工程項目管理指南

目錄

前言

第一章項目前期工作

第二章項目啟動

第三章文件管理和控制

第四章進度管理和控制

第五章預算與費用控制

第六章采購管理和材料控制

第七章合同管理

第八章風險管理

第九章質量管理和控制

第十章健康安全環(huán)保管理和控制

第十一章施工組織與調試交驗

第十二章項目總結

前后

1.1目的

為了加強油建公司工程項目的組織實施能力，提升公司項目管理水平；降低

項目運作成本，提高項目效益；培養(yǎng)項目管理隊伍，公司編制本《工程項目管理

指南》。

《工程項目管理指南》描述一個全面的項目管理生命期，以建立一個全過程

的項目管理指導模板，明確項目管理流程、控制要素和控制方法，以及公司《項

目管理規(guī)定》形成相互依托的項目管理系統(tǒng)，項目實施過程同時執(zhí)行油建公司管

理手冊的其它相關規(guī)定，達到規(guī)范公司項目管理運作的目的。

1.2編寫原則

規(guī)范性：指南參照總公司、基地集團和油建的相關規(guī)定和國家相關法律法規(guī)的要

求；同時借鑒國際項目管理理論和項目管理經(jīng)驗。

階段性:結合油建公司目前項目管理水平，以實用為目的，在使用一段時間以后，

根據(jù)項目管理水平的逐步提高，進行階段性修改完善，循序漸進，持續(xù)

