形成。

2.5班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊

看一個企業(yè)有沒有活力，首先看班組有沒有活力，不斷創(chuàng)意、不斷改善是保持活力的“靈丹妙

藥”。單純的生產(chǎn)工作是枯燥乏味的，員工對付這種枯燥乏味般是消極怠工或跳槽，來去之間，對

企、也和個人都是巨大損失。如果班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊，永遠生機勃勃，員工在這個團

隊每天都保持著新鮮感、成就感，每天都面對新的挑戰(zhàn)，那么他就會快樂工作，不斷進步。員工的

工作能力不斷提高，企業(yè)的水平、效益自然相對提高。

3.班組長的素質(zhì)要求

任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為管理者的人并不多，這并非誰有管理的天

分，只是大多數(shù)據(jù)人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有比非管理者更出色的能力，

而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以做到。這些管理能力是：

(1)專業(yè)能力

在所管轄的團隊內(nèi)，對自己的業(yè)務(wù)(人員、機器、材料、方法)嫻熟，能夠指導下屬并向上司

提供建議幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力，隨著工作經(jīng)驗漸豐富。班組長作為基層管

理人員，這方面的能力特別重要。

由于我國教育制度上的缺陷，有管理技能，又有專業(yè)知識的人不多，許多人要在實踐中摸索成

長。如果固守自己的思想，不愿意深入學習專業(yè)(行業(yè))知識，很難想象能管理好技術(shù)上的問題。

學習專業(yè)知識，不限年齡、學歷、性別，任何人只要肯努力，方法得當?shù)脑?，不出幾年都能達到較

高水平。

(2)目標管理能力

在處理業(yè)務(wù)時，設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體的目標，提高員工們的參與意識，具備使P-D

-C-A這一循環(huán)不斷地周而復始的能力。

(3)問題解決能力

具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預測能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標達成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析現(xiàn)狀,

找到原因。善于用“為什么？為什么？為什么”的三問思維，從360度全方位思考對策，并提出對策

直至解決工作上的問題。

(4)組織能力

為了達成部門的目標，利用班組每一個員工的特點進行任務(wù)的分擔，發(fā)揮全體人員的能力，同心

協(xié)力，使部門運作達到1+122的效應。

(5)交流、交際能力

為了能夠進行直接地意見溝通、交流必要的信息，在應該具備高度的說話、傾聽、商談、疏通及

說服對方的能力。交流能力隨著工作經(jīng)驗和悟性會逐漸提高。

良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，有助于構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。

(6)傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真

地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。

這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：一是讓別人感覺你很謙虛；二是你會了解

更多的事情。每個人都希望受到重視，并且都有表達自己意見的愿望。所以，友善的傾聽者自然成

為最受歡迎的人。

(7)幽默的能力

管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效地完成工作。輕松的工作氣氛有助于達

到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松，使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工

作的愉悅。

在一些令人尷尬的場合，恰當?shù)挠哪部梢允箽夥疹D時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，

這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。

（8）激勵的能力

要讓員工充分地發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實

現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式安排員工工作,

更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。

激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被削弱。相反，你會更加容易地安排工作，產(chǎn)能使他們更加愿

意服從你的管理。

優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。作為一個管理者，每天有很多繁雜的事

務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，其所面對的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。

通過自我激勵的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強工作成功的信心。

（9）指導員工的能力

在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利地展開H常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方法；指出員工在意識和行動

上的不足之處；使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。

（10）培養(yǎng)能力

部下的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)。培養(yǎng)能力是熟悉每一個部下的欲求，在工作中讓他們自由發(fā)

揮自己的長處，使他們在成就感與工作能力能夠長期地有計劃地得到提高。

di）控制情緒的能力

一個成熟的管理者應該有很強的情緒控制能力。當一個領(lǐng)導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯

報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。從這點意義上講，當

你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部

門的員工；而你的職務(wù)越高，影響力越大。

（12）自我約束的能力

不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像”，經(jīng)常以此自律自己的行動。為此必須了

解自己的長處與短處，在有限的時間內(nèi)有效地活用，努力增進自己的知識、人格、健康的能力。

（13）概念化能力。把握事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題、了解問題時不可缺少的能力。越高層次的管理

人員，對于概念化能力的要求就越高。概念化能力取決于工作環(huán)境和個人悟性，帶有潛能性質(zhì)。

書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進，卻不一定適用于自己，所以班組長在實

際的工作中，要努力親身實踐，不恥下問，才能不斷提高自己的能力。

4.管理的原則和要義

4.1管理的概念.

管理是指具有某種目的的企業(yè)組織，為了因應環(huán)境的變化，從“制造產(chǎn)品或服務(wù)”的階段開始規(guī)劃、

執(zhí)行與控制生產(chǎn)的行為。它是一種方法，也是一種制度；是一種科學，也是一種藝術(shù)。管理的概念

包含以下內(nèi)容。

（1）管理目的：高品質(zhì)、低成本、嚴守納期。

（2）管理區(qū)分：品質(zhì)管理、成本管理、過程管理。

（3）管理步驟：P（計劃、策劃）；D（實施生產(chǎn)活動）：C（評價實績與標準的差異）：A（總結(jié)

