有效的測量：企業(yè)文化診斷與評估的工具和

基礎(chǔ)

什么叫企業(yè)文化？企業(yè)文化與企業(yè)管理效率與產(chǎn)出效率有什么關(guān)系？如何建設(shè)企業(yè)文化？如何創(chuàng)新與變革

現(xiàn)有的企業(yè)文化？以上所有這些問題是我國正是處于轉(zhuǎn)型期的我國企業(yè)所要回答和解決的問題，也是許多

管理學(xué)者與企業(yè)文化專家致力于回答和解決的問題，更是管理咨詢領(lǐng)域的熱門話題。

然而，關(guān)于文化的各種定義大約有四百中之多，至于企業(yè)文化的定義，目前也有數(shù)百種之多，而且隨

著新的研究者的加入，這個數(shù)目還在增多。第二個問題，企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的貢獻是實業(yè)界和理論

界都認可的，1992年，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰？科特教授與詹姆斯？核斯克特教授合著的《企業(yè)文

化與經(jīng)營業(yè)績》?書的研究成果表明，企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響。瑞士洛桑國際管理

學(xué)院（IMD）對企業(yè)國際競爭力的研究顯示，公司文化與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)最高，為0.946。（其

它幾個方面與企業(yè)管理競爭力的相關(guān)系數(shù)分別是，生產(chǎn)效率：0.742；勞動力成本：-0.55；公司業(yè)績：0.892；

管理效率：0.898.）

企業(yè)文化的建設(shè)、創(chuàng)新與變革是我國企業(yè)目前所迫切需要的。二十一世紀的企業(yè)也在向著文化管理階

段邁進，企業(yè)對人員的關(guān)注超過了以往的任何時期，人作為社會經(jīng)濟發(fā)展中的重要資源站在了企業(yè)舞臺的

最前沿。如何引進、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵人員是企業(yè)面臨的最重要的問題之一，對這一問題的解決方法是強

勢、合理的企業(yè)文化。

我國企業(yè)文化建設(shè)的實踐當(dāng)中，往往是比較重視Q建設(shè)，對企業(yè)理念缺乏很好的闡釋，沒有從一個系

統(tǒng)的、深層次的角度來認識企業(yè)文化和價值觀建設(shè)。在改變組織文化和個人行為方式上缺乏系統(tǒng)的策略和

方法。

在惠特曼領(lǐng)導(dǎo)的德國Bay公司總部流傳著這樣一種說法：凡是變動的東西都需要測量。企業(yè)文化不是

一個靜止的概念，在進行企業(yè)文化建設(shè)時，我們首先要對現(xiàn)有的企業(yè)文化進行診斷、評價和測量，使之量

化，從而確定現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化

變革發(fā)展的方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。測量、評價以及再測量、再評價，對于制定企業(yè)文化建設(shè)

的戰(zhàn)略與策略起著重要的作用。

依照測量學(xué)家史蒂芬（Stevens）的解釋，測量是“依照規(guī)則賦予事物特征特定數(shù)字的程序”。企業(yè)文

化的測量是強企業(yè)文化的特征加以“量化”的過程，是企、業(yè)文化的量化研究不可缺少的程序，也是企、也文

化診斷和評估的工具和基礎(chǔ)。

國內(nèi)一直缺乏對企業(yè)價值觀的實證研究，2001年，仁達方略管理咨詢有限公司根據(jù)霍夫斯塔德的企業(yè)

文化分析方法和維度劃分，開發(fā)出了“企業(yè)文化診斷評估系統(tǒng)"（CMAS）,其核心也是通過維度和要素的劃

分，使用調(diào)查數(shù)據(jù)和綜合考量技術(shù)（如swot分析），準(zhǔn)確尋找企業(yè)價值觀的核心層面。

通過大量的企業(yè)文化咨詢實踐表明仁達方略所開發(fā)的這套企業(yè)文化測量問卷具有很好的信度

（reliability）和效度（validity）。與此同時，仁達方略具有國內(nèi)外一流水平的抽樣理論基礎(chǔ)、嫻熟的調(diào)查實

務(wù)，以及強大的統(tǒng)計分析基礎(chǔ)和工具，從而為對問卷數(shù)據(jù)的深入分析，有效的診斷和評價企業(yè)文化，制定

企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略和策略，實現(xiàn)價值觀的起飛與落地打下深厚的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化的測量、診斷與評價是不斷豐富和發(fā)展的，仁達方略在國內(nèi)僅僅是首先邁出了一小步，隨著

中國企業(yè)的不斷發(fā)展，隨著世界經(jīng)濟一體化的趨勢，企業(yè)組織在不斷的變革與發(fā)展，有關(guān)企業(yè)管理和企業(yè)

文化的理論也在不斷的發(fā)展，企業(yè)文化的測量工具與評價手段也需要不斷的適應(yīng)這種發(fā)展。仁達方略的咨

詢師與研究人員正在不斷的探索研究，以期為我國企業(yè)文化的建設(shè)、創(chuàng)新與變革提供最佳的解決方案。

怎樣建設(shè)你的企業(yè)文化

楊序國深圳君合智聯(lián)管理咨詢公司高級咨詢師

企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方

式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。

作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的《工作說明書》上“工作職責(zé)”部份增加了“企業(yè)文

化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的

信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)"之旅。但也許對于到底如何來建設(shè)企業(yè)文化，你可

能感覺無從下手，于是你對企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。

我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業(yè)文化建設(shè)的認識：

表1,公司文化現(xiàn)狀與文化建設(shè)現(xiàn)狀診斷工具

公司文儂狀型化建設(shè)現(xiàn)狀蠲髓

1你認識自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層信奉什么？員工又信奉什么？他們認為對提高企業(yè)的競爭力

和凝聚力來說什么東西是最重要的？企業(yè)現(xiàn)有的文化是不是符合企業(yè)的需要？

2你的企業(yè)文化和你的企業(yè)戰(zhàn)略配套嗎？當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略要向“西”前進的時候，企業(yè)文化就不能向“東”；當(dāng)企

業(yè)戰(zhàn)略作調(diào)整的時候，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整.

3你的企業(yè)文化和你的企業(yè)管理制度配套嗎？當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱“質(zhì)量第一”的時候，企業(yè)是否沒有相應(yīng)的

質(zhì)量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決；當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱“技術(shù)至上”的時候，你的公司是否沒有

一個像樣的研發(fā)機構(gòu)，多年也拿不出一個新產(chǎn)品.

