管理心理學(xué)(第四)-案例解析

1.理解管理心理與行為

(1)什么是組織行為：結(jié)構(gòu)化解釋

如果你真的想理解人們?cè)诠ぷ髦械男袨?，你就要關(guān)注社會(huì)結(jié)構(gòu)。為什么呢?正如一位著

名學(xué)者所表述的：“社會(huì)生活的基本事實(shí)是它恰恰是社會(huì)的一一人不是孤立地生存，他們是

相互關(guān)聯(lián)的。

人們花費(fèi)了太多的精力來(lái)研究個(gè)人的特點(diǎn)。我們并不是說(shuō)價(jià)值觀、態(tài)度、人格以及類似

的個(gè)人特點(diǎn)對(duì)于理解組織行為沒(méi)有關(guān)系。恰恰相反，我們的觀點(diǎn)是如果我們從組織中人與人

之間的結(jié)構(gòu)化關(guān)系以及這些關(guān)系如何限制或促使某些行為發(fā)生的話，我們就可能更深入地認(rèn)

識(shí)人的行為。

任何組織都有大量的正式或非正式控制機(jī)制，他們?cè)诤艽蟪潭壬纤茉?、指?dǎo)和限制著成

員的行為。讓我們來(lái)看幾個(gè)實(shí)例。

幾乎所有的組織都有自己的政策、程序、規(guī)則、工作說(shuō)明、工作指導(dǎo)等正式文件，這

些文件限制并塑造著組織成員的個(gè)人行為。這些正式的文件設(shè)定了行為的標(biāo)準(zhǔn)，哪些是可接

受的，哪些是不能接受的行為。如果你了解組織的主要政策，并能拿到一項(xiàng)具體工作的工作

說(shuō)明書，你就能夠相當(dāng)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)這個(gè)員工在工作中的大多數(shù)行為。

幾乎所有的組織都是橫向分解其成員的角色。我這樣說(shuō)的目的是因?yàn)樗麄儎?chuàng)造了獨(dú)一

無(wú)二的角色和部門。湯尼(Toni)是漢斯(H.LHeinz)公司的銷售代表，負(fù)責(zé)向超級(jí)市場(chǎng)的銷

售。弗蘭克(Frank)也在漢斯公司工作，但他是生產(chǎn)線上的監(jiān)工。這些工作的結(jié)構(gòu)本身足以讓

我預(yù)測(cè)湯尼比弗蘭克有更多的自主性來(lái)決定她在工作中應(yīng)該做什么和如何來(lái)做。

組織也會(huì)從縱向方面通過(guò)設(shè)置不同的管理水平來(lái)區(qū)分不同的角色。這樣做，就產(chǎn)生了上

司一下屬關(guān)系，這種關(guān)系又會(huì)限制下屬的行為。在我們的業(yè)余生活中，我們沒(méi)有上司來(lái)告訴

我們?cè)撟鍪裁磥?lái)評(píng)價(jià)我們，甚至解雇我們。但在工作中就不同了。請(qǐng)記住，上司評(píng)價(jià)員工的

績(jī)效并且會(huì)控制獎(jiǎng)酬的分配。所以，如果我知道你的上司喜歡什么行為，我就能夠很有把握

地判定你可能會(huì)表現(xiàn)出什么行為來(lái)。

當(dāng)你加入一個(gè)組織，人們會(huì)期望你適應(yīng)這個(gè)組織可接受的行為規(guī)范。這些規(guī)則不一定要

形成書面的文字才有效力。例如，組織不會(huì)對(duì)員工的穿著形成明文規(guī)定，但員工都會(huì)穿著整

齊得體，這意味著適應(yīng)隱含的穿著規(guī)范。同樣，微軟公司(Microsoft)的規(guī)范是強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)時(shí)間的

工作一一每周60小時(shí)-70小時(shí)司空見(jiàn)慣。這些期望被員工們理解，員工則相應(yīng)地調(diào)整他們

的行為。

我們?cè)谶@里想表明的觀點(diǎn)是在理解組織行為時(shí)，不應(yīng)忘記組織這個(gè)因素。也許聽(tīng)起來(lái)

不順耳，但組織確實(shí)是一種操縱工具。它們把人放到工作“箱”里，限制人們想做的事和與

之交往的人。組織對(duì)于其成員的行為選擇的限制，取決于員工能在多大程度上接受上司的權(quán)

威和組織對(duì)其扮演的角色的限制。

問(wèn)題：什么是組織行為？用于研究和解釋管理心理學(xué)的學(xué)科基礎(chǔ)什么？

（2）什么是組織行為：心理學(xué)解釋

所謂組織，是一個(gè)人造的概念。組織有物質(zhì)的資產(chǎn)，如樓房、辦公室、設(shè)備

等，但這容易掩蓋明顯的事實(shí)：組織不過(guò)是由個(gè)人組成的集合。因此，組織的活

動(dòng)不過(guò)是個(gè)體活動(dòng)的組合體而已。我們?cè)谶@里強(qiáng)調(diào)，大多數(shù)的組織行為可以看成

是一系列半獨(dú)立的活動(dòng)者活動(dòng)的集合。

首先我們要承認(rèn)，組織對(duì)于員工的行為有一定的限制。但是，盡管有這些限

制，每項(xiàng)工作都有一定程度的自由決定權(quán)一一在那些規(guī)則、程序、工作說(shuō)明書、

監(jiān)督指導(dǎo)和其他正式限制不適用的領(lǐng)域。一般來(lái)講，一個(gè)人在組織中的位置越高,

他所擁有的自主權(quán)越大。一線的工作可能比中層管理者的工作更程序化；中層管

理者的自主權(quán)比高層管理者要少。但是，每項(xiàng)工作都有一定的自主性。正是這種

自主性允許不同的人在同一崗位上做不同的事。

隨便的觀察就會(huì)使我們得出這樣的結(jié)論：沒(méi)有任何兩個(gè)人在做同一種工作時(shí)

會(huì)采用完全一樣的方式。即使在高度程序化的工作中，像汽車制造廠生產(chǎn)線上的

工作或保險(xiǎn)公司的索賠程序，員工的行為也會(huì)有所變化。為什么呢?因?yàn)閭€(gè)體差

異!大學(xué)學(xué)生在選擇課程時(shí)最明白這一點(diǎn)了。如果三位教師在同一天同時(shí)講授會(huì)

計(jì)學(xué)課，多數(shù)學(xué)生都會(huì)詢問(wèn)他們的朋友，以找出三位教師的不同之處。盡管教師

都按教學(xué)大綱的要求講授。他們?cè)跊Q定實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)時(shí)也喜歡有相當(dāng)程度的自由

度。學(xué)生對(duì)此很清楚，所以他們要收集準(zhǔn)確的信息，以便作出正確的選擇。因此,

盡管教師講授同樣的課程，課程的內(nèi)容在組織的正式文件中有明確規(guī)定（教學(xué)大

綱），學(xué)生（包括我們中的其他人）也知道三位老師的行為毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)有很大差異。

人們以不同的方式上班，以不同的方式與上司和同事交往。他們的工作習(xí)慣

不同一一完成工作任務(wù)的敏捷性、檢查質(zhì)量的責(zé)任心、與同事的合作、處理緊急

事件的能力，等等。他們的工作動(dòng)機(jī)不同，投入工作的努力程度不同，在做工作

時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)造性不同，他們對(duì)工作的安全性、認(rèn)可、晉升、社會(huì)支持、工作

任務(wù)的挑戰(zhàn)性的重視程度不同，對(duì)加班工作的愿望不同。什么因素能夠解釋這些

差異呢?個(gè)體的心理特點(diǎn)，如價(jià)值觀、態(tài)度、知覺(jué)、動(dòng)機(jī)和人格。

我們的結(jié)論是：要想理解員工的生產(chǎn)率、缺勤、流動(dòng)和工作滿意度，你就不

得不承認(rèn)個(gè)體的心理因素起著巨大的影響作用。

問(wèn)題：什么是組織行為？用于研究和解釋管理心理學(xué)的學(xué)科基礎(chǔ)什么？

2.是什么因素在激勵(lì)微軟的員工？

巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開(kāi)發(fā)工作的實(shí)際狀況是，

工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會(huì)有沉悶的幾個(gè)小時(shí)。你

基本上把時(shí)間耗費(fèi)在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會(huì)議的方式尋找或評(píng)價(jià)程序中成千上

萬(wàn)個(gè)缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無(wú)困難。他們程序

員的工作時(shí)間之長(zhǎng)令人恐怖，而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。

微軟的新員工從上班的第一天開(kāi)始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇

員都有一個(gè)共同特點(diǎn)一一他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對(duì)所有應(yīng)聘者進(jìn)行極

