組織理論與設(shè)計(jì)

第1章組織與組織理論

第1節(jié)組織與組織理論的內(nèi)容

一、組織的含義和作用

請理解這句話：組織一個(gè)組織。

組織的動詞性：Organizing（動詞）：組織“工作”，包括組織設(shè)計(jì)、創(chuàng)立、運(yùn)行和變革一一管

理工作的一項(xiàng)職能

組織的名詞性：Organizations（具體的，有形的，英文中的可數(shù)名詞）：組織“機(jī)構(gòu)〃，包括

企業(yè)、政府部門、醫(yī)院、軍隊(duì)等一一管理工作的客體

Organization（抽象的，無形的，英文中的不可數(shù)名詞）：組織“結(jié)構(gòu)”，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、力量協(xié)作

系統(tǒng)、權(quán)責(zé)關(guān)系等一一組織狀態(tài)或模式

三種典型的組織形態(tài)：市場體制，企業(yè)內(nèi)部組織體制，網(wǎng)絡(luò)型組織體制

企業(yè)組織的作用：集合資源，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少交易成本，成員共同努力，提高效率和效果，

集合效應(yīng)（1+1=2）,放大效應(yīng)（1+1>2）

二、組織理論的內(nèi)容

廣義（大）組織理論：包括了一個(gè)組織在運(yùn)行過程中的全部問題。如組織運(yùn)行的環(huán)境、A

標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、制度、權(quán)力和溝通等。

狹義（?。┙M織理論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問

題都作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究，而不是作為研究對象本身。（本課程的內(nèi)

容）

組織理論是涉及多領(lǐng)域的交叉學(xué)科，組織理論是實(shí)用性很強(qiáng)的應(yīng)用學(xué)科

本學(xué)科的研究內(nèi)容包括：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)；保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所

需的各項(xiàng)制度和方法的設(shè)計(jì)

第2節(jié)組織設(shè)計(jì)及其要素

一、組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)

組織設(shè)計(jì)是動態(tài)的過程，需根據(jù)內(nèi)在規(guī)律有步驟進(jìn)行

組織設(shè)計(jì)的三種情況：新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，原有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需重新評價(jià)

和設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善

組織設(shè)計(jì)的程序和內(nèi)容

確定組織的戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)原則：比如，按照現(xiàn)有的戰(zhàn)略，總部需要采取集權(quán)還是分權(quán)，

分支機(jī)構(gòu)采取事業(yè)部制還是子公司，管理幅度是大些還是小些，等

進(jìn)行對職能和流程的分析與設(shè)計(jì)：明確各項(xiàng)經(jīng)營職能和管理職能中的關(guān)鍵性職能：分解管

理職能為各項(xiàng)具體的管理業(yè)務(wù)和工作：初步的管理流程總體分析與設(shè)計(jì)：各層次管理職能和

各項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門和崗位及其權(quán)責(zé)；層次和部門間協(xié)調(diào)方式和控制手段的設(shè)計(jì)

反饋和修正：將組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中的各種信息反饋到前述各個(gè)環(huán)節(jié)中去，定期或不定期地對原

有組織設(shè)計(jì)作出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況

更為完整的組織設(shè)計(jì)工作還包含工作分析和制度設(shè)計(jì)兩步：

工作分析：崗位說明書或流程圖

制度設(shè)計(jì)：績效考核制度、激勵(lì)制度和培訓(xùn)制度等，該部分在人力資源管理課程中會有詳細(xì)

介紹

組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的含義：組織內(nèi)的全體員工為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，住職

務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力等方面形成的體系。

四個(gè)子系統(tǒng)：公司治理結(jié)構(gòu)、管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)組織結(jié)溝和組織間關(guān)系結(jié)構(gòu)

兩個(gè)維度：職能維度和流程維度

四個(gè)子系統(tǒng)

公司治理結(jié)構(gòu)：主要體現(xiàn)出所有者和管理者的制衡關(guān)系，包括董事會、股東會、經(jīng)理班子、

監(jiān)事會四個(gè)組成部分

管理組織結(jié)構(gòu)：組織設(shè)計(jì)研究的核心，主要指各部門組成的企業(yè)架構(gòu)和權(quán)責(zé)關(guān)系。

生產(chǎn)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)組織最基本和原始的內(nèi)容，指的是生產(chǎn)作業(yè)活動中所用到的組織形

式。

組織間關(guān)系結(jié)構(gòu)：組織與外部各類組織，如供應(yīng)商、客戶等之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，是組織結(jié)構(gòu)向

組織外部延伸的產(chǎn)物，是組織理論關(guān)注的新焦點(diǎn)。

兩個(gè)維度

職能維度：是各個(gè)部門或人員所承擔(dān)的業(yè)務(wù)工作或所發(fā)揮的作用，是組織結(jié)構(gòu)的靜態(tài)層面

流程維度：強(qiáng)調(diào)的是把各個(gè)部門和人員的工作根據(jù)特定的任務(wù)連接起來，從而貫通職能壁壘，

是組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)層面，強(qiáng)調(diào)工作的先后順序。在上述四個(gè)子系統(tǒng)中普遍存在這兩個(gè)維度

職權(quán)

組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)所在

職權(quán)是體現(xiàn)在職能和流程之中的各層次、各部門、各人員在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)

系。

職能和流程之所以存在，是因?yàn)椴煌穆毮懿块T和流程環(huán)節(jié)都那有不同的權(quán)力和責(zé)任。

二、組織設(shè)計(jì)的要素

結(jié)構(gòu)要素：提供了描述組織內(nèi)部特征的標(biāo)尺或參數(shù)，為測量和比較組織奠定了基礎(chǔ)

情境要素：描述的是影響和決定結(jié)構(gòu)變量的組織背景，也被稱為權(quán)變要素

組織設(shè)計(jì)的十個(gè)結(jié)構(gòu)要素

管理層次和幅度，專門化，地區(qū)分布，分工形式，關(guān)鍵職能，集分權(quán)，規(guī)范化，制度化，

職業(yè)化，人員結(jié)構(gòu)

組織設(shè)計(jì)的六個(gè)情境要素

環(huán)境，戰(zhàn)略，技術(shù)，人員素質(zhì)，規(guī)模，組織生命周期

三、本教材的框架

1成三?審過企

第三曾

二：?二三

第3節(jié)組織理論的演進(jìn)

一、古典組織理論

泰羅：科學(xué)管理

主要貢獻(xiàn)：根據(jù)勞動分工的原理，提出單獨(dú)設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，主張實(shí)行職能管理制，提出例外

原則，實(shí)行權(quán)力下授

法約爾：組織理論之父

主要貢獻(xiàn)：提出了管理過程的五個(gè)職能，14條一般管理原則，提出了“法約爾橋”的設(shè)計(jì),

改進(jìn)管理機(jī)構(gòu)的組織形式

韋伯：行政組織體系

主要貢獻(xiàn)：設(shè)計(jì)r理想的行政組織體系，行政組織體系的基礎(chǔ)是合法，規(guī)定的權(quán)力，提出了

縱向分工的分層結(jié)構(gòu)模式

厄威克：古典組織理論原則

主要貢獻(xiàn)：提出了古典組織理論的八項(xiàng)原則

對古典組織理論的評價(jià)

對組織理論的重大貢獻(xiàn)

有其歷史局限性：靜態(tài)研究，缺乏動態(tài)的視角

二、現(xiàn)代組織理論

社會系統(tǒng)學(xué)派：巴納德

主要觀點(diǎn)：組織是人與人的合作系統(tǒng)，權(quán)力接受理論，誘因和貢獻(xiàn)平衡論，非正式組織的職

能，信息交流的原則

行為科學(xué)學(xué)派（梅奧，組織行為學(xué)鼻祖）

主要貢獻(xiàn)：對古典組織理論的修正和補(bǔ)充，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮工作，者的需要和特點(diǎn)