4你的老板的言行和你的企業(yè)文化配套嗎？你的老板是公司文化的活水源頭

5你是不是一個人在那里單打獨斗，而你的員工卻對此不予理會？或者你在建設(shè)企業(yè)文化時是不是紙上談兵，

有名無實，說的是這一套，做的是另一套？

好了，本文為你提供一套操作簡單的企業(yè)文化建設(shè)的實施方案，你所要做的就是：

STEP1,你首先成立一個公司企業(yè)文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調(diào)

查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)(見表1)來診斷公

司現(xiàn)實的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀。

STEP2,分析公司的行業(yè)特征、使命、遠景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界

定，對你的文化進行再定位(Positionagain)=如圖1。

層

面

圖1,企業(yè)文化建設(shè)模型

STEP3,在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學(xué)、簡煉、準(zhǔn)確的核心價值

觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。

STEP4,以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并且構(gòu)造一種

能復(fù)制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略(任用、

培訓(xùn)、績效與激勵、溝通等)，將你的核心價值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動

上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

當(dāng)然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設(shè)問題。在文章的最后，你會看到一

組知名公司的核心價值觀。

(-)對你的公司文化進行再定位

優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打

破它們之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化

中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由

于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個

階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，

在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力利企業(yè)有效運作，這要

求企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定

位），塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)

戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。

一番現(xiàn)狀分析與與診斷下來，相信你對公司現(xiàn)實的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀有了一個客觀的

認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應(yīng)該是什么樣子，如何提出你的核心價

值觀？

核心價值觀實質(zhì)上是公司所重視的?系列關(guān)鍵特征，如下表2。因此我們通過對表中的

七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以

上七個要素的認知就構(gòu)成你的公司文化。

表2,公司文化定位的七大要素

劃淀酶趣素要素說明

與冒險CreativeandRisky公司在多大程度上鼓勵虹創(chuàng)新與露

演郵Notice皿Details公司在多大程度是雌員工做獨密，善于分析，注意小節(jié)

結(jié)果導(dǎo)向Resultleads公司管理人員在多大程度上將注意力放在結(jié)果上，而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手

段與過程

導(dǎo)向Teamleads公司在多大程度上以團隊而硬以個人工作來翻活動

人際導(dǎo)向HumanRelationsleads管理決策在多大程度上會考慮到?jīng)Q策對公司成員的影響

進取心Spiritofenteiprise虹的進取心和競爭性如何

科定性Stability組織活動重視維持現(xiàn)狀或者是翻成長的程度

資料來源：StevenP.Roobins著，孫建敏李原等譯《組織行為學(xué)》（第七版），中國人民大學(xué)出版社，1997年.

你的公司的使命、遠景、戰(zhàn)略等等決定了你會作出何種選擇。

（-）,提煉出公司的核心價值觀

你當(dāng)然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worth

aviewincore）,作為所有政策和行動的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實地

遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進行文化定位時、關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價

值觀的東西，也不是外在世界認為應(yīng)該是理念的東西。

有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的

陳述可以用不同的方法，但應(yīng)該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上

反復(fù)溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。

于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化

關(guān)于海爾集團被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程你肯定不陌生，其第一

步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（themodelpersonalitiesand

affairs）,第三步是在核心價值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制

（Systemandmechanism）?舉個例子，海爾提出“人人是人才"、"賽馬不相馬”的理

念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦

與儲備系統(tǒng)”、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機制。

你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽

象的核心價值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到

外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

1,將你的核心價值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來

作為人力資源經(jīng)理人員的你會設(shè)計你的招聘政策，你要通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳,

讓你的贊頌在員工了解企'亞文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發(fā)合適的測評工

具，并且對招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進行嚴格的技能培訓(xùn)，你只會錄用與本公司文化契

合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也

會相應(yīng)制定員工的員工發(fā)展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文

化契合程度較高的員工。如圖2。

業(yè)

蒙

或

能

力

優(yōu)?

秀

---?對公司文化的“同陵

低--------高

圖2,通用電公司考評矩陣

2,將你的核心價值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中

在公司各類培訓(xùn)活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、

管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經(jīng)意傳達給

員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯(lián)想的“入

模子”。

3,將企業(yè)文化的要求融入員工的績效與激勵之中

在公司的績效與激勵管理體系內(nèi)要將公司的價值觀的內(nèi)容作為考評與激勵內(nèi)容的一部

份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來具體描述，通過鼓勵或反對某

種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的?；蛘卟捎猛ㄓ秒姎夤镜淖龇ǎ鐖D2。Welch

指出如何對待“？”員工是你公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。

對于“？”員工可以區(qū)別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對

待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、

影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4,企業(yè)文化的形成要與溝通機制相結(jié)合，

接卜來你應(yīng)做的就是通過各種靈活務(wù)實的溝通機制，以致于你的核心價值觀達到上下理

解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮

儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方

法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當(dāng)然這

也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部份，用公司的核

心價值觀來指導(dǎo)公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要

求，花時間來培訓(xùn)你的管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進。通過機制與制度建設(shè)以

及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

當(dāng)然在最關(guān)鍵的步驟完成之后你開始將你的核心價值觀擴展到物質(zhì)與形象層面。好了，

最后我們來看一組知名公司的核心價值觀（表4）,也許對你有所借鑒。

表3,知名公司的核心價值觀

公司核心價值觀說明

m■給予每個員工充分的考慮

■花很多時間使顧客滿意

■堅持到底把事情做好，所作所為為追求完善

31■創(chuàng)新：“你不得扼殺一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意”

■絕對正直

■尊重個人的首創(chuàng)精神及個人成長

■寬容誠實的錯誤

■產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性

■我們的真正業(yè)務(wù)是解決問題

部■人員是我們的力量之源在不同時期

■產(chǎn)品是“我們努力的終端成果”（我們以汽車為業(yè)）其排序有所

■利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標(biāo)不同

■以誠實與正直為基礎(chǔ)

■以科技與創(chuàng)新改善生活

■相對顧客、員工、社會、股東的責(zé)任之間求取互相的平衡（沒有清楚的等級之分）

■個人責(zé)任與機會

■誠實與正直

HP■給我們從事的領(lǐng)域責(zé)獻技術(shù)（我們公司存在的目的是要做出責(zé)獻）

■尊重惠普人并給予他們機會，包括共享企業(yè)成功的機會

■對我們所在的社區(qū)奉獻與負責(zé)

■提供顧客負擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品

■利潤與成長是使所有其他價值與目標(biāo)可能實現(xiàn)的手段

資料來源：詹姆斯C?柯林斯、杰里I?波特勒合著，真如譯《基業(yè)長青》，中信出版社,

2002年。

企業(yè)文化的“認知五層次”

企業(yè)文化目前成為大家談?wù)摰臒狳c，可謂“仁者見仁、智者見智”。對企業(yè)文化的認知水平,

是建立優(yōu)秀文化的第一步。對企業(yè)文化的認知不是?蹴而就的，需要經(jīng)過一個循序漸進的過

程，在我們經(jīng)過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業(yè)文化的認知分為五個階段，可參看

下面的“企業(yè)文化認知金字塔”圖。

從這個圖我們可以看出，對企業(yè)文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到“實踐和省

悟”階段的企業(yè)和個人很少，大部分企業(yè)和個人對于企業(yè)文化的認識，還是處于“認知金

字塔”的底層，也就是“片面和混亂”的階段。下面我們看一下各個階段有什么樣的特征。

一、混亂階段。

處于這個階段的企業(yè)，高層管理者可能從來沒有接受過企業(yè)文化的理論，或者只是初淺

的通過報紙、雜志或者培訓(xùn)對企業(yè)文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。

如何體現(xiàn)“以人為本”，如何體現(xiàn)“創(chuàng)新”？諸如此類的問題會深深的困擾著企業(yè)的高層

管理者們，有些企業(yè)投入了一定的時間和精力，但沒有起到預(yù)想的效果，就把企業(yè)文化打

入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進行管理。

另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是

急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競爭策略來做，希望進行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水

平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營業(yè)績也隨之變好，所以導(dǎo)入CI,大搞文娛活動，

