管理學(xué)

匿第-章管理與組織導(dǎo)論

一、誰(shuí)是管理者

1.管理者在哪些方面不同于非管理人員？答：協(xié)調(diào)其他人的工作——區(qū)分了管理崗位與非管理

崗位。

2.說(shuō)明為什么并不總能很容易地確定誰(shuí)是組織中的管理員。答：組織以及工作正在變化的性質(zhì)

模糊了管理者與非管理雇員之間的界限，許多傳統(tǒng)的職位現(xiàn)在都包括了管理性的活動(dòng)，特別是在

團(tuán)隊(duì)中（團(tuán)隊(duì)成員通常要制定計(jì)劃、決策以及監(jiān)督自己的績(jī)效），非管理雇員也承擔(dān)著過(guò)去是管

理者的一部分職責(zé)。

補(bǔ)充：⑴管理者：管理者是這樣的人，他通過(guò)協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過(guò)別人實(shí)

現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3.對(duì)比三種不同的管理層次。答：①基層管理者是最低層的管理人員，他們管理著非管理雇員

所從事的工作，這些工作生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品。②中層管理者包括所有處于基層和高層之間的

各個(gè)管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者。③高層管理者處于或接近組織頂層，他

們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的責(zé)任。

注：并不是所有的組織都具有金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，但都需要某個(gè)人來(lái)扮演管理者的角色，即需

要有人來(lái)協(xié)調(diào)工作和活動(dòng)，以便能夠同別人一起或者通過(guò)別人來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

二、什么是管理和管理者做什么

補(bǔ)充：⑴管理：定義為一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過(guò)

別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。要點(diǎn)：①過(guò)程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或活動(dòng)，這些職

能一般劃分為計(jì)?劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。②協(xié)調(diào)其他人的工作一一區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。

③有效率和有效果地完成組織的工作活動(dòng)（“好”的管理）。

4.如何理解管理是一個(gè)過(guò)程。答：上面要點(diǎn)①。

5.定義效率和效果。答：①效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。通常指的是“正

確地做事”，即不浪費(fèi)資源。②效果通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組

織達(dá)到其目標(biāo)。③可見(jiàn)，效率是關(guān)于做事的方式；效果是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度，涉及事情的結(jié)

果。

6.解釋效率和效果對(duì)管理的重要性。答：①因?yàn)楣芾碚咛幚淼氖窍∪钡妮斎耄ㄈ藛T、資金和設(shè)

備等），所以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，所以管理者所從

事的工作和活動(dòng)要有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。③管理者要努力實(shí)現(xiàn)：低資源浪費(fèi)（高效率）+高目

標(biāo)達(dá)成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。

三、管理者做什么

7.簡(jiǎn)要描述所有管理者履行的四項(xiàng)職能。答：①計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及

開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)；②組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做；③領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所

有的參與者以及解決沖突；④控制：監(jiān)控活動(dòng)以確保其按計(jì)劃完成。

注：20世紀(jì)早期，法國(guó)亨利?法約爾曾提出所有的管理者都在從事五種管理職能，即計(jì)劃、組織、

指揮、協(xié)調(diào)和控制。今天，管理職能被進(jìn)一步壓縮為四個(gè)非常重要的基本職能，即計(jì)劃、組織、

領(lǐng)導(dǎo)和控制。通過(guò)這四個(gè)管理職能“實(shí)現(xiàn)組織宣布的目標(biāo)”。

8.管理過(guò)程是什么？它怎么反映管理者做什么？答:管理過(guò)程是一組進(jìn)行中的決策和工作活動(dòng)，

在這個(gè)過(guò)程中管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。它的含義在于，當(dāng)管理者進(jìn)行管理時(shí)，他們

的工作通常以連續(xù)的方式也就是以過(guò)程的方式體現(xiàn)出來(lái)的。

現(xiàn)實(shí)中不存在簡(jiǎn)單的、界限清晰的、純粹的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的起點(diǎn)和終點(diǎn)。管理者履行

他的職責(zé)時(shí)，通常會(huì)同時(shí)從事幾個(gè)職能，而且這些管理工作并非嚴(yán)格遵循上述的順序。所以，將

管理者所履行的職能描述為一種過(guò)程的觀點(diǎn)更為符合實(shí)際情況。

9.描述明茨伯格的十種管理角色，以及怎么用它們解釋管理者做什么？答：①人際關(guān)系角色：

包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。②信息傳遞角色：包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人。③決策制定

角色：包括企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者和談判者。大量的后續(xù)研究檢驗(yàn)了明茨伯格分類的

有效性。研究證據(jù)一般都支持管理者角色的概念一無(wú)論在何種類型的組織中或者組織的哪一個(gè)層

次上一管理者都在履行著類似的角色。不過(guò)研究表明，管理者角色的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)隨組織的層次不同

而變化。

注：明茨伯格認(rèn)為，管理者做什么可以通過(guò)考察管理者在工作中所扮演的角色來(lái)恰當(dāng)?shù)孛枋?。?/p>

理者實(shí)際上在扮演10種不同的但高度相關(guān)的角色。10種管理行為可以被進(jìn)一步組合為以上三個(gè)類

型。定義：管理角色一是指特定的管理行為類型。

補(bǔ)充：職能方式和角色方式在描述管理者做什么時(shí)各有優(yōu)點(diǎn)。職能方式仍代表著將管理者職責(zé)概

念化的最有用的途徑?！奥毮芴峁┝饲逦暮头蛛x的對(duì)管理者所從事的大量活動(dòng)進(jìn)行分類的方

法”。許多明茨伯格確定的角色可以大體上歸類在一個(gè)或多個(gè)職能中。

10.描述卡茨所主張的管理者（“好”的管理者）的三種基本技能。答：管理者需要三種基本的

技能或者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念職能。①技術(shù)技能：是指熟悉和精通某種特定專業(yè)

領(lǐng)域的知識(shí)。②人際技能：涉及如何與員工溝通，如何激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞員工的熱情和信心。③

概念職能：是管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M

織看做一個(gè)整體，理解各部分之間的關(guān)系，想象組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。

11.這些技能的重要性是怎么隨管理層次變化的？答：不同管理層次都需要這二種技能，按照對(duì)

不同管理層次的重要性水平來(lái)說(shuō)，高層管理偏重概念技能；人際技能對(duì)于高層、中層和低層管理

都是必備的；低層管理偏重技術(shù)職能。

12.這些技能對(duì)今天的管理者同樣重要嗎？答：處在今天的嚴(yán)格的和動(dòng)態(tài)的工作場(chǎng)所中，員工要

成為組織的重要資產(chǎn)就必須不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定職位之外的職能。

13.運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)描述組織。答：今天，將組織稱為系統(tǒng)的時(shí)候，指的是開(kāi)放系統(tǒng)一一組織對(duì)環(huán)

境是“開(kāi)放”的，并與環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。一個(gè)組織從環(huán)境中獲取資源（原材料、人力

資源、資本、技術(shù)、信息）輸入，并將其轉(zhuǎn)換為輸出（產(chǎn)品和服務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)果、信息、人事結(jié)果），

這種輸出被分配到環(huán)境中。

補(bǔ)充：一個(gè)系統(tǒng)是一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的整體。存在兩

種基本系統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開(kāi)放系統(tǒng)。①封閉系統(tǒng)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境

的影響；②開(kāi)放系統(tǒng)：動(dòng)態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。

14.說(shuō)明怎么用系統(tǒng)觀點(diǎn)描述管理者做什么。答：因?yàn)榻M織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)和相互

依賴的部分組成。①運(yùn)用這種方式，管理者的工作是協(xié)調(diào)自己組織中各個(gè)部分的活動(dòng)，以確保所

有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。②在組織的某一個(gè)部分所采取的決策

和行動(dòng)會(huì)影響組織的其他部分。③管理者是要認(rèn)識(shí)和理解外部各種因素的影響。一一組織從環(huán)境

中獲取輸入，并將環(huán)境作為吸收它們輸出的源泉；且組織不能忽略政府的法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者

各種外部的利益相關(guān)者。

15.什么是權(quán)變觀點(diǎn)，以及怎么用權(quán)變觀點(diǎn)描述管理者做什么？答：①管理的權(quán)變觀點(diǎn)（有時(shí)又

稱為情景方式）強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)事實(shí)，因?yàn)榻M織不同，他們所面對(duì)的情景不同，因此可能要求不同

的管理方式。②描述管理者做什么的權(quán)變方法的主要價(jià)值在于，它強(qiáng)調(diào)了不存在簡(jiǎn)單的和普遍適

用的管理原則。相反，管理者的工作包含著管理不同的和變化的情景，所以管理者所采取的行動(dòng)

應(yīng)當(dāng)適合所處的情景。補(bǔ)充：四種普遍的權(quán)變變量：組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例行程度、環(huán)境

的不確定性、個(gè)體差異。

總結(jié)：管理者的工作可以用不同的觀點(diǎn)來(lái)描述：職能觀點(diǎn)、角色觀點(diǎn)、基本技能觀點(diǎn)、系統(tǒng)觀點(diǎn)、

以及權(quán)變觀點(diǎn)。每一種方法都提供了管理者工作的一種不同視角。

四、什么是組織

16.組織的三個(gè)基本特征是什么？答：組織都具有三種共同的特征：明確的目的（反映組織所希

望達(dá)到的狀態(tài)），精細(xì)的結(jié)構(gòu)（不管組織結(jié)構(gòu)采用何種類型，它都要求具有某些精細(xì)的特征，以

便使組織成員的工作關(guān)系是明確的），人員（獨(dú)自一個(gè)人工作不能構(gòu)成組織，組織借助人員來(lái)完

成工作）?？傊?，組織這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指一種實(shí)體，它具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某