改進。

1.3管理指南適用范圍

由于油建公司項目具有種類多、異地施工、海上施工等不同特點，按啟動、

策劃、實施、控制、收尾項目生命期階段順序，體現(xiàn)項目管理原則模式，在各類

項目在操作中起到指導作用。

《工程項目管理指南》適用于公司或分公司項目組對EPC工程項目進行全過

程管理，也可以根據(jù)合同范圍的不同，分別對設計、采辦、施工等進行管理?；?/p>

于項目管理要素和控制方法的一致性，在公司《工程項目管理規(guī)定》中未包括的

項目可以參考本指南進行管理控制。

本指南涉及的定義及縮略語解釋見附件1《定義及縮略語》。

第一章項目前期工作

工程項目生命周期分為策劃、準備、實施和收尾四個階段。項目策劃階段包

括項目的前期跟蹤、溝通、客戶審查、接受標書、投標組織、投標及中標情況跟

蹤、合同洽談、合同簽訂等。在標書編寫階段，由市場部牽頭組織，抽調部分人

員組成臨時投標小組進行標書編寫工作。

項目的真正實施是從合同簽訂以后，公司任命項目經(jīng)理、組建項目組開始的。

為了項目的連續(xù)性，投標小組成員必須包括計劃將來參加項目管理的主要人員，

如項目經(jīng)理、項目工程師等。項目的準備、實施和收尾由項目組具體負責實施。

項目前期主要工作及工作流程：

1.1項目策劃

1.1.1項目的前期跟蹤

根據(jù)公司《市場管理規(guī)定》，市場部負責公司市場信息的收集、整理、分析，

為公司市場經(jīng)營決策提供依據(jù)。對確定的重點項目進行及時跟蹤，可以根據(jù)情況

組織公司、分公司項目管理人員、專業(yè)技術人員和費用預算人員提前介入，包括

制定重點工程方案、參與與甲方的溝通等，協(xié)助市場部門爭取參與競標的機會,

為以后的投標做相應準備。具體執(zhí)行公司《市場管理規(guī)定》。

1.1.2項目投標前的風險評估

為避免因對項目存在的風險預測不足，中標后不能順利履行合同，造成公司

在信譽和效益上的損失，在工程項目正式投標前，市場部牽頭組織公司相關職能

部室和投標小組，對工程項目可能存在的風險進行評估。

工程項目風險的內涵很廣，根據(jù)風險來源可以劃分為自然風險、社會風險、

和經(jīng)濟風險這三種主要風險。

評估時盡可能收集項目的相關資料，包括前期跟蹤對項目情況的了解、項目

的背景、項目的工作內容、項目實施對資源的需求、工期要求、氣候因素、技術

難點、安全風險、質量要求、采辦難度、合同條款、資金投入、付款條件、甲方

信譽等。應根據(jù)已經(jīng)掌握的工程項目信息結合公司能力組織評估，評估內容須依

據(jù)該工程項目的實際情況，按不同專業(yè)進行，評估范圍要涵蓋整個項目內容，包

括但不限于安全、質量、技術、財務、資源、采辦、稅務、保險、匯率、涉外合

同等涉及合同履行的各個方面。

在風險評估階段，根據(jù)公司《工程項目管理規(guī)定》要求，相關職能部門對項

目存在的各種風險進行辨識和分析，確定主要風險源，量化分析存在的風險是否

可以通過采取有效的措施達到可以接受的水平，對項目的可行性提出明確的意見

和建議。編寫《投標風險評估報告》并報公司領導批準。

工程項目風險評估報告批準后，該項目進入投標階段。

經(jīng)過風險評估確定參與投標的項目，投標前辨識和分析出的主要風險源及采

取的應對措施，應形成正式文件交項目組，以便在項目實施過程中對相應風險進

行適當管理和控制。

1.2項目投標管理和控制

項目投標管理和控制流程圖

1.2.1招標文件接收

接到招標文件后，首先對招標文件進行初步分析，結合前期掌握的情況和投

標風險評估結果，確定是否參與投標，并在招標文件規(guī)定時間內將《投標確認函》

投遞（或送達）指定地點。

招標文件原本保存在市場部，招標文件復印件分發(fā)給相關部門和投標小組。

及時建立與招標方相關人員的信息溝通和聯(lián)系。

1.2.2研讀招標文件

收到招標文件后，投標小組應組織相關人員仔細研讀，詳細了解工作范圍和

招標要求等內容。

1.2.2.1技術人員研讀重點

?工作內容、范圍和界面

?招標文件規(guī)定的技術要求，如技術標準、規(guī)范、數(shù)據(jù)和技術圖紙

?編制技術方案的要求

1.2.2.2商務人員研讀重點

?工作內容、范圍和界面

?對投標方資質、業(yè)績、資信、設備和人員等的要求

?合同條款

?報價格式和取費范圍等

1.2.3現(xiàn)場調研（必要時）

研讀招標文件的要求后，如有必要且具備現(xiàn)場調研條件時，投標小組應組

織人員進行現(xiàn)場調研，了解施工現(xiàn)場狀況和項目可用資源情況等。

現(xiàn)場調研由投標小組組織實施，要做到全面、準確。調研除涵蓋所有的現(xiàn)場

內容外，還應對施工過程中可能遇到的其他工作、影響因素進行調查、評估。包

括：工作量、施工環(huán)境、施工服務資源、當?shù)乜衫觅Y源的價格、氣候的影響等。

應制定調研組織實施方案和時間計劃，明確職責分工，制定統(tǒng)一的調研表格,

以利于調研工作的統(tǒng)計、匯總。

1.2.4招標文件澄清

通過研讀招標文件及現(xiàn)場調研，對招標書表述不清楚或投標方有異議的應采

用招標方指定格式與招標方進行澄清，沒有指定格式的應采用正式的書面形式進

行澄清。澄清文件必須整理保存完好，以作為投標報價和定標時的依據(jù)。

1.2.5涉外投標應注意的問題

涉外投標應注意以下內容：

?國家對外承包和服務的政策，如海關的監(jiān)管政策、關稅的征退稅和進出口

審批手續(xù)；

?付款方式風險、對方銀行的信譽和銀行擔保等；

?付款的幣別和匯率趨勢；

?價格條件和保險等。

1.2.6制定項目投標策略

根據(jù)招標文件研讀、現(xiàn)場調研和澄清結果，參照批準的《投標風險評估報告》

制定項目投標策略，投標策略作為投標書編制的總體指導思想。

投標策略的制定應綜合考慮公司目前市場占有情況、市場開發(fā)需要、競爭對

手狀況、公司對該項目的實施能力、可利用的內部資源及外部資源狀況、公司資

金狀況等所有關鍵因素，確定合理投標報價和工程方案，工期、質量、安全承諾

掌握適當尺度，不能為了中標，承諾一些公司能力不能滿足的條件，以免給項目

實施造成被動。特殊情況，如：為了進入特定市場，采取低價位投標時，必須經(jīng)

過公司領導批準。

L2.7投標文件的編制

投標文件應嚴格按照招標文件要求的格式和內容編制，如有不同意見、建議,

可以按照招標文件要求的格式填寫異議表。

1.2.7.1投標函：按照招標方要求的格式填寫投標函。

1.2.7.2技術標：詳細研究招標文件中的技術要求、標準和規(guī)范等，按照要求編

制技術和施工方案，保證與招標文件的一致性。

1.2.7.3商務標：詳細了解招標方對投標方的商務要求，準備的文件一般包括:

?資質文件和證書：如營業(yè)執(zhí)照、質量體系認證證書、API或CCS或DNV

等產(chǎn)品認可證書、施工許可證書等；

?工作業(yè)績：指以前曾從事過的類似工程，以表格形式列出這些工程的名稱、

施工內容、施工地點、施工時間和規(guī)模等；

?財務文件：最近三年的財務狀況表，如負債表和平衡表；

?資信情況：如是否有未解決的經(jīng)濟糾紛、合同執(zhí)行、銀行信譽和納稅情況

等。

1.2.7.4價格標：嚴格按照招標文件中要求的報價格式編寫，避免缺項和漏項。

確定投標價格除要考慮施工過程中自身的成本、利潤等因素外，還要考慮競爭對

手的可能報價。項目報價內容一般包括：

?根據(jù)工程項目定額，編制項目投標成本預算；

?根據(jù)工程的性質和實際條件確定不可預見費額度；

?根據(jù)投標策略確定利潤額。

工程投標報價構成圖:

工程服務費

L2.8投標文件的評審和批準

項目組編制完成投標文件后，按公司《合同管理規(guī)定》要求市場部組織相

關部門進行評審，根據(jù)評審結果，修訂并形成正式投標文件，報公司領導批準。

1.2.9投標文件的密封和投送

按招標要求，投標文件分開密封，并加蓋公章。按時將投標文件投送到指定

地點、指定人。

1.3合同簽訂

1.3.1接受中標通知

招標方以書面形式通知中標后，公司應指定合同洽談人員；如招標方要求,

還應準備履約保證金手續(xù)。

L3.2合同澄清和洽談

1.3.2.1合同澄清

按照技術和商務的分工，投標小組以及相關部室要詳細閱讀和了解合同的內

容，就一些模糊和有爭議的條款與甲方澄清和洽談。澄清和洽談的結果以采取會

議紀要或聯(lián)絡函形式落實,作為合同的簽訂的支持文件。洽談和澄清的主要內容:

?合同條款；

?施工的工作內容和界面劃分；

?施工的規(guī)范、標準和技術要求;

?施工的單價和總價；

?付款里程碑的確定；

?開工和完工時間；

?變更的處理；

?各類文件的提交。

1.3.2.2合同洽談

雙方就合同的相關條款、費用、工期和工作界面等進行商議和確認。參與談

判的人員應分析情況，確定談判原則，制定談判策略，統(tǒng)一談判口徑。

?合同洽談的原則：關鍵條款堅持原則，細小問題靈活處理；在我方利益不

受損害的前提下，充分考慮甲方的意見，以求雙贏。

?合同洽談的目的：通過洽談，增進雙方的相互理解；發(fā)現(xiàn)和解決合同中存

在的缺陷或遺漏，以完善合同條款，達成共識。

1.3.3合同評審和批準

合同的洽談基本結束后，市場部組織相關部室和投標小組對合同進行綜合評

審，形成評審結論，填寫《合同評審表》報公司領導批準。

合同評審的主要內容：

?評審合同條款與項目的針對性和符合性

?雙方權利、責任和義務規(guī)定是否明確；

?技術施工方案、安全環(huán)保措施、應急預案；

?價格合理性，結算、付款方式應符合財務規(guī)定；

?保險、稅務、違約責任、爭議解決等條款應完備；

?合同的工作內容和界面應明晰和可操作；

?施工的時間、地點等要求。

1.3.4合同簽訂

?按要求份數(shù)準備合同文本及附件；

?安排組織簽字儀式，確定儀式的地點、時間、議程、與會人員等；

?合同通用條款和價格部分由市場部頁簽，合同其他附件由投標小組或機關

相關部門頁簽；

?公司經(jīng)理或授權委托人簽署合同書，市場部蓋章；

?市場部收存原本合同，復印多份后分發(fā)給有關部門。待工程項目組成立后,

市場部或投標項目組應將合同及相關資料移交給項目組，辦理移交手續(xù),

必耍時召開移父會議。

第二章項目啟動

2.1項目組

2.1.1項目組組織機構

項目組的規(guī)模：根據(jù)項目的類型和工作量確定項目組的規(guī)模，大型項目可以

下設設計、商務（合同、采辦）、施工、安全、控制、行政管理等部門，部門再

下設專業(yè)主管（監(jiān)督）；較小型項目或控制內容較單一項目，項目組可以不設立

部門，直接設相應主管，由項目經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調指揮。

項目組的組織形式：項目組的組織機構形式以利于提高項目團隊的工作效率、

利于協(xié)調管理為原則。鑒于油建公司目前職能部室的設置狀況和項目特點，采用

較多的是線性結構形式，矩陣式等組織結構較少采用。

線性結構項目組：

項目經(jīng)理由公司（分公司）選拔任命，項目組其它人員由公司部室、分公司

抽調或招聘。項目組為臨時性機構，在公司相關管理規(guī)定框架下相對閉合運作，

直接對公司負責，公司部門負有宏觀管理、控制和指導、服務職能，不直接參與

項目的運作。在項目周期內，項目人員脫離原單位，項目結束后返回原單位或另

行安排。

線性結構項目組優(yōu)點是：組織機構扁平化，管理層次少；管理系統(tǒng)自上而下

形成直線控制，下級只對一個上級負責，命令來源維一，責權明確，保證決策及

時，工作效率較高；相關人員都在現(xiàn)場，解決問題迅速；接口少，易于協(xié)調；不

打亂公司的現(xiàn)有建制。缺點：由于項目組是臨時機構，人員來自不同部門，配合

上需要一定時間的磨合；不能充分發(fā)揮公司部門的管理職能。

項目經(jīng)理可以根據(jù)項目類型和特點確定項目組結構形式，以流程順暢、管理

有效為原則，下圖為典型的線性項目組機構形式:

2.1.2項目組成員職責

根據(jù)項目的類型、工作內容、組織結構、工作流程確定項目組各部門、各成

員的分工及職責，原則上要做到分工明確、接口清晰、授權適度、責任到人。不

同的項目、不同的組織形式，項目組成員職責有所不同，典型的項目組成員職責

如下：

2.1.2.1項目經(jīng)理職責及主要任務

?項目經(jīng)理作為公司授權委托代理人行使并承擔工程項目合同中承包方的

權力和義務；

?項目經(jīng)理按照公司制度和授權負責項目的全面管理工作，對項目的HSE、

質量、進度、費用進行總體管理和控制，確保項目有效地計劃、組織、

協(xié)調、實施；

?負責選聘項目組人員，組建項目組；項目組動復員計劃的制定和實施；

?負責組織制定項目實施策略（包括分包策略、采辦策略等）、項目實施計

劃等重要項目文件，得到批準后執(zhí)行；

?項目實施過程中，執(zhí)行公司的相關政策和規(guī)定，保持與公司主管領導及

相關職能部室的聯(lián)系，報告工作，獲取支持；

?負責與業(yè)主、相關方的總體協(xié)調和對施工單位的整體管理；保持與業(yè)主

及相關方的良好溝通，協(xié)調處理外來事項；

?參與重要合同的招標、評標、談判和決策，根據(jù)權限簽署相關合同、協(xié)

議等；

?根據(jù)權限批準款項支付、差旅報銷等費用支出；

?項目管理文件及變更、完工報告、重要信函等文件的簽發(fā)批準；

?組織對項目文件的控制管理，對項目文件真實性、完整性和系統(tǒng)性負責；

?組織項目預算編制和執(zhí)行；

?協(xié)調組織各種適用的資源，以保證項目的順利進行；

?負責項目的總體協(xié)調，對編制的進度計劃、各種進度報告的批準、簽發(fā)。

?主持項目重大會議；

?合同工作界面的管理；

?決定項目組成員的獎罰。

2.1.2.2項目副經(jīng)理職責及主要任務

?在項目經(jīng)理直接領導下，負責本工程項目的施工組織管理工作；

?協(xié)助項目經(jīng)理與甲方進行協(xié)調工程施工中的重大事宜，協(xié)助項目經(jīng)理進

行項目的組織和實施，及時掌握項目實施中的重要信息，收集、編寫所

需資料，并上報項目經(jīng)理；

?負責與甲方和施工單位施工協(xié)調管理；密切保持與項目有關單位的聯(lián)系,

及時掌握和通報項目實施中的重要信息；

?根據(jù)進度及時制定項目組施工工作程序和工作計劃，并檢查、督促項目

組各項決議、規(guī)定、方案在相關部門的執(zhí)行情況；

?組織對項目重大施工方案的分析評審；

?負責與甲方和施工單位合同工作界面澄清的實施協(xié)調管理；

?負責組織項目組各類施工文件的編制、修改、審核、發(fā)布和組織實施工

作；

?負責與甲方、第三方進行相關交流協(xié)調；

?督促日常施工資料的傳遞和整理存檔工作。

2.1.2.3項目工程師職責及主要任務

?在項目經(jīng)理直接領導下，負責工程項目的施工、質量、采辦、進度、變

更工作中涉及技術工作的組織實施工作；

?對工程中設計、技術等項工作的進度負責；

?協(xié)助項目經(jīng)理與甲方進行協(xié)調工程運作中的重大事宜，及時掌握項目實

施中的重要技術信息，收集、編寫所需資料，并上報項目經(jīng)理；

?負責與甲方和施工單位技術工作的實施協(xié)調管理；密切保持與項目有關

單位的聯(lián)系，及時掌握和通報項目實施中的重要技術信息；

?根據(jù)進度及時制定項目組技術工作程序和工作計劃，并檢查、督促項目

組技術方案在相關部門的執(zhí)行情況；

?組織對項目重大技術問題的分析評審；

?負責本次工程技術標準采用的批準，負責組織項目組各類管理和技術類

文件的編制、修改、審核、發(fā)布和組織實施工作；

?負責本次工程技術文件的批準；

?負責與甲方、第三方進行技術方面的交流協(xié)調；

?督促日常工程技術資料的傳遞和整理存檔工作。

2.1.2.4項目行政部職責及主要任務

?負責項目組食宿、交通、通訊、辦公等日常行政事務的管理；

?負責項目全過程文件管理和控制工作，向項目經(jīng)理負責；

?制定項目文件管理規(guī)定和有關部門及人員職責范圍、工作標準，并有相

應的檢查、控制及考核措施；

?定期參加項目例會，與各專業(yè)和各分包單位就項目文件進行隨時溝通和

交流；

?定期參加項目檢查，監(jiān)督、檢查各專業(yè)部門和分包單位在項目中文件收

集積累的完整、準確、系統(tǒng)情況；

?負責項目的管理類文件、來往信函、會議紀要、照片文件等的收集、積

累和整理，做好編目和預立卷；負責項目大事記的編寫；

?負責項目文件的借閱，做好登記；

?在項目正式通過竣工驗收三個月內，匯總全部項目檔案，按甲方和公司

檔案管理部門的要求分別辦理項目文件的移交。

2.1.2.5項目設計部（設計分項目組）職責及主要任務

?正確執(zhí)行國家法律、法規(guī)及公司的有關規(guī)定，選擇適用的標準規(guī)范，按

合同規(guī)定的內容和時間要求，全面完成設計任務；

?進行合同工作范圍內的設計評審和驗證，保證設計質量；

?配置適宜數(shù)量和質量的設計資源，滿足設計工作需要；

?編制設計項目執(zhí)行計劃、質量計劃；

?負責合同技術方面的澄清、設計項目運作方面與顧客的聯(lián)系；

?抓好設計質量，使設計工作和設計文件符合合同規(guī)定和相關的規(guī)范、標

準、組織規(guī)定的質量要求;