調(diào)整，排除差異，繼續(xù)防止）。

（4）方法：運用規(guī)則、觀念、工具，以達成管理的目標。

（5）制度：管理的運行需要條理，這個條理則由大家制定，由大家遵守。

（6）科學性：基于理論研究、實踐驗證，匯集整理成若干的方法，而且此方法，既簡易又可有

效地達到預期的目標。

（7）藝術(shù)性：管理的執(zhí)行，既沒有太多異常狀況，也沒有完全一成不變，管理的尺度分寸，依

賴管理者的靈活掌握、巧妙運用。

4.2管理者的思考方向

正確做好應做的事情就是管理。真正的管理就是循環(huán)PDCA的管理周期，可以運用以下三個原則

來觀察、展開工作。

(1)以全局的眼光看待問題

制訂計劃工掌握問題時，必須觀察整體以確定自己應該的立場，使所采取的措施符

整體要求。

①大處著眼，小處著手。制訂計劃或掌握問題時，要結(jié)合整體來進行觀察，才能掌握大局，了解

重點所在，從而有的放矢。

②以系統(tǒng)方法來觀察，追查問題發(fā)生的原因。從制造一設(shè)計一企劃一銷售……的根源，來思考問

題發(fā)生的來源，發(fā)現(xiàn)部門間的差異。

③觀察整個過程，具備前瞻的戰(zhàn)略思維。要求能從事重視計劃的活動。在企業(yè)時如能經(jīng)常想到“如

果、萬?”再來計劃，做好事前評估，如此思考以后才能順利執(zhí)行的計戈I。

(2)反省工作方法

觀察工作的結(jié)果，積極地經(jīng)常思考現(xiàn)在的做法是否適當、有無問題等。

①不要重復相同的失敗。不會導致失敗的行動非常重要，更重要就是不重復相同的失敗。因此，

要總結(jié)失敗的原因，采取措施防止犯相同的錯誤。

②從重視結(jié)果到重視過程。不良的方法會產(chǎn)生不好的結(jié)果，僅關(guān)注結(jié)果而不注意過程和方法的話，

問題還會卷土重來，所以要從產(chǎn)生不良的過程分析找出解決的方法。

③從重視追究責任到重視檢討原因。產(chǎn)生不良結(jié)果時追究責任，“誰沒有做好”，是從獎懲分明的

角度非做不可的，但更要進一步檢討“為什么會這樣"。重視原因檢討，找出防止對策，從問題的源

頭消除不良的因素。

(3)在他人的立場。站在對方的立場來考慮問題，注意整體的協(xié)調(diào)，采取相應行動與改善；避免

以自我為中心，避免不顧他人的感受，才是真正的管理。

(4)下一工序即客戶。要考慮誰是自己的后續(xù)工序，自己的顧客是誰，采取對后續(xù)工序有利的方

法來改善工作。

(5)從重視個別效率到重視整體目標。正確有效履行本身職責固然重要，但是，很多措施對自己

來說是改善，對其他部門而言很可能是破壞或妨礙。所以除了明確自」的工作目的是什么，還要確

認對后續(xù)工序的影響，從提高整體目標來加以改善。

5.管理者的基本要求

所謂管理者，不僅是指職務(wù)體制上的系長、職長、班長等有一定職務(wù)的人，也包括在工作單位里

能管理他人的人或者能指導他人工作的人。

5.1對現(xiàn)場管理干部的十項要求

(1)熱愛自己的職業(yè)

?熱愛現(xiàn)場(自己能力發(fā)揮的舞臺)

?熱愛產(chǎn)品(自己辛勤工作的成果)

?熱愛下屬(下屬成長是自己最大的成就)

(2)走動式管理——不是只聽匯報，而應常常巡視現(xiàn)場，隨身攜帶小筆記本記錄相關(guān)事項。

(3)運用合適的教育方法，引導下屬自己提出想法，不斷提高下屬工作能力。必須明確提出力

所能及的目標，賦予員工強烈的責任感和成就感。

(4)按照未來可能的發(fā)展變化，以各種前瞻性的設(shè)想來開展工作，以發(fā)展的眼光來決定下一步

將要進行的工作。保持“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、及時、及應、及至”的實干作風。

(5)培養(yǎng)問題意識，保持認識問題的眼力和敏銳性，找問題應有著眼點：地面一墻面一天花板

f設(shè)備f工具……品質(zhì)、安全、效率、現(xiàn)物……

(6)積極動手、主動報告、利用一切機會發(fā)掘自己、挑戰(zhàn)自己。

(7)積極掌握業(yè)務(wù)知識和管理方法(樹立“專家權(quán)威”)。

(8)必須讓員工了解原因和重要性，促使作業(yè)人員自發(fā)地積極行動。善用“紅白臉”，運用各

種激勵手段(樹立“組織權(quán)威”)。

(9)以身作則，如帶頭拾起地上的垃圾(樹立“人格權(quán)威

(10)傾注一切熱情和力量去面對工作，下定背水一戰(zhàn)的決心。不可以：說起來重要，干起來次

要，忙起來不要！

5.2現(xiàn)場管理的要點

作為上司，要有效領(lǐng)導員工，必須注意以下要點：

(1)導演和啦啦隊長

如果把一個團體比做一支拔河隊的話，那么你一定要去當啦啦隊長，這比去當拔河隊里最強壯最

有力的那個隊員要好得多。作為上司應該是承擔導演的角色，為隊員提供一個良好的工作環(huán)境及表

演舞臺，讓整個團隊能量得到最大限度發(fā)揮，而不是既導又演，擔當主角。

(2)樂觀積極

遇到困難正常人的正常反應是：這可怎么辦？作為上司，出現(xiàn)這種情緒往往影響整體士氣，員工

看到上司都這樣，自然信心大受挫折。不妨換一種方式，對部下說：咱們的運氣真好，又到了顯示

能力的時候了！你樂觀和積極的態(tài)度會變成促進下屬的巨大動力。

每個人都有失敗的經(jīng)歷。如果你遇到失敗，要第一個從陰影中擺脫出來。如果你遲遲不能自拔，

因此對下屬發(fā)泄，那就會完全失掉下屬的向心力，要知道，他們失敗后的痛苦是和你一樣沉重的。

(3)實事求是

對于上司一些不合適的決策，甚至誰一看都知道的錯誤決斷，你也不愿意向上司提出并尋求合理

的建議，而是一味地愚忠和盲從，損害了大家的利益，那么，在你服從了上司指示的同時，卻失去

了下屬的信任。

正確的做法是你要向上司及時提出，在維護上司尊嚴的同時，盡量讓上司收回或修改成命。即使

上司一意孤行，你也不可率領(lǐng)下屬進行“抵抗”，有了耐心的溝通和協(xié)調(diào)，不管最終你的做法如何，

都會得到下屬和上司的理解。

(4)合理分配工作

如果你經(jīng)常向下屬抱怨自己有多忙，那就錯了。

正確的做法是：把工作都合理地分配出去。當工作進展不順利或做得不理想時，不要只是責怪下

屬，要勇于反省和承認錯誤。把權(quán)力下放給下屬，將責任放在自己肩上承擔，這樣才能讓下屬放開

手腳，大膽工作。

(5)用人不疑

如果你懷疑下屬的工作能力，就應該盡快撤換他。否則你事事參與、過問，甚至監(jiān)督下屬工作的

話，自己疲于奔命不算，下屬也會因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照你的“正確指示”去工作，不