種精細(xì)的結(jié)構(gòu)。

補(bǔ)充：⑴什么是組織？組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。

17.組織在發(fā)生那些變化？答：今天的組織正在成為更開(kāi)放、更靈活和更具有響應(yīng)性的組織。

18.為什么組織要不斷變化？答：因?yàn)檫@個(gè)世界在不斷變化。社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的、全球的和技術(shù)的

變革不斷改變著組織所處的環(huán)境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。世界在改變著組

織一電子商務(wù)模式的依賴，信息技術(shù)，全球化以及雇員期望值的改變。

五、為什么要學(xué)習(xí)管理

19.管理普遍性概念的含義是什么？答：對(duì)于所有的組織，管理都是絕對(duì)必要的。無(wú)論組織規(guī)模

的大小，無(wú)論在組織的哪一個(gè)層次上，無(wú)論組織的工作領(lǐng)域是什么，無(wú)論這個(gè)組織位于哪一個(gè)國(guó)

家，這種性質(zhì)稱為管理的普遍性。一一管理是不可缺少的：各種規(guī)模的組織、組織的各種領(lǐng)域、

所有的組織層次、各種類型的組織。

20.為什么盡管沒(méi)有做管理者的計(jì)劃，理解管理仍然是必要的？答：工作的現(xiàn)實(shí)：你將要么是管

理者要么是被管理者。對(duì)于不想成為管理者的人來(lái)說(shuō)，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管

理者，你也可能承擔(dān)某些管理職責(zé)，通過(guò)學(xué)習(xí)管理，你能夠?qū)δ闵纤镜男袨橛懈嗟恼J(rèn)識(shí)，以及

對(duì)你組織的工作有更深入的洞察，你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價(jià)值的知識(shí)。

補(bǔ)充：對(duì)于管理者，理解管理過(guò)程將構(gòu)成你的管理技能的基礎(chǔ)。通過(guò)學(xué)習(xí)管理，能夠認(rèn)識(shí)到不良

的管理，并且采取措施糾正它。此外，你也能夠識(shí)別優(yōu)秀的管理以及鼓勵(lì)它。

21.描述作為一個(gè)管理者的挑戰(zhàn)與回報(bào)。答：⑴挑戰(zhàn)：從事困難的工作，需要與各種性格的人打

交道，通常只能借助有限的資源完成工作，在混亂和不確定的情況下激勵(lì)工人，成功地調(diào)和多樣

化群體的知識(shí)、技能、抱負(fù)和經(jīng)驗(yàn)；最后，作為一個(gè)管理者，你的成功通常取決于其他人的工作

績(jī)效。⑵作為管理者也是極富報(bào)償性的：任何組織最重要的工作是創(chuàng)造一種工作環(huán)境，使組織成

員充分發(fā)揮他們的能力，最有效地從事工作和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；有機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)造性的思考和運(yùn)用

想象力，幫助他人發(fā)現(xiàn)工作的意義和完成工作，與多樣化的員工一道工作，達(dá)到組織及社區(qū)的承

認(rèn)和地位，發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用，得到工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等形式的報(bào)酬，組織需要優(yōu)秀

的管理者。上述這些回報(bào)是在激勵(lì)和鼓舞員工共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的努力中產(chǎn)生的。作為一個(gè)管理

者，你會(huì)從你所增長(zhǎng)的技能、能力和你所作的努力中獲得一種滿足感。

管理學(xué)

=3￡八一/一『第二章管理的昨天和今天

一、管理與其他研究領(lǐng)域的聯(lián)系

二、管理的歷史背景

1.早期的管理實(shí)踐有哪些證據(jù)？答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商業(yè)管理實(shí)踐。注：不管

在哪個(gè)時(shí)代，人們?cè)趺捶Q呼管理者，總得有人計(jì)劃該做什么，組織人員和材料從事工作，領(lǐng)導(dǎo)和

指揮人們并施加某種程度的控制，以確保每一件事都能按計(jì)劃完成。

2.說(shuō)明為什么勞動(dòng)分工和工業(yè)革命對(duì)于管理研究非常重要。答：兩件20世紀(jì)以前的事件在促進(jìn)

管理研究方面扮演著重要的角色。①1776年，亞當(dāng)?斯密發(fā)表他的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)《國(guó)富論》，主

張組織和社會(huì)從勞動(dòng)分工中獲得經(jīng)濟(jì)利益，即將工作分解為狹窄的、重復(fù)性的任務(wù)。得出結(jié)論,

勞動(dòng)分工之所以能夠提高生產(chǎn)率，因?yàn)樗岣吡嗣總€(gè)工人的技能和靈巧性，節(jié)約了浪費(fèi)在任務(wù)轉(zhuǎn)

換上的時(shí)間，促進(jìn)了節(jié)約勞動(dòng)的機(jī)器的發(fā)明。②第二個(gè)事件是，或許是20世紀(jì)之前對(duì)管理影響最

重要的事件，是產(chǎn)業(yè)革命。開(kāi)始于英國(guó)。工業(yè)革命的主要貢獻(xiàn)是以機(jī)械力代替了人力，從而使在

工廠中生產(chǎn)商品比在手工作坊中生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。那些高效率、采用電力驅(qū)動(dòng)的大型工廠對(duì)管理技能

提出了更高的要求；大型公司的發(fā)展要求建立正式的管理系統(tǒng)。于是，產(chǎn)生了正式的管理理論以

指導(dǎo)管理者運(yùn)行這類組織。

3.四種主要的管理研究方法是什么？答：科學(xué)管理、一般行政管理理論、管理的數(shù)量方法和組

織的行為。

注：管理理論的發(fā)展可以按照對(duì)管理的不同見(jiàn)解來(lái)表征，這些不同見(jiàn)解反映在對(duì)管理者做什么以

及管理者應(yīng)當(dāng)怎么做的不同觀點(diǎn)上。每一種理論都是關(guān)于同樣的對(duì)象，區(qū)別僅在于研究者的背景

和興趣不同。但，四種管理視角都是正確的，都對(duì)我們理解管理作出了貢獻(xiàn)，但是每一種都有它

的局限性。

三、科學(xué)管理

補(bǔ)充：⑴1911年，泰羅的《科學(xué)管理原理》發(fā)表，闡述了科學(xué)管理理論，即應(yīng)用科學(xué)方法確定從

事工作的“最佳方式”。

補(bǔ)充：⑵科學(xué)管理使生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)了巨大的增長(zhǎng)，科學(xué)管理原則的應(yīng)用使管理從經(jīng)驗(yàn)變?yōu)閲?yán)謹(jǐn)和科

學(xué)的訓(xùn)練。

4.科學(xué)管理與當(dāng)今的管理實(shí)踐有什么關(guān)系？答：泰羅和其他的科學(xué)管理先驅(qū)者們開(kāi)發(fā)出的改進(jìn)

生產(chǎn)效率的指南，仍然被今天的組織所使用著。當(dāng)管理者分析基本的工作任務(wù)時(shí)，他們運(yùn)用時(shí)間

與動(dòng)作研究以消除浪費(fèi)的動(dòng)作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的刺激

性報(bào)酬體系，這都是在應(yīng)用科學(xué)管理原則。

5.描述泰羅對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。答：①他追求完成每項(xiàng)工作的最佳方法。在米德維爾鋼鐵廠的

經(jīng)歷，使他明確地定義了改進(jìn)生產(chǎn)效率的指導(dǎo)原則。②泰羅提出了四條管理原則：1.對(duì)工人工作

的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；2.科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行

培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)；3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；

4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工

作都承攬下來(lái)。③或許最廣為認(rèn)知的泰羅的科學(xué)管理的例子是搬運(yùn)生鐵塊的實(shí)驗(yàn)。一一他將正確

的人員安排在適當(dāng)?shù)墓ぷ魃?，采用正確的工具和設(shè)備，并要求工人按照他的指點(diǎn)嚴(yán)格操作，同時(shí)

用更高的刺激性工資水平來(lái)激勵(lì)工人。④通過(guò)他對(duì)手工操作運(yùn)用科學(xué)管理原則的奠基性研究，泰

羅被公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”。

6.解釋吉爾布雷思夫婦對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。答:吉爾布雷思夫婦以其對(duì)工作安排的研究而著稱。

通過(guò)采用動(dòng)作照片來(lái)研究手和身體動(dòng)作，從而消除了多余的手和身體的動(dòng)作。他們?cè)O(shè)計(jì)的適當(dāng)工

具和設(shè)備優(yōu)化了工作的績(jī)效。

四、一般行政管理理論

注：⑴一般行政管理理論家聚焦在整體的組織上。發(fā)展出關(guān)于管理者做什么，以及什么構(gòu)成了良

好的管理實(shí)踐的更一般的理論。

7.描述法約爾的管理原則并將其與泰羅的原則進(jìn)行比較。答：①法約爾認(rèn)為管理是一種活動(dòng)，

普遍存在于所有人類的努力中，包括商業(yè)、政府甚至家庭中。然后他進(jìn)一步闡述了14條管理原則：

1.工作分工；2.職權(quán)和責(zé)任；3.紀(jì)律一組織的規(guī)則；4.統(tǒng)一指揮（命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一，例

行處理原則）一一個(gè)下級(jí)只接受來(lái)自一位上司的指揮；5.統(tǒng)一方向；6.個(gè)人利益服從整體利益；

7.報(bào)酬一付給公平的工資；8.集中一下級(jí)參與決策制定的程度；9.等級(jí)鏈；10.秩序；11.公平一

管理者和藹公平地對(duì)待下屬；12.人員的穩(wěn)定；13.首創(chuàng)精神一允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃；14.團(tuán)