?編制設計里程碑計劃，出圖計劃，工作量估算，落實計劃跟蹤；

?根據(jù)顧客書面要求，設計人員可根據(jù)掌握的市場情況、設備質量、使用

經(jīng)驗、工程實際等，向顧客推薦供貨廠商名單；

?組織編制采辦請購文件；

?組織重要設備、材料采辦技術評審。參加重要設備、材料供貨廠商協(xié)調

會議；

?按合同要求組織設計人員參加重要設備驗貨工作；

?織設計人員參加重要調試。

設計管理與控制的具體內容見附件2《設計管理與控制》。

2.1.2.6項目控制部職責及主要任務

?控制部主要任務是負責項目的進度、費用和質量控制；

?負責組織制定項目進度計劃、項目預算和質量控制程序，收集、整理、

分析相關數(shù)據(jù)、信息，對相應工作進行監(jiān)測、控制。如果出現(xiàn)偏差，分

析原因，制定補救措施報項目經(jīng)理批準后實施；

?協(xié)調設計、采辦、施工等方面與項目控制有關的問題；

?項目出現(xiàn)變更時，評估變更對進度、費用的影響，提出變更實施建議；

?參與分包招標及合同洽談，對分包工程進度、費用進行控制；

?保證項目實施過程的全部活動符合項目質量體系文件的規(guī)定，實現(xiàn)合同

約定的質量目標；

?組織項目質量計劃的編制，并在項目實施過程中督促執(zhí)行；

?保證項目文件控制程序的有效執(zhí)行；

?組織重大進度或費用偏差、質量事故的分析，提出處置意見并組織實施；

?收集質量信息反饋，組織質量問題調查并提出改進意見；

?受理顧客及相關方的質量咨詢和質量投訴；

?為周月報通過相關信息；按管理規(guī)定要求向公司職能部門提供相關報告;

?控制部進度計劃工程師：負責工程項目三級/四級進度計劃（按照合同

要求）的制定，指導督辦進度計劃的執(zhí)行，參加每天工程進度會議，統(tǒng)

計相關數(shù)據(jù)，編制工程日、周、月報，繪制各類信息圖表和匯總信息圖

表，并上報控制部經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準；將批準后的進度計劃、進

度報告提交業(yè)主及公司相關部門及相關方。按照批準的工程總進度計劃,

協(xié)調各專業(yè)進度計劃實際運轉并督促進度計劃的實施。協(xié)調計劃中與施

工、采辦、質控、安全、合同費用等發(fā)生聯(lián)系的有關問題，參與項目變

更審查。

2.1.2.7項目施工部職責及主要任務

?負責項目施工管理工作，召開施工生產(chǎn)各類協(xié)調會議，并組織生產(chǎn)日、

周、月報的編制工作；

?參與項目進度計劃的編制工作，包括施工目標、任務、原則、程序、標

準和方法等，提出初步的施工組織規(guī)劃和重大施工方案；報項目經(jīng)理和

業(yè)主認可后執(zhí)行；

?負責制定現(xiàn)場施工管理文件，包括：施工現(xiàn)場管理辦法，項目施工協(xié)調

程序，分包方管理方法。對于施工過程中的質量控制，負責與QA/QC和

設計等部門的正確接口控制；

?負責施工進度計劃的實施，負責與施工預算和費用控制進行接口、控制；

?負責施工現(xiàn)場管理、生產(chǎn)安排、工程進度綜合協(xié)調工作；確定現(xiàn)場施工

管理組織機構及各專業(yè)崗位負責人；

?組織協(xié)調各種資源，與各相關方進行溝通，為進度計劃的實施提供保障；

?領導和監(jiān)督現(xiàn)場施工程序的正確運行。

2.1.2.8項目HSE部職責及主要任務

?在項目經(jīng)理的領導下負責項目健康安全環(huán)保管理工作，是本項目工程的

健康安全環(huán)保工作的責任部門，確保公司HSE程序在項目中的貫徹實施;

?負責根據(jù)公司HSE程序針對項目特點編制具體的項目健康安全環(huán)保管

理程序，全面管理項目的健康安全環(huán)保工作；

?監(jiān)督檢查施工現(xiàn)場健康安全環(huán)保管理規(guī)章制度的執(zhí)行情況，糾正違章作

業(yè)，控制風險，消除事故隱患；

?按照健康安全環(huán)保管理程序審批特殊作業(yè)申請文件，落實人員的安全教

育培訓管理施工人員的安全操作證書；

?負責監(jiān)督現(xiàn)場放射線及危險品的使用和管理；

?負責組織本工程健康安全環(huán)保事故的調查、上報和處理工作；

?負責組織召開各類安全會議；

?負責處理與項目有關的其他相關管理工作。

2.2項目策略

2.2.1項目總體策略

項目如何實現(xiàn)，在投標階段就需要有一個投標策略。合同簽訂后制定總體策

略。

項目總體策略需明確項目的重要目標如何去實現(xiàn)、重點問題任何去解決、關

鍵步驟如何去控制等。項目總體策略包括但不限于實施策略、采辦策略、分包策

略等。

2.2.2項目實施策略

項目實施策略需明確項目的主要實施過程和方法，包括施工組織、質量控

制、安全管理、進度控制的組織形式和管理控制方法。

2.2.3項目采辦策略

?與甲方及分包方的采辦分工和采辦界面；

?主要采辦材料清單及采辦包打包原則；

?主要采辦的預算額；

?根據(jù)合同要求劃分采辦進口、國產(chǎn)材料；

?進口、國產(chǎn)材料采取議標采辦或招標采辦方式；

?分包商的選擇；

?采辦時間計劃；

?異地施工采取的措施（異地供方選擇、運輸、合同簽字蓋章、付款）等。

2.2.4項目分包策略

?分包工作內容和分包形式：根據(jù)項目進度計劃確定的資源需求計劃，結

合公司內部可以使用的資源狀況，確定需要分包的工作內容，以及分包

的形式。分包形式包括工作包的整體分包（人工、材料、機具全部由分

包商提供）、部分分包（分包商只提供人工、機具）、勞務分包（分包商

只提供人工）和技術服務等形式；

?分包方的選擇策略：優(yōu)先選擇總公司和公司合格分包方名錄中的具有相

應資質、能力、業(yè)績、合作良好的單位。維修改造項目優(yōu)先選擇設備原

廠家。合格分包方名錄中已有分包方不能滿足項目需要時，經(jīng)過評審并

經(jīng)采辦部批準，可以使用新的分包方。異地施工，考慮動復員費用或其

它因素，可以經(jīng)過評審并經(jīng)采辦部批準，采用當?shù)胤职獭?/p>

2.3項目管理文件

2.3.1項目管理文件的構成

項目的管理和控制需要依托一套完整的管理文件。項目管理文件分為兩大部

分：

?項目管理特有的文件：只在項目管理過程需要的文件，如項目執(zhí)行計劃、

項目質量計劃等，這部分文件根據(jù)項目特點和要求單獨編制。

?通用文件：公司管理體系中已經(jīng)具備的項目管理和公司日常管理都應遵

循的文件，如文件管理和控制程序、合同管理程序、財務管理程序、采

辦管理程序等。但由于每個項目的特點不同，公司管理體系程序文件不

一定完全適用于每個項目，需要在公司管理體系程序文件基礎上，針對

項目的特點和需求進行必要的細化和完善，形成有針對性的服務于項目

的特定管理程序，經(jīng)過公司相關部門批準后執(zhí)行。對于公司管理手冊中

適用的程序文件可以不經(jīng)修改直接引用。

2.3.2典型的項目管理文件清單

?項目執(zhí)行計劃

?項目質量計劃

?文件管理和控制程序

?HSE管理和控制程序

?進度管理和控制程序

?費用管理和控制程序

?設計管理和控制程序

?采辦管理和控制程序

?合同管理程序

?項目財務管理程序

?施工管理和控制程序

?調試管理和控制程序等

2.4項目所需資源準備

2.4.1人力資源計劃

項目合同簽訂以后，根據(jù)項目工作內容進行工作分解（WBS）,確定工作包和

工序；根據(jù)各工作包的工作內容確定工種、根據(jù)工作量確定人力投入數(shù)量。結合

甲方總體計劃要求編制項目施工計劃，按時序匯總各工作包所需的人員工種及數(shù)