再運用自己的常識、經(jīng)驗甚至靈感。

正所謂疑人不用，用人不疑。既然你任用了他，就不妨放開手腳，讓下屬在摸索中成長，只要他

自己沒有放棄，就給他足夠的信任和寬松的環(huán)境。

(6)認真傾聽

對任何下屬的建議你都該認真傾聽。在通常情況下，下屬都會經(jīng)過深思熟慮才會提出建議，如果

你用簡單的一個“不”字就把他否定了，他會從此失去創(chuàng)造的信心。而傾聽和討論則會使下屬認清

自己的不足，并有機會充實和提高。

(7)維護下屬的自尊

當你已經(jīng)有三次連續(xù)讓下屬難堪而你內(nèi)心很快意時，你就要注意反省了：這很可能是你自己心智

不成熟的表現(xiàn)，就像小孩子為引起全家注意而故意淘氣一樣。

另外指責下屬能力太差是不明智的。他要是能力比你強，那么坐在這個位置上的應該是他了。應

該對下屬給予耐心和信心，指導幫助其克服工作中的困難。下屬對于能夠設(shè)身處地的為自己著想的

上司，會報以感激和忠誠。

(8)稱贊下屬

經(jīng)常稱贊下屬，尤其是當著很多的面稱贊下屬，會讓人覺得你賞罰分明，更愿意追隨。這種稱贊

還會輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接稱贊他強幾倍，他自然會更熱愛工作。

而如果總對外人抱怨下屬則會讓人覺得你的無能，至少會認為你沒能物色到出色的人選。當著一

個下屬的面批評另一個下屬是更嚴重的失誤，你將至少失去兩個下屬的心。

(9)關(guān)心下屬

除了關(guān)心下屬的工作外，還要關(guān)心下屬的生活。飽含人情味的關(guān)切話語能營造一個良好的工作氛

圍；實際為下屬解決一二件生活小難題，下屬他自然會通過加倍努力工作來回報你。

(10)為下屬制造機會

每個人都是為了希望而工作，如果他感到?jīng)]有前途和希望時，就會悲觀、消沉、不再努力。所以

要不斷為下屬制造機會，所做的一切都要讓所有人明白這是通過努力工作換來的。

(11)言行一致

最容易得到也最容易失掉的是下屬對你的信賴。信賴產(chǎn)生于你的言行一致上。不要輕易對下屬許

諾，能夠說到做到當然對下屬有莫大的激勵，但如果你說到卻沒做到，你就會失去信用，其后果比

你什么也不說不知嚴重多少倍。

(12)讓出榮譽

作為上司，擁有支配權(quán)和領(lǐng)導權(quán)。但是有過分的虛榮心和表現(xiàn)欲的話，會嚴重挫傷下屬的積極性。

作為上司，和下屬比長較短是很不應該的，應該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成

績，上司有義務(wù)為下屬請功和表彰，面對鮮花、掌聲、獎金，上司需要具備退到幕后的智慧和勇氣。

6.新官如何上任

每年都有無數(shù)的新官上任，他們都要面臨嚴峻的考驗。

首先，上司會對你這位新提拔上來的愛將賦于更高的期望，采取新的評價標準，不管你有沒有適

應過來。其次，員工對你這位曾經(jīng)的同事可能是十二分的不順眼、不滿意、不服氣，他們雖然嘴上

沒說什么，但卻一副''走著瞧"的神態(tài)。

面對以上種種情況，究竟該怎么辦？是大膽決斷，還是邊走邊看？是一上任就改弦更張，還是按

兵不動？是樹立權(quán)威，還是推行工作？是隨大流，還是獨來獨往？是爭取共識，還是自行其事？

以上這些問題并沒有一個具體明確的答案，完全取決于你自己上任時的具體處境。不過，以下步

驟還是可以提醒你應該注意些什么。

6.1改變思想

如果你想成功，你需要改變你自己以接受新的態(tài)度、新的價值觀的新的世界觀。當我們接受這些

新的觀點和方法時，會與舊有的專業(yè)身份產(chǎn)生很大的沖突，這種變化對每個人來說都充滿了挑戰(zhàn)。

因此，新的管理者就亟須一種心理轉(zhuǎn)變過程。

首先，成為一個管理者意味著要學會用更開闊、更嚴肅、更長遠的眼光來看待問題。要明白自己

的角色到底是什么，怎樣才能進入角色，怎樣才能有影響力，等等。而這是一個長期的學習過程。

其次，在最初的時間里，新的管理者常會感到壓抑、無法控制地緊張，即我們通常所說的領(lǐng)導者

壓力。這些壓力來自于上體、組織的不完善。不管你的精力有多充沛，你也不能把每件事都處理妥

當，這需要管理者對壓力有高度的承受力和紓解能力。

另外，當你的管理者角色與你的行為者角色發(fā)生沖突時，你怎樣調(diào)整？調(diào)節(jié)自己并使自己適應這

方面的管理角色是轉(zhuǎn)變的一個主要方面。作為管理者，你必須學習用新的方法來界定成功，你必須

學會樂于看到下屬成功并樂于幫助他們成功?？吹较聦俪晒罟芾碚吒谐删透小＿@種感覺確實

需要有一個學習和適應過程。

6.2開展工作

(1)分析形勢

在就職之前，如果連自己想取得什么成就、主要目標是什么、可能遇到哪些主要困難等問題都沒

有一個總體概念，那么，在你還沒有邁出第一步時，現(xiàn)實就會給你當頭一棒。

在上任前策劃好想做的事情要費些時間和精力去反省，因為在原有的崗位上不一定有這些問題，

所以，在上任前要抽出一些時間，好好地把可能出現(xiàn)的問題思考一番。要想保證反省的效果，就要

盡可能多地收集新領(lǐng)域和員工的信息。

如果你入的是一個新行業(yè)，最好在到任前抓緊時間掌握一些該行業(yè)的基本情況和熱門話題。讀一

些必要書籍，而且可以要求公司提供相關(guān)材料。

(2)變革慢行

即使你本來就是企業(yè)員工，也需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩(wěn)妥地進行變革前，應分析

一下單位的競爭優(yōu)勢、團隊實質(zhì)以及自己與前任領(lǐng)導風格的差異。即使你具備卓越的能力，可能為

團隊管理水平帶來質(zhì)的飛越，仍然必須看清形勢，考慮好后果。因為做這些變革還來日方長。

(3)早出成績

早出成績至關(guān)重要。新任領(lǐng)導靠成就得以立身，換了新領(lǐng)導的團隊也同樣靠業(yè)績成名。

首先，要選好努力方向。你的目標應是那些被人們明確視為“成功”的地方，團隊付出的努力要

最少，失敗的風險應最小。然后，根據(jù)常識來決定做一方還是多方努力。你瞄準的目

標可以是任意的一個項目，如改變團隊形象、大幅度改善質(zhì)量或服務(wù)、月產(chǎn)量或利潤再上一個臺

階、糾正前任的一個錯誤等。

要保證早出成績，就要投注個人全部的智慧和熱情，作出顯著貢獻。最能鼓舞士氣的莫過于領(lǐng)