開展培訓(xùn)和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以

企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛

而不實”的代名詞。

二、片面階段。

也有不少企業(yè)能夠擺脫認知的“混亂”，對企業(yè)文化有了相對比較正確的認識，對企業(yè)

文化建設(shè)比較重視，開始著手提煉和塑造自己的企業(yè)文化，但是往往會比較的片面。具體

表現(xiàn)在：

1.文化沒有個性

國內(nèi)企業(yè)在進行文化塑造時，總有“以人為本、團結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。

沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受很多因素影響，

包括創(chuàng)業(yè)者個性、行業(yè)特點、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對自身

成功經(jīng)驗和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強的獨特性。“索尼的先驅(qū)精神”，諾

基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，

這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。

2.缺乏核心理念：

也有些公司在提煉公司理念時，從愿景、使命、價值觀、哲學(xué)、精神，一直到人才理念、

營銷理念、研發(fā)理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業(yè)文化的核心

是什么。我們認為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價值觀，是

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的源動力和最高準(zhǔn)則。

使命是企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己

剛創(chuàng)業(yè)，根本沒有什么知名度時，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價”的形象；

強生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標(biāo)逐漸成為一種

企業(yè)的哲學(xué)，并把顧客服務(wù)和關(guān)心員工放在股東報酬之前。

核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導(dǎo)原則。

核心價值觀區(qū)別于一般價值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時并

不是基于一種信念和利潤的理論，而是因為他內(nèi)心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧

客第一”。

3.企業(yè)文化不一致

這個階段的企業(yè)，企業(yè)文化往往給人比較散的感覺，也就是說可能理念與制度、行為、

物質(zhì)四個層面并不統(tǒng)一，理念倡導(dǎo)的是創(chuàng)新，可公司實際上可能比較的保守，不允許失敗。

安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的

所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調(diào)收益增長和個人主動性，加之缺乏通常

的公司制衡機制，使企業(yè)文化從推崇進攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C取巧。安然

雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)

文化基礎(chǔ)之上的公司，轟然倒塌是必然的。

三、系統(tǒng)階段。

如果對企業(yè)文化能夠正確認識并進行系統(tǒng)建設(shè)，那可以說基本上就是比較優(yōu)秀的企業(yè)文

化了，至少在表面上看是這樣的。系統(tǒng)建設(shè)的意思就是從企業(yè)文化的四個層次進行全面塑

造，并且具有統(tǒng)一性。這四個層次是：理念、制度、行為和物質(zhì)。

我們以前為一家空港地面服務(wù)公司做過企業(yè)文化建設(shè)，這家公司是首都機場與新加坡璋

宜國際機場合資成立的，總經(jīng)理由中方和新方每2年輪流擔(dān)任一次，主要從事首都機場的

客運、貨運、特服、飛機維護等服務(wù)。BGS引進新加坡地服公司的先進管理方法，又有新

加坡方面的人員出任高層管理，因此企業(yè)管理非常規(guī)范，人員素質(zhì)也比較高，在同行中很

有競爭力。該公司的2000年對整個企業(yè)文化進行了重新的整合和塑造，首先通過診斷和研

討，公司決定塑造以“精品服務(wù)”為核心的企業(yè)文化體系，并且采用揚棄的辦法，重新提

煉了公司的理念體系，包括價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等；其次，鑒于公司在激勵等方

面的薄弱，設(shè)計了相應(yīng)的激勵、溝通制度；第三，規(guī)范了從高層、中層、基層和普通員工

的行為，高層需要定期自我檢查、召開跨越溝通會議、定期走訪等；最后是設(shè)計了相應(yīng)了

VI、海報等表層的文化。整個企業(yè)文化建設(shè)從導(dǎo)入到實施持續(xù)了一年時間，為企業(yè)的經(jīng)營

發(fā)展提高了巨大的指導(dǎo)作用。

四、實踐階段。

一般企業(yè)的文化建設(shè)如果能進入系統(tǒng)階段，就應(yīng)該能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的威力，企業(yè)的管

理水平已經(jīng)大大提高，但是系統(tǒng)建設(shè)的企業(yè)文化還只是停留在文化的表層，尤其對于那些

利潤豐厚，員工福利待遇很高的企業(yè)。這些企業(yè)的老總會比較在意兩件事情：一、如何提

高公司的核心競爭力，使公司能夠保持現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢，面對日益激烈的市場競爭；二、

如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠基業(yè)常青，永葆青春。

我們曾經(jīng)接觸的一家電力建設(shè)的企業(yè)就是這樣，總經(jīng)理本人對企業(yè)文化很有見地，也非

常的重視文化建設(shè)，他們公司的企業(yè)文化已經(jīng)比較系統(tǒng)，宗旨是“締造精品，以義求利”，

核心價值觀是“人才為根，誠信為本，客戶為尊，拚搏為魂”，另外企業(yè)理念里還有企業(yè)

遠景、目標(biāo)、質(zhì)量方針等。這位總經(jīng)理對企業(yè)文化很有理解，希望能夠更上一層樓，在大

量實踐和成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出許多很有見地的企業(yè)哲學(xué)思想，包括“過程比結(jié)果更重

要”、“義大于利、義利結(jié)合”等。企業(yè)為了創(chuàng)造學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的文化，在公司內(nèi)部設(shè)立“項

目管理學(xué)院”，專門用于企業(yè)人才的選拔與培養(yǎng)，尤其加強企業(yè)文化的灌輸與執(zhí)行，使企

業(yè)文化建設(shè)落到實處。

企業(yè)文化的這個階段我們稱之為“實踐階段”，用哲學(xué)的話說就是“實踐是檢驗真理的

唯一標(biāo)準(zhǔn)”，不管企業(yè)文化的理念有多好聽，多深奧，如果轉(zhuǎn)化不成員工的行為，都會成

為一種形式。因此，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于實踐，也就是把理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度、流

程、策略等各項行為上。構(gòu)建企業(yè)的理念體系并不是難事，困難的是如何把這樣的思想融

入企業(yè)的日常管理和員工的日常行為，如果能夠解決這個問題，企業(yè)文化建設(shè)就處于更優(yōu)

秀的“實踐階段”。

五、省悟階段。

企業(yè)文化的最高境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制

度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價值

觀、使命、精神、經(jīng)營理念等這些指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的思想?！靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會得“精

神分裂癥”，因為員工不知道究竟應(yīng)該遵循什么。

企業(yè)文化的最高階段，是“省悟”的階段，這個時期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想,

企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)

發(fā)展和社會進步有機結(jié)合起來，增強企業(yè)的使命感與責(zé)任感?；萜罩馈⑺髂岬南闰?qū)精神、

波音的“永為先驅(qū)”就是明證。

企業(yè)文化的最高階段對企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，

“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本

質(zhì)和區(qū)別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層管理者在進行文化塑造時，

更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導(dǎo)，而非“圍追堵

截”，從滿足人的需求角度來建設(shè)企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都知道大禹治

水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來，就

形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導(dǎo)”的方式，順應(yīng)水的本性，而不是強迫改變他，這樣

就達到了“治水”的目的。

從禪學(xué)的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來做比喻,

通過饅頭中水與面的關(guān)系來解釋企業(yè)中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關(guān)系，其

實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術(shù)，需要管理者從哲學(xué)的角度，回答企業(yè)文化是