量，制定出項目人力階段性投入計劃。根據(jù)人力投入計劃和公司內部人力資源狀

況，落實內部完成工作和需要外協(xié)完成工作，盡早落實外協(xié)資源，辦理外協(xié)手續(xù)。

2.4.2設備資源計劃

同人力資源一樣，根據(jù)各工作包的工作內容確定所需設備、根據(jù)工作量確定

設備投入數(shù)量。結合甲方總體計劃要求編制項目施工計劃，按時序匯總各工作包

所需的設備種類及數(shù)量，制定出項目設備階段性投入計劃。根據(jù)設備投入計劃和

公司內部設備資源狀況，落實內部設備投入，內部設備資源不能滿足項目需求的

應盡早落實外部資源。

對于大型履帶吊、浮吊、拖輪、駁船、挖泥船等我公司沒有、社會資源又比

較稀缺的大型施工設備，在項目投標階段就應基本落實，避免中標后因設備資源

不能及時滿足項目需求而造成項目不能順利實施。

2.4.3場地及配套設施

根據(jù)工程項目工作內容選擇適用的施工場地。對于自有施工場地不能滿足需

求的項目，在投標階段就應與符合條件的單位溝通落實場地情況。

場地的選擇應綜合考慮各方面需求，如：建造需求（面積、布局、承重等）、

施工需求（吊裝能力，水、電、氣供應能力、倉貯能力等）、運輸需求（水路一

碼頭、航道、浮吊，陸路一公路、橋梁、通道等）。異地施工還要考慮周邊食宿、

辦公、人員交通及通訊條件等。

現(xiàn)場開工前需要對場地進行規(guī)劃安排，劃定各種作業(yè)區(qū)域及通道。必要時需

要對場地進行適當隔離，并設立門衛(wèi)對出入人員及物料進行控制。

2.4.4食宿、辦公、交通、通訊

異地施工項目要考慮人員食宿、辦公、交通及通訊等事宜，項目開始前應派

人提前進行考察，逐項落實，并按公司規(guī)定簽訂相應合同（協(xié)議）。

人員食宿除考慮方便、經(jīng)濟外，還應考慮安全問題，包括飲食衛(wèi)生和住宿安

全。必須選擇正式營業(yè)單位，并進行必要審查。同時還應注意周邊環(huán)境和治安狀

況。部分項目可以考慮采取自建臨時住房、自辦伙食的方式。

辦公室盡可能選擇靠近施工現(xiàn)場，以便于現(xiàn)場管理。若現(xiàn)場具備條件辦公室

可以設在永久建筑內，也可以使用臨時房屋或經(jīng)過改造的集裝箱等。辦公室應具

備通訊、照明、辦公設備用電、飲用水、空調等基本條件。

若項目組及施工人員住地離施工現(xiàn)場較遠，需配備交通車輛?？梢允褂霉?/p>

自備車輛，也可以根據(jù)公司相關規(guī)定進行租賃。租賃車輛必須選擇正規(guī)有資質單

位，車輛各種運營手續(xù)、保險齊全，車況良好，以保證安全。

項目組織管理必須具備相應的通訊手段，一般包括：辦公室固定電話、傳真；

網(wǎng)絡（有條件的可以與公司NOTES網(wǎng)聯(lián)通，以便于與公司的溝通聯(lián)系）；手機

（可以通過辦理當?shù)厥謾C卡的方法減少通訊費用）；對講機（現(xiàn)場協(xié)調及指揮有

關作業(yè)，特殊場所應使用防爆對講機）。

2.4.5動員計劃

異地施工或海上施工項目，開工前應制定動員計劃。根據(jù)總體施工計劃中的

人力投入計劃、機具設備投入計劃、材料到貨計劃等制定動員計劃，按投入順序

將人員、機具設備、材料陸續(xù)動員到達現(xiàn)場。正式動員前，應先派遣少量人員到

達現(xiàn)場做好前期準備工作。

2.5開工許可

經(jīng)過充分的前期準備，工程項目具備開工條件后需辦理開工許可手續(xù)。開工

許可包括：

?公司內部開工許可：根據(jù)公司工程項目管理規(guī)定要求，開工前辦理內部

開工許可手續(xù)（詳見公司《工程項目管理規(guī)定》）；

?甲方開工許可：根據(jù)合同或甲方要求，開工前辦理甲方開工許可手續(xù)。

若合同或甲方?jīng)]有明確要求，也應以函件形式正式通知甲方；

?其它開工許可：政府主管部門或其它相關方有要求的項目，開工前應辦

理相應開工許可手續(xù)。

2.6開工會

工程項目合同簽訂，項目前期相關準備工作（如：項目管理文件編寫、報批）

得到甲方認可后，在合同規(guī)定開工日召開項目開工會議。從設計開始的項目開工

會可以選擇在會議室進行，建造項目開工會一般在施工現(xiàn)場進行。項目開工會標

志著項目的正式開始。

項目開工會由項目經(jīng)理主持。參加人員包括甲乙雙方有關領導、雙方項目組、

第三方及主要協(xié)作方等，有些大型項目地方政府領導或主管部門也可能派員參加。

作為項目實施過程的重要會議，必須提前做好準備工作，包括會議組織、會場準

備、會議材料準備等。

第三章項目文件管理

3.1項目文件的收集及管理

3.1.1項目組行政部

?負責項目全過程文件管理和控制工作，向項目經(jīng)理負責；

?制定項目文件管理規(guī)定和有關部門及人員職責范圍、工作標準，并有相

應的檢查、控制及考核措施；

?定期參加項目例會，與各專業(yè)和各分包單位就項目文件進行隨時溝通和

交流；

?定期參加項目檢查，監(jiān)督、檢查各專業(yè)部門和分包單位在項目中文件收

集積累的完整、準確、系統(tǒng)情況；

?負責項目的管理類文件、來往信函、會議紀要、照片文件等的收集、積

累和整理，做好編目和預立卷；負責項目大事記的編寫；

?在項目的策劃、準備、控制、考評等各階段節(jié)點或里程碑點，負責收集

各專業(yè)部門和分包單位在該階段的全部紙質和電子項目檔案，進行清點、

編目，編制項目檔案案卷目錄，進行預立卷和保存，保證文件控制與項

目進度同步實施；

?負責項目文件的借閱，做好登記；

?定期向項目經(jīng)理進行項目文檔情況的匯報；

?邀請并接受甲方或公司檔案管理部門的檢查指導，并負責組織完成發(fā)現(xiàn)