導人身先士卒參與戰(zhàn)斗并提供實際的幫助。

(4)吸取失敗的教訓

如果工作不當，雄心勃勃的你就不得不面對一些失敗。要正視失敗，承認失敗，并從中學習，吸

取失敗的教訓。

記下每次失敗的經(jīng)過及后果，分析主要原因，找出自己在判斷和行動上的弱點。最終的原因不可

以是“運氣不佳”或“別人辦的蠢事”，那樣不能使你受益，只會繼續(xù)失敗。另外不要困在失敗的陰

影里，要多想想成功后的陽光燦爛。

6.3明確自己的職責任務(wù)

作為管理者，需要清楚臼己的雙重職責，?是管理你的團隊，另一個是要管理你的團隊所處的網(wǎng)

絡(luò)，這意味著要管理團隊與組織內(nèi)外其它團隊的關(guān)系，并隨時注意在你周圍的高度競爭環(huán)境中正在

進行著的一切，從而確保你給你的團隊所設(shè)立的目標能夠比較切合實際。

新任領(lǐng)導的任務(wù)是預先發(fā)現(xiàn)潛在問題。這種問題可清楚地歸為兩類，應有條不紊地進行解決。

內(nèi)部人員的問題。不要過多擔心那些情感外露的人，而應注意那些較為沉默的員工。抽時間和他

們談?wù)?，從實在的工作?nèi)容著手，最終引出他們的感情和理性反應。對潛伏的擔心應悉心對待，盡

量保持安撫和正面的姿態(tài)。

與其他部門協(xié)調(diào)的問題。借著新上任的機會，跟相關(guān)部門面談，了解過去出現(xiàn)沖突的地方、沖突

的原因和具體事件，把握彼此之間的溝通協(xié)調(diào)問題，確定兄弟部門的需求和期望。并制定一套行動

計劃，改善原來的配合問題，提高相關(guān)部門的滿意度。

6.4帶人先帶心

班組長多數(shù)由上司提拔任命，這就意味著很多原來的同事可能就要成為自己的下屬，當原來的同

事成為自己的下屬時，這種角色的置換很多人都會不適應，甚至會產(chǎn)生抵觸情緒。毫無疑問，你的

員工中總有人自認比你更適合你的職位。這未必不是事實。何況，即使他們不見得勝任，也許在某

些方面比你內(nèi)行。從另一個角度來講，一個人上去了，就意味著另外的人失去了機會，另外的人員，

尤其是感覺自己有競爭實力的人員，受到挫敗后容易遷怒受到晉升的這位幸運兒。所以，要想順利

開展工作，就要先化解員工的不服氣和抵觸情緒。

打鐵還得本身硬。要想服眾，面對工作時.，一要身先士卒，不怕困難；二要技術(shù)過硬；三要善于

組織管理，帶領(lǐng)團隊完成各項工作任務(wù)和生產(chǎn)指標。

要帶領(lǐng)團隊完成工作，首先必須尊重每一位員工，即所謂帶人即帶心。你尊重員工，實行人性化

管理，員工就會心甘情愿地努力工作，加倍回報你的知遇之恩：你輕視員工，視員工為工作的機器,

不把員工當人來看待的話，員工就會格外吝惜自己的力氣和智慧，甚至與管理者水火不相容，走向

對立的局面。

成為管理者后，下屬對你就有了一種歸依和期望。每一個下屬，都希望自己的上司公平、公正、

有魄力，敢干承擔責任。這點是很重要的。我見過很多管理者，他們管理水平不見得怎樣，甚至還

比較剛愎粗暴，但是下屬卻很服帖。追其原因，他們的說一不二，勇于承擔責任的素質(zhì)贏得了所有

下屬的敬重。

第2章現(xiàn)場管理

＞現(xiàn)場管理的金科律

＞生產(chǎn)活動的6條基本原則

＞現(xiàn)場的日常工作（QCD）

＞作業(yè)日報的管理

＞現(xiàn)場管理的實施方法

＞生產(chǎn)準備

＞目標管理與管理項目

＞抓信重點

＞晨會制

＞標準與標準化

＞問題的把握與改善

＞P、D、C、A

＞QC七種手法

＞5s管理

＞看板管理

1.現(xiàn)場管理的金科玉律

了解并與現(xiàn)場保持密切的接觸，是效率化管理生產(chǎn)線的第一步驟，因此，有5條現(xiàn)場管理的金科

玉律需遵守：

?當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。

?檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。

?當場采取暫行處理措施。

?發(fā)掘真正的原因并將它排除。

?標準化以防止再次發(fā)生。

每當出現(xiàn)問題或異常的狀況時，班組長應該到現(xiàn)場去檢查現(xiàn)物。在現(xiàn)場對現(xiàn)物詳細檢查時，要重

要地問“為什么？……”并且應用一般常識和低成本的方法，就應當能夠確認出問題的原因，而用不

著使用那些高深復雜的科技。

改善是從確定問題開始。一旦認識清楚了，那就已經(jīng)成功了一半。班組長的工作之一，應當是要

經(jīng)常注意行動的現(xiàn)場，而且依照現(xiàn)場和現(xiàn)物的原則來確定問題。應用現(xiàn)場現(xiàn)物的原則及一般的常識，

可以迅速地解決許多問題。好好地呆在問題的現(xiàn)場，觀察現(xiàn)物，而且下定決心找出真正原因，許多與

現(xiàn)場有關(guān)的問題，都可以即時地當場予以解決。

發(fā)掘現(xiàn)場原因的最有效的方法，就是持續(xù)地問“為什么？……”直到找到問題的原因為止。這一

過程有時亦稱為“問答次為什么“，因為問了5次為什么，就是有發(fā)掘問題原因的機會。

問題一旦發(fā)生了，班組長和管理階層就必須去解決，并且確定不會再因同樣的理由而發(fā)生。一旦

問題被解決后，新的作業(yè)程序就必須予標準化，接著就要進行“標準化(S)一執(zhí)行(D)—檢查(C)

一處置(A)”的循環(huán)，否則，班組長和管理階層就會整天忙于救火的工作。

綜上所述，當現(xiàn)場發(fā)生問題時，首先必須依照現(xiàn)場現(xiàn)物的原則，詳細觀察問題。其次，必須找出

問題的原因。最后，在確定解決問題的方式有效果之后，就必須將新的工作程序予以標準化。在這種

模式下，任何的異常就會衍生出改善的主題，這一主題最終會導致引入新的標準或是提高現(xiàn)有的標準.