管理過程學(xué)派：孔茨

健全組織工作的15條原則，分為五個(gè)方面：組織工作的目的，組織工作的起因，組織結(jié)構(gòu)

的職權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作，組織工作的過程

經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派：德魯克、戴爾、斯隆等

主要貢獻(xiàn)：根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，把古典管理學(xué)派和人際關(guān)系學(xué)派的研究成果結(jié)合起來，歸

納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型，總結(jié)出適合于高層管理和創(chuàng)新工作的組織結(jié)構(gòu)

提出了目標(biāo)管理方法

系統(tǒng)管理學(xué)派：卡斯特和羅森茨韋克等

主要觀點(diǎn)：組織是一個(gè)人造的開放系統(tǒng)，組織由各子系統(tǒng)有機(jī)聯(lián)系而成

權(quán)變理論學(xué)派：勞倫斯、伍德沃德、?？松?/p>

主要觀點(diǎn)與貢獻(xiàn)：沒有一成不變的、最好的組織設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響,

從組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度，研究了企業(yè)的分類方法和主要因素

新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派：明茨伯格

主要貢獻(xiàn)：提出組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制，提出組織結(jié)構(gòu)的五個(gè)基本構(gòu)成部分，提出組織結(jié)

構(gòu)的五種流程系統(tǒng)，提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型

三、組織設(shè)計(jì)的原則

任務(wù)目標(biāo)原則，精干高效原則，分工協(xié)作原則，指揮統(tǒng)一原則，有效幅度原則，責(zé)權(quán)利結(jié)合

原則，集分權(quán)原則，穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則，執(zhí)行與監(jiān)督分段原則

第2章公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第1節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)的基本概念與理論

一、公司治理結(jié)構(gòu)的概念與意義

公司治理結(jié)構(gòu)的概念

概括：針對高層的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

具體：一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害關(guān)系的團(tuán)體一一投資者（股東和

貸款人）、經(jīng)理人員和職工之間的關(guān)系，并從中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，包括：

（1）如何配置和行使控制權(quán)：（2）如何監(jiān)督和評價(jià)董事會、經(jīng)理人員和職工：（3）如何設(shè)

計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。

古典企業(yè)一合二為一

所有權(quán)&經(jīng)營權(quán)

〔現(xiàn)代企業(yè)一分離

股東大會：公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表股東利益，行使資產(chǎn)所有權(quán)，決定公司的大政方針，聘

任公司的董事及監(jiān)事。

董事會：公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，它代表企業(yè)行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，負(fù)責(zé)公司的重大經(jīng)營決策，董

事長是公司法人的法定代表。

監(jiān)事會：公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它代表股東大會行使監(jiān)督權(quán)，對董事會成員和總經(jīng)理等高級行政

人員實(shí)行監(jiān)督，但不直接干預(yù)董事會和總經(jīng)理的經(jīng)營決策和行政指揮事務(wù)。

經(jīng)理班子：掌握實(shí)際的管理權(quán)力，負(fù)責(zé)公司的實(shí)際運(yùn)營。

現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)

股東大會權(quán)力機(jī)構(gòu)

董事會經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)保障股東權(quán)益

監(jiān)事會之>監(jiān)督機(jī)構(gòu)企業(yè)自主經(jīng)營

經(jīng)理班子=>實(shí)際管理運(yùn)營

權(quán)力分立的結(jié)構(gòu)是西方企業(yè)的慣例，并已被中國的企業(yè)所接受和推廣，被證明是符合現(xiàn)代管

理特點(diǎn)的做法，其好處是既能使股東的權(quán)益得到保障，又能讓企業(yè)的自主經(jīng)營不受影響，還

避免了某些個(gè)體完全根據(jù)私人喜好和利益控制企業(yè)的可能性。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)可以幫助企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，也能夠吸引投資者，從而增加企業(yè)的融

資能力，促進(jìn)績效提高。

公司治理結(jié)構(gòu)的意義：幫助企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，吸引投資者，增加企業(yè)的融資能力，促進(jìn)

績效提高

二、公司治理結(jié)構(gòu)的起源與理論基礎(chǔ)

委托一一代理理論

“委托一一代理”理論將治理問題看作是?個(gè)如何在企業(yè)所有者和管理者之間建立契約，以

規(guī)范雙方權(quán)利的問題。

亞當(dāng)?斯密&馬克思小艾爾弗雷德?錢德勒伯利&米恩斯

小艾爾弗雷德?錢德勒

提出：“除非企業(yè)家家族的成員受過職業(yè)經(jīng)理的訓(xùn)練，他們就很徙在高階層管理中發(fā)揮作用”。

不完全契約理論

不完全契約理論認(rèn)為公司治理問題是來源于契約的不完全性，這是由于人的有限理性、機(jī)會

主義行為、環(huán)境的不確定性和信息的不對稱。

道德風(fēng)險(xiǎn)（表現(xiàn)）：

一、偷懶（Shirking）行為，即與其獲得的報(bào)酬相比，經(jīng)營者所付出的努力不夠；

二、機(jī)會主義（Opportunism）,即經(jīng)營者付出的努力是為了增加自己（而不是所有者）的利益,

其努力是負(fù)方向的。

第2節(jié)公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素

一、公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素：股東會，董事會，經(jīng)理人員，監(jiān)事會

公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素（股東會）

定義:公司的最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)，股東實(shí)現(xiàn)想法、行使權(quán)力的必備機(jī)關(guān)，公司的重大事項(xiàng)都必

須要經(jīng)過股東會審議和批準(zhǔn)。

行使權(quán)利的方式：通過投票來表達(dá)意忐（每股?票）。

股東會職權(quán)：

（-）決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃：

（二）選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；

（三）審議批準(zhǔn)董事會的報(bào)告；

（四）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報(bào)告；

（五）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

（六）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

（七）對公司增加或者減少注冊資本作出決議：

（八）對發(fā)行公司債券作出決議；

（力對公司合并、分立、解散、潔克或者變更公司形式作出決議：

（十）修改公司章程：

（十一）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

兩個(gè)名詞

用手投票：股東參加股東會進(jìn)行投票表決。

用腳投票：對入股資金的所有權(quán)及相應(yīng)的股份轉(zhuǎn)讓處置權(quán)。

公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素（董事會）

定義:由股東大會選舉的董事組成的，代表所有股東利益的機(jī)構(gòu)，也是股東大會閉會期間的

權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會成員可以是股東，也可以是非股東（包括外部董事和內(nèi)部董事），可以是自

然人，也可以是法人。

行使權(quán)利的方式：?人?票制，董事應(yīng)當(dāng)對董事會的決議承擔(dān)員任。

董事會職權(quán)：

（-）召集股東會會議，并向股東會報(bào)告工作：

（二）執(zhí)行股東會的決議：

（三）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；

（四）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

（六）制訂公司增加或者減少注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案；

（七）制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案：

（八）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；

（九）決定聘任或者解聊公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司

副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)：

（十）制定公司的基本管理制度；

（十一）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

股東大會和董事會之間的關(guān)系：

信任委托______

股東大會I＞博事會

受委托

公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素（經(jīng)理人員）

定義：企業(yè)的高層管理者，他書構(gòu)成了負(fù)責(zé)企業(yè)日常事務(wù)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其中的總經(jīng)理是掌握