什么、為什么要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些基本問題，如果能參透這些問題，

那一定能夠進入“省悟”的階段。

企業(yè)文化測評的幾個基本概念

為了對企業(yè)文化實施有效的診斷與評估，為了測量現(xiàn)有企業(yè)文化的特征、優(yōu)勢與劣勢以及

實現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新、重構(gòu)與變革，我們首先需要了解企業(yè)文化測評涉及到的基本概念一

一測量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分別講述這四個

基本概念。

1.測量尺度

任何測量必須有測量的準(zhǔn)則和依據(jù)，例如測量桌子的長度時，或者用掌距來量、或用

臺尺來量、或用米尺來量，總要有個依據(jù)才行。這個作為測量的準(zhǔn)則或依據(jù)，也就是測量

的尺度。在測量時采用不同的尺度，對事物或變量特征的描述和說明將提供不同的信息。

以上述測量桌子的長度為例，采用不同尺度測量的結(jié)果，可能是五個掌距，也可能是三尺

三寸、或一百公分。雖然桌子的長度不變，但因測量尺度不同，故對桌子長度的說明也不

一樣。

尺度的種類大致有四種：?一是名義尺度(nominalscale)、二是順序尺度(ordinalscale)、

三是等距尺度(intervalscale)、四是比例尺度(ratioscale)。？這四種尺度具有不同的特征，也

有不同的作用。在進行企業(yè)文化測量時必須了解這四種尺度的性質(zhì)，才能選擇適當(dāng)?shù)某叨龋?/p>

用來編制測量工具。以下分別敘述四種尺度的性質(zhì)：

(1)名義尺度(nominalscale)

名義尺度是按照事物的特征或?qū)傩缘牟煌?，賦予不同名稱，作為一種標(biāo)記，進而可以

將特征或?qū)傩韵嗤氖挛餁w為類別，所以也稱為“類別尺度”(categoricalscale)。換句話說,

名義尺度的主要作用是在區(qū)分類別，給每一個類別適當(dāng)?shù)拿Q，借以辨識。比如：人的性

別可區(qū)分為男性與女性；婚姻狀況可區(qū)分為已婚與未婚；都是應(yīng)用名義尺度來分類。因此,

應(yīng)用名義尺度測量或描述事物的特征時，就要設(shè)法將該事物按照其特征加以分類，并標(biāo)示

類別的名稱，然后給它一個代碼(code)。

(2)順序尺度(ordinalscale)

順序尺度是將事物按照其特征或?qū)傩缘拇笮?、或多少的程度，排成順序或等級。比如?/p>

將是將十家啤酒公司的產(chǎn)量按高低自1排至10,這就是順序尺度的應(yīng)用。換個方式來看，

如果以順序尺度來測量班上50名同學(xué)的成績，請問小明的成績?nèi)绾危看鸢缚赡苁恰靶∶魇?/p>

第五名”，而不是“小明的成績是80分”。順序尺度的主要功用是排列等級，比較順序。

在等級或順序的排列中，可以比較個體之間的地位，可說明“大于”或“小于”的關(guān)系和

差異，但個體之間的差異并無相同的單位。故全班第一名的成績與第二名成績的差異，未

必等于第二名成績與第三名成績的差異。這個特征要特別留意。

(3)等距尺度(intervalscale)

等距尺度是一組具有連續(xù)性、單位又相等的數(shù)值。如果應(yīng)用等距尺度來測量變項，乃是依

其特征或?qū)傩灾煌x予不同的數(shù)值。使這些數(shù)值不僅顯示大小的順序，而且數(shù)值之間具

有相等的距離。例如，以等距尺度測量員工的數(shù)學(xué)考試成績，乃在0分至100分的范圍內(nèi)，

依員工的答題表現(xiàn)給予一定分數(shù)。從員工的分數(shù)既可看出員工成績高低的順序，也可以了

解員工之間成績的差距。

由上述的說明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分數(shù)、(2)連續(xù)性、與(3)等距；而其主要

功用則在于采用連續(xù)且等距的分數(shù)說明變量特征或?qū)傩缘牟町惽樾巍?/p>

(4)比例尺度(ratioscale)

比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有“真正零點”?因此比例尺度的數(shù)值之間

有相等的比例(ratio),不僅可以加減，也可以作乘除的運算。例如。人的身高，可以采用比

例尺度來測量，以0代表沒有高度，0以上的不同數(shù)值代表實際高度，而身高200公分即為

身高100公分的兩倍。體重的測量也是如此。又如年齡也可以采用比例尺度測量，因為零

歲是真正的零點。據(jù)此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在實際測量的應(yīng)

用上卻不多見。一般說來，物理特征的測量(如重量，長度等)比較可能采用比例尺度，

但心理特征的測量大體以等距尺度為主，因為人類的心理特質(zhì)很難找到真正零點。

2.效度

效度是指根據(jù)測量結(jié)果推論變量特征的適合性(appropriateness)。就是測評的有用程度，考

察我們所測的結(jié)果是不是我們想要測得的東西。

比如，我們想了解員工的工作動機，因此采用一個工作動機量表加以測量，每一個員工都

得到一個“分數(shù)”，我們要根據(jù)這個分數(shù)來推論員工的工作動機。在此種情況下，我們要

先確定，依據(jù)這個分數(shù)來推論員工的工作動機是否適切？是否有意義？是否有用？換言之,

這個測量所得的分數(shù)能否真正解釋工作動機？如果答案是肯定的，那么依據(jù)這個測量結(jié)果

所作的推論就有效；如果答案是否定的，那么推論就無效。不過，效度并非“全有”或“全

無”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是測量的必要條件，缺乏效度則推論與

解釋都不適切，這個測量就沒有意義，也沒有用處，因為它不能解釋真正想解釋的特征或

屬性。一個未曾提示或說明效度的測量工具，難以確定其測量結(jié)果的適合性，因此不能冒

然使用。

3.信度

按照通俗的說法，信度是指測評結(jié)果的可靠性。如果照美國教育與心理測驗標(biāo)準(zhǔn)之定

義，信度指的是測驗分數(shù)未受測量誤差(errorsofmeasurement)影響的程度。這兩種解釋并

不沖突，蓋測量誤差愈小，測量結(jié)果越可靠。換言之，如果測量的結(jié)果能反應(yīng)受試者真實

的特征，而不因其它因素(如測驗情境、受試者心理情緒狀態(tài)、測驗題目的性質(zhì)等)而影

響其測驗分數(shù)，那么這個測驗所測量的結(jié)果是可靠的。

信度也是測量的基本要素之一，缺乏信度的測量就不具意義，也不能使用。因此，在

使用測量工具時，一定要知道測量的信度。然而如何估量測量的可靠程度呢？

信度指標(biāo)：a系數(shù)。

通常采用斯坦福大學(xué)(StanfordUniversity)柯隆巴克(LeeJ?Cronbach)教授所發(fā)展的a

系數(shù)，依一定公式估量測驗的內(nèi)部一致性，作為信度的指針。其公式如下：

K：測驗題數(shù)

Sx：測驗分數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差

Si：第I個題目分數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差

一般而言，一個測量工具的信度至少應(yīng)在0.70以上，才稱得上可靠。信度是效度的必要條

件，信度太低的測量工具，就不可能具有適當(dāng)?shù)男Ф取?/p>

4.常模

企業(yè)文化的測量，一方面是要探尋本企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，另一方面要將本企業(yè)的企