結(jié)精神。②兩者共同之處：將人視為機(jī)器；將組織和環(huán)境分開(kāi)。③異：泰羅側(cè)重基層的作業(yè)管理，

即生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的科學(xué)管理。法約爾站在高層管理者的角度研究整個(gè)組織的管理問(wèn)題。

8.韋伯對(duì)一般行政管理理論的貢獻(xiàn)是什么？答：韋伯描述了一種理想的組織類型，他稱為官僚

行政組織。①官僚行政組織是一種組織形式，其特征依據(jù)勞動(dòng)分工原則，具有清楚定義的層次，

詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。②韋伯認(rèn)識(shí)到這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中是

不存在的，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說(shuō)明在一個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎樣進(jìn)行。

他的理論成為今天許多大型組織的一種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型。

五、管理的數(shù)量方法

9.解釋數(shù)量方法是怎么發(fā)展起來(lái)的以及它對(duì)管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)是什么。答：定義：數(shù)量方法是采

用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定，這種方法也稱為運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)。發(fā)展史：數(shù)量方法是從第二次世

界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問(wèn)題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，戰(zhàn)后，相應(yīng)的許多技術(shù)開(kāi)始

轉(zhuǎn)向解決企業(yè)問(wèn)題。20世紀(jì)40年代中期，一個(gè)綽號(hào)“神童”的由軍官組成的小組在加入福特汽車

公司之后，開(kāi)始應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法和定量模型技術(shù)改進(jìn)決策制定。在管理應(yīng)用方面，這種方法包含了

統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化方法、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。貢獻(xiàn)：數(shù)量方法對(duì)計(jì)劃和控制領(lǐng)域中的管理決策

有著直接的貢獻(xiàn)。但，許多管理者不熟悉和懼怕數(shù)量分析方法。

六、理解組織的行為

10.什么是組織行為？答：管理者是通過(guò)與別人一起工作來(lái)推動(dòng)事情的進(jìn)展，有些研究者選擇通

過(guò)關(guān)注組織的人力資源來(lái)考察管理的原因。這個(gè)領(lǐng)域的研究涉及了工作中人的行為，稱為組織行

為（organizationalbehavior,OB）?

11.組織行為的早期倡導(dǎo)者們作出了哪些貢獻(xiàn)？答:許多人在19世紀(jì)晚期和20世紀(jì)早期都認(rèn)識(shí)到

人的因素對(duì)于一個(gè)組織成功的重要性，其中有四個(gè)人對(duì)組織行為方法作出了早期的奠基性貢獻(xiàn)。

⑴羅伯特?歐文，18世紀(jì)晚期：關(guān)注惡劣的工作條件；提供理想的工作場(chǎng)所；主張花錢(qián)改善工作

條件是最明智的投資。⑵雨果?芒斯特伯格，20世紀(jì)早期：創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域；建議將心理

測(cè)試用于人員甄選，將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的研究用于雇員激勵(lì)。⑶

瑪麗?福萊特，20世紀(jì)早期：最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用個(gè)人和群體行為觀點(diǎn)來(lái)看待組織的學(xué)者之一；比

科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出人員導(dǎo)向的思想；認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則。⑷切斯特？

巴納德，20世紀(jì)30年代：實(shí)際的管理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)系統(tǒng)；確信管理者的工作

是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力；首先提出組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)。這些人的貢獻(xiàn)是不同的，

但都具有一個(gè)共同的信念，就是人是組織最重要的資產(chǎn)，以及應(yīng)該對(duì)人進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?。他們?/p>

思想提供了管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，這些實(shí)踐包括雇員的甄選程序、雇員的激勵(lì)計(jì)劃、雇員的工作團(tuán)隊(duì)，

以及組織與外部環(huán)境的關(guān)系的管理技術(shù)。

12.描述霍桑研究及其對(duì)管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)。答：在開(kāi)發(fā)組織行為領(lǐng)域方面，最重要的貢獻(xiàn)來(lái)自霍

桑研究。（1）研究人員得出結(jié)論，社會(huì)規(guī)范或者小組的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)個(gè)人工作行為的更關(guān)鍵的決定因素。

⑵梅奧得出結(jié)論，行為和情緒是密切相關(guān)的，小組對(duì)于個(gè)人的行為有重要的影響，小組的標(biāo)準(zhǔn)是

由單個(gè)工人的產(chǎn)出確定的，金錢(qián)在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)上比起小組的情緒和工作保障是相對(duì)次要

的因素，這一結(jié)論導(dǎo)致了在組織的功能方面以及組織如何達(dá)到目標(biāo)方面對(duì)人的行為因素的新的強(qiáng)

調(diào)，對(duì)群體規(guī)范和行為提出了新見(jiàn)解。

補(bǔ)充：對(duì)霍桑研究的評(píng)價(jià)：從歷史的觀點(diǎn)來(lái)看，研究是否具有學(xué)術(shù)上的可靠性或者它的結(jié)論是否

是可驗(yàn)證的，是不那么重要的。重要的是它強(qiáng)化了對(duì)組織中的人的行為的興趣。

七、當(dāng)前的趨勢(shì)和問(wèn)題

13.全球化如何影響管理者履行職責(zé)的方式？答：管理不再局限于某個(gè)國(guó)家的邊界。各種規(guī)模各

種類型組織中的管理者在世界范圍內(nèi)都面臨全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)?！谒恼氯颦h(huán)境中

的管理

14.什么是勞動(dòng)力的多元化，它對(duì)管理者來(lái)說(shuō)意味著什么？答：勞動(dòng)力多元化，即員工隊(duì)伍在性

別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。影響：①要求管理者認(rèn)識(shí)和承認(rèn)雇員的差異。

②管理者要協(xié)調(diào)多元化的員工以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。③雇員是不會(huì)將他們的文化價(jià)值和生活方式偏

好在工作時(shí)撇在一邊不顧的，這對(duì)管理者是個(gè)挑戰(zhàn)，即怎么處理不同的家庭需求和生活工作方式,

使他們的組織更適合多元化的員工群體。④聰明的管理者認(rèn)識(shí)到多元化是一種資產(chǎn)，因?yàn)樗鼛?lái)

了更寬廣的視野和解決問(wèn)題的多種技能。

15.討論創(chuàng)業(yè)者定義的三個(gè)重要的主題。答：關(guān)于創(chuàng)業(yè)精神的定義包括三個(gè)重要主題。一是對(duì)機(jī)

會(huì)的追求，創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢(shì)和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化。二是創(chuàng)

新，創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法——即新產(chǎn)品、新服務(wù)或者是做生意的新方

式。三是增長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者追求增長(zhǎng)，不滿足于停留在小規(guī)?；颥F(xiàn)有的規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)

能夠盡可能的增長(zhǎng)，員工能夠拼命工作。

補(bǔ)充：創(chuàng)業(yè)精神是一個(gè)過(guò)程，即某個(gè)人或某個(gè)群體通過(guò)有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨(dú)特的方式追

求機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長(zhǎng)，不管這些人手中是否擁有資源。創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和調(diào)動(dòng)資

源去開(kāi)發(fā)這些機(jī)會(huì)。

16.電子商務(wù)在哪些方面不同于電子企業(yè)？電子商務(wù)具有哪些主要的交易形式？答：電子企業(yè)

（eb）是一個(gè)含義廣泛的術(shù)語(yǔ)，它描述了一個(gè)組織通過(guò)電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相關(guān)者（一包

括雇員、管理者、顧客、供應(yīng)商和合作者）開(kāi)展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)

其目標(biāo)。電子商務(wù)（ec）是企業(yè)與其利益方通過(guò)電子方式進(jìn)行交換與交易的任何形式。電子企業(yè)

包括了電子商務(wù)，但電子企業(yè)的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了電子商務(wù)。（個(gè)人加：Eb不止是外部交易還包括

公司的內(nèi)部合作，Ec只是交易的電子化。）電子商務(wù)交易的類型有：①企業(yè)對(duì)企業(yè)，B2B：公

司與其供應(yīng)商之間的所有交易；②企業(yè)對(duì)政府，B2G：公司與政府組織之間的所有交易；③消費(fèi)

者對(duì)消費(fèi)者，C2C：由基于網(wǎng)絡(luò)的拍賣(mài)構(gòu)成的電子市場(chǎng)；④企業(yè)對(duì)消費(fèi)者，B2C：電子零售。

17.描述電子企業(yè)介入的三種類型。答：電子企業(yè)進(jìn)入的三個(gè)領(lǐng)域：①電子企業(yè)增強(qiáng)型組織一在

傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單元，通常是電子商務(wù)能力；②電子企業(yè)使能型組織一在傳統(tǒng)組織中應(yīng)

用電子企業(yè)工具，采用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)更好地完成它的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能，但不銷售任何東西；③全

部電子企業(yè)組織一組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模型運(yùn)轉(zhuǎn)。

18.為什么管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注創(chuàng)新和彈性？答:⑴創(chuàng)新被稱為在今天的經(jīng)濟(jì)中任何組織所必須具有

和必須培育的最寶貴的能力。沒(méi)有新思想的不斷涌現(xiàn)，一個(gè)組織注定會(huì)過(guò)時(shí)，甚至?xí)?。新?/p>

想包括新產(chǎn)品、新服務(wù)和做事的新方式。⑵對(duì)彈性的需要：消費(fèi)者需求的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)