最高執(zhí)行權(quán)力的人。

經(jīng)理人員職權(quán)：

（-）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議：

（二）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；

（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；

（四）擬訂公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具體規(guī)章：

（六）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：

（七）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；

（八）董事會授予的其他職權(quán)。

董事會與經(jīng)理人員之間的關(guān)系：

有償聘任，監(jiān)督績效

有償聘任

董事會一經(jīng)理人員

受聘任

受其監(jiān)督，在權(quán)限內(nèi)經(jīng)營決策

公司治理結(jié)構(gòu)的組成要素（監(jiān)事會）

定義:對董事會和經(jīng)理人員行使監(jiān)督職能的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，不具備管理權(quán)，董事、經(jīng)理人員及財(cái)

務(wù)人員不得兼任監(jiān)事。

監(jiān)事會職權(quán)：

（一）檢查公司財(cái)務(wù)：

（二）對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司

章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議：

（三）當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事、高級管理人員予以糾正：

（四）提議召開臨時(shí)股東會會議，在董事會不履行本法規(guī)定的召集和主持股東會會議職責(zé)時(shí)

召集和主持股東會會議；

（五）向股東會會議提出提案；

（六）依照有關(guān)規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟：

（七）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

監(jiān)事會與董事會二者都有監(jiān)督職能，其區(qū)別是：

1董事會對于經(jīng)理班子進(jìn)行監(jiān)督，確保決策可以得到正確的貫徹執(zhí)行，避免“內(nèi)部人控制〃：

2監(jiān)事會是對董事會和經(jīng)理班子進(jìn)行監(jiān)督，以檢驗(yàn)決策與管理活動是否符合公司的利益。

二、西方國家的實(shí)踐

德國的公司治理模式，日本的公司治理模式，美國的公司治理模式

西方國家的實(shí)踐（德國）

德國的公司治理模式："兩會制""聯(lián)合決策制”

"兩會制”：公司治理結(jié)構(gòu)一一監(jiān)事會&管理董事會（理事會）

特點(diǎn)：

1、監(jiān)事會是企業(yè)的最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)，除行使董事會的基本職能外，也行使一部分股東會的職

能，由企業(yè)股東和員工代表組成。

2、監(jiān)事會主席一般由股東一方擔(dān)任，副主席由工人擔(dān)任。管理董事會的成員由監(jiān)事會選舉

產(chǎn)生，除了行使經(jīng)營者的職能外，也行使少部分董事會的職能，董事會主席就是企業(yè)的總裁。

3、兩會職責(zé)分明，相互獨(dú)立，成員不交叉任職，保證了權(quán)力的制衡。

“聯(lián)合決策制”：企業(yè)員工在公司治理中處于重要地位，與股東形成共同控制，工會代表和職

工代表進(jìn)入監(jiān)事會參與重大決策的討論與制定。

特點(diǎn)：投票表決權(quán)仍然偏向于產(chǎn)權(quán)主體一方，提高了職工的實(shí)際參與權(quán)利。

德國的公司治理結(jié)構(gòu)另一特點(diǎn)：法人股東尤其是銀行掌握著企業(yè)實(shí)際的控制權(quán)?！叭茔y行”

（UniversalBank）

小知識：在德國，工會的勢力相當(dāng)強(qiáng)大。德國工會有三大架構(gòu)：德國工會聯(lián)合會（DGB）.

德國地區(qū)工會聯(lián)合會、德國行業(yè)工會。這也是在德國治理模式中，工人有話語權(quán)的原因之一。

西方國家的實(shí)踐（日本）

日本的公司治理模式：R本企業(yè)的股權(quán)比例與德國有相似的特點(diǎn)，個(gè)人持股比例較低，銀行

和法人持股比例較高，企業(yè)之可的交叉持股非常普遍，從而使內(nèi)部成員公司形成了聯(lián)系緊密

的企業(yè)集團(tuán)。

特色一：

日本長期以來的“主銀行”制度成為其公司治理模式中的一大特色，主銀行制指在企業(yè)與特定

的銀行之間普遍形成了一-種長期的,穩(wěn)定的，綜合的交易關(guān)系，一般具有以下特征：

⑴主銀行是客戶企業(yè)的大股東，主銀行一般不持有與自已沒有業(yè)務(wù)或交易關(guān)系的企業(yè)的

股票。

（2）向客戶企業(yè)提供系列貸款。

（3）向客戶企業(yè)派遣董事或經(jīng)理。（4）管理客戶企業(yè)的結(jié)算賬戶。

特色二:各大企業(yè)集團(tuán)中的"經(jīng)理會"。

經(jīng)理會是集團(tuán)的最高決策機(jī)構(gòu)，由核心成員企業(yè)的主要經(jīng)營者構(gòu)成，其職能在于調(diào)整企業(yè)集

團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間的關(guān)系，約束集團(tuán)企業(yè)的行為，協(xié)調(diào)對外經(jīng)濟(jì)活動，決定和影響集團(tuán)企業(yè)的最

高人事的任免事宜，確定集團(tuán)發(fā)展的重大方針和戰(zhàn)略。經(jīng)理會是銀行和其他主要法人股東真

正行使權(quán)力的場所。

集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)公司治理

股東大會，董事會，經(jīng)營者（包括社長、副社長、專務(wù)、常務(wù)等），日本的監(jiān)事（也被譯為

監(jiān)察人）會是監(jiān)督機(jī)構(gòu)

西方國家的實(shí)踐（美國）

美國的公司治理模式特點(diǎn)：

1股權(quán)結(jié)構(gòu)十分分散。

2資本市場間接監(jiān)管，發(fā)達(dá)的證券市場為公司的經(jīng)營管理方面施加了巨大的外部壓力。

3治理結(jié)構(gòu)主要由股東大會、董事會和經(jīng)理層組成。

4股權(quán)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，股東不能聯(lián)合起來對公司進(jìn)行控制，因此股東大會形同虛設(shè)。

獨(dú)立董事：?般都是某個(gè)領(lǐng)域的專家或知名人士，可以為企業(yè)提供咨詢，同時(shí)作為與大股東

沒有利益關(guān)系的行為主體，客觀公正地判斷企業(yè)的情況，行使監(jiān)督權(quán)。

從安然看美國公司治理結(jié)構(gòu)的問題

第一，股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散第二，經(jīng)理人員的敗德行為

第三，董事會形同虛設(shè)第四，外部審計(jì)不起作用

安然事件后，美國著手進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)的改革，至關(guān)重要的是增加獨(dú)立董事的數(shù)量和提高

獨(dú)立董事的獨(dú)立性，加強(qiáng)對公司管理層的監(jiān)督等。

2002年7月，《薩班斯-奧克斯利法案》出臺，被稱為，''羅斯福時(shí)代以來，有關(guān)美國商業(yè)實(shí)

踐的影響最為深遠(yuǎn)的改革”。

第3節(jié)經(jīng)營者的約束和激勵(lì)機(jī)制

一、經(jīng)營者的范圍與行為

所有權(quán)一?所有者

治理結(jié)構(gòu)?