業(yè)文化特征與行業(yè)平均水平進行比較，已發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)文化的優(yōu)勢與劣勢。測量的結(jié)果

必須提示一個說明群體內(nèi)差異情形的分數(shù)架構(gòu)，作為解釋個別分數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。這個群

體的分數(shù)架構(gòu)就是俗稱的常模（norm）。

在企業(yè)文化的測量中，常用的常模有行業(yè)常模。如以電力行業(yè)企業(yè)文化的總體特征作為電

力企業(yè)文化的常模。我們在全部電力企業(yè)中抽取具有代表性的一部分企業(yè)（按照現(xiàn)代抽樣

調(diào)查理論），測評這些企業(yè)的企業(yè)文化，得到整個電力行業(yè)企業(yè)文化的特征（通過定性與

定量數(shù)據(jù)展示）。通過這個總體特征就可以建立起電力行業(yè)企業(yè)文化常模。通過這個常模

我們就可以在測評某家電力企業(yè)的企業(yè)文化時，比較該電力企業(yè)的企業(yè)文化與整個電力行

業(yè)企業(yè)文化的差異，找出該企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，作為制定企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

以上分別說明了尺度、效度、信度、與常模四個概念及其相關(guān)的方法與程序。這四個概念

都直接關(guān)聯(lián)到測量工具的編制與使用。尺度是編制測量題目的依據(jù)，效度與信度是保證測

量結(jié)果之可靠性與適合性的指標(biāo)，而常模則解釋測量結(jié)果的架構(gòu)。

一個有效的企業(yè)文化研究模型

企業(yè)文化概念的提出和研究緣自20世紀七八十年代II本企業(yè)的崛起，以及II本經(jīng)濟實力的

強大對美國乃至西歐經(jīng)濟形成的威脅和挑戰(zhàn)。人們注意到日美企業(yè)管理模式以及文化的不同

對企業(yè)管理和經(jīng)營業(yè)績的影響，進而發(fā)現(xiàn)了社會文化與組織管理融合的產(chǎn)物——企業(yè)文化。

目前被廣泛認可的企業(yè)文化的概念，是指“在一定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所

形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和

(Schein,1984),是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的

文化管理模式”。企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物。企業(yè)文化是西方管理

理論在經(jīng)歷了“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”與“復(fù)雜人”假設(shè)之后，對組織的管理

理念、管理過程與組織長期業(yè)績的關(guān)系的又一次重新審視。

企業(yè)文化傳遞的信息與組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理理念密不可分，并且直接影響到企業(yè)當(dāng)

中人的行為?；诖?，了解你的企業(yè)的文化，以及文化如何影響你的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績變得十

分重要。

國外已經(jīng)有了一些相對成熟的對于企業(yè)文化的測量與定量分析研究，比較著名的有美國

密西根大學(xué)工商管理學(xué)院DanielDenison的企業(yè)文化模型、GreetHofstede的民族工作

文化的四個特征，以及由此擴展的對組織文化的研究量表、PierreDuBois&Associates

的組織文化測量和優(yōu)化量表。

筆者認為美國學(xué)者DanielDenison的“Denison企業(yè)文化模型”有其獨到之處。它

是在對一千多家企業(yè)、四萬多名員工長達15年研究的基礎(chǔ)上建立起來的。它用60個項目

集中考察企業(yè)文化的四個維度：應(yīng)變能力、愿景及目標(biāo)、一致性、員工參與。

應(yīng)變能力與愿景及目標(biāo)兩個維度是組織關(guān)注外部的程度，反映了企業(yè)是否順應(yīng)外部經(jīng)

濟、政治、社會環(huán)境的變化適時地做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。

一致性與員工參與兩個維度反映了組織關(guān)注內(nèi)部的程度，它要求企業(yè)具備對內(nèi)部系統(tǒng)、

結(jié)構(gòu)和流程進行動態(tài)的整合，以滿足組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

應(yīng)變能力與員工參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新能

力。

愿景及目標(biāo)與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩(wěn)定性，使得企業(yè)有自己的發(fā)展方向

和目標(biāo)，并且強化員工對企業(yè)的忠誠和歸屬感。

應(yīng)變能力、愿景及目標(biāo)、一致性、員工參與四個維度與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)，包括利

潤率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售增長率、創(chuàng)新能力、員工滿意度等。該模型對企業(yè)文化的四個維度又

分別從三個方面進行測量。

維度一員工參與：

提升個人能力、增強認同感以及責(zé)任感

1.授權(quán)——個體有管理自己工作的權(quán)力、主動性以及相應(yīng)的能力。授權(quán)是建立員工對

企業(yè)的主人翁意識和責(zé)任感的基礎(chǔ)。

2.團隊合作——提倡合作以達成組織共同的目標(biāo)，并使員工認同。

3.個人能力的提力——組織為提升員工個體能力進行長期的持續(xù)的投入，目的在于保

持企業(yè)的競爭力以及滿足市場的需要。

維度二一致性：

對有生命力的企業(yè)文化的基礎(chǔ)

——核心價值觀的認同

1.核心價值觀——組織成員對一組價值觀以及期望、目標(biāo)的認同程度。

2.一致性——在關(guān)鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決于組織成員深層價值觀的

一致性，以及當(dāng)不同意見發(fā)生時，妥協(xié)和取得一致意見的頻率。

3.合作和配合——不同職能部門能夠為了組織共同的目標(biāo)很好地合作，不會由于部門

之間的界限影響工作的完成。

維度三應(yīng)變能力：

將組織外部環(huán)境的需求轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥哪芰?/p>

1.創(chuàng)新——組織能夠敏感地了解商業(yè)環(huán)境，快速地對變化做出反應(yīng)，并且可以預(yù)見未

來的變化。

2.關(guān)注客戶需求——組織了解客戶的需要，做出相應(yīng)的對策。關(guān)注客戶體現(xiàn)了組織行

為以滿足客戶需要為導(dǎo)向的程度。

3.學(xué)習(xí)的組織——組織將從商、也環(huán)境中得到的信息變?yōu)榧顒?chuàng)新、獲得新知識和發(fā)展

新的競爭能力的機會。

維度四愿景及目標(biāo)：

組織發(fā)展的長遠而有意義的方向

1.愿景——組織有一個獲得很高認同的未來組織的狀態(tài)，它涵蓋了核心價值觀，是企

業(yè)發(fā)展的靈魂，并為企業(yè)發(fā)展指明了方向。

2.戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和方向——組織在本行業(yè)確立什么樣的地位的發(fā)展目標(biāo)。明確的戰(zhàn)略

定位清晰地表明了組織的目標(biāo)，并且使每個員工明了努力的方向。

3.具體目標(biāo)——清晰、可操作的具體目標(biāo)從組織愿景中發(fā)展而來，并指導(dǎo)員工的具體

工作。

該模型不僅有其研究和學(xué)術(shù)價值，同時由于它從具體的商業(yè)運營環(huán)境中發(fā)展而來，直接

與組織經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，易于應(yīng)用，并且由于該模型已經(jīng)建立了500多家企業(yè)的常模，因

此它有相對較好的可靠性。

企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系無庸質(zhì)疑。當(dāng)代中國企業(yè)越來越認識到企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營

