主要內(nèi)容：專家預(yù)測法指標(biāo)預(yù)測法與類比法概率預(yù)測法非模型預(yù)測方法

預(yù)測與決策背景案例2007年4月，美國第二大次級房貸公司新世紀(jì)金融公司的破產(chǎn)引發(fā)了本世紀(jì)最大一次金融危機(jī)。此后，金融危機(jī)逐漸蔓延，引起了諸多機(jī)構(gòu)和研究學(xué)者的廣泛關(guān)注，提出了不同論斷。經(jīng)濟(jì)顧問公司TrendMacrolytics的首席投資人唐納德·盧斯基在2008年9月14日《華盛頓郵報》上發(fā)表觀點：“如果有任何人說我們處于衰退，或?qū)⑾萑胨ネ?，特別是自1929年大蕭條以來最嚴(yán)重的衰退，都是自己在替衰退下定義”。石油分析師阿爾瓊·穆提于2008年5月5日在《紐約時報》聲稱，“未來兩年內(nèi)，國際石油價格將達(dá)到每桶150-200美元的幾率不斷增加”。而后，隨著美國金融危機(jī)越演越烈，事實無情擊毀了這些專家的預(yù)測，并被美國著名《外交事務(wù)》雜志評為在2008年度破滅的十大離譜預(yù)言。專家的錯誤預(yù)測，誤導(dǎo)了諸多企業(yè)未能對本次金融危機(jī)的影響引起高度重視，未能及時對生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整，致使部分企業(yè)受到了致命性打擊。（$47.41）然而部分學(xué)者和實業(yè)界管理者卻成功地預(yù)測了危機(jī)，審時度勢，正確決策,并取得了驕人的業(yè)績。2007年，阿里巴巴集團(tuán)主席和首席執(zhí)行官馬云根據(jù)對公司數(shù)據(jù)的分析,認(rèn)為經(jīng)濟(jì)形勢相當(dāng)嚴(yán)峻，便給內(nèi)部員工寫信，提醒大家準(zhǔn)備過冬，而且這個冬天會比大家想象的寒冷。2008年初，馬云將公司年度策略定位為“深挖洞，廣積糧，不稱霸”，將做強(qiáng)、做深、不做大，砍掉所有新投資項目，積極儲備資金，準(zhǔn)備“過冬”。同時，“秘密”啟動“援冬行動”，年初重組了銷售團(tuán)隊，改善服務(wù)質(zhì)量和效率，下半年又及時啟動了3000萬美元海外推廣計劃和推出“援冬”實質(zhì)性產(chǎn)品“出口通”。同時，收縮戰(zhàn)線，將中國雅虎和口碑網(wǎng)合并、阿里媽媽并入淘寶網(wǎng)。在金融危機(jī)泛濫的2008年，阿里巴巴付費會員數(shù)目增長了41%，營業(yè)收入增長了39%，每股基本盈利增加31%，凈利潤達(dá)到人民幣12.05億元。對于類似于美國金融危機(jī)這樣一些缺乏歷史數(shù)據(jù)、信息難以量化、難以用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測的事件，往往只能采用非模型預(yù)測法來輔助決策。因此，如何有效組織非模型預(yù)測，進(jìn)行科學(xué)、合理的預(yù)測，將具有重要的現(xiàn)實意義。本章將對我們常用的非模型預(yù)測方法進(jìn)行詳細(xì)闡述，包括它們的特點、適用條件、實施步驟等。適應(yīng)范圍：重大的戰(zhàn)略性問題；缺乏足夠的歷史數(shù)據(jù)；沒有足夠的歷史事件可以借鑒。特點：簡便直觀，只依賴于專家判斷，無須建立煩瑣的預(yù)測模型。專家選擇：專家預(yù)測法是以專家為信息的索取對象，由專家直觀地對預(yù)測對象進(jìn)行分析評估，再對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理以獲得預(yù)測結(jié)果的預(yù)測方法。專家是相對的，選取視預(yù)測對象而定。人數(shù)：一般10～50；重大問題100人左右。2.1專家預(yù)測法2.1.1專家意見匯總預(yù)測法專家意見匯總預(yù)測法是指依靠專家群體經(jīng)驗、智慧，通過思考分析、綜合判斷，把各位專家對預(yù)測對象的未來發(fā)展變化趨勢的預(yù)測意見進(jìn)行匯總，然后進(jìn)行數(shù)學(xué)平均處理并根據(jù)實際工作中的情況時行修正，最終取得預(yù)測結(jié)果的方法。組成專家預(yù)測小組對預(yù)測對象進(jìn)行分析把定性分析量化，匯總，形成初步結(jié)果根據(jù)實際情況修正，取得最終結(jié)果專家個人判斷預(yù)測法例2.1企業(yè)產(chǎn)品銷售預(yù)測－預(yù)測下季度產(chǎn)品銷售額專家：第1類三位經(jīng)理（甲、乙、丙）第2類三個部門（計劃、生產(chǎn)、銷售）第3類五位銷售員預(yù)測思路：每個個體給出預(yù)測結(jié)果（原始素材）個體結(jié)果綜合——每類結(jié)果綜合——全部三類綜合得出預(yù)測結(jié)果進(jìn)行修正課后練習(xí)題：分別就場景1與場景2的情形給出結(jié)論。進(jìn)一步，沒有場景的限制，假設(shè)你是一家公司的業(yè)務(wù)主管，要對下一季度的產(chǎn)品銷量進(jìn)行預(yù)測，如何去做？估計值甲138乙150丙130計劃147生產(chǎn)125銷售122A182A284A392A4100A589場景1：各個個體給出一個估計值，經(jīng)理綜合，部門綜合，銷售人員綜合；三個單元給不同權(quán)重。預(yù)測結(jié)果。經(jīng)理銷售額狀態(tài)估計值概率最高銷售額160甲最可能銷售額140最低銷售額100最高銷售額170乙最可能銷售額150最低銷售額120最高銷售額150丙最可能銷售額130最低銷售額100表2.1三位經(jīng)理的預(yù)測值（單位：萬元）場景2：各個體給出不同市場環(huán)境下的估計值，得出個體的期望值；依據(jù)不同經(jīng)理的權(quán)重，計算出經(jīng)理部分的期望值。進(jìn)而給出三類型部門的權(quán)重計算總的期望值。對企業(yè)綜合預(yù)測值作適當(dāng)調(diào)整