〔控制權(quán)一?經(jīng)營者

職業(yè)經(jīng)理人（ProfessionalManager）:幫助所有者管理企業(yè)，以自己的管理才能和績效獲取

報(bào)酬，并接受所有者監(jiān)督的職業(yè)人。

職業(yè)經(jīng)理人的基本特征：

1有管理才能但不具有?資本，或具有資本但投資于別處，管理能力是他們賴以生存的要素；

2領(lǐng)取工資或年薪，而不是（或主要不是）紅利。

企業(yè)家Entrepreneur：敢于承擔(dān)一切風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任而開創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)事業(yè)的人。

美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家一一約瑟夫?熊彼得"創(chuàng)造性地破壞”

企業(yè)家的心理傾向：

1"存在一種夢想和意志，要去找到一個(gè)私人王國”，即追求“工業(yè)上或商業(yè)上的成功”，尋

找“權(quán)力和獨(dú)立的感覺”；

2"存在征服的意志，戰(zhàn)斗的滬動，證明自己比別人優(yōu)越的沖動，求得成功不是為了成功的

果實(shí)，而是為了成功的本身”；

3“存在創(chuàng)造的歡樂，把事情辦成的歡樂，或者只是施展個(gè)人的能力和智慧的歡樂。這種類

型的人尋找困難，為改變而改變，以冒險(xiǎn)為樂事”。

經(jīng)營者與職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家三個(gè)概念之間的關(guān)系：經(jīng)營者與職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家這兩個(gè)

概念各自構(gòu)成交集，高層的職業(yè)經(jīng)理人和擔(dān)任高層管理職務(wù)的創(chuàng)業(yè)者都是企業(yè)的經(jīng)營者。

經(jīng)營者：制定或參與制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策，并宜接對企業(yè)的經(jīng)營活動和績效負(fù)責(zé)的高級管理

人員。

職務(wù)：CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和核心部門的負(fù)責(zé)人。不同的企業(yè)會有不同的主體

經(jīng)營者：責(zé)任最重、風(fēng)險(xiǎn)最高、影響最大、掌握企業(yè)信息最充分的群體。

具體而言：

1委托人只能通過剩余索取權(quán)的分享形成激勵(lì)機(jī)制，將代理人的努力誘導(dǎo)出來，從而克服偷

懶行為；

2委托人通過信息的交流建立監(jiān)控（約束）機(jī)制，將代理人的能力逼迫出來，從而防止機(jī)會

主義行為。

康柏的故事

康柏公司聯(lián)合創(chuàng)始人羅德?凱寧,目前是QuestiaMediaAmerica董事會主席。

CEO生命周期的五季節(jié)模型

主要變化受命上任摸索改革形成風(fēng)格全閽妣催化陽礙

因素和階段

認(rèn)知模式中強(qiáng)或強(qiáng)或弱中強(qiáng)強(qiáng)且t升非牌

的剛性

職痢識知之甚少大悉；非常熟悉：非常熟悉：非常熟悉；

但歷瀛中速上升緩慢上升緩慢上升緩慢上升

依賴少數(shù)信依賴少數(shù)信非常少的信

信息源寬窄來源「來源「信息說信息息威信息點(diǎn)說高度

過湖朦加過闞康

未經(jīng)過濾息法好勝高度過濾

劇

任職興趣高高中高中高但是中傀下降

F整

助弱；上升中；上升中；上升強(qiáng)；上升非常強(qiáng)；

失控產(chǎn)生

經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹森和梅克林:委托人必須給予代理人適當(dāng)?shù)募?lì)來減少他們之間的利益差距和花

費(fèi)一定的監(jiān)控成本來限制代理人偏離正道的活動。

管理者認(rèn)知行為模式在任期內(nèi)發(fā)生這種“剛性化”的變化，不愿再學(xué)習(xí)，不愿對自己的思想

行為方式作根本性的改變。

其基本原因：

1、承諾升級現(xiàn)象。

2、管理者認(rèn)知模式的公開性和社會性

3、認(rèn)知模式剛性化的原因還來源于總裁長期在位本身，事實(shí)上，越是任職時(shí)間長的管理者，

越是容易相信自己行為的模式的正確。

二、經(jīng)營者的約束機(jī)制

L企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制：公司章程約束，合同約束，組織結(jié)構(gòu)約束

公司章程約束

公司章程：

1企業(yè)的大法，應(yīng)對企業(yè)中的各種利益主體的責(zé)權(quán)利及其行為做出規(guī)范性地規(guī)定，包括對經(jīng)

營者的責(zé)權(quán)利及其行為做出明確的規(guī)定。

2任何人作為經(jīng)營者進(jìn)入企業(yè)，都必須遵守章程的規(guī)定，受到章程的約束，按照章程行事。

因此，公司章程是對經(jīng)營者的重要約束力量。

合同約束

合同約束：經(jīng)營者進(jìn)入某個(gè)企業(yè)時(shí)，必須與企業(yè)簽訂受法律保護(hù)的任職合同，這種任職合同

對經(jīng)營者的責(zé)、權(quán)、利做了明確規(guī)定，尤其是對經(jīng)營者離開企業(yè)時(shí)，其在商業(yè)秘密、技術(shù)專

利、競業(yè)禁止等方面應(yīng)負(fù)的責(zé)任，都做出嚴(yán)格規(guī)定，從而成為對經(jīng)營者的有效約束。

組織機(jī)構(gòu)約束：

股東大會一?董事和監(jiān)事人選——?投票監(jiān)督

董事會-------經(jīng)理人員----------控制監(jiān)督

監(jiān)事會一董事會和經(jīng)理人員一檢查監(jiān)督

但這些依賴公司法人治理結(jié)構(gòu)中的相互公司法人治理結(jié)構(gòu)中的相互制衡關(guān)系而形成的監(jiān)督

和約束力量，通常說來還是比較有限的。

董事長兼CEO的現(xiàn)象

優(yōu)點(diǎn):提高決策效率，避免高層沖突，明確責(zé)任主體等。

缺點(diǎn):權(quán)力過分集中，缺少監(jiān)控，董事會將很難對CEO提出批評或發(fā)表獨(dú)立觀點(diǎn)，也更難

得到及時(shí)準(zhǔn)確的信息，降低了自身評估企業(yè)業(yè)績的能力。

2.企業(yè)外部約束機(jī)制；經(jīng)理職業(yè)市場的壓力，產(chǎn)品市場壓力，證券業(yè)市場的壓力，政府宏觀

調(diào)控和公眾利益

經(jīng)理職業(yè)市場的壓力：在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)理的職位是一個(gè)有相當(dāng)?shù)匚坏奈恢茫\求這一職位

是很多人為之奮斗的一大目標(biāo)，現(xiàn)代教育乂造就了一大批職業(yè)經(jīng)理的后備軍，因此構(gòu)成了經(jīng)

理市場的一定競爭性，使公司現(xiàn)任經(jīng)理人員時(shí)刻經(jīng)受著潛在競爭者的威脅。

產(chǎn)品市場的壓力：如果企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的市場是充分競爭的，那么這種競爭對經(jīng)營者的行

為就會形成約束。

產(chǎn)品市場的壓力：因?yàn)樵诔浞指偁幍纳唐肥袌錾希M(fèi)者的選擇和競爭者的壓力將迫使經(jīng)

營者不得不盡力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，減少和克服自己的偷懶行為。否則，如果經(jīng)營不善導(dǎo)

致企業(yè)在市場競爭中失敗和長期虧損，投資者出于自己利益的考慮往往會要求替換現(xiàn)任經(jīng)理

人員，把企業(yè)重新拉回到盈利的正常軌道上來。

證券市場的壓力：在企業(yè)的“資本”生產(chǎn)要素能夠通過證券市場自由流動以后，現(xiàn)代公司

經(jīng)營者乂面臨著另種約束力量的作用。

主要表現(xiàn)：股東的“用腳投票”企業(yè)的收購?fù){

當(dāng)股東們紛紛拋售股票時(shí)，往往會造成公司股票價(jià)格急劇下降，這樣其他企業(yè)或有能力的投

資者就可用較小的資本收購控股這家公司，進(jìn)而按照其意忐改組該公司的董事會和重新任用

公司的經(jīng)理人員。

政府宏觀調(diào)控和公眾利益約束

企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，企業(yè)的經(jīng)營不能只考慮投資者的利益，還要符合社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需