業(yè)績的重要性。海爾集團、聯(lián)想集團等著名企業(yè)都投入很大精力建設(shè)其獨特的企業(yè)文化。

但企業(yè)文化建設(shè)并不是簡單意味著組織一兩次文化活動、職業(yè)技能比賽，或者CIS策

劃。企業(yè)文化包含的內(nèi)容筆者認為在danielDenison的“Denison企業(yè)文化模型”中進

行了綜合、全面的概括，為中國的企業(yè)文化研究者們提供了對中國當(dāng)代企業(yè)文化進行實證研

究的一個有效的實用的方法。

企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃實施的七大基本原則

葉生陳育輝

本文是經(jīng)盛咨詢公司12月份即將由機械工業(yè)出版社出版的《第三種管理模式一中國企業(yè)

文化戰(zhàn)略》書中的部分內(nèi)容連載之六,它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中企業(yè)文化實操系列的第二本。

本書是國內(nèi)外第一本論述企業(yè)文化戰(zhàn)略的專著,它從理論和實踐各方面全方位對企業(yè)文化戰(zhàn)

略的定義、流程、規(guī)范、實操做了介紹，書中配合經(jīng)盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解

和操作企業(yè)文化戰(zhàn)略。

一個支點三條主線原則

在經(jīng)盛企業(yè)文化管理咨詢實施要點的一個支點三條干線中，企業(yè)哲學(xué)正是這個重中之重

的支點，因為所有的文化實施均來源于這個核心思想，必須緊緊圍繞這一支點，深入理解、

融會貫通，才能撬起企業(yè)文化實施的三條干線（文化線、戰(zhàn)略線、HR線），才能不在形形

色色的儀式活動中迷失。抓住企業(yè)哲學(xué)這個要害，要進行什么活動只是打哪張牌的問題了。

理念是最重的權(quán)重，理念都搞不清楚，下面都沒法開展。

三條主線中目前最為迫切需要解決的是文化與戰(zhàn)略的協(xié)同問題。根據(jù)戰(zhàn)略運行情況，人

力資源部應(yīng)當(dāng)捕捉時機，適時加大CC力度，進行精神激勵。同時要按照企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃

的階段性任務(wù)分配工作。

前瞻性原則

克服急功近利的企業(yè)文化建設(shè)思想，應(yīng)充分認識企業(yè)文化的系統(tǒng)性、長期性、艱巨性，

立足高遠，要站在未來看企業(yè)文化，而不能站在現(xiàn)在看企業(yè)文化。

感性理性化原則

企業(yè)文化建設(shè)是感性思維與理性思維相結(jié)合的過程，在發(fā)揮感性思維的同時，必須充分

結(jié)合戰(zhàn)略與HR理性思維為主的特點，實現(xiàn)企業(yè)文化的理性制度管理，能形成切合實際的量

化指標(biāo)的，能形成切合實際的制度規(guī)范，必須進行制度化管理。

行先于知原則

切不能因為企業(yè)文化的較為上層的思考而陷入追求理解的迷圈，必須使企業(yè)文化不斷動

起來，必須在實踐中體現(xiàn)企業(yè)文化。

層層分解原則

不論是可量化指標(biāo)還是難以量化的指標(biāo)，都必須落實層層分解的原則；企業(yè)文化不是人

力資源部一個部門的事情，而是上下一體的工作；必須加大中層管理干部層面的企業(yè)文化執(zhí)

行能力的培養(yǎng)、提升與考核。

表格化原則

企業(yè)文化運行過程中，必須盡量使用表格與圖形，強化理性思維模式。逐步在摸索適合

某公司企業(yè)文化戰(zhàn)略實施辦法的同時，建立一整套企業(yè)文化戰(zhàn)略的管理工具。

敏銳性原則

企業(yè)文化戰(zhàn)略實施需要實操者應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)敏銳的視覺，要學(xué)會“以小見大”，細節(jié)中見深

度的操作能力。這樣的敏銳程度的培養(yǎng)，需要企業(yè)文化戰(zhàn)略實操者應(yīng)當(dāng)深刻理解某公司哲學(xué)

的精髓，并不斷挖掘企業(yè)的生動案例。

如何提升企業(yè)文化一一應(yīng)立足其實踐特點

在以創(chuàng)新為特征的新經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭將更加激烈。企業(yè)應(yīng)怎樣塑造自己的企業(yè)文化以提升競爭

力？這是一個不容回避的話題。而塑造和推進現(xiàn)代企業(yè)文化，筆者認為首先要注意把脈企業(yè)文化的實踐特

點，這集中表現(xiàn)在三個方面：最新國內(nèi)?國際金融焦點和專家分析請查閱中國金融網(wǎng)《行長經(jīng)理內(nèi)參》

第、企業(yè)文化始終滲透于企業(yè)經(jīng)營實踐的全過程。美國著名學(xué)者約翰.科特曾經(jīng)寫了?本在管理界非

常有名的書叫做《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，這一本書里面他講了一個非常有名的觀點：“每時每刻我們都

在與企業(yè)文化打交道”，這樣?個理念提醒我們，對于任何?個企業(yè)而言，不存在企業(yè)文化的有無問題。

從來沒有搞過企業(yè)文化建設(shè)是不是意味著我們沒有文化？不能這樣說，存在的是企業(yè)文化優(yōu)劣高下問題。

是凡搞企業(yè)經(jīng)營總要不同程度存在企業(yè)文化，只不過我們企業(yè)文化建立的目的是要把我們那樣?種非自覺

的、和我們企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)的文化剔除掉，而代之于有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。質(zhì)

而言之，企業(yè)文化不存在有無問題，但是卻存在著?個優(yōu)劣、高下的問題。這是第?個特點。查閱最全面

的金融信息和最有價值的金融資源請登陸中國金融資源總庫

第.:，企業(yè)文化建設(shè)啟動比較慢，因此要循序漸進、不能操之過急。企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)規(guī)章制度的

實施有著很大的不同。在企、也規(guī)章制度的推廣中，只要我們采取一些非常強制的措施和手段（如制定嚴格的

賞罰措施），這個制度推行是比較容易做到的，一般能收到立竿見影的效果。但是企業(yè)文化推廣卻是一個非

常艱難的工作，在日常企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中，企業(yè)家們感到最難的就是企業(yè)文化的推廣，為什么難呢？說到

底是因為企業(yè)文化所要達到的目標(biāo)是要塑造人心、改變觀念，而不僅僅是要規(guī)范人的行為。企業(yè)文化和制

度要求不一樣，企業(yè)制度是為了維護企業(yè)秩序，大家在企業(yè)制度推廣當(dāng)中只要企、也秩序正常運轉(zhuǎn)，這個制

度要求就達到了。但我們講企業(yè)文化是塑造人的工程，因此文化的建設(shè)所達到的目標(biāo)和效果我們往往很難

在的企業(yè)表層感受的到。國際一個通行標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化從開始建設(shè)到最后走向成熟，這個周期是六到八年