度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過(guò)程中，求職者要面對(duì)未來(lái)同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問(wèn)

題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員?公司之

所以這樣做，是因?yàn)樗鼈冋娴南嘈盼④浌臼翘厥獾?。例如，它們能夠高度寬容不合?guī)范的

行為。你會(huì)相信一個(gè)軟件測(cè)試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來(lái)上班嗎但是，有一種

更深層的信念把每個(gè)微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個(gè)公司來(lái)改變世界!每個(gè)程序員所做

出的最不重要的決策，也極具重要性，因?yàn)樗鼤?huì)影響到5000萬(wàn)人所使用的新版本。

微軟員工的工作時(shí)間長(zhǎng)是出了名的。一位程序經(jīng)理說(shuō)：“在我的第一個(gè)5年工作時(shí)間里,

我的形象就是人們對(duì)于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動(dòng)售賣機(jī)里的漢堡包、

免費(fèi)啤酒和每天20個(gè)小時(shí)的工作……我沒(méi)有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都

視為邪惡?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時(shí)，但更

普遍的情況是工作60-70小時(shí)，甚至有些人僅僅工作40個(gè)小時(shí)。

如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案,對(duì)于微軟員工生活的討論就

不夠全面。微軟比美國(guó)歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬(wàn)計(jì)的百萬(wàn)富翁員工一一20

世紀(jì)90年代末時(shí)已超過(guò)10000人。盡管公司顯然不僅是一個(gè)獲得財(cái)富的地方，不過(guò)經(jīng)營(yíng)人

員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實(shí)際上就是靠公司的股票價(jià)格來(lái)

維持員工滿意度的運(yùn)行趨勢(shì)的?！爱?dāng)股票升值時(shí)，人力資源就可以高枕無(wú)憂，而且每個(gè)人都

會(huì)說(shuō)自己很快樂(lè)。但股票下跌時(shí)，我們會(huì)給員工安撫，而他們會(huì)告訴我們這樣的安撫太殘酷

了?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個(gè)月就會(huì)翻一番，而且每年都會(huì)如大家

所愿進(jìn)行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會(huì)在這一過(guò)程中致富。但

是2002年春季，伴隨著整個(gè)世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，微軟的股票價(jià)值也一落千丈，微軟產(chǎn)

品的成長(zhǎng)速度減緩，推動(dòng)員工繼續(xù)為這個(gè)軟件業(yè)霸主服務(wù)的動(dòng)機(jī)也不那么清晰了。

［問(wèn)題］

1.如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作/說(shuō)說(shuō)你的理由。

2.這一案例中的哪些活動(dòng)可以與其體的激勵(lì)理論聯(lián)系起來(lái)請(qǐng)列出這些活動(dòng)以及相應(yīng)

的動(dòng)機(jī)理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用激勵(lì)理論來(lái)說(shuō)明它們。

3.微軟依舊在不斷壯大，但它的增長(zhǎng)勢(shì)頭已經(jīng)減弱了，你認(rèn)為它的管理層會(huì)在激勵(lì)活

動(dòng)方面做出一些調(diào)整嗎？請(qǐng)具體說(shuō)明。

3.為什么高工資沒(méi)有高效率

A公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕

苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人,

業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月十來(lái)萬(wàn)發(fā)展到每月上千萬(wàn)。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感

覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。

A公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管

理方面的書籍來(lái)研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原

則自然是希望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先

生提倡‘高薪資、高效率’時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，

來(lái)提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率.”他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工

的待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的

需要。為此，A公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行

了重新裝修。

高薪的效果立竿見(jiàn)影，A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很

滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)

月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？

A公司的高工資沒(méi)有換來(lái)員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又

彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？

4.薪酬?心愁?新仇

健爾益食品公司總裁戴海清的心里沉甸甸的。馬上就要過(guò)春節(jié)了，正是銷售旺季，在這

個(gè)節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職。華北分公司也報(bào)告說(shuō)，

新招進(jìn)來(lái)的銷售人員大多在試用期未滿之前就會(huì)走人。

所謂不患寡而患不均，這是一個(gè)歷史遺留問(wèn)題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲

菲集團(tuán)為了整合營(yíng)銷渠道而新設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來(lái)自菲菲集

團(tuán)原有的4個(gè)分公司，因此基本上還拿著原來(lái)公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比

南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷

售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣

的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰(shuí)會(huì)樂(lè)意？

其實(shí)，針對(duì)這些問(wèn)題，公司也在想辦法。2005年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體

系方案，出臺(tái)了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過(guò)逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決

這個(gè)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。

這次薪酬改革，主要是針對(duì)銷售部和市場(chǎng)部。首先，公司將銷售部和市場(chǎng)部的總體薪

酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時(shí)，銷售人員的固定工資由原來(lái)的80%下調(diào)到了70%,市

場(chǎng)部的也由原來(lái)的90%下調(diào)到了80%。對(duì)于這個(gè)變化，兩個(gè)部門的人都很不服氣。因?yàn)楦?/p>

動(dòng)工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達(dá)成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來(lái)的，定得相當(dāng)高。到了年

中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動(dòng)工資比例上漲，當(dāng)然沒(méi)人樂(lè)意了。況且原來(lái)工資

水平有落差的問(wèn)題在這次方案中也沒(méi)有得到解決，大家的怨氣就更重了。

其次，公司在績(jī)效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個(gè)指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比

如，對(duì)銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來(lái)的5%提高到了10%。但是看起來(lái),

這個(gè)調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對(duì)于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過(guò)仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，

他們自己設(shè)計(jì)了“抓大放小'’的對(duì)策。這可苦了市場(chǎng)部推廣新品的品牌經(jīng)理，因?yàn)橐罁?jù)公司的

考核體系，他們也需要對(duì)自己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場(chǎng)部人員對(duì)公司考核體系

更是牢騷滿腹。

除了銷售部和市場(chǎng)部問(wèn)題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒(méi)有涉及到的職能部門也是怨聲載

道。由于健爾益公司是一個(gè)銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺(jué)得低人一等。

現(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒(méi)自己的份，你說(shuō)失落不失落。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員

工都打起了“出走”的算盤。

面對(duì)如此多的問(wèn)題，健爾益公司的總裁戴海清有點(diǎn)無(wú)所適從。到底是這次薪酬體系的調(diào)

整有問(wèn)題，還是執(zhí)行過(guò)程中有什么偏差？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？

5.美泉公司的員工激勵(lì)

2001年元旦節(jié)后的第一天，美泉公司中升分公司的賀總坐在辦公桌前，正在查看分公

司2000年度的財(cái)務(wù)報(bào)表。2000年公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)4億元，市場(chǎng)占有率達(dá)15%,可以說(shuō)公

司正在步人一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)期。照此情形發(fā)展，2001年分公司的營(yíng)業(yè)收入有可能達(dá)到6

億元，發(fā)展前景頗為樂(lè)觀。同時(shí)他還看到了一份由人事部門做的員工滿意度年終調(diào)查表，調(diào)

查表分為幾個(gè)部分，包括：?jiǎn)T工對(duì)薪資福利的滿意度，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的滿意度，

對(duì)知識(shí)以及各種資源可獲得性的滿意度等等。當(dāng)看到最后的總結(jié)結(jié)果時(shí)，賀總的眉頭不由得

皺了起來(lái)。表上反映出，目前員工對(duì)于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的滿意度僅為15分（總分為100

分），而與此相連的是公司內(nèi)高得驚人的人才流失率一一40%。賀總意識(shí)到目前公司的人員

激勵(lì)措施仍不能夠解決由于晉升機(jī)會(huì)少而產(chǎn)生的員工流失問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題如果不能得到妥善

的解決，將會(huì)有更多的員工流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司中去，這將嚴(yán)重影響公司未來(lái)的發(fā)展。

美泉公司是一家全國(guó)性的廣告設(shè)計(jì)企業(yè)，公司成立于1988年，業(yè)務(wù)范圍廣泛。美泉公

司自成立以后，積極吸引外資入股，探索先進(jìn)的管理模式。在引進(jìn)外資的同時(shí)，國(guó)外先進(jìn)的

管理模式也被引入了美泉。公司建立了“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰"三大機(jī)制，并始終貫穿在日常