比較綜合預(yù)測值Y

和各類人員的綜合預(yù)測值綜合預(yù)測值Y=130.32萬元經(jīng)理層綜合預(yù)測值y1=140.67萬元管理層綜合預(yù)測值y2=135.25萬元銷售人員綜合預(yù)測值y3=89.4萬元修正：經(jīng)驗系數(shù)修正；會議討論。

2.1.2頭腦風(fēng)暴法美國BBDD廣告公司的A.F.奧斯本于1938年提出。BrainStorming原是精神病理學(xué)上的術(shù)語，指精神病患者精神錯亂時的胡思亂想，A.F.奧斯本借用來轉(zhuǎn)其意為思維無拘無束、打破常規(guī)、自由奔放地聯(lián)想，創(chuàng)造性的思考問題，提出解決問題的方案。Brainstorming頭腦風(fēng)暴法是鼓勵在小組中進(jìn)行創(chuàng)造性思維的最常用方法

1.頭腦風(fēng)暴法的基本原理頭腦風(fēng)暴法是針對某一問題，召集由有關(guān)人員參加的小型會議，在融洽輕松的會議氣氛中，敞開思想、各抒己見、自由聯(lián)想、暢所欲言、互相啟發(fā)、互相激勵，使創(chuàng)造性設(shè)想起連鎖反應(yīng)，從而獲得眾多解決問題的方法。

創(chuàng)業(yè)頭腦風(fēng)暴－組織專家對所要解決的問題，開會討論，各持己見地、自由地發(fā)表意見，集思廣益，提出所要解決問題的具體方案。創(chuàng)業(yè)計劃書質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴－對已制定的某種計劃方案或工作文件，召開專家會議，由專家提出質(zhì)疑，去掉不科學(xué)的部分，使報告或計劃趨于完善。鄠邑區(qū)科學(xué)技術(shù)十三五規(guī)劃2.BrainStorming的程序

確認(rèn)欲解決的問題確定參會人員組織會議“熱身”宣布主題BrainStorming

會后評價及對有價值設(shè)想加工整理明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價與加工整理從明確問題到會后評價，是頭腦風(fēng)暴法的三個核心階段3.注意事項——選怎樣的人一起“頭腦風(fēng)暴”？方法論學(xué)者－預(yù)測專家設(shè)想產(chǎn)生者－專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜曳治稣撸瓕I(yè)領(lǐng)域高級專家演繹者－有較高推斷思維的專家組成：選擇：與會者感到平等，一視同仁數(shù)目：一般6～10人與會專家研究領(lǐng)域與討論問題一致不僅關(guān)注專家知識與閱歷，而且關(guān)注專家表達(dá)力專家不許評價！——要到評估階段才能進(jìn)行評價規(guī)則一討論評價支持宣揚提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣創(chuàng)造性見解評價如何組織好一次“頭腦風(fēng)暴”？異想天開！