和消失，雇員以及他們的技能需要在不同的項(xiàng)目之間轉(zhuǎn)換一一你可以看到彈性是多么的重要。所

以，成功的組織需要?jiǎng)?chuàng)新和彈性，管理者需要鼓勵(lì)創(chuàng)新和彈性。

19.什么是全面質(zhì)量管理？它是怎樣影響管理者的工作的？答：TQM是一種管理哲學(xué)，它受到不

斷改進(jìn)和響應(yīng)顧客需求與期望的驅(qū)動(dòng)。①高度關(guān)注顧客；②堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)；③關(guān)注過(guò)程；④改進(jìn)

組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量；⑤精確測(cè)量；⑥向雇員授權(quán)。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的管理者關(guān)注工作過(guò)程，堅(jiān)持對(duì)工

作活動(dòng)的不斷改進(jìn)。

注：日本公司的經(jīng)驗(yàn)表明，高質(zhì)量的制造商完全可能是最低成本的制造商。

20.知識(shí)管理如何適應(yīng)學(xué)習(xí)型組織的概念？答：在21世紀(jì)要取得成功必須能夠快速學(xué)習(xí)和響應(yīng),

一個(gè)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力。管理者的一個(gè)主要責(zé)任就是培育學(xué)習(xí)

的環(huán)境，以建立整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力。知識(shí)管理包括培育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員

能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)和與其他成員共享它，以便取得更好的績(jī)效。

21.什么是工作場(chǎng)所精神境界以及管理者應(yīng)該如何處理這類問(wèn)題？答：工作場(chǎng)所精神境界不是一

種有組織的宗教活動(dòng)，而是一種對(duì)生命內(nèi)在意義的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)培育了團(tuán)隊(duì)環(huán)境下工作的意義，

同時(shí)也受到后者的滋養(yǎng)。雇員通過(guò)他們的工作和工作場(chǎng)所尋求他們存在的意義、目的和社會(huì)群體

的歸屬感。研究表明，當(dāng)公司對(duì)雇員實(shí)施某種精神誘導(dǎo)項(xiàng)目時(shí)，生產(chǎn)率得到改進(jìn)，流動(dòng)率下降；

另一方面，具有信仰的雇員更能夠?qū)λ穆氊?zé)作出承諾。作為一種影響管理者的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，工作

場(chǎng)所的精神境界問(wèn)題更可能表明管理者是如何對(duì)待雇員的，以及是如何尊重和評(píng)價(jià)雇員的貢獻(xiàn)的。

管理學(xué)

^￡■4—n??，___'第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、管理者：萬(wàn)能的還是象征性的

1.為什么管理萬(wàn)能論在管理理論中居于主導(dǎo)地位？答:萬(wàn)能論在管理理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位，

它認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，將管理者視為組織的中流砥柱。因?yàn)樗从沉斯芾韺W(xué)

理論中一個(gè)占主導(dǎo)地位的假設(shè)：一個(gè)組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。也就是

說(shuō)，組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動(dòng)。

2.闡述管理象征論。答：象征論指出，組織成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力

量，管理者對(duì)組織成果僅起著極為有限的作用，換句話說(shuō)，是外部力量，而不是管理，決定成果。

但是，管理者是控制和影響的象征。

3.哪一種觀點(diǎn)一一萬(wàn)能論或象征論一一在現(xiàn)實(shí)中更具有可取性？試討論之。答：現(xiàn)實(shí)是兩種觀

點(diǎn)的綜合，管理者既不是軟弱無(wú)能的，也不是全能的。每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的

內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織的環(huán)境）。但，這些約束力量并不意味著管理

者的手腳被束縛住了，管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，由此在進(jìn)行計(jì)劃、組織、

領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)擴(kuò)展他們可自由斟酌決定的范圍。

二、組織文化

4.什么是組織文化？答：它是組織成員共有的價(jià)值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了

組織成員的行為方式。對(duì)文化的定義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種感知。其次，盡管

個(gè)人具有不同的背景或處于不同的等級(jí)，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語(yǔ)來(lái)描述組織的文化。這就是

文化的共有方面。最后，組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)，它與成員如何看待組織有關(guān)，是描述而不

是評(píng)價(jià)。

5.描述組織文化的七個(gè)維度。答：研究表明，可以用七個(gè)維度準(zhǔn)確地表述組織文化的精髓。創(chuàng)

新與風(fēng)險(xiǎn)承受力、關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取性、穩(wěn)定性。每一個(gè)特征都

是由低到高連續(xù)變動(dòng)的。在許多組織中，尤其是強(qiáng)文化的組織，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于

其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。

6.強(qiáng)文化還是弱文化會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生更大的沖擊，為什么？答：強(qiáng)文化是強(qiáng)烈擁有并廣泛共享

基本價(jià)值觀的文化，比弱文化對(duì)雇員的影響更大。在強(qiáng)文化組織中，對(duì)什么是重要的，什么是“優(yōu)

秀”的雇員行為，以及什么是推動(dòng)組織前進(jìn)的動(dòng)力等問(wèn)題達(dá)成了相對(duì)更高程度的共識(shí)，這將對(duì)管

理者的管理行為產(chǎn)生很大的影響。另外，研究表明，強(qiáng)文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一些。

補(bǔ)充：雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。一些組織分不清什么

是重要的，什么是不重要的，這種不清晰是弱文化的一個(gè)特征。越來(lái)越多的證據(jù)表明強(qiáng)文化與組

織績(jī)效是緊密關(guān)聯(lián)的。

7.組織文化的來(lái)源是什么？答：組織現(xiàn)行的習(xí)慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸

因于組織過(guò)去的行為以及這些努力所取得成功程度。組織文化的最初來(lái)源通常反映了組織創(chuàng)始人

的遠(yuǎn)景或使命。

8.描述故事、儀式、有形信條和語(yǔ)言是如何塑造組織文化的？答：?jiǎn)T工學(xué)習(xí)文化的途徑多種多

樣，其中最為重要的是故事、儀式、有形信條和語(yǔ)言。①組織的“故事”通常是對(duì)重大事件或重

要人物的敘述，而這些事件和人物描繪了組織獨(dú)特的文化，為員工樹(shù)立了一流的學(xué)習(xí)榜樣。②儀

式是一組重復(fù)性的活動(dòng)，由這組活動(dòng)表述和灌輸關(guān)鍵的價(jià)值觀、重要的目標(biāo)和重要的人物。③有

形信條包括設(shè)施的布局、穿著的特點(diǎn)、辦公室裝潢的精美度，以及其他可視的（有形的）物品。

這些有形信條給雇員傳遞這樣的信息：誰(shuí)是重要人物，高層管理人員要求平等的程度，以及怎樣

的行為是符合要求、恰當(dāng)?shù)?。④語(yǔ)言是指與組織經(jīng)營(yíng)有關(guān)的特有的和獨(dú)一無(wú)二的詞匯、行話和縮

略語(yǔ)。組織常常會(huì)設(shè)計(jì)出獨(dú)一無(wú)二的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述其設(shè)備、關(guān)鍵人物、供應(yīng)商、顧客，或與公司業(yè)

務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品。

9.文化會(huì)如何影響管理者的行為？答：①組織文化約束人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，以及

把什么是恰當(dāng)?shù)男袨閭鬟f給了管理者，這將制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺(jué)、思想、

感覺(jué)和行動(dòng)。②一個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，傳遞了哪些選擇是可取的、哪些選擇是不可取

的的信息，在很大程度上制約著一個(gè)管理者的決策選擇。

三、環(huán)境

10.定義一個(gè)組織的環(huán)境。答：是指能夠?qū)M織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。外部環(huán)境

分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。

11.描述組織具體環(huán)境的四個(gè)因素。答：具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響

并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。其構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和壓力集團(tuán)。①顧客：

組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體。對(duì)于每一個(gè)組織，顧客代表著不

確定性，如顧客的品味會(huì)改變，他們對(duì)組織的產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿。②供應(yīng)商：不僅包括為組織

供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財(cái)政及勞動(dòng)投入的供應(yīng)者，如股東、大學(xué)等。管理者尋求盡可

能低的成本來(lái)保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。③競(jìng)爭(zhēng)者：通過(guò)定價(jià)、新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進(jìn)

行競(jìng)爭(zhēng)。管理者必須掌握并時(shí)刻準(zhǔn)備對(duì)此作出反應(yīng)。④壓力集團(tuán)：管理者必須意識(shí)到特殊利益集

團(tuán)在試圖影響組織的行為，如環(huán)保或人權(quán)活動(dòng)者。

12.描述組織一般環(huán)境的六個(gè)因素。答：一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/

法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化

對(duì)組織的影響通常要小很多。

13.環(huán)境不確定性的兩個(gè)構(gòu)成要素是什么？答：環(huán)境的不確定性程度由兩個(gè)維度決定：組織環(huán)境

的變化程度和復(fù)雜程度。①首先是變化程度。如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)，稱之為動(dòng)態(tài)的

和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境。如果變化很小，則稱之為穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境。②不確定性的另一個(gè)維度

是環(huán)境復(fù)雜性程度。復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的

知識(shí)廣度。

注：當(dāng)談到變化程度時(shí)，我們所指的是不可預(yù)測(cè)的變化。如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是管

理者必須應(yīng)付的那種不確定性。

14.誰(shuí)是利益相關(guān)者？為什么管理者應(yīng)當(dāng)考慮如何管理與他們的關(guān)系？答:利益相關(guān)者是組織外

部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)

對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過(guò)來(lái)，這些群體也可能影響組織。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會(huì)；