的經(jīng)營(yíng)管理工作之中。美泉公司在中國(guó)內(nèi)地本行業(yè)創(chuàng)了多個(gè)第一：第一家股份制公司；第一

家引入外資的公司：第一家實(shí)行“一對(duì)一”營(yíng)銷的公司；第一家采用衛(wèi)星雙向傳遞影音信息

的公司等等。美泉公司在發(fā)展過(guò)程中堅(jiān)持不斷地改革、創(chuàng)新，從1997年即開(kāi)始斥巨資與全

球著名咨詢公司進(jìn)行合作，對(duì)公司的組織架構(gòu)及管理機(jī)制進(jìn)行了整合。經(jīng)過(guò)12年的發(fā)展，

美泉公司已發(fā)展成為全國(guó)廣告設(shè)計(jì)業(yè)第二大公司，年?duì)I業(yè)收入達(dá)27億元，綜合實(shí)力躋身亞

太地區(qū)行業(yè)25強(qiáng)，凈資產(chǎn)收益率名列亞太地區(qū)行業(yè)第二名。

中升分公司是美泉公司的全國(guó)第一大分公司。中升分公司1994年開(kāi)業(yè)，公司前五年

的發(fā)展充滿了艱辛與傳奇。1994年創(chuàng)業(yè)伊始，分公司賀總只身一人攜50萬(wàn)元開(kāi)業(yè)資金到

達(dá)上海，開(kāi)始分公司的起動(dòng)工作。公司最初只有13名員工，當(dāng)時(shí)的條件可謂極其艱苦，

沒(méi)有車，賀總帶頭騎自行車冒著酷暑在外東奔西走；整個(gè)公司只有一部長(zhǎng)途電話，設(shè)在總經(jīng)

理辦公室；全公司只有兩個(gè)科室，而且沒(méi)有一個(gè)有職務(wù)的員工，都是普通員工，工資也不高,

僅僅1000元/月，養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及住房公積金都沒(méi)有。公司的條件不用說(shuō)好，就

連一般企業(yè)的水平可能都不及。但當(dāng)時(shí)的這批老員工憑著一股創(chuàng)業(yè)的精神、憑著對(duì)行業(yè)發(fā)展

的信心、憑著對(duì)賀總工作能力和人格魅力的認(rèn)可，都堅(jiān)持了下來(lái)，度過(guò)了公司最為艱苦的創(chuàng)

業(yè)期，1995年分公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了1.98億元。

職位升遷不足引發(fā)的員工流失問(wèn)題

從1996年開(kāi)始，分公司進(jìn)入了快速發(fā)展的軌道，營(yíng)業(yè)收入以幾何級(jí)數(shù)的速度遞增。到

2000年，整個(gè)中升分公司的年?duì)I業(yè)收入達(dá)4億元，市場(chǎng)占有率超過(guò)15%,公司的組織架構(gòu)

也從最初的兩個(gè)科室發(fā)展到目前的12個(gè)部門、30個(gè)科室，公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、較大的發(fā)展空

間以及良好的行業(yè)前景吸引了一大批年富力強(qiáng)、年輕有為的人才。中升分公司目前共有員工

620名，平均年齡30歲，80%以上的員工為本科學(xué)歷。公司的發(fā)展為員工施展個(gè)人才華提

供了一個(gè)良好的大舞臺(tái)，在五年的時(shí)間中，分公司涌現(xiàn)出一大批能力出眾的員工。公司積極

貫徹“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰"三大機(jī)制，不拘泥于傳統(tǒng)企業(yè)干部提拔的老框框，不論資排輩、

不注重職稱、年齡等因素，而是看重工作能力和工作績(jī)效。公司成立后的五年時(shí)間里，共提

拔了科級(jí)以上干部80名，員工的薪資也增加了很多，依同樣的學(xué)歷、經(jīng)歷等條件遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出

市場(chǎng)平均水平。同行通過(guò)中升分公司對(duì)美泉公司也刮目相看，認(rèn)為美泉公司管理水平高、管

理機(jī)制好、員工素質(zhì)強(qiáng)。

1999年年終，就在公司快速發(fā)展上升、外界對(duì)公司贊譽(yù)不絕的時(shí)候，公司在員工激勵(lì)

方面的問(wèn)題逐漸浮出水面。1999年一年公司就有35%的員工跳槽到其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，

究其原因，主要是因?yàn)楣镜慕M織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，各個(gè)部門、各個(gè)科室的職務(wù)幾乎已沒(méi)有空

缺，員工已經(jīng)沒(méi)有什么發(fā)展空間。既然機(jī)遇與空間已經(jīng)非常小，工作熱情怎能提高、工作質(zhì)

量又如何保障呢?許多員工開(kāi)始有牢騷和怨氣，工作沒(méi)有以前那么積極主動(dòng)。而廣告設(shè)計(jì)業(yè)

的競(jìng)爭(zhēng)又是如此激烈和殘酷，中升的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在虎視眈眈地關(guān)注著中升。當(dāng)這一問(wèn)題產(chǎn)生

以后，許多員工馬上被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走了，吸引他們跳槽的條件就是會(huì)給他們提供良好的升遷

機(jī)會(huì)。

公司新出臺(tái)的人員激勵(lì)措施

中升分公司管理層在意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題后，會(huì)同人力資源部門出臺(tái)了一系列人員激勵(lì)措

施，以減少公司人才的流失，提高員工的滿意度。但是，公司的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)

期，各個(gè)部門的主管和經(jīng)理人員也已經(jīng)穩(wěn)定下來(lái)，不可能總是有足夠多的空余職位使表現(xiàn)好

的員工得到晉升。

公司的管理層也認(rèn)為員工激勵(lì)是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。激勵(lì)工作開(kāi)展不好，員工很容易產(chǎn)生

不公平的感覺(jué)，進(jìn)而影響其工作狀態(tài)。中升分公司充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，就開(kāi)始堅(jiān)決貫徹總

公司的“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰"三大機(jī)制，在員工激勵(lì)方面堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正的原則，逐

步建立了一整套員工激勵(lì)、員工發(fā)展制度，包括表彰、旅游、休假、培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)、嘉獎(jiǎng)、加

薪、干部提拔等諸多形式，在薪資、福利方面也已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)平均水平。公司的管理層希

望通過(guò)這一系列措施，補(bǔ)償由于晉升機(jī)會(huì)少而帶來(lái)的激勵(lì)不足。

但是，事情的發(fā)展似乎還是不盡如人意，新措施的出臺(tái)并沒(méi)有降低公司的員工流失率。

公司管理層也開(kāi)始搞不清楚，在這么好的條件下，在這么好的激勵(lì)機(jī)制下，員工為什么還會(huì)

對(duì)公司的激勵(lì)工作不滿意。賀總曾就公司中出現(xiàn)的這些問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查。在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了縝密

的思考后，賀總認(rèn)為主要涉及以下幾個(gè)方面。

員工對(duì)公司激勵(lì)措施的認(rèn)識(shí)

以最基本的激勵(lì)因素一一薪資來(lái)講，公司給每位員工開(kāi)出的薪資都是比較優(yōu)厚的，高于

同業(yè)也高于市場(chǎng)，這是基于公司良好的發(fā)展給每位員工工作最實(shí)際的肯定。而員工對(duì)薪資的

認(rèn)識(shí)偏差在于：雖然大家薪資都比較高，但也不滿意，人人都在想如果我的工資比他的高一

截我就滿意了，哪怕只高一小部分。因此員工很希望通過(guò)職位的升遷來(lái)提高自己薪資的檔次,

取得較高的個(gè)人成就感。

但是，員工沒(méi)有這樣想過(guò)：首先，自身的能力是否已經(jīng)達(dá)到了高一級(jí)薪資的水平；其次,

如果自己當(dāng)初選擇的不是中升分公司，而是同業(yè)的其他公司，能夠拿得到今天的這個(gè)薪資嗎?