要。政府代表國家和全民作為社會經(jīng)濟(jì)管理者，自然有義務(wù)也有權(quán)利對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行宏

觀調(diào)控，以引導(dǎo)企業(yè)按社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求和全社會的利益開展經(jīng)營活動。

三、經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制

經(jīng)營者的激勵(lì)

有形資產(chǎn)報(bào)酬激勵(lì)無形資產(chǎn)報(bào)酬激勵(lì)

無形資產(chǎn)報(bào)酬激勵(lì)

人力資本價(jià)值:成功的經(jīng)營者具有較高的經(jīng)營能力和社會聲望及地位，在經(jīng)理市場的客觀評

價(jià)下，他們將獲得較高的人力資本價(jià)值。這是他們從事經(jīng)營管理職業(yè)生涯的本錢和日后取得

較高有形報(bào)酬的籌碼。

工作的挑戰(zhàn)性對組織的認(rèn)同

有形資產(chǎn)報(bào)酬激勵(lì)

有形報(bào)酬的主要構(gòu)成：工資，獎(jiǎng)金，股權(quán)，股票期權(quán)

第4節(jié)我國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變革

一、早期的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

L傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期

特點(diǎn)：

1、最主要的所有制形式就是國有經(jīng)濟(jì)。

2、國有企業(yè)是由各級政府通過?系列的中間管理者進(jìn)行具體管理。

3、由政府完全掌握企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的高度集權(quán)型公司治理結(jié)構(gòu)。

4、企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動也由國家計(jì)劃統(tǒng)一安排。

5、企業(yè)績效低下。

2.改革開放前期的改革

利改稅

放權(quán)讓利經(jīng)營責(zé)任制

改革開放初期

初步建立現(xiàn)

承包制

代企業(yè)制度

改革開放前期的改革

我國國有企業(yè)改革的進(jìn)程，就是其治理結(jié)構(gòu)演變的過程。在前期的改革階段，由于基本上沒

有觸動企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題，沒有從資本結(jié)構(gòu)，特別是股權(quán)結(jié)構(gòu)方面去改進(jìn)國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，

所以，企業(yè)治理效率不高，所有者（國家）的權(quán)益受到侵害。

3.1994年開始至今

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其特征''產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開和管理科學(xué)”。

建立現(xiàn)代的公司制企業(yè),在我國，主要就是有限責(zé)任公司和股份有限責(zé)任公司兩種公司形式。

不過，由于國有資產(chǎn)管理體制改革沒有跟上，在試點(diǎn)的公司制企業(yè)中并沒有建立起有效的公

司治理結(jié)構(gòu)。

二、不同所有制企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)變革

我國三類公司治理模式的典型特征描述

政府主導(dǎo)型家族主導(dǎo)型法人主導(dǎo)型

治理模式治理模式治理模式

主要是國有及國有主要存在于私營

企業(yè)所有控股企業(yè)，也包括企業(yè)和部分集體主要存在于法人控股的公

制類型與少數(shù)集體企業(yè)；股企業(yè)中；股權(quán)主司制企業(yè)中；股權(quán)相對集

股權(quán)結(jié)構(gòu)權(quán)蜻醴點(diǎn)朝要集中在家族成中

度集中倒U員手中

中小股東參與程度法人股蝴極參與董事會

企業(yè)主個(gè)人決策

低；有效的經(jīng)營管決策；內(nèi)部治酬制比較

或家族成員內(nèi)部

理者的激勵(lì)約束機(jī)有效；匕瞰重視對管理人

治理機(jī)制決策為主；重視

制正在完善中；企員的報(bào)酬激勵(lì)；通過其董

對管理人員的報(bào)

業(yè)各權(quán)雌織間關(guān)事會的相應(yīng)席位而擁有撤

酬激勵(lì)

系受雜換經(jīng)營霞者的權(quán)利

1.政府主導(dǎo)型治理模式

存在的問題：

1"五龍治水”模式有時(shí)相互扯皮，推卸責(zé)任。

2董事會決策職能和經(jīng)理階層執(zhí)行職能并不能真正分離。

3在股權(quán)高度集中的條件3中小股東參與公司經(jīng)營決策的程度相當(dāng)?shù)汀?/p>

4企業(yè)經(jīng)營管理者的報(bào)酬制度的激勵(lì)作用較小。

2003年4月，“國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會”成立，結(jié)束了政出多門的分權(quán)管理體制，

實(shí)現(xiàn)了政府社會公共管理職能與所有者職能的分離。

國資委成立后主要的改革措施：

1、建立國有資產(chǎn)監(jiān)管的體制，中央、省、市三級的國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)都建立起來，出臺一

系列的相關(guān)法規(guī)、規(guī)章。

2、確定企業(yè)高管薪酬與績效掛鉤，并在有條件的企業(yè)試行股權(quán)激勵(lì)制度，極大地促進(jìn)了經(jīng)

營者的積極性。

3、國資委連續(xù)每年組織面向社會公開招聘中央企業(yè)高級管理者的工作。

4、建立和完善國有獨(dú)資董事會。

2.家族主導(dǎo)型治理模式

主體：私營企業(yè)

一般認(rèn)為，所有權(quán)是否掌握在創(chuàng)辦企業(yè)的家庭成員手上，是劃分家族企業(yè)與非家族企業(yè)的分

水嶺。

家族企業(yè)特征：一方面表現(xiàn)在董事會成員、經(jīng)營管理人員的來源具有家族化的特征，另一方

面則表現(xiàn)在企業(yè)決策方式的企業(yè)業(yè)主個(gè)人決策為主

3.法人主導(dǎo)型治理模式

法人股股東在公司內(nèi)部治理方面是積極有效的。一般而言，法人進(jìn)行股權(quán)投資的基本動機(jī)是

獲得投資收益，作為機(jī)構(gòu)投資者，它們更有積極性參與董事會的決策，同時(shí)也更具影響力。

這種模式下的經(jīng)營者也會受到較大的激勵(lì)，對其的控制則體現(xiàn)為大股東通過芾事會的相應(yīng)席

位而擁有撤換經(jīng)營管理者的權(quán)力。

三、上市公司的治理結(jié)構(gòu)變革

由于上市公司要面對眾多的股東，影響到的利益主體比較分散，所以對其的監(jiān)控與管理非常

嚴(yán)格，主要體現(xiàn)在：

加益蓄市公硅將法律與監(jiān)管機(jī)構(gòu)投資者信息披露形

加強(qiáng)蕈”型攻環(huán)境持續(xù)改善規(guī)模迅速擴(kuò)大式上漸趨完善

加強(qiáng)董事會建設(shè)，尤其是完善獨(dú)立董事制度：

首先，一些公司已開始改善其董事會的結(jié)構(gòu)與功能，日益強(qiáng)調(diào)公司董事會在公司治理中的核

心地位。

其次，根據(jù)中國證監(jiān)會發(fā)布條文，董事會成員中耍有至少1/3的獨(dú)立董事，上市公司紛紛聘

請了有關(guān)人士擔(dān)任公司的獨(dú)立董事，對維護(hù)董事會的獨(dú)立性起到了一定的作用。

此外，?些上市公司董事會設(shè)立了多個(gè)董事會下屬專業(yè)委員會，如投資委員會、審計(jì)委員會、

戰(zhàn)略委員會等，以獨(dú)立行使董事會的某些專業(yè)職能。

法律與監(jiān)管環(huán)境持續(xù)改善：

《關(guān)于受理證券市場因虛假陳述引發(fā)的民事侵權(quán)糾紛案件有關(guān)問題的通知》，《最高人民法院

關(guān)丁?審理證券市場因虛假陳述引發(fā)的民事賠償案件的若干規(guī)定》，《上市公司治理準(zhǔn)則》，《關(guān)