外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競(jìng)爭(zhēng)者以及政府等等。為什么

管理利益相關(guān)者關(guān)系如此重要呢？①這可以帶來(lái)其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測(cè)性的改善、

更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化的沖擊。這最終將影

響組織的績(jī)效。②另一個(gè)原因：這是應(yīng)該做的“正確”的事。意識(shí)就是說(shuō)組織依賴這些外部群體

作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端，所以管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，

應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。

15.描述管理者管理利益相關(guān)者關(guān)系的四種不同方法。答：選擇什么具體的方式管理利益相關(guān)者

關(guān)系取決于外部利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。⑴環(huán)境的不確定性一A.高度不

確定性，B.低度不確定性；⑵利益相關(guān)者的重要性一C.重要而又關(guān)鍵，D.重要但不關(guān)鍵。①BD：

掃描和監(jiān)控環(huán)境一沒(méi)有必要采取具體的行動(dòng)來(lái)管理利益相關(guān)者，只需要跟蹤了解他們的動(dòng)向、可

能關(guān)心的焦點(diǎn)，以及這些焦點(diǎn)是否在變化。②AD：跨域管理一即采用更具體的方式與各種外部利

益相關(guān)者開(kāi)展互動(dòng)合作，以收集和傳播重要的信息。③BC：利益相關(guān)者管理。@AC：利益相關(guān)者

伙伴關(guān)系一即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。（P79）

補(bǔ)充：管理外部利益相關(guān)者關(guān)系分為四個(gè)步驟。第一步是確定誰(shuí)是組織的利益相關(guān)者。第二步是

確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。第三步是管理者必須確定每一個(gè)利

益相關(guān)者對(duì)于組織決策和行動(dòng)來(lái)說(shuō)有多關(guān)鍵。最后一步就是決定通過(guò)什么具體的方式管理外部利

益相關(guān)者關(guān)系。

管理學(xué)

嘉六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)

一、決策制定過(guò)程

1.什么是決策，以及組織中誰(shuí)制定決策？答：每個(gè)人不論是何種組織內(nèi)或組織的哪個(gè)領(lǐng)域中，

都在制定決策一一組織中的每一個(gè)人都在制定決策。決策制定通常被描述為在不同的方案中作出

選擇，但是這種觀點(diǎn)過(guò)于簡(jiǎn)單化了，因?yàn)闆Q策制定是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，不僅限于從不同的方案中

作出選擇的那一刻的行為。

2.在決策制定過(guò)程的第1步中，管理者怎么知道什么時(shí)候哪里存在問(wèn)題？3.決策的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

為什么它們對(duì)決策者是重要的？

4.為什么為標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重是決策的重要問(wèn)題？5.管理者如何開(kāi)發(fā)、分析、選擇和實(shí)施備選方案？

如何評(píng)估決策是否有效？

（2-5）答：決策制定過(guò)程包括8個(gè)基本步驟：⑴步驟1：識(shí)別決策問(wèn)題一一決策制定過(guò)程開(kāi)始于

一個(gè)存在的問(wèn)題，具體說(shuō)是開(kāi)始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。①管理者怎樣意識(shí)到問(wèn)題的存在

呢？顯然他褥要比較事情的現(xiàn)狀與希望狀態(tài)的差異。如果事情的進(jìn)展沒(méi)有像他希望的那樣，那么

顯然就存在問(wèn)題，或者說(shuō)存在著不均衡狀態(tài)。②問(wèn)題的識(shí)別帶有主觀性。③在事情被確認(rèn)為問(wèn)題

之前，管理者需要意識(shí)到問(wèn)題，感到有采取行動(dòng)的壓力，以及擁有采取行動(dòng)的資源。⑵步驟2：

確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)一一管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。這個(gè)步驟上，什么不作為標(biāo)準(zhǔn)和什么作

為標(biāo)準(zhǔn)同樣重要。這些決策指標(biāo)將影響決策者的最后選擇。⑶步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重一

第2步中確認(rèn)的決策標(biāo)準(zhǔn)并非都是同等重要的，所以決策者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正

確地規(guī)定它們的優(yōu)先順序。⑷步驟4：開(kāi)發(fā)備選方案——列出可供選擇的決策方案，這些方案能

夠解決決策所面對(duì)的問(wèn)題。⑸步驟5：分析備擇方案一一對(duì)每一種方案的評(píng)價(jià)是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)

進(jìn)行比較。（每種方案的得分=￡對(duì)應(yīng)每項(xiàng)決策標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值評(píng)估X權(quán)重）。需要強(qiáng)調(diào)的是，絕大

多數(shù)決策都包含了管理者的個(gè)人判斷。⑹步驟6：選擇備擇方案一一所選擇的方案是在第5步種具

有最高得分的方案。⑺步驟7：實(shí)施備擇方案一一實(shí)施包含了將決策傳送給有關(guān)的人員和部門(mén)，

并要求他們對(duì)實(shí)施結(jié)果作出承諾。如果即將執(zhí)行決策的員工參與了決策的制定過(guò)程，那么他們更

可能熱情地支持決策的執(zhí)行，以及取得成果。⑻步驟8：評(píng)估決策結(jié)果——看看問(wèn)題是否已得到

了解決，是否達(dá)到了期望的效果。結(jié)果可能要求管理者重新回到?jīng)Q策過(guò)程前面的某個(gè)步驟，甚至

可能需要重新開(kāi)始整個(gè)決策過(guò)程。

注：這個(gè)過(guò)程既適用于描述個(gè)人的決策，也適用于描述群體的決策。

二、決策的普遍性

6.為什么管理者通常被描述為決策制定者？答：組織中的每一個(gè)人都要制定決策，但決策更是

管理者的重要職責(zé)。制定決策是管理者所有四個(gè)職能的組成部分，這也是為什么管理者在計(jì)劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)通常被稱為決策制定者的原因。事實(shí)上，我們可以說(shuō)，決策制定是管理者的

同義語(yǔ)。西蒙甚至強(qiáng)調(diào)性地指出“管理就是決策”，強(qiáng)調(diào)決策在管理中的核心地位。

注：幾乎管理者所做的每一件事都包含決策，但許多決策是程序化的。應(yīng)注意，即使看上去非常

簡(jiǎn)單的決策，它也是決策。

三、作為決策者的管理者

7.描述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)。答：管理決策的制定可以被假設(shè)為是理性的。這個(gè)假設(shè)的

含義是，管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價(jià)值最大化的。①理性的決策者：

一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，被假定為清楚地了解問(wèn)題，不存在目標(biāo)沖

突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不變，沒(méi)有時(shí)間和成本的約束，

以及最后的選擇可以使組織利益最大化。②完美理性方法：對(duì)于決策制定來(lái)說(shuō)是假定滿足下述條

件，即管理者面對(duì)的是簡(jiǎn)單的問(wèn)題，其中目標(biāo)是清楚的，選擇是有限的，時(shí)間壓力小，尋求和評(píng)

估備擇方案的成本較低，組織的文化支持創(chuàng)新和冒風(fēng)險(xiǎn)，以及產(chǎn)出相對(duì)來(lái)說(shuō)是具體的和可量度的，

在這些條件下，決策者可以選擇能夠獲得最大回報(bào)的方案。但是管理者在現(xiàn)實(shí)世界中所面臨的絕

大多數(shù)決策并不完全符合這些條件。③有限理性決策方法認(rèn)為，管理者的行為之所以是理性的，

是因?yàn)闆Q策過(guò)程的參數(shù)被大大簡(jiǎn)化了，之所以要做這種簡(jiǎn)化是因?yàn)閭€(gè)人處理信息的能力有限。由

于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。

注⑴：管理者制定的絕大多數(shù)決策都不滿足完美理性的假設(shè)，所以他們實(shí)際上是在運(yùn)用有限理性

的方式進(jìn)行決策，追求滿意方案。

注⑵：決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱為承諾

升級(jí)的現(xiàn)象。

8,德?tīng)柗品?又名專家意見(jiàn)法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即

團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的

填寫(xiě)問(wèn)卷，以集結(jié)問(wèn)卷填寫(xiě)人的共識(shí)及搜集各方意見(jiàn)，可用來(lái)構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)

對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。

9.描述直覺(jué)在決策中的作用。答；直覺(jué)決策是一種潛意識(shí)的決策制定過(guò)程，它基于決策者的經(jīng)

驗(yàn)和積累的判斷。根據(jù)直覺(jué)制定決策或者根據(jù)感覺(jué)制定決策與理性決策是互相補(bǔ)充的。一個(gè)對(duì)特

定情況或熟悉的事件有經(jīng)驗(yàn)的的管理者，當(dāng)遇到某種類型的問(wèn)題或情況時(shí)，通常會(huì)迅速地作出決

策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。

補(bǔ)充：五種不同的直覺(jué)：①基于認(rèn)知的決策一根據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策；②影響發(fā)動(dòng)的決

策一根據(jù)感覺(jué)或情緒制定決策；③基于經(jīng)驗(yàn)的決策；④基于價(jià)值觀或道德的決策一根據(jù)道德價(jià)值

觀或文化；⑤潛意識(shí)的心理過(guò)程一運(yùn)用潛意識(shí)的信息幫助其制定決策。

10.描述結(jié)構(gòu)良好的決策問(wèn)題以及程序化決策。答：⑴結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題是一目了然的，決策者的