“標準化”是用來確保改善的效果，使之能繼續(xù)維持下去。

現(xiàn)場自我評估表

評價

基本要求很好好一般勉強很不好

54321

(1)各方面都很精簡，沒有“人

浮于事”的損失

(2)扁平化組織一上下級距離很短

(3)開放式的一透明度高，沒有背

后小動作

(4)有適應變化的彈性

(5)工作的展開、信息的傳達非常

優(yōu)秀

迅速

團隊

(6)事務(wù)的決定以多數(shù)一致為中心

的條

(7)對員工能夠量才使用

件

(8)尊重現(xiàn)場和第一線的意見，吸

取渠道健全，對現(xiàn)場授權(quán)

(9)在組織內(nèi)外都有競爭對手或激

勵因素，能夠起到幫助員工成長的作

用

(10)進行相互的檢查、控制，起到

自凈、自律的作用

(1)每個人思考、感覺、行動的自

主性得到尊重

(2)打破舊習慣和既定方法的革新

精神得到尊重

(3)敢冒風險的挑戰(zhàn)精神和行動得

組織到尊重

活動(4)能夠迅速把握環(huán)境的變化、市

化原場的變化、競爭狀況、技術(shù)的進步，

則并予以對應

(5)對任務(wù)或項目，上下級、同事

之間經(jīng)常進行開放式的熱烈討論

(6)對于一個新的想法，不是采取

否定理論，而是將可能的問題一個個

解決，將優(yōu)點發(fā)揚光大，貫徹培養(yǎng)理

論

(7)班組織是不同經(jīng)歷、思考模式、

專攻領(lǐng)域、個性等多樣化的成員結(jié)構(gòu)

合計

2.生產(chǎn)活動的6條基本原則

在進行生產(chǎn)活動的過程中，有6條基本原則我們必須掌握:

?后工程是客戶

?必達生產(chǎn)計劃

?徹底排除浪費

?作業(yè)的標準化

?有附加價值的工作

?積極對應變化

(1)后工程是客戶

生產(chǎn)活動是將原材料經(jīng)過機械加工、沖壓、表面處理、組裝等各種工序而加工為成品的過程，從

交貨期的角度考慮，本工程的不良會造成后工程的延誤，最后將給客戶帶來異常。各工程按要求完成

品質(zhì)、成本、交貨期的責任是極重要的。后工程之所以是客戶，是因為品質(zhì)的好壞判斷在于后工程，

后工程發(fā)現(xiàn)的問題和退貨是評價前工程品質(zhì)的標尺。因為后工程之所以是客戶，所以讓后工程挑毛病

的想法是錯誤的。

同樣的道理不只限于制造部門，對檢查部門、設(shè)備管理部門、后勤部門也是同樣的，這些部門的

工作也由后工程來評價。所以后工程是客戶，“作業(yè)的好壞由后工程的評價來定”的說法，是生產(chǎn)活動

中我們不可以忘記的事。

(2)必達生產(chǎn)計劃

生產(chǎn)計劃是為了按要求在一定時間內(nèi)生產(chǎn)出必要數(shù)量成品，從而對何物、何時為止、牽動的范圍

做的生產(chǎn)安排。

必要的時候把必要的物品只做必要數(shù)，應該按計劃去進行生產(chǎn)，當后工程的情報(何物何時用了

多少)適時地反映給本工序的生產(chǎn)時,假如自己工程的生產(chǎn)計劃不能達成時，往往會引起后工程缺料、

停生產(chǎn)線。同時，計劃的變更也給別的工程導致混亂。

公司的生產(chǎn)計劃粗分為兩大類，一類是把何物做出多少的月間、年間的數(shù)量計劃(總計劃)，另外

一類是生產(chǎn)線的流程順序的順序計劃(現(xiàn)實的計劃)。

想完成生產(chǎn)計劃不要只想月間、年間的數(shù)量，而每日每小時按順序計劃生產(chǎn)，這是最重要的。

(3)徹底排除浪費

我們的作業(yè)當中有“應該做的事”及“不做也可以的事”，浪費就是指“不做也可以的事”及“沒

有也可以的物”。

生產(chǎn)活動中經(jīng)?？吹降睦速M，大的區(qū)分有4種。

①加工和作業(yè)當中的浪費

把1次可以加工完的地方粗糙做完，然后進行第二遍加工，之間產(chǎn)生的暫放、搬運等只改變物品

的場所及重新加工，這樣的作業(yè)為浪費，可通過作業(yè)改善、技術(shù)對策來除去浪費。

②待處理的浪費

設(shè)備停止、缺物料、等待作業(yè)，這些誰一看就馬上知道的浪費，有必要進行設(shè)備的暫時停止、零部

件供應的改善，還要努力平衡各作業(yè)之間的差距。

③生產(chǎn)過多的浪費

生產(chǎn)過多的浪費是指生產(chǎn)的數(shù)量超過了必要的數(shù)量，這些多出的產(chǎn)品往往發(fā)生找放置的場所，超

出通道線，妨礙前面人的作業(yè)的情況，所以多生產(chǎn)對作業(yè)者本人來說是積極熱心，可從整體來講是浪

費的。

從以上可得知，決定該做的事，做完一定量后停止，這是最重要的。而且要讓浪費誰看都馬上會

知道。

④著手作業(yè)的浪費

本工序的異常不要給后工程帶來影響，有很多著手工作，但是這樣的著手工作手頭上有很多，對

于異常、感覺遲鈍、經(jīng)常出現(xiàn)“結(jié)果管理”，就使缺乏設(shè)備的一時停止、作業(yè)時間的偏差等問題點表面

上不會出現(xiàn)。但是為了本工序的問題不給后工程帶來異常，要盡量減少因著手工作產(chǎn)生的浪費，把必

要的最小限度的著手工作數(shù)、放置場所要明確化，并遵守這些。

(4)作業(yè)的標準化

現(xiàn)在社會商品豐富的原因，是大量生產(chǎn)、品質(zhì)安定、成本降低帶來的好處。

一臺汽車是由很多人用各種各樣的零部件組裝完成的，但是為了一臺一臺的汽車具有同樣的品

質(zhì)，有必要無論讓誰在何時作業(yè)都做出同樣的物品，對于零部件和作'也要標準化，遵守這些是最重要

的，然后決定標準，做到標準化就容易發(fā)現(xiàn)異問題。

一次決定的標準是下次進步、改善的線索，放了幾年上面粘滿了灰塵的標準作業(yè)書、基準書雖

然經(jīng)?？梢钥吹?，卻不能稱之為標準化，標準化是做出規(guī)定，遵守而且改善這個規(guī)定，不停地進行改

善一遵守f再改善的活動才可稱為標準化.