同時(shí)員工也沒(méi)有想到，公司形象的提高也是員工個(gè)人價(jià)值的提高。當(dāng)員工所在公司成為行業(yè)

的領(lǐng)先者時(shí)，其他公司就會(huì)對(duì)公司員工刮目相看，這無(wú)形中提高了員工在外求職的價(jià)碼。

員工對(duì)發(fā)展機(jī)遇和空間的理解

并非只有升職、加薪才代表抓住機(jī)遇、獲得發(fā)展空間。實(shí)際上，從根本上來(lái)說(shuō)，個(gè)人的

發(fā)展機(jī)遇或空間并不是基于職務(wù)、薪資的，而是基于自身的價(jià)值，關(guān)鍵是在這一工作崗位上

是否學(xué)到了足夠的知識(shí)和技巧，是否進(jìn)行了有效的工作總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)積累，這才是個(gè)人價(jià)值提

升的最好方式。只要個(gè)人價(jià)值不斷提升，發(fā)展機(jī)遇和空間根本不是問(wèn)題。

中升分公司對(duì)激勵(lì)制度的宣導(dǎo)

事實(shí)上，中升分公司每年實(shí)施的激勵(lì)方案為數(shù)不少，為什么許多員工感受不到?原因在

于公司規(guī)模大了，員工有600多人，不能再像以前那樣簡(jiǎn)單地發(fā)發(fā)公告就可以了。因此關(guān)鍵

是要加強(qiáng)宣傳力度，廣開(kāi)宣傳渠道，加大宣傳范圍，多進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通。

現(xiàn)在賀總緊鎖在眉頭的疑問(wèn)漸漸清晰心可以選擇的方案無(wú)非就是三種，現(xiàn)在要做的就

是從中選擇出一種合理的方案，既實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展，又兼顧到員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

1.消極處理，聽(tīng)之任之

中升分公司員工對(duì)公司的激勵(lì)制度不滿，錯(cuò)在員工本人，主要責(zé)任在員工層面，而不是

公司的管理層面。公司給員工提供的薪資、福利已經(jīng)夠好了，員工怎么還不知足?他們沒(méi)有

想想看，如果沒(méi)有美泉公司，說(shuō)不定許多員工的工作環(huán)境、工作條件要比現(xiàn)在差很多，薪資

也會(huì)差很多?，F(xiàn)在的人才市場(chǎng)總體是供大于求，市場(chǎng)上不乏與中升分公司員工能力、條件相

當(dāng)?shù)娜瞬牛渲泻枚喱F(xiàn)在都沒(méi)有合適的工作，相比之下，中升分公司的員工應(yīng)該知足了。而

且公司的品牌已經(jīng)打響了，水漲船高，個(gè)人的形象、價(jià)值也相應(yīng)提高了，如進(jìn)入同業(yè)的其他

公司一定會(huì)有更好的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。所有的這些，不都是公司給予的嗎?所以，管理層不

必去理會(huì)員工的這種想法，因?yàn)榉磻?yīng)靈活的人遲早會(huì)想通，反應(yīng)遲鈍的人就由他去，他離開(kāi)

公司后或許會(huì)有更好的人員加入中升分公司。

2.主動(dòng)出擊，積極溝通，消除員工雜念

公司管理層可以通過(guò)各級(jí)干部積極與員工溝通交流，消除他們思想上的誤區(qū)，幫助他們

調(diào)整好工作心態(tài)，繼續(xù)充滿熱情地投入本職工作。管理層應(yīng)該對(duì)員工動(dòng)之以情，曉之以理：

首先公司已經(jīng)給予了員工較好的待遇；其次公司在發(fā)展的同時(shí)實(shí)際上是也在推動(dòng)員工的發(fā)

展，可以說(shuō)公司的員工現(xiàn)在走出去，都會(huì)自豪地說(shuō)，我是美泉公司中升分公司的員工。對(duì)于

后一點(diǎn)，市場(chǎng)也予以了充分的認(rèn)可。一方面，不少獵頭公司已經(jīng)將他們的眼光投到了中升的

許多員工身上；另一方面，從美泉公司轉(zhuǎn)到同業(yè)其他公司的員工，能力都得到了對(duì)方公司的

認(rèn)可，受到了重用。為什么還有很多員工沒(méi)有選擇離開(kāi)而是繼續(xù)堅(jiān)持在美泉公司工作呢?無(wú)

非是希望公司有更好的發(fā)展，自身也能夠有更好的發(fā)展空間。事實(shí)也確實(shí)如此。公司在前六

年快速發(fā)展，相信在未來(lái)的兩到三年內(nèi)，公司的營(yíng)業(yè)收入將會(huì)突破10億元大關(guān)。想像一下,

那時(shí)的公司規(guī)模將會(huì)有多大，需要的管理干部將會(huì)有多少?這就是實(shí)實(shí)在在的空間，這就是

實(shí)實(shí)在在的機(jī)遇。公司過(guò)去六年的發(fā)展史已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，公司將來(lái)五年的發(fā)展歷程同樣

也會(huì)證明這一點(diǎn)的。

3.對(duì)公司實(shí)施的激勵(lì)方案加大宣傳力度

公司以前實(shí)施的激勵(lì)方案其實(shí)不少，但由于缺乏對(duì)廣大員工的宣傳，所以員工對(duì)此感

覺(jué)不大，印象不深。公司可以通過(guò)大會(huì)表彰、海報(bào)宣傳、小會(huì)學(xué)習(xí)、文件通報(bào)、內(nèi)刊宣傳等

各種形式進(jìn)行宣傳，對(duì)員工進(jìn)行感覺(jué)、視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)三位一體的立體宣傳攻勢(shì)，使其更加詳細(xì)、

深入地了解公司的激勵(lì)措施。

考慮再三之后，賀總拿起了電話打給人事部總監(jiān)，他準(zhǔn)備召集高層管理人員會(huì)議，討

論如何解決公司的這場(chǎng)危機(jī)。

問(wèn)題：

1.對(duì)賀總的三個(gè)方案進(jìn)行分析評(píng)估，分析其優(yōu)缺點(diǎn)。哪種方案最有可行性和有效性？

2.激勵(lì)理論中的公平理論是什么?試用公平理論來(lái)分析為什么公司的激勵(lì)措施沒(méi)有對(duì)公

司的員工產(chǎn)生作用，員工的流失率依然很高。

3.賀總分析員工對(duì)激勵(lì)理解的角度是否全面?他是否客觀地分析了員工的心理和問(wèn)題產(chǎn)

生的原因？

4.從員工角度來(lái)講，他們對(duì)于公司激勵(lì)機(jī)制的理解是否恰當(dāng)?公司又應(yīng)當(dāng)采取什么樣的

措施來(lái)幫助員工建立起正確的理解？

6.一團(tuán)和氣中的隱憂

前不久，某公司老總的第六感官覺(jué)得內(nèi)部人員管理有些不對(duì)勁，但具體原因卻不能確定。

一專家顧問(wèn)應(yīng)邀前往，經(jīng)過(guò)一番深科細(xì)致的摸底調(diào)查，方恍然大悟。

這是一家年輕的中美合資民營(yíng)企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的零部件，其經(jīng)濟(jì)效益也

算不錯(cuò)。調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開(kāi)始。頭幾天，感覺(jué)情況還不錯(cuò)。這里的

人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似一個(gè)溫馨的大家庭。但

在接著的幾天里，這們專家感覺(jué)到隨著了解的逐步深入開(kāi)始有了些變化，在這融洽的表層下

似乎還隱藏著什么東西，大家對(duì)此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專家還說(shuō)不清這種

東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺(jué)的事實(shí)。

恰好，公司當(dāng)時(shí)搞了一個(gè)“有獎(jiǎng)?wù)骷ㄗh及意見(jiàn)”的活動(dòng)，其獎(jiǎng)勵(lì)力度是到位的，活動(dòng)

聲勢(shì)也造起來(lái)了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的

那幾條意見(jiàn)也都不過(guò)是無(wú)關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會(huì)是這個(gè)結(jié)果公司在各方面都盡善盡

美嗎？還是員工們都缺乏這種意識(shí)與能力專家決定順藤摸瓜探個(gè)究竟。

對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，答案當(dāng)然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問(wèn)題

還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫(kù)房管理、

車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。

為了回答第二個(gè)問(wèn)題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與一些人交上了朋友，最終得

出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是一個(gè)僵

化的群體。通過(guò)進(jìn)一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時(shí)流露出對(duì)一些制度的不滿，伺時(shí)也都有自

己的見(jiàn)解，這些見(jiàn)解都極為有利于問(wèn)題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_(kāi)提出來(lái)呢專家問(wèn)了許

多人，大都笑而不答。最終一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個(gè)建議可能很好，但

你想沒(méi)想過(guò)，一旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何”他頓了頓，接著說(shuō)：“人，畢竟是群居動(dòng)物！”

專家終于明白了，這就是問(wèn)題的關(guān)鍵：他們知道公司的問(wèn)題可能因自己的建議而得到解決，

但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的一個(gè)，就會(huì)受到群體的“懲

罰”。

緊接著，專家莊車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，

有更強(qiáng)生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點(diǎn)也不全力以赴。因?yàn)樗舨蝗绱?，將可能?dǎo)致公

司重新制訂計(jì)件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。專家由此得

出這樣的結(jié)論：這個(gè)企業(yè)的確出了毛病。

思考題：如果你是這位專家，你認(rèn)為給該公司應(yīng)提出哪些建議？

7.招聘風(fēng)波和“阿比勒尼悖論”

徐總是一家從事軟件開(kāi)發(fā)的私營(yíng)企業(yè)的老板。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)發(fā)展很好。吸引了許多名

牌大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生。公司有一套嚴(yán)格的招聘制度和程序以保證業(yè)務(wù)部門能夠招聘到合格的