于規(guī)范上市公司與關(guān)聯(lián)方資金往來及上市公司對外擔(dān)保若干問題的通知》，《公司法》

機(jī)構(gòu)投資者規(guī)模迅速擴(kuò)大:合格境外機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)入中國證券市場將對股權(quán)市場效率和公司

治理水平的提高產(chǎn)生積極影響。社會保障基金、保險(xiǎn)公司等。

信息披露形式上漸趨完善主要表現(xiàn)在：

在信息披露規(guī)則體系方面

中國已形成了以《證券法》為主體，相關(guān)的行政法規(guī)、部門規(guī)章等規(guī)范性文件為補(bǔ)充的多維

度、多層次的上市公司信息披露制度框架，強(qiáng)化強(qiáng)制性披露制度，特別是關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)擔(dān)

保關(guān)系等情況的披露；

在信息披露標(biāo)準(zhǔn)方面

中國一方而加緊具體會計(jì)準(zhǔn)則的制定工作，另一方面統(tǒng)一了傳統(tǒng)的分行業(yè)會計(jì)制度。中國會

計(jì)準(zhǔn)則與國際會計(jì)準(zhǔn)則的差異正在不斷縮?。?/p>

信息披露對改善治理的重要性己越來越受到重視

上市公司通過單獨(dú)披露公司治理的相關(guān)信息，提高公司治理的透明度

四、我國公司治理的問題

1.內(nèi)部治理機(jī)制問題

（1）股權(quán)比例不合理（2）董事會功能缺損（3）監(jiān)事會功能有限

（4）高級管理者薪酬水平難以確定（5）新三會和老三會存在矛盾

（1）股權(quán)比例不合理

我國企業(yè)的股份集中化特點(diǎn)明顯，即使是上市公司也是如此，股東大會往往起不到實(shí)際的作

用。在股權(quán)高度集中的條件下，中小股東參與公司經(jīng)營決策的程度相當(dāng)?shù)?，中小股東特別是

小股東缺乏監(jiān)督約束經(jīng)理人的動力與手段，同時(shí)中小股東利益得不到有效保護(hù)。

（2）董事會功能缺損

獨(dú)立董事在董事會中仍是少數(shù)，其在信息獲得等方面處于弱勢地位：

現(xiàn)實(shí)中的董事會成員與執(zhí)行層人員高度重合，這樣易引致“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象：

很多企業(yè)的董事長和總經(jīng)理由一人兼任，決策往往一人說了算，董事會與經(jīng)理之間的權(quán)力制

衡機(jī)制的失調(diào)，造成代理成本的提高：

對于提起訴訟的股東的資格、提起程序等問題并沒有做出具體規(guī)定，操作性不強(qiáng)。

（3）監(jiān)事會功能有限

目前在相當(dāng)一部分公司里，監(jiān)事被董事及經(jīng)理視為從屬的被領(lǐng)導(dǎo)的地位，監(jiān)督無從談起。

監(jiān)事會和獨(dú)立董事的監(jiān)督職能界限也往往比較模糊，在治理結(jié)構(gòu)中強(qiáng)化獨(dú)立董事的作用，就

很容易相應(yīng)地弱化監(jiān)事會的地位。

（4）高級管理者薪酬水平難以確定

西方經(jīng)驗(yàn)一一加大高管與普通員工的薪酬差距，以最大化地激勵(lì)經(jīng)營者。

2008年金融危機(jī)后，對此做法產(chǎn)生質(zhì)疑。此做法在我國面臨很大的輿論壓力。

如何制定合理的薪酬制度，如何將長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、薪酬與績效水平相掛鉤，還

有待不斷地摸索。

（5）新三會和老三會存在矛盾

“雙向進(jìn)入”

股東會,黨委會

多頭領(lǐng)導(dǎo)

董事會）新三會--老三會＜職工代表大會

權(quán)責(zé)不清

監(jiān)事會I工會

“交叉任職”

2.外部治理機(jī)制問題

需要加強(qiáng)的除了法律法規(guī)的進(jìn)一步完善，就是要繼續(xù)加強(qiáng)證券市場的作用。

第3章基于職能的組織設(shè)計(jì)

引例：C&C雜貨店公司

第一家C&C雜貨店：1947年由道格?庫明斯（DougCummins）和其兄弟鮑勃（Bob）開辦。

1997年，C&C雜貨店公司已經(jīng)開設(shè)了超過200家的分店。

C&C公司前組織圖

［余貨從居月］巨制必經(jīng)唐2代經(jīng)理［所/制用|

地區(qū)雜貨MtK向制品地區(qū)而慶JtK開發(fā)

RKJf經(jīng)用主臂修理

|分歷”*[

分1K向薪叢分居農(nóng)產(chǎn)業(yè)

蛉理KK9

設(shè)在亞特蘭大的中心辦公室處理所有連鎖店的人事、推銷、財(cái)務(wù)、采購、不動產(chǎn)和法律事務(wù)。

就每家分店的管理而言，其組織結(jié)構(gòu)是按地區(qū)設(shè)立的，南部地區(qū)、東南區(qū)、東北區(qū)的每個(gè)事

業(yè)部都下轄約20家分店。

每個(gè)地區(qū)又進(jìn)一步分成5個(gè)片區(qū)，每個(gè)片區(qū)內(nèi)有10-15家分店，片區(qū)主管負(fù)責(zé)該區(qū)內(nèi)這10-15

家分店的監(jiān)督和協(xié)調(diào)活動。

每個(gè)片區(qū)內(nèi)則按職能專長分設(shè)4條職權(quán)線，其中3條直接伸到分店。

每家分店的農(nóng)產(chǎn)品部經(jīng)理直接對片區(qū)事業(yè)部的農(nóng)產(chǎn)品專家負(fù)責(zé):肉制品經(jīng)理同樣如此，即直

接向該片區(qū)域的肉制品專家報(bào)告工作。肉制品和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理都對所有與易腐食品有關(guān)的供應(yīng)

和銷售活動負(fù)責(zé)。

分店經(jīng)理的職責(zé)包括雜貨品的銷售、前端部門管理和商店運(yùn)營。分店經(jīng)理對員工表現(xiàn)、商店

整潔、付款服務(wù)和價(jià)格準(zhǔn)確度等負(fù)責(zé)。

雜貨品經(jīng)理向分店經(jīng)理報(bào)告工作,并維持所售朵貨品的庫存和上架。片區(qū)各類貨品推銷辦公

室負(fù)責(zé)促銷活動、廣告宣傳材料、片區(qū)內(nèi)的廣告宣傳活動以及吸引顧客進(jìn)店的其他措施。

凡區(qū)名逾品經(jīng)理被要求使貨品推銷活動與片區(qū)內(nèi)各店的銷售活動協(xié)調(diào)一致。

C&C公司組織構(gòu)架的問題

1連鎖店對變化的反應(yīng)遲緩。

2現(xiàn)有片區(qū)商店主管和分店經(jīng)理的角色分工導(dǎo)致了各方而的不滿。

3分店間的合作很少，而且狀態(tài)不良。

4為促進(jìn)連鎖店長期的成長和發(fā)展，可能需要對公司的長期戰(zhàn)略進(jìn)行重新評價(jià)。

C&C雜貨店公司的結(jié)構(gòu)重組建議

|農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)理］

［運(yùn)幫■理1I雜貨4姓對］肉制晶經(jīng)兩

員］：

農(nóng)產(chǎn)品/蠹］

I分冠經(jīng)可

肉制品、雜貨品和農(nóng)產(chǎn)品部經(jīng)理均向分店經(jīng)理報(bào)告工作0

金店經(jīng)理將擁有全面控制該分店的權(quán)力，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本店內(nèi)所有的活動。