(5)有附加價值的工作

企業(yè)持有社會性的使命，如將有價值的商品提給市場、納稅、促進社會再分配，為職工提供生存、

發(fā)展的空間，這一切的前提是企業(yè)必須有利潤。所以我們進行的生產(chǎn)活動必須能夠“產(chǎn)生利潤”，管理

的目的是謀求更大的附加價值(利潤)。

而且在這里要注意的是行動要考慮全體的利益。因本工序的設(shè)備情況良好，生產(chǎn)過多會造成前工

序的零部件不足，補給也因放置場所不夠而為難。另外一-個工序落后會耽誤大局，通過看整體的流程，

辨別生產(chǎn)瓶頸，采取最優(yōu)先的對策，這是從大局方面的考慮。

(6)積極對應變化

生產(chǎn)活動的環(huán)境比以前更加瞬息萬變，汲取了新技術(shù)的設(shè)計變更，適應每天變化的客戶要求的變

更等，是不可避免的，這樣的情況下如何積極地對應呢？

我們要具備下列的思想準備：

?基本要求——決定標準書等作業(yè)的基本，養(yǎng)成遵守的習慣。

?先觀察—事前收集情報，采取下一步措施。

?掌握實力——提高技能的擴大實力，提高設(shè)備稼動率等。

為了完全遵守、實施以上的基本6條，我們需要加倍努力，把這基本6條時常放在生產(chǎn)活動過程

中。

3.現(xiàn)場的日常工作(QCD)

3.1現(xiàn)場的質(zhì)量管理

現(xiàn)場管理面臨許多不同角度的質(zhì)理問題。雖然質(zhì)量問題的分析，需要一些復雜的手法，如新舊

QC七種工具、工程能力分析等等，但是現(xiàn)場的許多問題，僅涉及一些簡單的事務(wù)而已，例如：生產(chǎn)技

藝以及處理每天所發(fā)生的問題和變異，如因為不適當?shù)墓ぷ鳂藴始坝捎谧鳂I(yè)者疏忽造成的錯誤等。

為了減少變異，管理部門必須建立標準，促使員工守紀律、遵守標準以及確保不良品不會流到

下一工序。大部分的質(zhì)量問題可以用現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則，以低成本、常識性的方法來解決。管

理階層必須在員工中導入團隊合作的方式，因為員工的參與，是解決問題的關(guān)鍵。

那么，現(xiàn)場如何確保優(yōu)良品質(zhì)呢？以下是避免失誤的5個原則：

（1）取消此作業(yè)。對于難度較大，不容易掌握的作業(yè)，如果能夠取消的話盡量取消，采用其他容

易的方法代替。

（2）不要人做。人往往被自己的思想、情緒所左右，所以工作時呈波浪形的狀態(tài)，起伏不定。能

用機器設(shè)備控制的時候，就不要使用人，這樣可以減少很多偏差。

（3）使作業(yè)容易化。對復雜的作業(yè)，通過分解、合并、刪除、簡化等方法使其簡單容易化，便于

員工作業(yè)。

（4）檢查。當采取種種對策我們都無法杜絕問題的發(fā)生時，我們只有通過檢查來防止不良品流入

下一工序。檢查點的設(shè)置是檢查的關(guān)鍵，要特別注意有無遺漏。

（5）降低影響。不良無法達到根治時，我們還要努力降低不良的影響。如機器的噪聲，絕對沒有

是不現(xiàn)實的，但是我們可以把它控制在可以接受的范圍，然后慢慢朝靜音方面改善。

判斷現(xiàn)場的品質(zhì)控制水平，一般分四個等級，四級品質(zhì)保證的判斷基準如下：

趨勢級另U判定基準

1級水準不制造和生產(chǎn)不良

2級水準不流出不良

3級水準檢驗出不良（作業(yè)員檢驗）

4級水準沒有檢查，無法控制不良

3.2現(xiàn)場的成本管理

成本管理是指管理開發(fā)、生產(chǎn)及銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)的過程時，又能致力于低成本或維持在

目標成本的水準上?，F(xiàn)場的成本降低，是由管理階層所實施的各式各樣的活動所衍生的成果。不幸的

是許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來削減成本，典型的行動包含：解雇員工、組織整以及向供應商

壓價。像這樣的成本削減，必定會損害到質(zhì)量的過程，以致造成質(zhì)量的惡化。但是，現(xiàn)在顧客需求是

持續(xù)地增加的。

顧客要求更低的價格、更好的質(zhì)量、再配合及時的交貨。如果簡單地以成本削減方式來降低價格,

以回應顧客的需求，就會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和準時交貨也保證不了。在現(xiàn)場的成本降低的機會，或許可以用“消

除浪費”來表現(xiàn)。在現(xiàn)場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的資源耗用。為了降低成本，必須同時

實施下列7項活動：

（1）改進質(zhì)量

改進質(zhì)量，事實上會帶動成本降低。這里是指管理人員及員工的工作過程的質(zhì)量。過程的質(zhì)量,

包含了開發(fā)、制造及銷售產(chǎn)品或服務(wù)的工作質(zhì)量。在現(xiàn)場，此名詞特指產(chǎn)品或服務(wù)制造及送達的方

法。它主要是指在現(xiàn)場的資源管理，更具體而言，系指管理人員（工人的活動）、機器、材料、方法

及測量，總稱為5M。

改進了工作過程的質(zhì)量，其結(jié)果會使錯誤更少，不合格更少以及維修少，縮短交貨期時間以及

減少資源耗用，因而降低了營運總成本。質(zhì)量改進也是提高合格率的同義詞。

（2）提高生產(chǎn)力以降低成本

當以較少的（資源）'‘投入"，生產(chǎn)出相同的（產(chǎn)品）“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多

的“產(chǎn)出”時，生產(chǎn)力就改進了。在此所稱的“投入”系指如人力資源、設(shè)施和材料這些項目?！爱a(chǎn)

出”意指如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價值這些項目。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，愈來愈好。這不僅降低

成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。管理階層應

當考慮借著改善活動，以抽出人力作為其他附加價值活動的人力資源的來源。當生產(chǎn)力提高的時候,

成本就跟著下降了。

（3）降低庫存

庫存占用空間，延長了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運和儲存的需求，而且吞食了流動資金。產(chǎn)品或半

成品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，不會產(chǎn)生任何附加價值，相反增加了質(zhì)量隱患，當市場改變或

競爭對手導入新產(chǎn)品時，甚至會在一夜之間變成廢品。

(4)縮短生產(chǎn)線

在生產(chǎn)時，愈長的生產(chǎn)線需要愈多的作業(yè)員、愈多的半成品以及愈長的生產(chǎn)交貨期。生產(chǎn)線上.的

人愈多，發(fā)生錯誤的機會越大。管理者應去設(shè)計更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經(jīng)常不斷地挑