問題的整改；

?在項目正式通過竣工驗收三個月內，匯總全部項目檔案，按甲方和公司

檔案管理部門的要求分別辦理項目文件的移交。

3.1.2項目組各部門

?按照項目文件類別（3.2）收集、積累和整理本專業(yè)文件，做好編目、預

立卷和保管；

?接受行政部對文件管理的定期檢查；

?在項目的每個階段按照項目組行政部的時限要求提交本專業(yè)項目文件。

3.1.3各分包單位:

?按照項目文件類別（3.2）收集、積累和整理本專業(yè)文件，做好編目、預

立卷和保管；

?接受行政部對文件管理的定期檢查；

?在項目的每個階段按照項目組行政部的時限要求提交本專業(yè)項目文件。

3.2項目文件類別

項目文件指項目在立項、審批、招投標、設計、施工、竣工驗收全過程中形

成的文字、圖表、聲像等形式的全部文件，具體分類如下：

?項目前期文件：可行性研究報告、工程專題研究、工程安全分析報告、

項目報批和審批文件、項目立項報告、任務書、向公司的請示和批文、

與地方政府及相關單位的來往文件等。

?設計文件：基本設計成果文件、詳細設計成果文件、加工設計文件、完

工設計圖、設計變更記錄。

?合同采辦文件：招標策略、采辦策略（包括采辦方式和采辦計劃）、招標

書承包商資格預審、技術、商務評標及批復文件、工程合同、采辦合同、

報關文件、驗貨報告、采辦跟蹤表、變更申請、變更審批文件、合同變

更、往來文件。

?質量控制文件：質量保證文件、第三方檢驗文件及法定檢驗文件質量、

質量事故報告、質量記錄清單、過程控制記錄文件。

?HSE控制文件：HSE管理程序、預開工安全、風險分析報告、HSE事故

報告、HSE檢查相關文件。

?費用控制文件：項目費用計劃、費用分析、項目的概算、預算和決算、

稅務文件、項目計劃及跟蹤包括設計、建造和采辦計劃、項目的風險管

理。

?計劃控制文件：一至三級進度計劃。

?培訓：項目組人員培訓材料。

?管理文件：項目實施大綱PEP、各專業(yè)施工工藝程序、項目的保險、周

報、月報、年報、備忘錄、會議紀要、項目竣工報告、項目大事記、項

目工作總結、項目有關的實物檔案、項目聲像資料、項目檔案相應的電

子文件。

?技術文件

?完工文件：廠家設備的完工資料、設備證書、完工報告、調試大綱及相

關文件、工程設施竣工驗收文件、工程設施的操作維修手冊及培訓手冊。

3.3文件流轉程序圖

3.3.1發(fā)文流程圖

3.3.2收文流程圖

責任單位/部門/人業(yè)務流程相關說明

3.4項目文件編碼系統(tǒng)

AA/AA—BBB-CCC-001

流水號

文件細分類別英文縮寫

文件類別英文縮寫

公司/項目組英文縮寫

說明：

?項目組英文縮寫：按照統(tǒng)一規(guī)定的名稱；

?文件類別英文縮寫：P（管理程序）、L（信函）、M（會議紀要）、R（報

表），可根據(jù)需要自行確定；

?文件細分類別英文縮寫：QA/QC（質控）、HSE（健康安全環(huán)保）、Ma

（機械）、In（儀表）、Pi（管系）、E（電氣）、S（結構）、Dr（日報）、

Wr（周報），可根據(jù)需要自行確定；

?按照時間先后順序排列流水號；

?需標明版次的應從0版開始；

?公司有統(tǒng)一規(guī)定的如合同等按照規(guī)定進行編號；

?所有項目文件編號需經(jīng)由項目秘書審核并登記。

例如：油建公司PL19-3項目安全專業(yè)信函第1號：

OBFC/PL19-3-L-HSE-001

油建公司PL19-3項目儀表專業(yè)第2號施工程序：

OBFC/PL19-3-P-In-002

渤海工程分公司BZ項目1號周報：

OCBE/BZ-R-Wr-OOl

3.5項目文件質量要求

?字跡清楚，圖樣清晰，圖表整潔，簽字審批手續(xù)完備；

?需永久、長期保存的文件不應用易褪色的書寫工具（紅色墨水、純藍墨

水、圓珠筆、鉛筆等）書寫、繪制；凡為易褪色材料（如復寫紙、熱敏

紙等）形成的并需要永久和長期保存的文件，應附一份復印件；

?電子文件的保存參照《電子文檔管理辦法》（基地油建辦字[2003]3號）

要求;