人才。按照公司人力資源委員會(huì)的規(guī)劃，今年只招聘軟件工程和市場(chǎng)營(yíng)銷兩個(gè)方向的人才，

管理類的應(yīng)屆畢業(yè)生暫時(shí)不招聘。在一個(gè)偶然的場(chǎng)合，徐總的大學(xué)同學(xué)向他推薦了一位管理

專業(yè)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。雖然徐總覺(jué)得不能違背公司制定的進(jìn)人規(guī)劃，但希望由人力資源委

員會(huì)的成員來(lái)作出具體的決策，便將被推薦人的資料轉(zhuǎn)給了人力資源委員會(huì)。

人力資源委員會(huì)的5位成員開(kāi)會(huì)討論這位被推薦人的申請(qǐng)。起初大家都不發(fā)表意見(jiàn)。過(guò)

了一會(huì)兒，其中一位委員說(shuō)：“這位申請(qǐng)人知識(shí)面很寬，盡管對(duì)于管理實(shí)踐不太熟悉，但她

應(yīng)當(dāng)很有潛力?！逼渌思娂娰澇?，最終決定錄用她。

這位被錄用的大學(xué)生來(lái)公司上班后到徐總辦公室道謝。徐總很驚詫，為什么人力資源委

員會(huì)違背剛剛制定的進(jìn)人政策,將一個(gè)素質(zhì)平平且公司并不需要的人招進(jìn)來(lái)？人力資源委員

會(huì)的幾位成員開(kāi)始指責(zé)那位首先發(fā)言的委員，而這位委員則說(shuō)：“我看你們?cè)跁?huì)上都不發(fā)言，

而我還要去主持另外一個(gè)會(huì)，而且我們既然開(kāi)會(huì)就要形成共識(shí)、作出決策，所以我才率先說(shuō)

出那樣的話。如果我的想法不對(duì)，你們?cè)趺礇](méi)有一個(gè)人站出來(lái)提出不同意見(jiàn)呢？”

生活中類似事件并不罕見(jiàn)。30年前美國(guó)人哈維根據(jù)自己生活中的一次經(jīng)歷描述了“阿

比勒尼悖論”：他和太太以及岳父岳母在40攝氏度的高溫下坐在位于德克薩斯州科勒曼城

的家中的門廊里?？评章嚯x德州的另一個(gè)城市阿比勒尼大約53英里。4個(gè)人在酷暑中盡

可能地減少活動(dòng)，喝檸檬水，看著風(fēng)扇懶洋洋地轉(zhuǎn)，偶爾玩玩多米諾牌。過(guò)了一會(huì)兒，岳父

建議開(kāi)車去阿比勒尼，去那兒的一家餐廳吃飯。哈維作為女婿覺(jué)得這個(gè)主意很瘋狂，但看不

出有任何反對(duì)的必要，因此他附和了該提議，太太和岳母也附和了該提議。

4個(gè)人上了沒(méi)有空調(diào)的別克轎車，冒著塵暴驅(qū)車去阿比勒尼。他們?cè)谀抢锏牟蛷d吃了一

頓乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲力盡，并且燥熱難當(dāng)。大家對(duì)這次經(jīng)歷普遍不滿意。

直到他們到家后，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)沒(méi)有一個(gè)人真的想去阿比勒尼------他們只是附和，因?yàn)樗麄?/p>

認(rèn)為其他人會(huì)盼著去。哈維將此命名為“阿比勒尼悖論”，并認(rèn)為組織中也會(huì)出現(xiàn)類似的荒

唐現(xiàn)象，即組織采取的行動(dòng)往往與真正的意圖相悖，不能達(dá)到理想的結(jié)果。怎樣才能打破這

種群體思維呢？

8.高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的困惑

最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來(lái)越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門

成員對(duì)本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思

進(jìn)取的態(tài)度。另外，部門成員對(duì)待其它部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時(shí)言談

中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何沒(méi)有理念啊，沒(méi)有思路啊，

自滿的態(tài)度在部門成員間平時(shí)的交談中表露無(wú)疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好

想想本部門問(wèn)題的時(shí)候了。

A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)

務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10%以上的增長(zhǎng)，雖然近兩年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激

烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，公

司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具，

強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)和衡量的。

同時(shí)，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）,這套電腦管理系

統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、資訊流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，

目標(biāo)設(shè)定具體化，并對(duì)目標(biāo)的績(jī)效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相

成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。

A先生于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共

有四位員工，他們是進(jìn)入公司一年的B先生，C小姐，進(jìn)入公司3年的D先生與E

小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總

能有計(jì)劃的完成，但是B先生在工作中主動(dòng)性不夠。C小姐活潑開(kāi)朗，經(jīng)常在工作

中會(huì)提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門

工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動(dòng)。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)

驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個(gè)部門都有好朋友。

在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，A先生負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管

理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：1、制作生產(chǎn)計(jì)劃，主要是根據(jù)公司市場(chǎng)部門

提供的銷售預(yù)測(cè)及公司財(cái)務(wù)部門的庫(kù)存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能計(jì)劃，制作年度、季

度、月度的生產(chǎn)計(jì)劃。2、制作產(chǎn)能計(jì)劃，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部

門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計(jì)劃，通常每年定期核查，平時(shí)如有變化就需及時(shí)更改。3、

安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計(jì)劃變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組

織生產(chǎn)。4、制作采購(gòu)計(jì)劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及動(dòng)態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP

計(jì)劃，經(jīng)過(guò)人為整合下達(dá)采購(gòu)指令下達(dá)給采購(gòu)部門采購(gòu)原料。5、制作分銷資源計(jì)

劃，由于公司在全國(guó)各地有五個(gè)倉(cāng)庫(kù)向各地發(fā)貨，所以需要向各倉(cāng)庫(kù)分配產(chǎn)品，

安排運(yùn)輸，同時(shí)還要與各地經(jīng)營(yíng)部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫(kù)存水平

等。

A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃

分，經(jīng)驗(yàn)豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的E

小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作采購(gòu)

計(jì)劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP專案的時(shí)候都經(jīng)過(guò)了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，

同時(shí)又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。

由于公司采用了目標(biāo)管理工具，每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目

標(biāo)，所以大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo)，生產(chǎn)管理部門A先生的目標(biāo)是

生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90%以上，原輔料、半成品、成品的庫(kù)存控制在4000萬(wàn)人民幣

以下，客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下。而此目標(biāo)又分解到部門其它四位員

工，如C小姐負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃，她的目標(biāo)是原料庫(kù)存在2500萬(wàn)人民幣以下，缺料率

在2%以下，主要原料缺料率為0%。同樣，B先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)排程，他的目標(biāo)是客

戶訂單交貨期為5個(gè)工作天以下，半成品庫(kù)存為200萬(wàn)人民幣以下等。由于所有

人的目標(biāo)明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的資料都可隨時(shí)提供，績(jī)效反

饋非常有效，所以保證了公司激勵(lì)制度的有效實(shí)施。并且各成員的工作都具有一

定的挑戰(zhàn)性，A先生這個(gè)部門的工作滿意度較高。

由于本部門工作完成情況要與其它部門的配合，所有的工作都需要與人溝通

才能完成，如要完成生產(chǎn)計(jì)?劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購(gòu)計(jì)戈h分銷計(jì)劃

充分溝通，還需要與市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效

的溝通，同樣制作分銷計(jì)劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)安排進(jìn)行溝通，還要與工廠

倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸公司、各經(jīng)營(yíng)部客戶服務(wù)人員、市場(chǎng)部人員、各地倉(cāng)庫(kù)等進(jìn)行溝通。

所以A先生在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明

了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其它人員的幫助才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都

知道互相信任、互相幫助、開(kāi)誠(chéng)布公的重要性。

由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解

別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類

細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有人員叁考，還鼓勵(lì)大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年

必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績(jī)都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、

他人的長(zhǎng)處，同時(shí)努力幫助他人克服缺點(diǎn)，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨(dú)完成各

項(xiàng)工作的能力。

A先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想

法來(lái)幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會(huì)幫助A先生將他的觀念落實(shí)，如

制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會(huì)給對(duì)這些觀念提些建議，而E小姐小

心謹(jǐn)慎，她會(huì)考慮新觀點(diǎn)對(duì)各方面的影響。由于A先生的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成

了許多好的觀念。如"鼓勵(lì)提出不同意見(jiàn)不能提出改進(jìn)意見(jiàn)，就不要反對(duì)別人

的觀點(diǎn)“、”不提出改進(jìn)意見(jiàn)，就完全按別人意見(jiàn)做“等等。

經(jīng)過(guò)這幾年的成長(zhǎng)，生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績(jī)效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作

滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。然

而，當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過(guò)幾天

的考慮，決定采取行動(dòng)。

問(wèn)題：1、請(qǐng)描述這個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)的成功之處。2、請(qǐng)分析A先生是如何成功塑造高績(jī)

效的工作團(tuán)隊(duì)的，團(tuán)隊(duì)成員各承擔(dān)什么角色？3、目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)

題，如何克服？

9.創(chuàng)業(yè)，真的沒(méi)有不散的筵席？

黃松柏?大撒把！

午夜，伴著隆隆雷聲，一場(chǎng)大雨瓢潑而至。黃松柏一動(dòng)不動(dòng)地躺在床上，睜著眼聽(tīng)雨點(diǎn)

僻里啪啦打在窗玻璃上。妻子云雅在他身邊熟睡著，恬靜酣然。云雅總算可以睡個(gè)安穩(wěn)覺(jué)了，

黃松柏默想道，這五年來(lái)，她沒(méi)少跟著自己吃苦受累，有時(shí)甚至還得擔(dān)驚受怕。

今天上午，黃松柏終于在電話里把自己打算辭職的想法告訴了伍躍進(jìn)和嚴(yán)祖麟。那還是

一個(gè)月前，全球著名的艾奧松化學(xué)公司通過(guò)一家獵頭公司找到他，開(kāi)出了極誘人的條件，游

說(shuō)他加入艾奧松，擔(dān)任油品添加劑部中國(guó)區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理一職。這樣的機(jī)會(huì)若是在六七年前光顧,

肯定會(huì)讓黃松柏狠狠地躊躇滿志一陣子。那時(shí)他是美國(guó)瑞可化學(xué)公司杭州工廠的生產(chǎn)經(jīng)理，

對(duì)艾奧松這樣的業(yè)界巨頭，雖不能至，心向往之。

但是現(xiàn)在，當(dāng)艾奧松向他張開(kāi)了雙臂，黃松柏卻陷入了從未有過(guò)的糾纏和迷惘。因?yàn)椋?/p>

他已經(jīng)有了自己的企業(yè)。五年前，拿到MBA學(xué)位的他，再也不愿忍受美國(guó)鬼子的壓榨，與

EMBA同學(xué)伍躍進(jìn)還有錢江大學(xué)的退休教授嚴(yán)祖麟創(chuàng)辦了自己的公司一一泰通化工。

是繼續(xù)創(chuàng)業(yè)?還是重回外企打工?對(duì)此，黃松柏當(dāng)然有過(guò)掂量和盤算，但更多的時(shí)候是被

一股不忿的情緒推動(dòng)著。好馬不吃回頭草，那是因?yàn)樗邦^有草，如果前頭的草都叫沙塵蓋

住了，也不回頭嗎？

思想斗爭(zhēng)了近一個(gè)月，大撒把的決定似乎在一瞬間就做出了。黃松柏真是心有不甘啊!

他怎么也想不明白泰通怎么就走到了山窮水盡的地步。他們不是徒有一腔創(chuàng)業(yè)激情的熱血青

年，當(dāng)初選定做油品添加劑，他和伍躍進(jìn)是做過(guò)周密分析的。首先，嚴(yán)教授的技術(shù)好一一生

產(chǎn)成本低，產(chǎn)品收率高；其次，產(chǎn)品的前景應(yīng)該不錯(cuò)一一他們的添加劑是用來(lái)凈化油品的，

隨著國(guó)內(nèi)對(duì)油品的環(huán)保指標(biāo)要求越來(lái)越高，市場(chǎng)不成問(wèn)題。另外，他們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也堪稱是

珠聯(lián)壁合：黃松柏在外企做了10年的化工生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理；伍躍進(jìn)家族的企業(yè)一一旭升石化

公司——八年來(lái)一直在經(jīng)營(yíng)加油站，有很多現(xiàn)成的關(guān)系；再加上嚴(yán)教授這樣成果累累的化工

專家。在黃松柏眼里，這儼然就是創(chuàng)業(yè)的“夢(mèng)之隊(duì)”。

遙想當(dāng)年，他和伍躍進(jìn)各出資35萬(wàn)，嚴(yán)教授出資30萬(wàn)成立泰通之時(shí)，三人擊掌為盟，

那情誼雖不是交顱換頸般深厚，但說(shuō)肝膽相照一點(diǎn)不過(guò)分。其實(shí)，嚴(yán)教授真正拿出來(lái)的錢只

有10萬(wàn)，另20萬(wàn)由黃松柏和伍躍進(jìn)代他出資，算是買技術(shù)。雖然朋友間分權(quán)談利多少有些

尷尬，但畢竟有兩人是讀過(guò)MBA的，凡事講究個(gè)章法，嚴(yán)教授也不反對(duì)，而且還開(kāi)玩笑似

的提到了那條“親兄弟，明算賬”的古訓(xùn)。于是，商業(yè)計(jì)劃，責(zé)、權(quán)、利，甚至遠(yuǎn)景目標(biāo)都

白紙黑字地定了。股份基本按照出資比例來(lái)定，黃松柏和伍躍進(jìn)各占35%,嚴(yán)教授占30%。

說(shuō)實(shí)話，如果他們兩個(gè)年輕的鐲銖必較，嚴(yán)教授拿不了這些股份。但他們看重的是將來(lái),

MBA課上教過(guò)：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)技術(shù)創(chuàng)新。更何況嚴(yán)教授退休前是國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)

室主任，化工界誰(shuí)人不知，哪個(gè)不曉，這比什么品牌都有說(shuō)服力。于是，30%,送的人爽氣,

拿的人也舒心。

三人的分工也理得很清。黃松柏是總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司日常工作，主要抓生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。伍躍

進(jìn)因?yàn)檫€有自家企業(yè)要打理，所以只在泰通公司兼任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓和關(guān)系疏通。

不過(guò)，他承諾自己每星期至少會(huì)來(lái)泰通一次。嚴(yán)祖麟則除了“教授”之外，又多了一個(gè)新的

頭銜“副總經(jīng)理”，主管泰通公司技術(shù)方面的工作。

創(chuàng)業(yè)之初的泰通被云雅戲謔為“小作坊”。他們租了杭州城外一處廢棄的營(yíng)房，兩個(gè)反

應(yīng)釜，三只儲(chǔ)罐，七八個(gè)工人就干起來(lái)了。黃松柏原不是什么悲壯人物，但離開(kāi)瑞可公司那

天，走出世貿(mào)大酒店的他忍不住回頭看了一眼身后自動(dòng)關(guān)閉的玻璃門，竟也想到“不管前面

是地雷陣，還是萬(wàn)丈深淵……”心中發(fā)誓：永不回頭。

從此，他便撲在了泰通那簡(jiǎn)陋的廠房里。黃松柏不光是想當(dāng)老板，他還想干事業(yè)。他弄

了一張艾奧松公司海外工廠的照片，貼在辦公室新刷了大白粉的墻上。他相信：只要他們?nèi)?/p>

個(gè)人齊心協(xié)力，不出十年，泰通化工就能在開(kāi)發(fā)區(qū)建起自己的現(xiàn)代化廠房和實(shí)驗(yàn)中心，公司

的旗子就能在開(kāi)發(fā)區(qū)高高飄揚(yáng)。

這一干就是五年，五年啊!他黃松柏心里幾乎沒(méi)盛別的，睜眼是泰通，夜里做夢(mèng)也是泰

通。為此，他欠云雅和兒子的太多了，要是換了別的女人，八次婚都跟他離了。記得公司成

立前，云雅把存折遞給他，那幾乎是他們所有的家底，云雅看著他說(shuō)：“喏，都在這兒了，

砸了，就當(dāng)咱原來(lái)沒(méi)掙吧?！爆F(xiàn)在回想起來(lái)，那是何等復(fù)雜的眼神啊，期望、擔(dān)憂、鼓勵(lì)、

無(wú)奈、壯烈……

從那時(shí)起，他們的生活變了，全家人牢記雷鋒同志的名言一一“在生活上要向水平最低

的同志看齊”。于是，就有了后來(lái)那則令人啼笑皆非的傳聞，同學(xué)聚會(huì)時(shí)，有個(gè)哥們兒揭發(fā)

說(shuō)，黃松柏家待客的橙汁已經(jīng)從都樂(lè)換成美年達(dá)了，要不是為了下一代的健康成長(zhǎng)，怕是他

的寶貝兒子也喝不上100%的橙汁了。

對(duì)這一切，黃松柏當(dāng)時(shí)無(wú)怨無(wú)悔，這是他選擇的。他還翻來(lái)覆去用瓦西里的話安慰云雅:

“牛奶會(huì)有的，面包會(huì)有的，一切都會(huì)有的?！?/p>

面包真的有了。公司成立一年，油品添加劑的銷售額就超過(guò)400萬(wàn)，凈利潤(rùn)接近80萬(wàn)。

這樣的利潤(rùn)率在化工行業(yè)已經(jīng)很了不起了。雖然，他們?nèi)艘荒陙?lái)只拿很少一點(diǎn)工資，但大

家一致同意只拿出10萬(wàn)分紅，其余的全部用于擴(kuò)大再生產(chǎn)和開(kāi)拓市場(chǎng)。為這，黃松柏還好

好做了一番云雅的思想工作呢。

由于有了更多資金的投入，第二年，公司銷售額和第一年相比，翻了近一番，利潤(rùn)率仍

保持在20%。這讓黃松柏多少有些如釋重負(fù)的感覺(jué)。話說(shuō)“萬(wàn)事開(kāi)頭難”，而泰通起步的頭

兩年卻是順風(fēng)順?biāo)?/p>

從什么時(shí)候黃松柏開(kāi)始感到有些別扭了呢?好象是搬廠房那次吧。兩年前，部隊(duì)突然要

收回那處營(yíng)房，公司不得不搬遷廠房。黃松柏覺(jué)得這也沒(méi)什么不好，泰通的生產(chǎn)規(guī)模越來(lái)越

大，工人越來(lái)越多，新產(chǎn)品的試制也在計(jì)劃中，正好可以趁著搬廠徹底翻新生產(chǎn)設(shè)施，改善

生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)效率。泰通前三年的生產(chǎn)條件實(shí)在太差了，他們的原料和產(chǎn)品不但易燃

易爆，還有腐蝕性，而工廠里的防護(hù)措施卻少得可憐。好幾次，他都提出要專門開(kāi)會(huì)討論安

全防護(hù)問(wèn)題，但都因?yàn)槲檐S進(jìn)抽不出時(shí)間泡湯了。是啊，伍躍進(jìn)不光要忙泰通的事，他的旭

升公司還有一大攤子事等著呢。

搬廠前，黃松柏好不容易將三人約在一起，鄭重提議實(shí)行規(guī)范化作業(yè)一一在新租的廠房

內(nèi)全部使用防火防爆裝置。他相信一貫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰?yán)教授會(huì)站在他一邊，果不其然，他提建議時(shí),

嚴(yán)教授一直在一旁幫腔。誰(shuí)知伍躍進(jìn)一聽(tīng)說(shuō)防爆電氣設(shè)備的價(jià)格是普通電氣設(shè)備的2-3倍，

就像青霉素過(guò)敏似的，反應(yīng)大得不得了，皺著眉反對(duì)道：“咱們今年根本沒(méi)有這筆預(yù)算，再

說(shuō)，這個(gè)廠房也是過(guò)渡性質(zhì)的，弄不好過(guò)個(gè)三五年還得搬?，F(xiàn)在全換成這么貴的裝置，錢不

都浪費(fèi)了嗎？”

黃松柏說(shuō)什么好呢?他在瑞可公司搞了10年生產(chǎn)，跨國(guó)公司的安全意識(shí)都融化在骨子里

了，人家還怕你在安全方面合不得花錢呢。他認(rèn)為這是原則問(wèn)題，不能遷就，嗓門自然也就

抬高了：“你沒(méi)看新聞嗎?現(xiàn)在全國(guó)都在搞安全大檢查。萬(wàn)一出了事故，可不是幾個(gè)電氣設(shè)備

的錢能擺平的。你平時(shí)來(lái)得少，當(dāng)然覺(jué)得無(wú)所謂，我和工人們可是天天都提心吊膽的。”黃

松柏的話顯然有不少火藥味，他以為伍躍進(jìn)會(huì)反駁，不料伍躍進(jìn)像看陌生人似地怔怔的看了

他幾秒，手一揮說(shuō)：“好了，好了，你是總經(jīng)理，你說(shuō)了算，你說(shuō)換就換，行了吧？”

防爆電氣設(shè)備是裝了，可黃松柏對(duì)伍躍進(jìn)那天的態(tài)度始終不能釋懷。更讓他寒心的還有

一直堅(jiān)持裝防爆設(shè)施的嚴(yán)教授，看到伍躍進(jìn)鐵青著臉，這位老先生居然放棄了原先的立場(chǎng)，

和起稀泥來(lái)：“是啊，如果三五年就搬，是有些虧啊!不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，出了事故咱們可擔(dān)當(dāng)

不起啊!”

“誰(shuí)不想控制成本？”黃松柏心里嘀咕，“你伍躍進(jìn)在客戶那邊手頭稍微緊一點(diǎn)，不就有

了嗎。”這句話，他憋在心里己經(jīng)很久了。在他看來(lái)，那些客戶全讓伍躍進(jìn)慣壞了。不是嗎?

公司剛有些積累時(shí)，伍躍進(jìn)得知他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是很體面地開(kāi)著豪華車接送客戶，便覺(jué)得

泰通不能在這上面丟份。結(jié)果，在伍躍進(jìn)的煽動(dòng)下，公司立刻買了輛奧迪A6。在申購(gòu)單上

簽字的時(shí)候，黃松柏仿佛聽(tīng)得見(jiàn)真金白銀嘩嘩地往外流，流得他那個(gè)心疼啊!現(xiàn)在倒好，這

輛奧迪幾乎成了伍躍進(jìn)的專車。至于陪客戶吃飯、洗桑拿、唱KTV的花費(fèi)，那更是沒(méi)法算

了。更過(guò)分的是，那些客戶每逢節(jié)假日，必?cái)y妻小來(lái)杭州游玩。誰(shuí)讓杭州有個(gè)西湖呢?管吃

管住自不待言，煩的是，那伍躍進(jìn)自己當(dāng)“迎客松”還不過(guò)癮，常常還把他和嚴(yán)教授捎帶上。

為這事，他也向伍躍進(jìn)流露過(guò)不滿，但伍躍進(jìn)就像沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)，依舊我行我素一一每月拿來(lái)成沓

的招待發(fā)票讓他簽字，每天對(duì)著手機(jī)呼朋喚友。

要真是朋友也就罷了。問(wèn)題是，最近這一年來(lái)，訂單數(shù)雖然沒(méi)減少，訂貨量卻在猛縮，

前年是800噸，去年縮到700噸，今年這都到6月份了，居然連200噸還不到。金華有個(gè)廠

原來(lái)每年都訂80噸，今年只要了30噸，其余的50噸全分給了泰通的幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

去年，泰通的利潤(rùn)率降到了成立以來(lái)的最低點(diǎn)一一剛過(guò)5%。原材料的價(jià)格一漲再漲，

他們的價(jià)格卻被對(duì)手逼得一落再落，幾乎無(wú)錢可賺了。從現(xiàn)在的情況看，今年的日子注定不

會(huì)比去年更好過(guò)。

黃松柏提過(guò)好幾次，說(shuō)三個(gè)人坐下來(lái)好好談?wù)剬?duì)策，伍躍進(jìn)在電話那頭卻總是說(shuō)：“你

們把家里的事管管好，外面的事就別操心了?！彪y道他黃松柏這個(gè)總經(jīng)理無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)銷售嗎？

還有，他真不明白伍躍進(jìn)怎么就忙成了那樣?當(dāng)初可是說(shuō)好一星期至少來(lái)一次的，可現(xiàn)在一

個(gè)月和伍躍進(jìn)打一次照面都不容易。有個(gè)疑團(tuán)已經(jīng)在黃松柏心里冒了好幾次頭，但每次都被

他強(qiáng)壓了下去：伍躍進(jìn)該不會(huì)拿泰通的錢去鋪墊旭升的關(guān)系網(wǎng)吧?據(jù)說(shuō)他的旭升近來(lái)日子也

不好過(guò)。要不，怎么這兩年來(lái)泰通的銷售費(fèi)用一年比一年多，產(chǎn)品價(jià)格也一降再降，訂貨量

反而越來(lái)越少了呢？

創(chuàng)業(yè)之初設(shè)定的遠(yuǎn)景漸行漸遠(yuǎn)，無(wú)人再提起。那些打印成冊(cè)的協(xié)議、制度也蒙上了厚厚

的灰塵。還有嚴(yán)教授，看樣子當(dāng)初對(duì)他寄希望過(guò)高了。他總說(shuō)第二代產(chǎn)品工藝尚不成熟，遲

遲不同意投入規(guī)?；a(chǎn)。一年來(lái)，黃松柏親自帶領(lǐng)工人在裝置上摸索最優(yōu)化生產(chǎn)條件，但

產(chǎn)品檢測(cè)結(jié)果還是不盡如人意。這樣下去，別說(shuō)進(jìn)開(kāi)發(fā)區(qū)、蓋新廠房，還能撐幾年都不知道。

黃松柏若是個(gè)孤家寡人，他是會(huì)撐到底的，畢竟他發(fā)過(guò)誓：永不回頭。不曾想，妻子的

一番話沖跨了他的最后一道防線。昨天，離答復(fù)獵頭公司的最后日期還有5天時(shí)間，飯桌上,

云雅問(wèn)黃松柏，對(duì)辭職一事考慮得如何，黃松柏說(shuō)了句「‘我再考慮考慮?！甭?tīng)到這話，一向

溫婉的云雅似乎忍無(wú)可忍了，幾乎是歇斯底里地說(shuō)道：“你還猶豫什么？!都五年了，你們也

沒(méi)成個(gè)氣候!你以35%的股份扛100%的責(zé)任，到底圖什么?你說(shuō)一切都會(huì)有的，在哪兒啊?