戰(zhàn)自己，把工作做得比上次更好。

(5)減少機器停機時間

機器停機會中斷生產(chǎn)活動。因為機器不可靠，經(jīng)常出故障，所以就以大批量生產(chǎn)來緩沖停機損失,

導致過多的半成品、過多的庫存及過多的修理工作，質(zhì)量也受損害。所有的這些都增加了營運成本。

其他方面也會造成類似的結(jié)果。電腦或通信系統(tǒng)的死機，會造成不當?shù)难诱`，大幅增加了機器的作

來成本。一位新員工，沒有進行適當?shù)挠柧?，就分派到工作站去操作機器，其所造成作業(yè)上的后果，

就相當于機器死機的損失成本。

(6)減少空間

一般的制造業(yè)公司，使用了其應需的4倍的空間，2倍的人力，10倍的交貨期時間?，F(xiàn)場改善一

般通過消除輸送帶生產(chǎn)線或縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線來降低庫存，減少搬運。所

有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或為未來擴

充之用。

(7)現(xiàn)場對總成本降低的作用

如果現(xiàn)場無法使其流程做得很短、有彈性、有效率，無法避免不合格品以及停機，那就沒有指望

降低物料和零件的庫存，也沒有指望變得有足夠的彈性以符合今天的顧客對高質(zhì)量、低成本和及時交

貨的嚴格需求?，F(xiàn)場改善可以作為這3項范圍的改進起始點。

改善應當從現(xiàn)場開始。換言之，借著實施現(xiàn)場改善以及顯現(xiàn)確定在現(xiàn)場的問題，可以確認出其他

支援部門的缺點所在。諸如：研究和開發(fā)、設(shè)計、質(zhì)量控制、工業(yè)工程、采購、業(yè)務(wù)及營銷。換句話

說，現(xiàn)場改善有助于暴露出在源流管理階層上的缺陷?，F(xiàn)場是一面鏡子，可以反映出公司管理制度的

質(zhì)量；也是一個窗口，使我們可以看到管理的真正實力。

2.3交貨期

交貨期是指及時送達所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。管理階層的主要工作之一，是要將所需數(shù)量的產(chǎn)

品或服務(wù)，及時送達以符合顧客的需求。對管理部門的挑戰(zhàn)，是實行對交貨期承諾的同時，也能達成

質(zhì)量及成本的目標。為符合“質(zhì)量第一”的信念，質(zhì)量是成本及交貨期的基礎(chǔ)。

交貨期是從公司支付購進材料及耗材開始，到公司收到售出貨物的貨款的時間為止。因此，交貨

期時間代表了金錢的周轉(zhuǎn)。較短的交貨期，意味著的資源周轉(zhuǎn)率，更彈性地滿足顧客的需求。交貨期

衡量出管理的真正水平，管理部門應將縮短交貨期當作至高無上、最重要的課題。

縮短交貨期，包含了改進以及加速顧客訂單的反饋，以及與供應商更好地溝通配合，降低原材料

和耗材的庫存。流水線化及提高現(xiàn)場作業(yè)的彈性也能縮短生產(chǎn)交貨期時間。

精益生產(chǎn)方式(JIT：JustInTime)是涉及成本及交貨期的議題，但它必須在質(zhì)量保證制度健全的狀

況下才能導入。通過消除各種無附加價值的活動，精益生產(chǎn)方式有助于降低成本，事實上，對以往從

來沒有實施精益生產(chǎn)方式的公司面而JIT是和種很實用的方式，可以戲劇化地降低成本。

3.4現(xiàn)場實際作業(yè)應把握的內(nèi)容

(1)生產(chǎn)作業(yè)計劃是否明確合理；

(2)生產(chǎn)計劃(工作計劃)與實際困難；

(3)計劃調(diào)整對人員、設(shè)備及其他方面的影響；

(4)人員出勤、異動的狀況，員工精神狀態(tài)、士氣；

(5)員工的工作技能(能力、速度、程序)；

（6）缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時間；

（7）不良發(fā)生的原因及以對策，不良品的善后處理；

（8）零部件、工裝夾具、生產(chǎn)輔料是否足夠齊全；

（9）生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)計劃；

（10）工作方法是否合適，是否存在浪費，有無可改善之處。

3.5基本方法

（1）經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線；

（2）確保各項信息資源迅速接受、傳達、實施；

（3）了解生產(chǎn)能力（單位時間產(chǎn)量）；

（4）注意員工的精神狀態(tài)、情緒、工作表現(xiàn)：

（5）利用秒表等工具進行時間研究。

4.6注意事項

（1）如有異常，必須及時處理，并報告上級（制度化）；

（2）通過示范、糾正、直接指導等方式來教育員工；

（3）對員工應明確說明這樣做的原因及必要性；

（4）安排工作時要明確期限和目標，人員盡時精簡；

（5）跟蹤員工的工作進度，評價其工人結(jié)果并予以反饋。

工作聯(lián)絡(luò)單

類別：通知、依賴、聯(lián)絡(luò)

管理編號:

發(fā)行區(qū)主題：

受理區(qū)內(nèi)容事項：

性質(zhì)急、一般

回答要、不要

納期月日

做成

批準

發(fā)行時間年月日

擔當部門擔當者批準

處理過程：

對策：

對策狀況判定：OK/NG

確認者：

對策實施日年月日

期

備注:

4.作業(yè)日報的管理

作業(yè)日報是生產(chǎn)經(jīng)營的重要資料，是計劃指令制定的來源和依據(jù)。作業(yè)日報通常有以下的作用：

?交貨期管理、品質(zhì)管理、成本管理、安全管理等多個項目管理的工具；

?方便與上司和其他部門傳遞情報、交流信息；

?出現(xiàn)各種異?；騿栴}時，作為原因追蹤的資料；

?幫助管理者掌握現(xiàn)場的實際情況。

4.1作業(yè)日報的常見問題

雖然很多人都明白工作日報的重要性，但是卻漠不關(guān)心，有時連正確書寫也做不到。在生產(chǎn)現(xiàn)場中,

各種工作日報常常出現(xiàn)以下問題：

?需要描述記錄的地方太多，寫起來很費時間；

?需思考、回憶和判斷的事項太多，很異常，所以馬馬虎虎填寫就算了；

?自己不愿意寫而讓他人代勞；

?沒有人指導過怎樣填，所以隨便填就行了；

?工作H報只是當資料收集起來，上司也不看，也沒有什么作用。

4.2作業(yè)的設(shè)計要求

因為作業(yè)日報設(shè)計時要考慮填寫的便利性，所以作業(yè)日報的設(shè)計有以下要求：

?必要的事項齊備，但是項目盡量精簡；

?項目順序要符合實際作業(yè)或邏輯習慣；

?盡量減少文字描述或數(shù)量填寫，用符合或線條代替記人；

?采用標準用紙，避免過大或過小，方便存檔。

4.3作業(yè)日報的填寫

作業(yè)日報設(shè)計出來以后，我們?nèi)绾握_填寫作業(yè)日報呢？

(1)向相關(guān)人員說明作業(yè)日報的作用，讓人認識到其重要性；

(2)班組名、作業(yè)者名、產(chǎn)品名、批量號等基本內(nèi)容可以由現(xiàn)場辦公室人填好，再發(fā)給作業(yè)者填寫

其他事項，這樣可以減輕作業(yè)者的填寫負擔；

(3)生產(chǎn)數(shù)量、加工時間等只有作業(yè)者才清楚的內(nèi)容，由作業(yè)者記錄；

(4)要養(yǎng)成寫完后再度確認的習慣；

(5)管理人中要認真審閱作業(yè)日報，及時指出異常點并協(xié)助解決問題，形成良好的互動局面。

(6)現(xiàn)場人員根據(jù)日報把握作業(yè)的異常趨向，并針對這種趨向?qū)嵤┲攸c指導。

4.4作業(yè)日報的管理

(1)應把握內(nèi)容

?每人的工作日報是否準確

?材料、作業(yè)、產(chǎn)品有無異常

?每位員工的作業(yè)效率是否達到預期目標

?作業(yè)效率是提高還是下降了，為什么

?整體效率能否反映每個人的工作效率

?生產(chǎn)效率與設(shè)備效率的變化情況

?是否嚴守生產(chǎn)計劃(交貨期、數(shù)量)

?不良狀況及相應的工時損失

?實際工時與人員配置是否合理

?哪些地方有尚需改善之處，整體實績?nèi)绾?/p>

（2）基本方法

?確認作業(yè)報表（工時、產(chǎn)量、異?，F(xiàn)象）

?使用統(tǒng)計手法對作業(yè)能力進行管理（均衡情況、變化推移、計劃與累積、異常說明）

?使用圖表統(tǒng)計分析效率、成果的變化情況

?調(diào)整計劃或目標參數(shù)

（3）注意事項

?發(fā)現(xiàn)不準確的日報表要調(diào)查原因，并對當事人進行批評指導，直到其掌握為止

?掌握每位員工的知識水平、技術(shù)、經(jīng)驗、干勁及興趣愛好，在必要時給予耐心細致的指導

?總結(jié)、整理現(xiàn)場的問題點，找到影響效率的關(guān)鍵問題

5.現(xiàn)場管理的實施方法

5.1日常的現(xiàn)場管理

日常的現(xiàn)場管理是我們每個班組長在每天的活動中最普通的工作，也是我們圓滿地完成生產(chǎn)活動

中不可缺少的必要工作。進行生產(chǎn)活動要經(jīng)常掌握現(xiàn)實的情況，發(fā)現(xiàn)問題馬上糾正，正是通過這樣扎

實細致的日常工作減少了異常的發(fā)生即使出現(xiàn)異常也能夠及早發(fā)現(xiàn)。

你所管理的班組工作進展很順利，或者看起來很順利，這是否是偶然的好運？日常工作沒做好

時，工作進展一般都不會順利。

本工序的不良品要是流到后工程，或者直接流到客戶那里，其影響各損失是不能挽回的，我們

管理人員的監(jiān)督工作，要細到關(guān)注每個作業(yè)者是否打好最后一個螺絲。

5.2日常管理的要點

（1）重視所有管理項目

完成生產(chǎn)目標的過程是徹底的標準作'也開始到所有班線都具有積極工作的環(huán)境，注意所有管理

項目，不能忽視任意一個。

這些管理項目當中缺少任何一種都不能達成所希望的生產(chǎn)目標。對于每個項目還要掌握異常，

作為異常發(fā)現(xiàn)后的對策，必須在嚴重的不合格發(fā)生之前行動。

今天抓品質(zhì)，明天弄設(shè)備，這樣的管理只會四處起火，處處要撲救。

（2）決定重點管理項目

管理項目的重要度根據(jù)現(xiàn)場或者當時的狀況而不同。

決定管理的優(yōu)先順序位，自己的班組中“不給下個工程或客戶添異?！?，根據(jù)這樣的原則確定重

要的項目。決定重點管理項目的時候，要跟上司充分商量，跟有關(guān)部屬調(diào)整抓住中心。

這時，當然的事情，對于其重點管理項目“應該做怎樣的程度為止”，怎樣進行和管理水平設(shè)定

的必要。

（3）管理的習慣化

應該用什么樣的方式來進行管理工作？

比如調(diào)查日常健康狀態(tài)要查食欲是否與平常不一樣，身體的哪個部位是否有疼痛，體重的變化

等，一般用與平常的自己有什么不同來判斷。按“自己的健康指標來管理”的方式來管理的人很少，

生活之中發(fā)現(xiàn)和平常不同的事（異常），消除其原因（處理），并把效果維持下去。

這樣的事有成為習慣的必要，這叫做管理的習慣化，為了了解自己的班組最適當狀態(tài)和不一樣

的狀態(tài)，平時就有必要量化和明確化一些工作。

5.3日常管理的進行方法

班組的日?，F(xiàn)場管理是班組長進行正確的生產(chǎn)活動之必要的工作，每天，每周，每月，每年地累

計。

其累計的全部工作，是為了人、物、設(shè)備生產(chǎn)要素最大發(fā)揮作用。班組長日常的現(xiàn)場管理進行的

各種活動，還是為了達成各種各樣目標的P——D——C——A管理循環(huán)。

日?，F(xiàn)場管理是品質(zhì)、作業(yè)、安全衛(wèi)生、成本、設(shè)備等一切的管理，為了達成生產(chǎn)目標，所使用

的一切都可成為管理對象。

拿作業(yè)管理來說，作業(yè)管理的目標里，有為生產(chǎn)計劃的達成和生產(chǎn)率提高的各種各樣的目標。下

面以擔當組裝作業(yè)組的生產(chǎn)計劃達成作為例子來考慮吧。

P（計劃）：要達成生產(chǎn)

在組裝線上，根據(jù)生產(chǎn)臺數(shù)和生產(chǎn)體制決定生產(chǎn)線的速度。組長對本組的人員合理調(diào)配，使全部

作業(yè)者在節(jié)拍內(nèi)要制造出成品，這樣的體制有制定計劃的必要。

D（實施）：實行計劃一作業(yè)設(shè)