?紙質文件上的訂書釘?shù)冉饘賾宄?/p>

?存放項目文件的房間應有專人管理，采取措施做到“八防”，即防火、

防盜、防塵、防光、防潮、防有害氣體、防鼠、防蟲。

3.6項目聲像文件要求

3.6.1聲像文件包括照片、錄音、錄像、影視片等載體。凡是歸檔的聲像材料,

必須圖像清晰、聲音清楚，并加以必要的文字說明。

3.6.2照片文件的整理應根據(jù)項目建設程序，按階段進行分類，并按照重要程度

或時間順序進行排列。

3.6.3錄音、錄像的整理按問題（內容、事由）進行分類。做到：永久性和周轉

性分開；機密性和一般性分開；注明：內容、主要人物、形成日期、長度（分鐘）、

編號和保管期限，并填寫目錄。

3.6.4聲像文件范圍

?項目在籌建、施工、竣工過程中產(chǎn)生的具有憑證和參考價值的資料。

?項目領導活動的照片，上級有關領導在本項目視察活動的資料。

?項目向有關單位提出內容和要求、組織拍攝或征集的資料。

?項目在工作中選用的外單位的資料。

3.7項目檔案的形成

3.7.1經(jīng)過篩選、整理并歸檔的項目文件稱為項目檔案；

3.7.2項目檔案應全部提交公司檔案主管部門；提交甲方和第三方的項目檔案應

符合合同要求的范圍、格式、份數(shù)；

3.7.3整理時應注意：

?對收集的項目文件材料逐件整理、剔除重份，保留原件，確保項目檔案

的完整；

?卷內文件材料排列應依照技術文件材料的自然形成規(guī)律，進行有秩序有

聯(lián)系的排列。原則上：對文件材料的排列次序應按先問題后時間、先批

復后請示、先正文后附件、先打印件后稿件、先文字材料后圖樣，設計

文件更改單可單獨組卷也可附在被更改圖樣之前。對圖紙排列可按原設

計圖紙目錄進行。對施工技術文件材料的排列應遵循原施工單位已整理

有序的編號，沒有編號或編號較亂的可重新按單項和施工性質進行排列。

案卷一般不宜過厚（不超過30mm）；

?圖紙材料應按要求折疊成4號圖樣大小（210mmX97mm）,圖面朝里，圖

標露在外面；

?卷內文件應打有頁號，頁號編在正面右下角、背面的左下角，順序均從

”001〃開始，案卷之間不連號，一本案卷一個順序號；

?案卷標題應根據(jù)該案卷內材料內容所涉及到的單項、專業(yè)（問題）和文

件名稱三個基本特征，擬寫時既要符合工程術語，同時又不違背檔案用

語、簡明確切；

?每本案卷都要按照標準格式填寫卷內文件目錄和備考表，要求字跡清楚、

準確；

?所有案卷，要根據(jù)國家有關規(guī)定，劃分相應的密級，密級為絕密、機密、

秘密；

?外文文件資料的譯件應同時歸檔。

3.8項目檔案的驗收和移交

3.8.1項目竣工驗收的三個月之前，應開始進行項目檔案驗收工作；

3.8.2項目組行政部牽頭，向甲方和公司檔案主管部門發(fā)出檔案驗收邀請，組織

項目檔案驗收會議；

3.8.3項目組行政部接受與會檔案驗收人員的檢查，并按照驗收人員的意見進行

整改，直至達到要求，通過驗收；

3.8.4通過驗收后，根據(jù)甲方和公司檔案主管部門的時限要求進行項目檔案的移

交；

3.8.5移交必須先清點案卷，在移交目錄上雙方簽名，辦理移交手續(xù)。

第四章進度管理和控制

4.1概述

項目進度管理的內容包括確保項目準時完工所必須的一系列管理活動和過

程，如項目具體作業(yè)內容的界定和確認；作業(yè)間邏輯關系的確定；工期、資源的

估算；進度計劃的編制；目標工程的維護；進度計劃的控制等。計劃控制就是按

照項目目標計劃，對項目各個部分的執(zhí)行情況進行跟蹤、檢查、監(jiān)督，以保證實

現(xiàn)項目的總體目標。控制的主要任務是把計劃執(zhí)行情況與目標計劃進行比較，并

對比較的結果進行分析，預防和糾正產(chǎn)生差異的因素，使項目總體目標得以實現(xiàn)。

4.1.1目的

在工程項目實施的全過程中對所有影響工程項目進展的活動進行恰當而連

續(xù)的控制，從而保證在項目計劃時間內（項目規(guī)定的工期），確保在批準的費用

范圍內完成各項預期的工作。

4.1.2進度計劃管理的工作程序和任務

?編制項目工作細分結構圖

?編制項目各級進度計劃

?建立進度衡量系統(tǒng)

?審查、批準承包商的進度計劃和進度衡量系統(tǒng)

?對項目實施過程中的進度進行跟蹤和監(jiān)控

?根據(jù)項目進展中出現(xiàn)的問題，采取糾正措施

?編制項目進度報告

4.2編制要求和流程

4.2.1計劃的分級管理：

工程項目的計劃由上至下分層編制，與WBS對應，一般分為四級：

一級計劃：項目里程碑計劃，是項目啟動的基礎；

二級計劃：基于項目里程碑點編制的業(yè)主控制性計劃；

三級計劃：項目總體進度計劃，在二級計劃指導下編制；

四級計劃：項目詳細執(zhí)行計戈"，在確定后的三級計劃基礎上進行細化。

4.2.2進度計劃的編制

進度計劃的編制一般采用關鍵路徑法。工程項目的關鍵路徑是指從工程項目

開工到完工的最長作業(yè)路徑，或者總浮時為零的作業(yè)所在的作業(yè)路徑。

進度計劃的編制需要考慮一系列相關因素，如作業(yè)間邏輯關系、現(xiàn)場交叉作

業(yè)影響、資源最大限量、供貨周期等，同時也要把一些能預見到的不定因素考慮

進去。通過進度計算得出各項作業(yè)的最早/最晚開完工時間、工程整體工期、資

源峰值、作業(yè)浮時等，在此基礎上對進度計劃進行進一步的優(yōu)化和調整，最終確

立工程控制目標一一目標工程。

進度計劃編制前的工作及應考慮的問題：

?工程項目P3軟件的應用方式；

?確定采用工程組或工程的管理方式；

?使用工程組模式時，確定子工程編碼及計算規(guī)則;

