快速消費(fèi)品企業(yè)的供應(yīng)鏈管理（初稿）行業(yè)咨詢總監(jiān)史文月2003年9月4日史文月個(gè)人簡(jiǎn)歷1984年以優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)于某標(biāo)桿組織自動(dòng)化系；1986年獲某標(biāo)桿組織工學(xué)碩士學(xué)位。1987-1992年在某標(biāo)桿組織自動(dòng)化系、國(guó)家863/CIMS研究中心、管理與決策信息系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)室。曾參與多個(gè)CIMS試點(diǎn)項(xiàng)目：濟(jì)南一機(jī)床、成都飛機(jī)公司、北京一機(jī)床等；《綜合信息獲取系統(tǒng)》項(xiàng)目的主要設(shè)計(jì)者，該項(xiàng)目獲CIMS成果獎(jiǎng)。1992-1996年就職于美國(guó)利諾公司北京辦事處，從事多項(xiàng)大型控制與管理系統(tǒng)項(xiàng)目的招投標(biāo)、系統(tǒng)服務(wù)、項(xiàng)目管理等，包括：天津自來(lái)水廠、重慶水廠、化工部第二膠片廠、秦皇島發(fā)電廠、陡河發(fā)電廠、城發(fā)電廠、琉璃河水泥廠、兗州煤礦自備電廠等。1996年加入某標(biāo)桿組織公司，任ERP/SCM解決方案部某標(biāo)桿組織區(qū)經(jīng)理；曾為多個(gè)客戶設(shè)計(jì)或?qū)嵤┢髽I(yè)信息化管理解決方案。主要客戶有：上海石化、某標(biāo)桿組織集團(tuán)、長(zhǎng)虹電子、某標(biāo)桿組織集團(tuán)等。2000年擔(dān)任某標(biāo)桿組織惠普咨詢部大制造業(yè)及供應(yīng)鏈管理咨詢總監(jiān)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，為某標(biāo)桿組織很多著名企業(yè)提供設(shè)計(jì)和實(shí)施SCM/CPC/物流解決方案：某標(biāo)桿組織集團(tuán)的i2供應(yīng)鏈管理、某標(biāo)桿組織集團(tuán)SAP/LES物流管理、上海貝爾CPC協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計(jì)、納愛(ài)斯分銷物流管理、沈陽(yáng)機(jī)床股份的企業(yè)信息化（ERP）等等。獲得2001年某標(biāo)桿組織惠普公司杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)（金獅獎(jiǎng)）。2003年加入漢普管理咨詢公司，任行業(yè)咨詢總監(jiān)，專家顧問(wèn)，副總裁。不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境客戶需求多樣化、個(gè)性化客戶的控制力度越來(lái)越強(qiáng)產(chǎn)品生命周期縮短產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對(duì)投資回報(bào)的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點(diǎn)模糊化新價(jià)值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成電腦化的管理應(yīng)用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全球化趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)？工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的比較工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)代宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，商品短缺生產(chǎn)能力過(guò)剩，商品過(guò)剩市場(chǎng)特征賣方市場(chǎng)買方市場(chǎng)客戶需求相對(duì)統(tǒng)一和穩(wěn)定個(gè)性化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)空間留有余地避免成為過(guò)剩的殘酷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)變化相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬(wàn)變產(chǎn)品特性生命周期長(zhǎng)產(chǎn)品更新緩慢生命周期短產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)滿足客戶需求管理原則以生產(chǎn)為導(dǎo)向，控制成本以客戶為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的變動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)方面成本優(yōu)勢(shì)：最低的“端到端”交付成本交付成本客戶價(jià)值低高低高大規(guī)模定制（廣義）價(jià)值優(yōu)勢(shì)：強(qiáng)化的服務(wù)提供超常的客戶價(jià)值現(xiàn)代制造業(yè)的格局零部件供應(yīng)商合同制造商系統(tǒng)制造（生產(chǎn)）商分銷商零售商消費(fèi)者外包物流服務(wù)商供應(yīng)鏈視圖集中精力在核心產(chǎn)品！ 經(jīng)營(yíng)“全線產(chǎn)品”！增加采購(gòu)量獲得批量?jī)?yōu)惠！ 控制采購(gòu)量降低資金占用！差異化生產(chǎn)模式！ 所有產(chǎn)品供貨要及時(shí)！