目標(biāo)是清楚的，問(wèn)題是熟悉的，有關(guān)問(wèn)題的信息容易定義和收集，以及可以用程序化決策方法解

決的。⑵程序化決策是依照一些標(biāo)準(zhǔn)的程序進(jìn)行決策。①?zèng)Q策可以程序化到具有重復(fù)性和例行性

的程度，以及程序化到可以采用確定性的方法處理的程度。②因?yàn)閱?wèn)題是結(jié)構(gòu)良好的，管理者不

會(huì)陷入麻煩以及在處理過(guò)程中不會(huì)耗費(fèi)過(guò)多精力。③程序化決策是相對(duì)簡(jiǎn)單的和主要依據(jù)以前的

解決方法的決策，很少涉及開(kāi)發(fā)備擇方案。④在許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策。

⑤管理者通常是依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來(lái)制定這類決策。

11.區(qū)分程序、政策和規(guī)則的差別。答：指導(dǎo)程序化決策制定的三種方式是：①程序是指相互關(guān)

聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對(duì)結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題作出響應(yīng)?，F(xiàn)實(shí)中唯一的困難是確

認(rèn)問(wèn)題，一旦問(wèn)題清楚了，它就進(jìn)入解決的程序。②規(guī)則是一種明確的陳述，它告訴管理者能做

什么和不能做什么。規(guī)則通常被管理者用來(lái)處理結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題，因?yàn)樗恍枳裱痛_保一致性

即可。③政策提供了引導(dǎo)管理者沿著特定方向思考的指南0與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立

一些參數(shù)，而不是具體地告訴管理者應(yīng)該做什么或不應(yīng)該做什么。政策通常包含一些模糊的術(shù)語(yǔ)，

它給決策留下了解釋的余地。

12.描述缺乏結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題以及非程序化決策。答：結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題是新穎的、不尋常的、包含

模糊性和不完整信息的問(wèn)題，它只能用非程序化的決策方法以及開(kāi)發(fā)專門(mén)的解決方案來(lái)解決。非

程序化決策是具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策。當(dāng)管理者面臨結(jié)構(gòu)不良或者獨(dú)特的問(wèn)題時(shí)，沒(méi)

有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法現(xiàn)裁現(xiàn)做，根據(jù)問(wèn)題定制解決方案。

補(bǔ)充：集成一一①較低層次的管理者面對(duì)的通常是熟悉的和重復(fù)性的問(wèn)題，也就是結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)

題，在大多數(shù)情況下是進(jìn)行程序化決策。②隨著管理者所處的組織層次的上升，他們面對(duì)的問(wèn)題

通常具有更多的結(jié)構(gòu)不良的特征，為什么？因?yàn)榈讓庸芾碚咄ǔＷ孕刑幚砟切┏绦蚧臎Q策，而

把不尋常的和困難的決策問(wèn)題提交上級(jí)來(lái)解決。類似的，高層管理者會(huì)將程序化的決策授權(quán)他們

的下級(jí)來(lái)處理，從而使他們能夠集中精力處理那些更困難的問(wèn)題。③恰當(dāng)?shù)姆绞绞菍Q策問(wèn)題看

做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因?yàn)楹苌儆谐绦蚧瘺Q策完全排除個(gè)人判斷的，在另一

個(gè)極端上，即使是完全獨(dú)特的要求非程序化決策的情況，也可以得到程序化決策程序的影響。④

程序化決策為什么會(huì)得到普遍應(yīng)用呢？因?yàn)樗兄谔岣呓M織的效率。只要可能，管理決策應(yīng)當(dāng)

盡量程序化。⑤程序化決策使對(duì)管理者斟酌決定的要求最小化，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)檎遄脹Q定往

往是代價(jià)昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對(duì)他們判斷能力的要求就越高，通常要

付給他們更高的報(bào)酬。⑥組織為了降低成本，可以雇傭低技能和缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者，同時(shí)要注意

開(kāi)發(fā)程序化決策指南供他們使用。

13.對(duì)比在確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性條件下決策的特征。答：管理者在制定決策的時(shí)候可能面

對(duì)三種條件：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。⑴確定性一一這種情況下管理者可以制定出精確的決

策，因?yàn)槊恳环N方案的結(jié)果是已知的。⑵風(fēng)險(xiǎn)性——決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性

或者結(jié)果。在風(fēng)險(xiǎn)性條件下，管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)使他們能夠給不同的決策方案分配概率。

（如：收入的期望值=￡每個(gè)方案的期望值X概率）。⑶不確定性——不能肯定它的結(jié)果，以及

不能對(duì)概率作出合理的估計(jì)。①在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限的

信息的影響。②影響決策結(jié)果的另一個(gè)因素是決策者的心理定位。A.樂(lè)觀的管理者將會(huì)遵循最大

最大選擇（最大化最大可能的收益）；B.悲觀的管理者將遵循最大最小選擇（最大化最小可能收

益）；C.對(duì)于期望最小化其最大遺憾的管理者來(lái)說(shuō)，將會(huì)選擇最小最大選擇一一“最大后悔值”

最小化原則。③雖然管理者只要可能的話，總是試圖通過(guò)收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確

定性通常驅(qū)使他們更依賴于直覺(jué)、創(chuàng)造性、預(yù)感和本能的直感。

注：計(jì)算遺憾的方法是用對(duì)應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手某種策略下自身各種策略中的最大可能收益，分別減去自

身其他各種策略的收益的辦法。

14.對(duì)比四種決策風(fēng)格。答：①命令型風(fēng)格一一低模糊承受力，理性的思維方式：他們講究效率

和邏輯性。命令型的決策制定簡(jiǎn)潔快速，關(guān)注短期的結(jié)果，他們?cè)谥贫Q策方面的效率和速度通

常是由于只考慮少量的信息和評(píng)估少數(shù)的方案。②分析型風(fēng)格一一高承受力，在制定決策前試圖

得到更多的決策信息和考察更多的選擇，理性的；分析型的決策者是以謹(jǐn)慎為特征的，具有適應(yīng)

和符合某些特殊情況的能力。③概念型風(fēng)格一一高承受力，直覺(jué)思維方式：趨向于具有廣泛的看

法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問(wèn)題的創(chuàng)造性方案。

④行為型風(fēng)格一一低承受力，直覺(jué)；具有行為型風(fēng)格的決策者同其他人相處得很好，他們關(guān)注下

級(jí)的成就和愿意接受來(lái)自下級(jí)的建議，他們通常通過(guò)會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來(lái)沖突。

強(qiáng)調(diào)為其他人所接受。

注⑴：關(guān)于決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度。⑴第一個(gè)是

每個(gè)人的思維方式。A.一些人趨向于理性的和邏輯的思維方式或處理信息的方式，理性思維方式

是用順序的觀點(diǎn)看待信息，在制定決策之前，必須確認(rèn)信息是符合邏輯的和前后一致的。B.另一

些人趨向于創(chuàng)造性和直覺(jué)類型的思維方式，不是以某種特定的次序來(lái)處理信息，而是將它們看做

一個(gè)整體。⑵另一個(gè)維度描述了個(gè)人的模糊承受力。C.一些人對(duì)模糊承受力低，試圖以具有一致

性和某種順序的方式來(lái)組織信息，以使模糊性降至最低。D.另一些人具有較高水平的模糊承受力，

他們能夠同時(shí)處理許多不同的想法。

注⑵：大多數(shù)管理者通常具有一種以上的決策風(fēng)格一主流風(fēng)格和輔助風(fēng)格。有些管理者表現(xiàn)得更

靈活，能夠根據(jù)所面對(duì)的環(huán)境從一種風(fēng)格轉(zhuǎn)換到另一種風(fēng)格。決策風(fēng)格分類只表明了不同雇員在

決策風(fēng)格上的存在差異，不意味著一種風(fēng)格比另一種風(fēng)格更好。

15.什么因素影響決策制定？答：決策過(guò)程受到四種因素的影響，包括決策方法（理性的，有限

理性，直覺(jué)）、決策制定條件（確定性，風(fēng)險(xiǎn)性，不確定性）、問(wèn)題的類型（結(jié)構(gòu)良好一程序化，

結(jié)構(gòu)不良一非程序化），以及決策者的決策風(fēng)格（命令型，……）。

管理學(xué)

晶第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)

一、什么是計(jì)劃工作

1.定義計(jì)劃工作。答：計(jì)劃工作包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開(kāi)發(fā)一

組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段

（怎么做）。

注：在正式計(jì)劃中，覆蓋一個(gè)年度甚至幾個(gè)年度的正式目標(biāo)以書(shū)面的形式表達(dá)出來(lái)，并且為組織

的成員所共享。

二、為什么管理者要制定計(jì)劃

2.計(jì)劃服務(wù)于什么目的？答：管理者制定計(jì)劃出于四個(gè)原因：①計(jì)劃指明了方向，并對(duì)各種努

力進(jìn)行協(xié)調(diào)，使它朝向共同的方向。②計(jì)劃可以降低不確定性，減少環(huán)境變化的沖擊。盡管計(jì)劃

不能消除變化，但管理者可以通過(guò)預(yù)測(cè)變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)響應(yīng)變化。

③計(jì)劃可以減少活動(dòng)的重疊，最小化時(shí)間和資源的浪費(fèi)。④計(jì)劃工作為控制工作設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。

3.計(jì)劃與組織的績(jī)效之間是什么關(guān)系？答：首先，一般來(lái)說(shuō)，正式的計(jì)劃工作通常帶來(lái)較高的

績(jī)效，較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果。其次，計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適

當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)更大。再次，某些對(duì)于正式計(jì)劃工作的研究表明，

正式計(jì)劃并不必然地導(dǎo)致高績(jī)效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。最后，計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系還

受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進(jìn)它的績(jī)效，至少需要4年期的系統(tǒng)性的正式計(jì)劃工