片區(qū)主管的角色將從監(jiān)督轉(zhuǎn)向培訓(xùn)和開發(fā)。他將率領(lǐng)?個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)由他本人及若干肉制品、

農(nóng)產(chǎn)品和推銷專家組成，到管轄區(qū)域內(nèi)的各商店拜訪，以一個(gè)團(tuán)隊(duì)的方式提出建議，并為分

店經(jīng)理和其他員工提供幫助。這個(gè)團(tuán)隊(duì)將在片區(qū)專家和各分店之間起一種聯(lián)絡(luò)員的作用。

第1節(jié)職能設(shè)計(jì)

一、職能設(shè)計(jì)的含義

自上而下還是自下而上？

自上而下：根據(jù)組織的宗旨、任務(wù)目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，自上而下地確定組織運(yùn)行

所需要的部門、職位及相應(yīng)的權(quán)責(zé)。

自下而上：根據(jù)組織內(nèi)部的資源條件，在組織目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上從基層開始自下而上地

進(jìn)行。

職能：企業(yè)中各個(gè)部門或各個(gè)員工所承擔(dān)的工作或所發(fā)揮的作用。

什么是職能設(shè)計(jì)？

職能設(shè)計(jì):在對影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)因素進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，遵循組織設(shè)計(jì)的有關(guān)

理論或原理，以職能分析工作為核心，研究和確定企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)，為設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

（包括確定企業(yè)組織的部門、職務(wù)和崗位等）提供客觀的依據(jù).

1.職能設(shè)計(jì)的作用

職能設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)全過程中的苜要一道工序，它在組織設(shè)計(jì)中起到承上啟下的橋梁作用。

具體說來：

（1）使企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)在管理組織上得到落實(shí)。

（2）為企業(yè)管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)。

（1）使企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)在管理組織上得到落實(shí)。

企業(yè)戰(zhàn)略的制定、計(jì)劃的落實(shí)，需要組織上的保證。職能設(shè)計(jì)就是把實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、

計(jì)劃所需要的各項(xiàng)管理職能特別是其中的關(guān)鍵職能加以明確，并通過進(jìn)?步的職能分解，落

實(shí)到各項(xiàng)具體的管理業(yè)務(wù)工作上，從而為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行提供管理組織上的可靠保證。

（2）為企業(yè)管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)。

職能設(shè)計(jì)是科學(xué)地設(shè)計(jì)企業(yè)的組織框架的基礎(chǔ)和前提。

在組織設(shè)計(jì)中增加一道新工序，必須先科學(xué)地進(jìn)行職能設(shè)計(jì)，然后據(jù)此進(jìn)行框架設(shè)計(jì)，這是

現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)對傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要發(fā)展。

2.職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容

（1）基本職能設(shè)計(jì)。

以國內(nèi)外先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考，根據(jù)組織設(shè)計(jì)?的有關(guān)權(quán)變因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模等

特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。

（2）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。

根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，在眾多的基本職能中找出一兩個(gè)對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能,

以便在職能設(shè)計(jì)中突出關(guān)鍵職能的作用，把它置于企業(yè)組織框契的中心地位，以保證關(guān)鍵職

能對企業(yè)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。

（3）職能分解。

將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為二級職能、三級職能等，為各個(gè)管理層次、部門、

管理職務(wù)及崗位規(guī)定相應(yīng)的職能。在職能分解的過程中，要注意確定各職能之間的分工及其

聯(lián)系和制約關(guān)系，避免職能脫節(jié)和重疊。

對于眾多老企業(yè)而言，職能設(shè)計(jì)表現(xiàn)為職能調(diào)整。

職能調(diào)整，主要是有的職能需要新增或強(qiáng)化，有的職能需要取消或弱化，原確定的關(guān)鍵職能

需要改變，或者對重登或脫節(jié)的職能進(jìn)行調(diào)整。

二、基本職能的設(shè)計(jì)與調(diào)整

1.按行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

根據(jù)行業(yè)的不同，對某一企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的分析必須考慮以下一些問題：

①是否有必要增加新的基本職能。②是否有必要細(xì)化某些基本職能。

③是否有必要簡化某些基本職能。④是否有必要強(qiáng)化某些基本職能。

①是否有必要增加新的基本職能。例如，以利用自然資源為基礎(chǔ)的石油、天然氣、煤炭、礦

山、林業(yè)等工業(yè)企業(yè)。

②是否有必要細(xì)化某些基本職能。例如，現(xiàn)代化的大型工業(yè)企業(yè)

③是否有必要簡化某些基本職能。例如，發(fā)電廠

④是否有必要強(qiáng)化某些基本職能。例如，高技術(shù)企業(yè)

2.按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

對同行業(yè)的各個(gè)企業(yè)而言，技術(shù)水平和技術(shù)實(shí)力的不同對其職能結(jié)構(gòu)的影響尤為顯著，這是

因?yàn)椋?/p>

①技術(shù)水平的提高將引起企業(yè)基本職能的增加和細(xì)化。

②技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對企業(yè)的某些基本職能將提出不同的要求.

對于技術(shù)水平強(qiáng)的企業(yè)：

（1）健全并不斷強(qiáng)化對外經(jīng)營能力，逐步擴(kuò)大技術(shù)軟件商品和硬件商品的出口能力。

（2）健全橫向聯(lián)合方面的管理職能。

（3）由于技術(shù)實(shí)力雄厚，技術(shù)開發(fā)職能的重點(diǎn)內(nèi)容是加強(qiáng)自身科技隊(duì)伍的建設(shè)，主要依靠

企業(yè)的自身力量搞好自主研發(fā)。

對于技術(shù)水平差的企業(yè)：

（1）強(qiáng)化經(jīng)營決策職能，特點(diǎn)是有關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)選擇方面的管理工作。

（2）健全并強(qiáng)化人才資源的開發(fā)職能。

（3）由于技術(shù)力量薄弱，技術(shù)工作的重點(diǎn)是技術(shù)引入和技術(shù)合作，并消化吸收先進(jìn)的技術(shù)。

由此也就決定了技術(shù)情報(bào)工作十分重要。

3.按外部環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

（1）分析企業(yè)在外部環(huán)境的作用下，是否應(yīng)該增加有關(guān)加強(qiáng)右外聯(lián)系的基本職能

（2）分析各項(xiàng)基本職能應(yīng)充實(shí)哪些業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，才能加強(qiáng)企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之

間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。

4.按其他生產(chǎn)要素進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

（1）企業(yè)規(guī)模的膨響。（2）企業(yè)組織形式的影響。

經(jīng)過上述幾個(gè)方面的對基本職能的分析和調(diào)整，最后應(yīng)列出企業(yè)基本職能的全部清單。這一

成果既是指導(dǎo)卜一步有關(guān)管理層次和部門設(shè)計(jì)的依據(jù)，也是全部組織設(shè)訂?工作完成之后，評

價(jià)設(shè)計(jì)方案的標(biāo)準(zhǔn)之飛因此，只有能夠全面履行這些基本職能的組織結(jié)構(gòu)，才是科學(xué)合理

的。

三、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)

企業(yè)各項(xiàng)基本職能雖然都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但由于重要性不同，區(qū)分為關(guān)鍵職

能和非關(guān)鍵職能。

為了保證對關(guān)鍵職能分析的正確性，組織設(shè)計(jì)人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，認(rèn)真思考以下三個(gè)