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解：存貨控制－物流部門！銷售業(yè)績(jī)－銷售部門！物料成本－采購(gòu)部門！企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面爭(zhēng)論的議題片面重視市場(chǎng)和研發(fā)、片面理解物流成本，忽視物流（供應(yīng)鏈）整合給某標(biāo)桿組織很多企業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)！應(yīng)該重新整合流程！“物流外包” 企業(yè)自己“搞”物流！企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的困惑我的企業(yè)有最豐富的產(chǎn)品線和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，不斷推出新的產(chǎn)品系列，可是為什么我的盈利水平這么差？我的營(yíng)業(yè)收入幾年來(lái)增加了數(shù)倍，可是我的現(xiàn)金量越來(lái)越少，企業(yè)的盈利都“變成”存貨了，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債水平越來(lái)越高。我知道要降低存貨的緊迫性，可是，采購(gòu)批量降低就會(huì)提高采購(gòu)成本，產(chǎn)品斷貨就會(huì)損失客戶，我們?nèi)狈鉀Q這些問(wèn)題方法。我們公司已經(jīng)實(shí)施了ERP系統(tǒng)，投入了很多的資金和人力，可是對(duì)上述問(wèn)題的解決似乎收效甚微！……？庫(kù)存在財(cái)務(wù)報(bào)告中的地位損益表IeStatement($1000) 產(chǎn)品銷售收入Revenue $ 150,000

產(chǎn)品成本CostofGoodsSold

-100,000 毛利潤(rùn)GrossProfit 50,000 其它費(fèi)用OtherExpenses -25,000

凈利潤(rùn)NetProfit $ 25,000資產(chǎn)負(fù)債表BalanceSheet($1000) 資產(chǎn)Assets 債務(wù)Liabilities 現(xiàn)金和應(yīng)收款 $ 20,000 應(yīng)付款 $ 10,000

庫(kù)存Inventory

25,000 企業(yè)借貸 30,000 固定資產(chǎn) 100,000 權(quán)益Equity 股東投資 $ 50,000 回報(bào) 55,000