作。

4.為什么有一些管理者選擇不做計(jì)劃？答：一些管理者選擇不做計(jì)劃，可能是因?yàn)閷?duì)計(jì)劃有

誤解，比如認(rèn)為計(jì)劃不如變化快，做計(jì)劃浪費(fèi)時(shí)間等。要?jiǎng)裾f(shuō)其開(kāi)始計(jì)劃工作，最主要的是

要通過(guò)計(jì)劃工作能帶給他們更好的績(jī)效入手，比如可以小范圍的短期試驗(yàn)的方式，通過(guò)計(jì)劃

工作取得績(jī)效之后就很容易說(shuō)服對(duì)方了。

三、管理者如何制定計(jì)劃

注：計(jì)劃通常被稱為管理的主要職能，因?yàn)樗鼧?gòu)成了所有其他職能的基礎(chǔ)。計(jì)劃工作包含了兩個(gè)

重要的要素：計(jì)劃和目標(biāo)。

5.目標(biāo)有哪些不同的類型。答：財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)是組織正式陳述的目標(biāo)。描述目標(biāo)的另一

種方式是看其是真實(shí)的目標(biāo)還是陳述的目標(biāo)。①陳述的目標(biāo)是一個(gè)組織向外界宣稱的和試圖使各

種利益相關(guān)者相信的正式的陳述。這些內(nèi)容的陳述，充其量是模糊的和更多地代表了管理當(dāng)局的

公共關(guān)系技能，而不是作為組織實(shí)際上應(yīng)當(dāng)怎么做的有意義的指導(dǎo)方針。另外，這些目標(biāo)的內(nèi)容

很大程度上是由組織的利益相關(guān)者想聽(tīng)到什么決定的。②真實(shí)目標(biāo)是一個(gè)組織真正追求的目標(biāo)，

是公司最終的目的?？梢酝ㄟ^(guò)仔細(xì)地觀察組織成員正在做什么來(lái)了解,行動(dòng)是對(duì)目標(biāo)的最好定義。

6.描述每一種類型的計(jì)劃。答：⑴影響程度：①戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)戈IJ,其任務(wù)在

于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于覆蓋較長(zhǎng)的期間，以及覆蓋

較寬的領(lǐng)域，還包括了目標(biāo)的構(gòu)建。②具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃稱為運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。

運(yùn)營(yíng)計(jì)劃要定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，趨向于覆蓋較短的期間。⑵時(shí)間長(zhǎng)短：①長(zhǎng)期計(jì)劃為超過(guò)3年

期的計(jì)劃。②短期計(jì)劃為1年或短于1年期的計(jì)劃。介于二者之間的計(jì)劃既可以歸為長(zhǎng)期計(jì)劃，也

可以歸為短期計(jì)劃。⑶明確程度：①具體計(jì)劃是清晰定義的和沒(méi)有任何解釋余地的計(jì)劃，它具體

地陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。缺點(diǎn)是它所要求的清晰性和可預(yù)見(jiàn)性在有

些條件下并不具備。②方向性計(jì)劃是一種具有靈活性的計(jì)劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。方向性

計(jì)劃提供了焦點(diǎn)，但是并不限定管理者在某個(gè)具體的目標(biāo)上采取某個(gè)具體的目標(biāo)。靈活性是方向

性計(jì)劃的一種內(nèi)在特性，但是這種靈活性必須與清晰性的喪失進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋?quán)衡。⑷使用頻率：①

一次性計(jì)劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的僅供一次性使用的計(jì)劃。②持續(xù)性計(jì)劃是持續(xù)執(zhí)行

的計(jì)劃，它為重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)提供了指南。持續(xù)性計(jì)劃包括政策、規(guī)則和程序。

7.區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)管理。答：⑴傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過(guò)程的中心議題是，首先設(shè)立組織

的最高層目標(biāo)，然后將其逐層分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)。存在的一個(gè)問(wèn)題是，如果最高層

管理者規(guī)定的組織目標(biāo)過(guò)于寬泛，如獲得足夠的利潤(rùn)，這種模糊的目標(biāo)在向下分解時(shí)，必須被規(guī)

定得更加具體。由于組織目標(biāo)規(guī)定得很模糊，所以每一個(gè)層次上的管理者在制定具體目標(biāo)時(shí)，是

根據(jù)他們自己對(duì)組織目標(biāo)的理解甚至是偏見(jiàn)來(lái)規(guī)定具體目標(biāo)的,結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和

一致性。⑵目標(biāo)管理是一個(gè)管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績(jī)效目標(biāo)，定期地評(píng)審實(shí)

現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展過(guò)程以及基于進(jìn)展過(guò)程進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。①目標(biāo)管理方法不是將目標(biāo)僅僅作為一種控制方

法，而是同時(shí)把他們作為激勵(lì)雇員的方法。②目標(biāo)管理包括四個(gè)要素：確定目標(biāo)、參與決策、明

確期限和績(jī)效反饋。這種方法強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會(huì)成為對(duì)個(gè)人努力的一

種激勵(lì)。

補(bǔ)充⑴：手段一目的鏈意味著上一層的目標(biāo)或目的與下一層的目標(biāo)相聯(lián)系，后者成為實(shí)現(xiàn)上一

層H標(biāo)的手段。換言之，低層目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)它上一層的手段，而上一層目標(biāo)又是實(shí)現(xiàn)更上一層目標(biāo)

的手段，依次類推，直到組織的頂層。

補(bǔ)充⑵：目標(biāo)管理方法是否有效？對(duì)目標(biāo)管理的研究肯定了目標(biāo)管理有助于提高雇員的績(jī)效和組

織的生產(chǎn)率。同樣的調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，高層管理當(dāng)局的參與和承諾是目標(biāo)管理取得成功的重要條件。

目標(biāo)管理存在的問(wèn)題：①在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下可能失去作用一一要經(jīng)常修訂，雇員沒(méi)有足夠時(shí)間實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)，很難對(duì)其努力作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。②雇員過(guò)分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮其他人的目標(biāo)，對(duì)

提高生產(chǎn)率不利。③如果只是被看做一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫(xiě)一些表格，那么顯然雇員不

會(huì)被激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。

8.設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)具有哪些特征？答：設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征：①是以結(jié)果而不是以行為來(lái)表

述的；一一因?yàn)槠谕淖罱K結(jié)果是任何目標(biāo)的最重要的要素。②目標(biāo)應(yīng)該是可度量和定量化的；

③具有清楚的時(shí)間框架；一一沒(méi)有時(shí)間約束的目標(biāo)實(shí)際上使組織更缺乏靈活性，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不能

確定什么時(shí)候算是達(dá)到了目標(biāo)。④具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的；⑤設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)應(yīng)該是以書(shū)面

形式表達(dá)的；一一以書(shū)面形式表達(dá)目標(biāo)的過(guò)程迫使人們仔細(xì)地思考它，而且寫(xiě)下來(lái)的目標(biāo)是有形

可見(jiàn)的。⑥設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)應(yīng)該是與組織有關(guān)成員充分溝通過(guò)的；一一因?yàn)槭谷藗兝斫饽繕?biāo)是確

保他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要條件。

9.管理者應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)立目標(biāo)？答：目標(biāo)設(shè)立的五個(gè)步驟一一①審視組織的使命，也就是組織的

目的:②評(píng)估可獲得的資源;一一如果沒(méi)有相應(yīng)的資源，無(wú)論你如何努力也是不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。

③在制定目標(biāo)時(shí)同時(shí)考慮相關(guān)的因素；一一目標(biāo)要反映希望的結(jié)果，同時(shí)應(yīng)該與組織的使命和其

他領(lǐng)域的目標(biāo)相協(xié)調(diào)；目標(biāo)還應(yīng)該是可度量的、具體的、包含完成期限的。④寫(xiě)下你的目標(biāo)；-

以書(shū)面形式陳述目標(biāo)，并且與相關(guān)的人員充分溝通。⑤評(píng)估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達(dá)到。一一如果

環(huán)境變了，要對(duì)目標(biāo)作出適當(dāng)調(diào)整。

補(bǔ)充：目的或使命是為了說(shuō)明組織存在的根本價(jià)值和意義。企業(yè)目的應(yīng)包含經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

兩個(gè)方面。

10.權(quán)變因素怎么影響計(jì)劃工作？答：影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素主要有三個(gè)：組織的層次、環(huán)境

的不確定性程度，以及未來(lái)承諾的時(shí)間長(zhǎng)短。①大多數(shù)情況下，較低層次的管理者主要是制定運(yùn)

營(yíng)性計(jì)劃,隨著組織層次的升高，計(jì)劃工作就越帶有戰(zhàn)略導(dǎo)向。②當(dāng)環(huán)境具有較高的不確定性時(shí)，

計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是具體的，但又是靈活的，管理者必須準(zhǔn)備在實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程中修訂計(jì)劃甚至放棄原來(lái)

的計(jì)劃。③當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到未來(lái)的承諾和投入，管理者設(shè)立的計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)越長(zhǎng)。

這里，承諾概念意味著計(jì)劃應(yīng)該擴(kuò)展到未來(lái)足夠長(zhǎng)的期限，以滿足這些承諾和投入的實(shí)現(xiàn)。

補(bǔ)充:計(jì)劃工作的方法一一開(kāi)發(fā)計(jì)劃的傳統(tǒng)方法是由最高管理層在正式計(jì)劃部門(mén)的輔助下制定計(jì)

劃，計(jì)劃是由上而下制定的，在每一個(gè)組織層次上按照特定的需要進(jìn)行裁減。雖然這種方法有助

于使管理計(jì)劃更完備、更具有系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，但是這種方法更多地關(guān)注怎么開(kāi)發(fā)計(jì)劃，而不是