的時間。常言道“十年樹木，百年樹人”，對員工精神境界、思想觀念的塑造是一個非常難的過程。

第三、企業(yè)文化對于企業(yè)的作用與影響具有可持續(xù)性。也就是說一種文化在一個企業(yè)一旦推廣傳播開

來，在企業(yè)一旦發(fā)生作用，這種文化會在企業(yè)形成種氛圍，在一個持續(xù)的時間段內(nèi)對這個企業(yè)產(chǎn)生影響。

老百姓有一個形象的話說“人走茶涼”，借用這句話我們可以反過來說：好的企業(yè)文化是“人走茶不涼”，

比如原來的企業(yè)家調(diào)離了這個崗位，但是他所倡導(dǎo)的文化精神仍然留在這個企業(yè)，甚至于會延續(xù)很長時間。

并不因為企業(yè)一把手的離去或企業(yè)家的更替而改變企業(yè)的文化。比如說，一個企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)自己企業(yè)一旦形

成了某種企業(yè)文化風(fēng)格，特別當(dāng)你在企業(yè)最輝煌時，你帶領(lǐng)的員工形成這樣種文化升值往往會得到企業(yè)

非常廣泛，非常久遠的回憶，尤其是當(dāng)這個企業(yè)在走下坡路的時候，人們會白覺不自覺的反過來對當(dāng)年的

這種企業(yè)文化產(chǎn)生留戀?？傊?，優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦在企業(yè)形成和確立，就會對企業(yè)當(dāng)下和未來的發(fā)展產(chǎn)

生持續(xù)性影響。

在當(dāng)前的企業(yè)文化推進與深化中，企業(yè)家們應(yīng)該注意企業(yè)文化的上述實踐特點，緊密聯(lián)系自己企業(yè)的

發(fā)展實際，來展開企業(yè)文化的建設(shè)思路。這里筆者提出四個問題供大家參考：

第一個問題，在企業(yè)文化的推進中，一定要突出重點?，F(xiàn)在企業(yè)家都看到企業(yè)文化建設(shè)對于提升企業(yè)

管理層次的重要性，對企業(yè)文化的簡單化理解越來越少了，但是企業(yè)文化包羅萬象的理解需要注意。對企

業(yè)文化的理解既不能包羅萬象也不能簡單化。比如有的企業(yè)原來大家不重視企業(yè)文化，現(xiàn)在又突然感到企

業(yè)文化無所不包、無所不在，好象企業(yè)管理每個環(huán)節(jié)都有文化，這不能說不對，但是有?個重大問題在里

面：你在企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中，如果把所有環(huán)節(jié)都看成企業(yè)文化，那就等于都不是企業(yè)文化。什么都是等于

什么都不是。企業(yè)文化要突出重點，即要側(cè)重從企業(yè)精神和企業(yè)價值觀層面、從員工行為規(guī)范方面做文章，

所以企業(yè)文化要突出重點。

第二個問題，在對企'業(yè)文化作用的理解匕既不能否定也不能無限夸大。企業(yè)文化作用究竟有多大？

這牽涉到在企業(yè)管理活動中對企業(yè)文化的準(zhǔn)確定位問題。企業(yè)文化從根本上說來不能雪中送炭，但是它可

以錦上添花，我們不能指望企業(yè)文化來使一個企業(yè)起死回生。形象點說企業(yè)文化是一個“嫌貧愛富”的文

化，良好的企業(yè)經(jīng)濟效益是保證企業(yè)文化向前推進的前提條件。舉例說如果我們以100作為企業(yè)效益的理

想指標(biāo)的話，一個企業(yè)經(jīng)營效益60分是一個及格標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)60分以下不要奢談文化，而需要兢兢業(yè)業(yè)把

企業(yè)效益搞上去，這時候如果談文化員工會非常反感，中國古代思想家管仲講一句話叫“倉廉實而知禮節(jié)”。

同樣道理，當(dāng)你自己感覺到我的企業(yè)現(xiàn)在進入優(yōu)異的、蒸蒸日上的運轉(zhuǎn)狀態(tài)，也不要輕易改變你的企業(yè)文

化，因為你現(xiàn)在這個狀態(tài)就是一個最好企業(yè)文化，這個時候如果改變文化會有巨大的文化風(fēng)險。在60分到

90分期間導(dǎo)入企業(yè)文化，這是企業(yè)文化建設(shè)最佳時期。在這期間這是企業(yè)文化大顯身手時期。企業(yè)經(jīng)濟效

益比較良好，但企業(yè)可能面臨一個企業(yè)的升級，面臨著企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，但的確我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)有好多不盡人

意地方，在這種情況下不失時機導(dǎo)入企業(yè)文化，就十分必要了-總之，一個企業(yè)的效益及格線，這是建立

企業(yè)文化的起碼本錢。

第三，要注重企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中的主導(dǎo)作用?，F(xiàn)在，在企業(yè)界流行一句話：“企業(yè)文化說到底

是企業(yè)家的文化”，我感到在這句話里包含了兩重意義一權(quán)利與責(zé)任。的確，企業(yè)家的個性風(fēng)格對企業(yè)

有著至關(guān)重要的影響，但正因為如此，企業(yè)家領(lǐng)受這種榮耀的同時，更多應(yīng)考慮榮耀背后的責(zé)任。這句話

實際上賦予了企業(yè)家更多責(zé)任，你配不配在這個企業(yè)當(dāng)中充當(dāng)一種文化形象大使。所以我們說對外交往過

程中，企業(yè)家是什么，企業(yè)家是你企業(yè)的第一張名片，當(dāng)把你的名片遞出去的一剎那，你已經(jīng)開始在推銷

你的企業(yè)。所以我們企業(yè)家更多要從責(zé)任感角度認同這樣一種理念，因此企業(yè)家要善于自我學(xué)習(xí)、自我超

越，提升自己的文化管理素質(zhì)。日本東芝公司的杰出管理者土光敏夫曾經(jīng)講過：“今后的管理者他們將是

提出希望的人而不是命令者。是給人以幫助的人而不是統(tǒng)治者。是具有同情心的人而不是批評者?！蔽艺J

為切實在企業(yè)塑造一種人文精神，才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。如果我們的下屬員工無論企、亞發(fā)展的順境還是逆

境，都會和我們同心同德，同舟共濟，那才是成功的文化氛圍。隨著企業(yè)不斷的成長壯大，企業(yè)家自身也

要獲得一個素質(zhì)不斷提升的過程。

第四、自覺創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，增強企業(yè)競爭力。有人預(yù)言：21世紀最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè)。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)在面對市場時所表現(xiàn)出來的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，直接決定著企業(yè)的生存與

發(fā)展。美國管理學(xué)者彼得.圣吉曾斷言：“未來企業(yè)爭勝的本錢是學(xué)習(xí)”，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，一個企

業(yè)只有不斷地提升企業(yè)的內(nèi)部素質(zhì)、不斷地挑戰(zhàn)自我，這是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的關(guān)鍵。從企業(yè)文化建設(shè)

的視角，我這里呼吁創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)對于增強企業(yè)競爭力的突出作用。學(xué)習(xí)型企業(yè)作為90年代以后興起

的管理科學(xué)最新前沿，已經(jīng)受到眾多管理學(xué)家和企業(yè)管理者的矚目?！皩W(xué)習(xí)型企業(yè)”強調(diào)團隊學(xué)習(xí)、終

身學(xué)習(xí)和全過程學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，知識沖破個體限制，迅速在組織間傳播，形成自我強化作用，提高整體

的競爭力。理解它的關(guān)鍵，是要將企業(yè)視為一種生命體。在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)

造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負。因此，學(xué)習(xí)對于企業(yè)說來,