$145,000 $145,000

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)原料采購(gòu)人員一般管理庫(kù)存凈應(yīng)收現(xiàn)金銷售收入運(yùn)營(yíng)成本運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)凈流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)資本成本率使用的資本資本成本借貸成本率增股成本率經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）+++++--x傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念存貨持有成本的構(gòu)成倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施成本過(guò)期價(jià)值損失成本盤點(diǎn)、運(yùn)送、調(diào)達(dá)成本保險(xiǎn)和稅金潛在的被盜丟失成本潛在的毀壞成本管理成本存貨資金占用成本(workingcapital)周轉(zhuǎn)庫(kù)存的形成安全庫(kù)存平均存貨量最高存貨量周轉(zhuǎn)庫(kù)存訂貨訂購(gòu)量收貨訂貨收貨HDSEOQ2=D：年需求量（單位/年）S：訂貨成本（元/訂單）H：存貨成本（元/單位）安全庫(kù)存：抵御物流不確定性供應(yīng)商客戶平均補(bǔ)貨時(shí)間補(bǔ)貨時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)差平均需求或消費(fèi)需求波動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)差/預(yù)測(cè)誤差運(yùn)營(yíng)策略服務(wù)水平評(píng)審周期供應(yīng)商(工廠)客戶存貨了解關(guān)于存貨的規(guī)律追求“零”斷貨率，必將導(dǎo)致極高的庫(kù)存成本供貨服務(wù)水平是重要的營(yíng)運(yùn)策略之一服務(wù)水平差異化：不同的產(chǎn)品、產(chǎn)品不同的生命周期庫(kù)存成本必須要考慮資金占用成本儲(chǔ)存成本、服務(wù)成本、損失成本是傳統(tǒng)存貨成本構(gòu)成資金占用成本率是企業(yè)控制的重要杠桿訂貨成本越低，周轉(zhuǎn)庫(kù)存量就越低庫(kù)存成本越低，周轉(zhuǎn)庫(kù)存量就提高需求量越高，周轉(zhuǎn)庫(kù)存和安全庫(kù)存量就越高需求預(yù)測(cè)越準(zhǔn)確，安全庫(kù)存量就越低供貨提前期越短，安全庫(kù)存量就越低供貨準(zhǔn)確度越高，安全庫(kù)存量就越低企業(yè)物流管理的架構(gòu)制造采購(gòu)銷售研發(fā)戰(zhàn)略物流執(zhí)行物流資金成本率物流服務(wù)水平（矩陣）第三方物流策略EVA物流績(jī)效差異化采購(gòu)策略產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生命周期差異化客戶策略物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃生產(chǎn)精益化制造敏捷化RMI/WIP/FGI周轉(zhuǎn)存貨執(zhí)行（訂貨點(diǎn)、MRP）安全庫(kù)存管理庫(kù)存ABC管理物流配達(dá)（送）倉(cāng)庫(kù)、車輛管理供應(yīng)商交付速度LT交付的穩(wěn)定性交付承諾（ATP）提前期LT、可靠性需求預(yù)測(cè)量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度ABC分析法的應(yīng)用類別原材料(采購(gòu))按使用量$生產(chǎn)策略按產(chǎn)成品的價(jià)值分銷策略按產(chǎn)品和客戶的盈利性ABC嚴(yán)格控制、計(jì)數(shù)（如：發(fā)動(dòng)機(jī)）按定單生產(chǎn)Make-to-Order高服務(wù)水平不能斷貨控制再訂貨點(diǎn)和訂貨數(shù)量按定單配置Configure-to-Order中高服務(wù)水平允分?jǐn)嘭涀杂砂l(fā)放（如：螺釘螺母）向庫(kù)存生產(chǎn)Make-to-Stock低服務(wù)水平MTO或外包高效的物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃FGI

DC

生產(chǎn)廠供應(yīng)商供應(yīng)商平均日需求量：100標(biāo)準(zhǔn)差：20確保1天補(bǔ)充時(shí)間平均補(bǔ)充時(shí)間：3天標(biāo)準(zhǔn)差：1天確保1天補(bǔ)充時(shí)間確保1天補(bǔ)充時(shí)間生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠加強(qiáng)預(yù)測(cè)與需求管理SSSS較大的偏差較小的偏差預(yù)測(cè)未來(lái)需求基于市場(chǎng)形勢(shì)估計(jì)未來(lái)需求由企業(yè)內(nèi)外人員參與的協(xié)同計(jì)劃過(guò)程對(duì)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃至關(guān)重要的環(huán)節(jié)優(yōu)化資源分配減少庫(kù)存水平改進(jìn)客戶滿意度及時(shí)跟蹤和修正預(yù)測(cè)結(jié)果庫(kù)存水平(可用量)100%80%改進(jìn)存貨有效性ServiceLevelvs.Inventorytrade-offCurrentSituation改進(jìn)服務(wù)水平供貨服務(wù)水平100首先優(yōu)化安全庫(kù)存什么是供應(yīng)鏈管理借助信息技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、分銷、到交付給最終消費(fèi)者的全過(guò)程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低成本、提高企業(yè)的效益。供應(yīng)鏈中的信息畸變：牛鞭效應(yīng)消費(fèi)者