?確定計劃編制的最小時間單位；

?確定項目內容劃分及相互關系；

?項目實施的組織模式、信息編碼方案；

?資源相關資料。

進度計劃的編制要求：

?作業(yè)工期要合理

?沒有開口作業(yè)；

?盡量少的使用限制條件；

?所有的作業(yè)都要被分配適當?shù)腤BS編碼；

?加載的資源要能反映施工的真實需求；

?要考慮到天氣和節(jié)假日的影響。

4.2.3進度計劃編制流程

控制部/施工部是否可行？優(yōu)化

項目進度計劃

4.2.4信息編碼體系

信息編碼的編制是使用P3軟件進行項目管理的基礎。根據(jù)項目的特征，通

過信息編碼系統(tǒng)，把時間進度尚未涉及的信息劃分的內容也加載到進度計劃上,

使整個計劃所容納的信息更多更廣，從而在實際工作過程中能滿足不同層次對進

度計劃信息的要求，也給真正實現(xiàn)進度管理做好基礎。

信息編碼的原則：

?編碼體系要符合工程管理的模式和總體要求；

?編碼體系在統(tǒng)一的基礎上考慮各級進度計劃編制的相對獨立性和由粗

到細、方便深化的工程進展實際情況；

?編碼體系要考慮三級進度計劃與二級進度計劃的對應關系，要方便進展

跟蹤和更新；

?編碼體系要考慮整個工程管理的各種功能要求，不僅僅是單個子任務,

而且還有子任務的相互關系和銜接；

?編碼體系要考慮擁有的不斷深化，具有可擴展的余地（寬度、位數(shù)）。

信息編碼的分類：（編制依據(jù)執(zhí)行P3軟件要求）

?WBS：作業(yè)分解結構，是層次化工作分解的一種編碼，通過逐級分解

工程項目工作內容，將工程項目工作內容劃分為較小的相對獨立的管理

單元（工作包）。

如：編碼結構：XX.XX.XX.XX.XX.XX.XX

WBS代碼標題

LDLD10T天然氣利用（地面工程）實施項目

LD.01項目里程碑

LD.02材料采辦

LD.02.01業(yè)主采辦

LD.02.02總包米辦

LD.03工程設計

LD.04陸地預制

LD.04.01管線預制

LD.04.02結構預制

LD.04.03儀表預制

LD.04.04電氣預制

LD.05海上拆除

LD.05.01結構拆除

LD.05.02管線拆除

LD.05.03電氣拆除

LD.05.04儀表拆除

LD.05.05機械拆除

LD.05.06保溫伴熱拆除

LD.06海上安裝

LD.06.01機械安裝

LD.06.02管線安裝

LD.06.03電氣安裝

LD.06.04儀表安裝

LD.06.05結構安裝

LD.04海上調試

LD.04.01預調試

LD.04.02系統(tǒng)調試

LD.08涂裝/伴熱/保溫

LD.08.01電伴熱安裝

LD.08.02涂裝、保溫

LD.09海上其他工作

?作業(yè)代碼：可用來區(qū)分不同的子工程。在P3里是唯一的，不能重復。

如：LD010—合同簽訂

LD020一電纜拆除

?作業(yè)分類碼：作業(yè)本身的特征編碼，反映作業(yè)中工作區(qū)域、責任方、工

作階段等信息，是WBS編碼的補充。

如：按專業(yè)劃分：

MECH一機械

PIPE一管線

ELE—電氣

INST一儀表

STRU一結構

CAIS一涂裝保溫

MIS—其他

各項目組可根據(jù)其項目特征進行編碼體系的編制。

4.3設計進度計劃

設計進度計劃是項目總進度計劃的一個組成部分，在項目總體進度計劃的框

架范圍內進行編制和協(xié)調。

設計進度計劃應涵蓋以下內容：設計里程碑點、本專業(yè)設計圖紙總數(shù)量、各

個版次圖紙的出圖時間、圖紙的審核等一系列相關信息。進度計劃工程師對各個

專業(yè)的設計進度計劃進行匯總，并經(jīng)項目總進度計劃的協(xié)調，最終形成總進度計

劃的一部分。

4.4采購進度計劃

材料的供貨周期對施工進度產(chǎn)生至關重要的影響，因此，采購進度計劃的編

制和執(zhí)行是項目總體進度計劃控制的一個重要組成部分，一般按照詢價、標書編

制、發(fā)標、收標、簽約、排產(chǎn)、開工、第一批返圖、制造完成、出廠調試、發(fā)貨、

到貨、驗貨（含資料）、入庫等計劃切分。

根據(jù)設計圖紙和規(guī)格書，各專業(yè)工程師提出本專業(yè)的材料采辦清單，采辦工

程師進行匯總，并進行材料采辦的相關工作。材料供應商確定后，采辦工程師要

編制一個詳盡的材料到貨計劃表，表中要標明采辦合同中規(guī)定的材料到貨期、供

應商名單、材料數(shù)量和規(guī)格、貨物送抵地點等一系列相關信息。采辦合同簽訂后，

采辦工程師要對材料的供貨進展情況進行跟蹤和監(jiān)控，每周編制采辦狀態(tài)表，對

采辦合同執(zhí)行過程中存在的問題與各專業(yè)工程師進行溝通和協(xié)調，確保材料的供

應不會影響項目施工進度計劃的實施。

4.5調試進度計劃

根據(jù)工程設計方和設備供應商提供的調試大綱，進行調試進度計劃的編制。

調試進度計劃一般在項目中后期進行編制，依據(jù)設備機械完工的時間而定。調試

進度計劃的編制要進行全面和統(tǒng)籌的考慮，主要包括調試所需人力資源（項目專

業(yè)工程師、廠家服務工程師、第三方檢驗人員等）、材料和設備、工作包劃分和

各專業(yè)的接口，記錄和確認等等，要確保系統(tǒng)的整體性和連貫性。

4.6工程項目進度控制

建立合理的進度衡量系統(tǒng)，是準確反映工程項目實施進展情況的重要手段。

P3軟件提供以下三種進度衡量系統(tǒng)：

?以工期為權重進行進度計算；

?以資源為權重進行進度計算；

?以費用為權重進行進度計算。

目前我們主要使用工期作為權重來進行進度衡量和進度計算。

4.6.1制定執(zhí)行效果測量基準（BCWS）曲線

BCWS:計劃完成值（BudgetedCostforWorkScheduled）,也即項目比較的

基準（baseline）。進度計劃被批準后，我們要建立一個目標工程，作為項目執(zhí)行過

程中比較的基準，以便監(jiān)測進展與目標的差距。

通常情況下，我們以工期為權重進行進度衡量。進度衡量的直接表現(xiàn)形式是

進度S曲線。S曲線使用Excel電子表格制作，內容包括周計劃進度、累計計劃

進度、周實際進度、累計實際進度。（一般的工程項目進度匯報周期為一周）。

4.6.2測定執(zhí)行效果（計算贏得值BCWP）

贏得值（BCWP）：贏得值由預算費用乘以工程量/工作量完成百分比得出，

一般以費用形式來體現(xiàn)，反映了某一工作范圍內所完成工作的價值。

項目執(zhí)行過程控制的關鍵是及時地分析項目成本狀況和進度狀況，盡早地預

測和發(fā)現(xiàn)項目成本差異與進度延誤情況，努力在偏差出現(xiàn)之前采取糾偏措施。贏

得值分析與管理的方法是實現(xiàn)這一目標的重要手段，這一方法的基本思想是運用

統(tǒng)計學的原理，通過引入一個中間變量“贏得值”來幫助項目管理者分析項目成

本和進度的變動情況，并給出項目成本與進度相關變化的信息、，以及對項目成本

發(fā)展趨勢作出科學預測與判斷和正確的決策。

4.6.3進度監(jiān)控、分析與調整

4.6.3.1進度計劃控制的內容：

項目進度控制是指在給定的工期內，制定出合理可行的進度計劃，在執(zhí)行該

計劃的過程中，定期檢驗項目實際進度是否按照計劃要求進行；如若出現(xiàn)偏差,

便及時查找原因，采取必要的糾偏措施或對原計劃進行調整、修改，以確保項目

如期完工。

有效項目進度控制的關鍵是監(jiān)控實際進度，并及時、定期地與計劃進度進行

比較。根據(jù)實際進度并結合其它可能發(fā)生的改變，定期做出一個更新的項目進度

計劃，并預測出項目的實際完成將提前還是落后于計劃進度。

項目進度控制包含以下內容：

?項目進度控制的周期

項目進度控制周期因項目整體工期而異。對于工期較長的項目，可采用周進

度控制或者月進度控制。

?項目進度報告

定期對項目的實際施工進度進行統(tǒng)計，采集數(shù)據(jù)和各相關信息，編制項目進

度報告。項目進度報告通常包含以下方面的內容：人力投入、項目進度（計劃進

度和實際進度的對比）、工程施工狀況、存在問題、進度失控/落后的原因分析及

補救措施、下一個進度報告周期內的工作計劃等方面的內容和信息。

?項目進度落后原因及對策

定期對項目實際施工進度進行跟蹤和更新的目的就在于能夠更好的對項目

進行監(jiān)控，并對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題進行有前瞻性的預測，避免施工

陷入被動現(xiàn)象的出現(xiàn)。如果項目實際進度一旦落后于計劃進度，就要對進度落后

原因進行分析和研究，并采取可行性的趕工計劃等措施進行補救。

4.6.3.2進度控制的具體方法

?對項目實際進度進行跟蹤和更新

對項目實際進度進行定期跟蹤和更新，目的在于確認項目實際進度與計劃進

度之間的差距，并分析衡量這種差距是否會對整個項目的施工工期產(chǎn)生較大的影

響，是否達到需要調整項目關鍵路徑來保證整個工期，是否達到需要采取糾偏措

施的程度。

一般說來，從對項目的控制角度來看，項目進度報告周期越短，就越能及早

發(fā)現(xiàn)問題，而采取糾偏措施的機會就越多。定期對項目實際進度的各項數(shù)據(jù)信息

進行統(tǒng)計，并輸入P3計劃中，通過P3軟件計算出項目的實際進度，并將之與計

劃進度進行比較。同時通過設置一些限制條件，利用P3軟件篩選的功能篩選出

那些總浮時為負的作業(yè)項目（即不能如期完工的作業(yè)項目），并對其落后原因進

行分