是一個持續(xù)的過程，是通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在企業(yè)內(nèi)部傳遞知識并創(chuàng)造出新知識，以

增強組織自身能力，帶來行為或績效的改善的過程。通過學(xué)習(xí)與實踐，企業(yè)就能獲得持續(xù)發(fā)展的源頭活水，

有利于培養(yǎng)企業(yè)恒久的競爭能力。

情景考核——企業(yè)文化與薪資體系的有效

融合

一年企業(yè)靠運氣，十年企業(yè)靠經(jīng)營，百年企業(yè)靠文化。很多企業(yè)著手企業(yè)文化建設(shè)，然而并

沒有深入到員工的行動中，員工沒真正從內(nèi)心深處去關(guān)心企業(yè)的利益，文化虛浮在半空，變

成“紙上”或“墻上”的文化。許多企業(yè)老板或主管忙啊忙，忙得不僅釣魚的時間沒有，連

吃魚的時間都沒了，因為魚刺太多！最新國內(nèi)?國際金融焦點和專家分析請查閱中國金融網(wǎng)

《行長經(jīng)理內(nèi)參》

幾十年來根深蒂固的多勞多得的傳統(tǒng)考核激勵觀念已將企業(yè)管理導(dǎo)入了一個誤區(qū)。查閱

最全面的金融信息和最有價值的金融資源請登陸中國金融資源總庫

這里舉幾個企業(yè)中常見的例子：

1.當(dāng)廠區(qū)出現(xiàn)一堆垃圾，除直接責(zé)任員工和系列主管外，其他員工往往視而不見，

即使不影響自己的工作，也很少出現(xiàn)有人主動去督促責(zé)任人或直接動手清理，員工似乎是企

業(yè)的旁觀者；

2.當(dāng)原材料、半成品或成品庫等出現(xiàn)非正常積壓，員工心里清楚，這不僅占用了大量

的人力，物力，還有可能因占用資金導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)被動。這時，最著急的常常只有老板

和高層管理者。即使保管員主動提出，其出發(fā)點也往往僅限于庫存太多、工作量大的抱怨層

面，極少有員工包括部分非責(zé)任主管主動督促并直至關(guān)注問題的解決；

3.如果生產(chǎn)中某一天出現(xiàn)了斷貨，常常出現(xiàn)一些司空見慣現(xiàn)象：下道工序認為巧婦難

為無米之炊，反正責(zé)任在前道工序，當(dāng)層層反映到分管主管再安排解決時;常因被動等待耽

誤了交貨期；

4.一旦出了問題，第一一反應(yīng)是處理責(zé)任人，譬如出現(xiàn)質(zhì)量問題，會根據(jù)生產(chǎn)批號或產(chǎn)

品的可追溯性查出責(zé)任者，有時連同其主管一罰了之。而其他組員只關(guān)注自己不出質(zhì)量問題

就行了，懶得去掃別人瓦上霜，團隊作用無從談起。工作中形成矛盾時，更恨不能對方問題

再多點：看，上帝多么公正，總算報應(yīng)到你小子頭上！

5.員工降職、汰換一直是主管與人力資源部最棘手的問題，一旦某位領(lǐng)導(dǎo)檢查出某員

工違犯了規(guī)章制度，按規(guī)定予以開除，在當(dāng)事人眼里組織行為往往變成了個人行為。當(dāng)事人

常常懷恨在心，有時甚至不惜采取極端行為，久而久之出現(xiàn)主管不敢管、不愿管、不去管的

現(xiàn)象，規(guī)章制度不得不舍本逐末地依靠專職稽核部門督查落實，這種督查恰恰又導(dǎo)致了團隊

間的不信任。更可怕的，這種督查不是從系統(tǒng)上進行稽核，而是以罰代管式的越權(quán)管理或直

接向責(zé)任主管開刀，導(dǎo)致了員工以后工作中再遇到問題時大家都向后縮，相互間把問題踢來

踢去，搞得多干多錯少干少錯不干不錯的尷尬局面，企業(yè)的目標(biāo)早拋到了九霄云外。

目前企業(yè)中存在的這些問題，就筆者看，根本原因是企業(yè)普遍采用的薪資和考核體系所

致。眼下國內(nèi)很多企業(yè)實施的計件制或工時制，人為割裂了企業(yè)與員工的關(guān)系。企、也一手在

營建企業(yè)文化，不惜投入巨大的人力、財力、物力，一手卻在不知覺中從根本上否定。

我們不妨分析一下計件（或工時.）制的邏輯關(guān)系：假設(shè)某員工生產(chǎn)了100件合格的產(chǎn)

品（或半成品），他本人乃至部分主管也會習(xí)慣地認為，企業(yè)給他100件合格產(chǎn)品（或半成

品）的獎金天經(jīng)地義。而作為企業(yè)關(guān)心的僅僅是靜態(tài)的合格品嗎？假設(shè)市場需求110件，

而我們只生產(chǎn)了100件，就無法按期交貨；假設(shè)市場需要90件這種產(chǎn)品，而我們生產(chǎn)了

100件，這10件產(chǎn)品就會變成庫存積壓；再假設(shè)這100件產(chǎn)品（或半成品）的定額標(biāo)準(zhǔn)

為101件原材物料（允耗率1%）,而實際用料為102件，企業(yè)成本控制從何談起？另

外，資金周轉(zhuǎn)率、一次交驗合格率、最終檢驗合格率等也不同程度地影響了企業(yè)的運營和發(fā)

展。

筆者也曾試圖用技術(shù)比武來測定工時、消耗定額及指導(dǎo)定崗定編、獎罰措施等，但頭疼

醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的非系統(tǒng)的作法總是收效不大，并沒有真正調(diào)動起員工內(nèi)在的激情。

為了加強員工責(zé)任心，不少企業(yè)也采取了一些措施，如有些企業(yè)根據(jù)自身運營情況，實

行當(dāng)月效益獎金，由于這獎金是一個綜合參數(shù)的反映，員工無法直接感受到他所作的每一項

工作直接導(dǎo)致這些數(shù)字變化的程度。

“情景考核”從企業(yè)文化入手，將關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)與員工利益融為?體，改

變員工的思想意識，這樣做可以事半功倍，并具有持久性。

舉個簡單的例子：如果總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某車間某個角落有一堆垃圾，不再是叫過責(zé)任人或責(zé)

任主管訓(xùn)斥一通，而是根據(jù)企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)直接對直屬部門比如生產(chǎn)部進行扣分。其優(yōu)點在

于，對生產(chǎn)部的扣分影響了生產(chǎn)部門的整體獎金，生產(chǎn)部內(nèi)部的其他車間受到連累必然對責(zé)

任車間同仇敵忤；生產(chǎn)部會對下屬責(zé)任車間進行扣分，責(zé)任車間的其他班組必會一同聲討責(zé)

任班組；責(zé)任班組被扣分后，責(zé)任班組內(nèi)部組員會讓責(zé)任人感受到壓力。另外，不僅總經(jīng)理

要檢查，各級主管都會對相關(guān)部門進行檢查，各部門為了不被查出問題導(dǎo)致禍起蕭墻，必會

設(shè)法尋找問題并消滅掉。從另一方面看，自己這一級發(fā)現(xiàn)問題對下扣分并不影響本部門得分,

只影響下屬部門間的二次分配。

如此一來，以后再出現(xiàn)垃圾時，其他員工為