制定一個(gè)具有可實(shí)施性的計(jì)劃，因此只有當(dāng)管理者認(rèn)識(shí)到制定具有可操作性計(jì)劃的重要性時(shí)它才

是有效的。

開(kāi)發(fā)計(jì)劃的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過(guò)程，計(jì)劃的編制不是逐級(jí)向下編制，而

是由不同層次和不同部門(mén)的成員在一起按照特定的需要共同編制。當(dāng)成員積極地參與計(jì)劃工作時(shí),

他們會(huì)實(shí)際地感受到計(jì)劃在指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方面的作用。

11.對(duì)正式計(jì)劃工作有哪些批評(píng)的意見(jiàn)？答：①它可能對(duì)組織的決策和行動(dòng)造成剛性；②不能根

據(jù)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定計(jì)劃；③正式的計(jì)劃不能代替直覺(jué)和創(chuàng)造性；④計(jì)劃工作使管理者的關(guān)注焦點(diǎn)

放在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上；⑤正式計(jì)劃工作強(qiáng)化了過(guò)去的成功從而很可能導(dǎo)致失敗。

12.在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下管理者如何有效地計(jì)劃？答:動(dòng)態(tài)環(huán)境下有效的計(jì)劃工作意味著計(jì)劃既是具

體的又是靈活的，要準(zhǔn)備在環(huán)境變化的情況下改變?cè)械姆较?，保持?duì)環(huán)境變化的警惕性，這種

變化可能影響到計(jì)劃的有效實(shí)施，必要時(shí)需要作出調(diào)整。還有，即使環(huán)境存在高度不確定性，也

需要持續(xù)地進(jìn)行正式的計(jì)劃工作。

第三節(jié)計(jì)劃工作的工具和技術(shù)

一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù)一一環(huán)境掃描、預(yù)測(cè)和標(biāo)桿比較

1.什么是環(huán)境掃描？答：環(huán)境掃描技術(shù)收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境正在發(fā)生的

變化。

2.描述競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)。答：環(huán)境掃描領(lǐng)域增長(zhǎng)最快的部分之一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)。所謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情

報(bào)是一個(gè)過(guò)程，組織借助這個(gè)過(guò)程收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，試圖得到諸如下列一些答案：誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)

者？他們?cè)谧鍪裁?？?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)將對(duì)我們產(chǎn)生什么影響？

補(bǔ)充：競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)專家建議，管理者需要了解的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息80%可以從企業(yè)的雇員、供應(yīng)商和

顧客那里得到。許多企業(yè)甚至定期地購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，并對(duì)其仔細(xì)研究（這個(gè)過(guò)程稱為逆向

工程），以便了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新的技術(shù)創(chuàng)新。

3.什么情況下全球掃描是一種重要的計(jì)劃工具？答：另一種環(huán)境掃描的重要類型是全球掃描。

全球掃描的價(jià)值在很大程度上取決于組織的全球活動(dòng)規(guī)模。對(duì)于具有重要全球利益的公司，全球

掃描必定也是很重要的，因?yàn)槭澜缡袌?chǎng)上充滿了復(fù)雜的和動(dòng)態(tài)的變化，管理者應(yīng)當(dāng)將他們的掃描

范圍擴(kuò)展，以便獲得可能影響組織的全球力量的重要信息。

4.預(yù)測(cè)作為一種計(jì)劃技術(shù)怎么才能更有效？答：預(yù)測(cè)的目標(biāo)是向管理者提供信息，以輔助決策

的制定。當(dāng)環(huán)境基本上保持穩(wěn)定時(shí)，預(yù)測(cè)技術(shù)通?？梢垣@得很準(zhǔn)確的結(jié)果。環(huán)境越是具有動(dòng)態(tài)性，

管理者預(yù)測(cè)的有效性就可能越差。此外，預(yù)測(cè)在預(yù)計(jì)非季節(jié)性的事件方面效果是較差的?！F(xiàn)

實(shí)中還是存在改進(jìn)預(yù)測(cè)結(jié)果的途徑：①盡量應(yīng)用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法，簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法趨向于比復(fù)雜

方法的應(yīng)用效果更好，因?yàn)閺?fù)雜的方法時(shí)常錯(cuò)誤地混淆隨機(jī)數(shù)據(jù)與有意義的信息。②將預(yù)測(cè)結(jié)果

與不變的趨勢(shì)相比較，經(jīng)驗(yàn)表明，不變的預(yù)測(cè)通常有50%的準(zhǔn)確性。③不要依靠單一的預(yù)測(cè)方法，

應(yīng)當(dāng)采用模型來(lái)預(yù)測(cè)，然后將結(jié)果進(jìn)行平均，特別是在進(jìn)行長(zhǎng)期預(yù)測(cè)時(shí)更是如此。④不要假定逆

能夠準(zhǔn)確地識(shí)別趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，通常趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是由隨機(jī)的事件引起的。⑤縮短預(yù)測(cè)期間有助

于改進(jìn)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。⑥預(yù)測(cè)是一種管理技能，正如其他的技能一樣，它是可以通過(guò)實(shí)踐不斷改

進(jìn)的。

注：環(huán)境掃描建立了預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)是對(duì)結(jié)果的預(yù)計(jì)，實(shí)際上，組織環(huán)境的任何部分，無(wú)論是

一般的還是具體的，都是可預(yù)測(cè)的。預(yù)測(cè)技術(shù)分為兩種類型：定量預(yù)測(cè)是運(yùn)用一組數(shù)學(xué)規(guī)則，根

據(jù)過(guò)去的數(shù)據(jù)序列來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)。定性預(yù)測(cè)是運(yùn)用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見(jiàn)來(lái)預(yù)測(cè)結(jié)果，

定性預(yù)測(cè)技術(shù)通常用于只能收集到有限的數(shù)據(jù)的情況。

5.標(biāo)桿比較過(guò)程都包含什么內(nèi)容？答：這種方法是尋求那些具有杰出績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或非競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手的最佳實(shí)踐。標(biāo)桿比較的基本思想是，管理者可以通過(guò)分析然后復(fù)制領(lǐng)先者的方法來(lái)改進(jìn)自

身的質(zhì)量。標(biāo)桿比較過(guò)程通常包括四個(gè)部分：①建立基準(zhǔn)比較計(jì)劃團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)最初的任務(wù)是識(shí)別

什么應(yīng)當(dāng)被列為標(biāo)桿比較的對(duì)象，識(shí)別可資比較的組織以及決定數(shù)據(jù)收集的方法。②收集內(nèi)部和

外部數(shù)據(jù)一一團(tuán)隊(duì)首先從內(nèi)部收集工作方法的數(shù)據(jù)，然后從外部收集其他組織的相應(yīng)數(shù)據(jù)。③通

過(guò)數(shù)據(jù)分析確認(rèn)績(jī)效的差異和造成差異的原因。④制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，最終達(dá)到或超過(guò)其他組

織的標(biāo)準(zhǔn)。

6.管理者怎么從其他組織獲得數(shù)據(jù)？答：首先，決定究竟要與誰(shuí)進(jìn)行比較，征求顧客、供應(yīng)商

和雇員的意見(jiàn)，貿(mào)易協(xié)會(huì)和產(chǎn)業(yè)專家通常知道哪些組織最優(yōu)秀。利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手網(wǎng)站上提供的豐富

的信息資源；與其他組織發(fā)展合作伙伴關(guān)系以便分享標(biāo)桿比較的數(shù)據(jù)。

二、分配資源的技術(shù)

7.管理者可分配哪些類型的資源？答：資源是一個(gè)組織的資產(chǎn)，它包括財(cái)務(wù)資源（債務(wù)、權(quán)益、

留存權(quán)益以及其他金融資產(chǎn)），物質(zhì)資源（設(shè)備、建筑物、原材料和其他的有形資產(chǎn)），人力資

源（經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)和人員的素質(zhì)），無(wú)形資產(chǎn)（商標(biāo)、專利、聲譽(yù)、品牌、版權(quán)以及數(shù)據(jù)庫(kù)），

還有結(jié)構(gòu)/文化資源（歷史、文化、工作系統(tǒng)、工作關(guān)系、相互信任水平、政策以及組織結(jié)構(gòu)）。

注：在分配資源方面有四種重要的技術(shù)：預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預(yù)算包括開(kāi)發(fā)

預(yù)算和數(shù)字化的計(jì)劃以便將資源分配給具體的活動(dòng)。排程包括詳細(xì)確定需要從事哪些活動(dòng)，這些

活動(dòng)完成的程序，誰(shuí)負(fù)責(zé)哪項(xiàng)活動(dòng)以及每項(xiàng)活動(dòng)完成時(shí)間。盈虧平衡分析是一種識(shí)別全部收入恰

好補(bǔ)償全部成本的平衡點(diǎn)的資源分配技術(shù)。線性規(guī)劃是一種數(shù)學(xué)方法，它可以用于解決資源的分

配問(wèn)題。

8.為什么預(yù)算是一種很流行的資源分配工具？答：預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計(jì)劃工具，因?yàn)樨泿?/p>

是一種通用的計(jì)量單位，預(yù)算可以用于各種類型的組織和各個(gè)層次的管理者。

補(bǔ)充⑴：預(yù)算的類型：⑴可變預(yù)算：考慮到成本隨業(yè)務(wù)量的變化一一①現(xiàn)金預(yù)算：手頭的和將要

用的現(xiàn)金預(yù)測(cè)；⑵固定預(yù)算：假定銷售或生產(chǎn)水平是固定的一一①費(fèi)用預(yù)算：列