問題：

（1）為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績？

（2）什么職能履行的不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？

（3）企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？

在實(shí)際工作中，企業(yè)常把以卜.四種職能作為美鍵職能，從而形成不同類型的組織結(jié)構(gòu)。

質(zhì)量管理

\D/a技術(shù)開發(fā)

生產(chǎn)管理'^^、

，,市場營銷\

1.以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)

廠長

-M

嫁介計(jì)劃空TQC室

財(cái)務(wù)科技術(shù)科生產(chǎn)科銷售科

有的企業(yè)，其外部環(huán)境和內(nèi)部條件決定了該企業(yè)實(shí)行以優(yōu)質(zhì)取勝的經(jīng)營戰(zhàn)略，質(zhì)量管理便成

為關(guān)鍵職能。構(gòu)成以質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)。

2.以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理

技術(shù)開發(fā)領(lǐng)

導(dǎo)小坦

技術(shù)開發(fā)辦

公室

II

生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷笆中心

在生產(chǎn)電子計(jì)算機(jī)、精密電子儀器等高技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)，其市場開拓和市場占有率的保持與

提高，主要取決丁企業(yè)能否開發(fā)出技術(shù)上更先進(jìn)的換代產(chǎn)品和具有潛在需求的新產(chǎn)品，這在

很大程度上關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。因此，這種企業(yè)往往實(shí)行以新技術(shù)、新產(chǎn)品取勝的戰(zhàn)略，

技術(shù)開發(fā)成為關(guān)鍵職能，組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)為中心。

3.以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)

廠長

------計(jì)劃鑄督科

市場研究-

批定欠w做付

一

勞資科技術(shù)科生產(chǎn)和財(cái)務(wù)科［

許多日用消費(fèi)品以及小五金之類簡單工具的生產(chǎn)，運(yùn)用的是常規(guī)技術(shù)，容易掌握，生產(chǎn)廠家

很多，市場經(jīng)營處于供過于求的狀況，各生產(chǎn)廠家在競爭中不容易建立質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢。這

就需要把市場營銷放在關(guān)鍵位置上，形成以市場營銷為中心的組織結(jié)構(gòu)。

4.以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)

總指揮

研究所'號公

I

總調(diào)度室

]

勞資科供應(yīng)處設(shè)備處運(yùn)輸處

油田、煤礦、發(fā)電廠等能源工業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)品在我國國民經(jīng)濟(jì)中屬短線產(chǎn)品，供不應(yīng)求。這

類企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是搞好生產(chǎn)，大力提高產(chǎn)量。因此，伴隨我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它們雖然

也要面向市場、開展經(jīng)營，但關(guān)鍵職能仍然是生產(chǎn)管理，其他各項(xiàng)基本職能要圍繞生產(chǎn)管理

來開展工作。

以上就是幾種常見的關(guān)健職能設(shè)計(jì)模式。應(yīng)當(dāng)指出，實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各

項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以某一種基本職能為中心.而是一種并列的結(jié)構(gòu)。這

種情況的存在，可能有兩種原因：

（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，或各項(xiàng)基本職能的重要性相似，不存在某一特別重要的

關(guān)鍵職能：

（2）組織設(shè)計(jì)存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

第2節(jié)基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

基于職能的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要是指組織層級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在職能與職務(wù)劃分的基礎(chǔ)上，必須根

據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的人力資源狀況，對初步設(shè)計(jì)?的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平衡，同時(shí)要根

據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容確定管理層級并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，通過規(guī)范化的制度安排使

各個(gè)職能部門和各項(xiàng)職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密、有序的活動網(wǎng)絡(luò)。

縱向?qū)蛹壗Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定

組織中層級數(shù)目的最基本因素。

一、管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素

有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作內(nèi)容、

工作條件與工作環(huán)境等。

工作環(huán)境

工作能力有效的管理幅度工作條件

t

工作內(nèi)容和性質(zhì)

1.工作能力

主管：綜合能力、理解能力、表達(dá)能力

下屬：具備所需要的能力，受過良好的系統(tǒng)的培訓(xùn)

2.工作內(nèi)容和性質(zhì)

（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3〉計(jì)劃的完善程度。（4）非管理事

務(wù)多少

3.工作條件

（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點(diǎn)的相近性。

4.工作環(huán)境

組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。上面列舉的遠(yuǎn)不是影響管

理幅度的全部因素,。但對有限的這幾個(gè)因素的考察已足以表明，必須根據(jù)組織自身的特點(diǎn)來

確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，從而決定管理層次。

二、層級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一一管理幅度與組織層級的互動性

由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一

定的層次，這種層次便稱為組織層級.

組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模已確定的條

件下，組織層級與管理幅度呈反比。

甘理人員（EW1-6）：1365管理人為（Ettl-4）,M5

組織層級與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：

1扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)2金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

1扁平式組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快：信息失真度比較低；同時(shí)，

上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。

缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加r主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)，下屬也缺少r更

多的提升機(jī)會。

2金字塔式組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及

時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為

下屬提供了更多的提升機(jī)會。

缺點(diǎn)：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加

高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。

三、層級設(shè)計(jì)需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)

i.權(quán)力的性質(zhì)與特征

職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。

職權(quán)跟組織層級化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，跟個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為職權(quán)來源于組織的頂層，職權(quán)的發(fā)展是由上至F,然后貫穿整個(gè)組織的。而巴

納德（Chester、Barnard）認(rèn)為，即職權(quán)的發(fā)展是由下至上的，否則下屬有權(quán)否定這種職權(quán)。

為了提高職權(quán)的有效性，在做出決定之前，管理者必須對職權(quán)的范圍進(jìn)行界定，并旦在此范

國內(nèi)謹(jǐn)慎地行使職權(quán)。

職權(quán)在被接受之前必須具備四個(gè)條件，這四個(gè)條件是：

(1)在做決定時(shí),下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容

(2)在做決定時(shí),下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的

(3)在做決定時(shí),下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的

(4)在做決定時(shí),卜屬在體力和精力上應(yīng)能予以配合，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和

服從范圍。

職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。

直線職權(quán)：管理者直接指導(dǎo)卜屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向卜.至最低

層形成所謂的指揮鏈（ChainofCommand）,.

參謀職權(quán)：管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價(jià)直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建

議或提供服務(wù)。

職能職權(quán)：一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屈以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許

他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。

職能職權(quán)的實(shí)質(zhì)：直線主管人員將本屬于自己的一部分直線權(quán)力分離出來，授予參謀機(jī)構(gòu)和

人員，從而擴(kuò)大了它們（她們）的權(quán)力。

由此可見，管理中的職權(quán)來源于三個(gè)方面：

（1）在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)：

（2）由于個(gè)人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；

（3）由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。

2.組織層級化中的權(quán)力來源與分配

□強(qiáng)制權(quán)力

通過恐嚇、威脅等生理上或安全

上的壓力駕鬻睡人施加的

目獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力。感召權(quán)力

一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀

或個(gè)人品質(zhì)對他人產(chǎn)生的

一一種解影響力。

權(quán)力

a合法權(quán)力

口專家權(quán)力

T人在正式層級組織中由

于占據(jù)某一職位而相應(yīng)得到通過個(gè)人專長、特殊技能或

的一種權(quán)力。知識獲取的一種匏響力。

3.組織層級化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)和分權(quán)是組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力分配方式。

集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。組織實(shí)行一定程度的集權(quán)是十分必

要的。

分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專業(yè)化分

工，就必須分權(quán)。否則，組織便無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)相對的概念。

將集權(quán)和分權(quán)有效地結(jié)合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標(biāo)統(tǒng)一性又具有柔

性靈活性的基本要求。

戴爾（R.Dell）曾提出判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：