你倒是拿給我看!再這么折騰下去，別說(shuō)這樣的好機(jī)會(huì)沒(méi)有了，到時(shí)指不定我們都要一起去

喝西北風(fēng)!”

黃松柏感到自己就像進(jìn)了一條伸手不見(jiàn)五指的隧道，還要走多遠(yuǎn)才能見(jiàn)到光亮，甚至有

沒(méi)有光亮，他都無(wú)從知道。好在走的還不算太遠(yuǎn)，順原路返回，總能見(jiàn)到天H。他知道明天

的謝幕不會(huì)輕松，聽(tīng)?wèi)T了開(kāi)場(chǎng)鑼鼓，誰(shuí)喜歡散場(chǎng)的寥落？

伍躍進(jìn)-誰(shuí)說(shuō)我不在乎？

雨刷在車玻璃上一來(lái)一回地刮著，伍躍進(jìn)費(fèi)力盯著前面車子的尾燈時(shí)熄時(shí)滅，目眩心亂。

都半夜十二點(diǎn)了，又下著雨，南山路還有這許多車子，真正是“西湖歌舞幾時(shí)休”，如此無(wú)

邊風(fēng)月，也怨不得他的客戶們總是想來(lái)。十幾分鐘前，他才把大連通海石化公司采購(gòu)處的季

處長(zhǎng)送回酒店，此刻，感覺(jué)只有一個(gè)字一一乏。今晚。他先是在藕香居宴請(qǐng)季處長(zhǎng)，之后又

陪他去娛樂(lè)總匯“天堂人間”開(kāi)開(kāi)眼。還好，功夫沒(méi)白費(fèi)，對(duì)方總算應(yīng)承下來(lái)，這季度先訂

20噸泰通的添加劑。

伍躍進(jìn)真想趕快回家倒頭睡他個(gè)三天四夜，但這是奢望。明天一大早，他還要趕到泰通

去，黃松柏今天上午給他打了個(gè)電話，說(shuō)想走人。這小子在外企呆過(guò)10年，變得什么事都

愛(ài)較真，這回不知他怎么又較上勁了。他是玩真格兒的?還是虛晃一槍?伍躍進(jìn)還揣不準(zhǔn)。

黃松柏心里想些什么，伍躍進(jìn)也不是一點(diǎn)猜不出。不就是嫌他在客戶身上花錢太多嗎?

貓走不走直線，那得取決于耗子。他伍躍進(jìn)怎么“逮”住客戶。那得看客戶吃哪一套。黃柏

松在外企這臺(tái)大機(jī)器上按部就班地運(yùn)轉(zhuǎn)慣了，哪里知道，江湖上的很多事情操正步是辦不來(lái)

的。很多幽暗，沉重叵測(cè)至不可說(shuō)。對(duì)于一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)，客戶是什么?客戶就

是衣食父母!得好生孝敬著。

就說(shuō)去年吧，大年二十九，伍躍進(jìn)正和妻女打點(diǎn)行裝準(zhǔn)備回溫州老家，河北一個(gè)客戶打

來(lái)電話，說(shuō)想舉家到杭州過(guò)春節(jié)。因?yàn)榕憧蛻?。伍躍進(jìn)已經(jīng)兩年沒(méi)回去陪父母過(guò)除夕了，想

到老父老母那期盼的眼神，伍躍進(jìn)心一橫向客戶說(shuō)了“不”，他的語(yǔ)氣是那么歉疚，宛如做

錯(cuò)事的小學(xué)生。末了，他沒(méi)忘邀請(qǐng)對(duì)方初七以后再來(lái)。河北那邊說(shuō)了句：“初七?我們要上班

了，算了吧?！闭f(shuō)完就掛斷了電話。那不快的語(yǔ)氣讓伍躍進(jìn)整個(gè)春節(jié)都忐忑不安。

果然，春節(jié)過(guò)后沒(méi)多久，銷售小蘇報(bào)告說(shuō)：二季度河北沒(méi)訂他們的貨。害得伍躍進(jìn)立馬

北上，好說(shuō)歹說(shuō)，這才拿到三季度的訂單。類似的事太多了，他真的沒(méi)時(shí)間也沒(méi)心思向兩位

搭檔一一道來(lái)。他覺(jué)著有抱怨的工夫，還不如給客戶多打幾個(gè)電話，聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)感情呢。

泰通初創(chuàng)那會(huì)兒，他們還沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以才會(huì)有20%的利潤(rùn)率。后來(lái)，對(duì)手

一個(gè)接一個(gè)冒出來(lái)，到現(xiàn)在大大小小已經(jīng)有10個(gè)廠家在跟泰通做同一種產(chǎn)品了，有的連說(shuō)

明書都跟他們一樣，都說(shuō)自己的技術(shù)是嚴(yán)祖麟教授發(fā)明的。照這樣發(fā)展下去，別說(shuō)1O家，

20家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眨眼間也能冒出來(lái)。

說(shuō)來(lái)，這也得怪嚴(yán)教授，他根本就不知道該如何保護(hù)好自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。當(dāng)初，伍躍進(jìn)

和黃松柏都說(shuō)要申請(qǐng)專利，老先生就是不干，說(shuō)歷史的經(jīng)驗(yàn)無(wú)數(shù)次證明一一那樣做不但費(fèi)，

時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢，而且更容易泄密。最后，在嚴(yán)教授的建議下，他們只采取了技術(shù)秘密保護(hù)。他

們哪想到這項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明人雖說(shuō)是嚴(yán)教授，可還有幾個(gè)助手幫他做過(guò)試驗(yàn)。誰(shuí)不想脫貧致富?

結(jié)果，技術(shù)被泄露出去了。泰通的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)沒(méi)有了，只好拼價(jià)格，拼關(guān)系。

黃松柏心里的另一個(gè)疙瘩，伍躍進(jìn)也摸個(gè)八九不離十。怨他對(duì)泰通投入的精力和時(shí)間少，

那實(shí)在是冤枉。想想公司成立那會(huì)兒，他跑這個(gè)“局”那個(gè)“辦”的，費(fèi)了多少周折才蓋回

來(lái)那十幾個(gè)公章。還有，他“貴”為副總經(jīng)理，可還不是南征北戰(zhàn)地跑市場(chǎng)。無(wú)論到什么時(shí)

候，他伍躍進(jìn)都可以拍著胸脯說(shuō)：泰通的市場(chǎng)是他打下的。

不錯(cuò)，黃松柏和嚴(yán)教授是勸過(guò)他，把有些客戶交給小蘇他們?nèi)?yīng)酬。但他哪敢?別看這

些客戶在自己?jiǎn)挝还俨淮?，可他們出?lái)后一個(gè)比一個(gè)牛，你若敢把村長(zhǎng)不當(dāng)干部一一降低接

待級(jí)別，他們立馬能給你顏色瞧。更重要的是，他也不放心啊，如果把客戶交給下面的人，

現(xiàn)在對(duì)手們虎視眈眈的，要是連銷售員帶客戶一起挖走，那不慘透？

伍躍進(jìn)承認(rèn)，最近這一兩年他跟黃松柏和嚴(yán)教授見(jiàn)面的次數(shù)少了，有時(shí)一個(gè)月都不能見(jiàn)

上一次，基本靠電話聯(lián)系?？伤惺裁崔k法?他的時(shí)間表排得連水都潑不進(jìn)。旭升那邊的狀

況也不好：省里出臺(tái)了新規(guī)定一一“每10公里只設(shè)一個(gè)加油站”，而主干道上的加油站基本

上都被中石油、中石化兩大集團(tuán)控制了，最近聽(tīng)說(shuō)英國(guó)的B