——說出能想到的任何主意規(guī)則二規(guī)則三越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量見解無專利！

——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進(jìn)行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團(tuán)隊的疊加性！4.頭腦風(fēng)暴法評價優(yōu)點：交流產(chǎn)生碰撞，激發(fā)創(chuàng)造性思想，可在短期內(nèi)得到大量創(chuàng)造性的Idea；缺點：1)人數(shù)和代表性受限制；通過會議，獲取的信息量大，考慮的預(yù)測因素多，提供的方案也比較全面廣泛。2)權(quán)威影響；3)從眾心理，隨大流；4)易受表達(dá)能力的影響。一個好的組織者，可以將頭腦風(fēng)暴的優(yōu)點發(fā)揮到極致，將其缺點減至最低。頭腦風(fēng)暴法示例有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用非模型預(yù)測法的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了頭腦風(fēng)暴座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。會上大家七嘴八舌地進(jìn)行議論，不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想：設(shè)計一種專用的電線清雪機(jī)；用電熱來化解冰雪；用振蕩技術(shù)來清除積雪；能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。最后，一種簡單可行且高效率的清雪方法想了出來：依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。這是在英國Bristol車站拍的幾張照片。問：箱體上的刺狀物是干什么用的？頭腦風(fēng)暴：英國有很多戶外雕像，常?？吹降裣駶M頭滿臉的鳥屎，慘不忍睹。有什么辦法解決？2.1.3德爾菲（Delphi）法Delphi，是一處古希臘遺址，在Delphi城中有一座阿波羅神殿，阿波羅是傳說中的預(yù)測神，眾神每年集會于Delphi城以預(yù)測未來。德爾菲法是采用函詢調(diào)查，對與所預(yù)測問題有關(guān)的領(lǐng)域的專家分別提出問題，而后將他們的回答予以統(tǒng)計、整理、反饋。經(jīng)過多次反復(fù)循環(huán)，得到一個比較一致的且可靠性也比較大的結(jié)論。

一、原理、步驟和特點1.確定預(yù)測主題，做好組織準(zhǔn)備預(yù)測主題就是所要研究和解決的問題?？梢允琼椖?決策者的需求等等。成立一個預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)小組,做好人員的配備,同時要有資金保障。2.選擇專家對預(yù)測的目標(biāo)比較了解，有豐富的實踐經(jīng)驗或理論水平，富于創(chuàng)造性和判斷力。在選擇時應(yīng)注意以下兩方面的問題：1）來源廣泛。一般實行“三三制”。本企業(yè)、本部門專家，1/3。與本企業(yè)關(guān)系密切的行業(yè)專家，1/3。有影響力的專家，1/3。2）專家人數(shù)視預(yù)測主題規(guī)模而定。專家小組人數(shù)一般以10-50人為宜。但對重大問題的預(yù)測，專家小組的人數(shù)可擴(kuò)大到100名左右。3.預(yù)測過程一般分為四輪，

第一輪，確定預(yù)測事件。根據(jù)所要預(yù)測的主題以各種形式提出有關(guān)的預(yù)測事件。預(yù)測項目領(lǐng)導(dǎo)小組確定；先征求少量專家意見集中后確定。設(shè)計預(yù)測事件一覽表。第二輪，初次預(yù)測。將表發(fā)給專家，要求對表中所列各事件作出評價，并相應(yīng)地提出其評價及預(yù)測的理由，還需補充哪些資料?；厥眨y(tǒng)計處理，并把結(jié)果再返回給專家。第三輪，修改預(yù)測。將第二輪預(yù)測的統(tǒng)計資料寄給每位專家，再一次進(jìn)行預(yù)測且充分陳述理由。特別注意讓持異端意見的專家充分陳述理由。（可能是其他專家忽略的外部因素或未曾研究過的問題）

第四輪，最后預(yù)測。專家成員再次進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測小組對回答結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理，計算出每一事件的中位數(shù)和四分位點，得出最終的帶有相應(yīng)中位數(shù)和四分位點日期、數(shù)字或等級等結(jié)果的事件一覽表。4.確定預(yù)測值，作出預(yù)測結(jié)論對專家應(yīng)答結(jié)果進(jìn)行量化分析和處理，是德爾菲法預(yù)測的最后階段，也是最重要的階段。處理方法和表達(dá)方式，取決于預(yù)測問題的類型和對預(yù)測的要求。Delphi法的特點1.匿名性——消除了專家會議法的不足。2.反饋性——分析比較，相互啟發(fā)，發(fā)揚了專家會議法的優(yōu)點。3.統(tǒng)計性——用統(tǒng)計方法綜合專家們的意見，定量表示預(yù)測結(jié)果。多輪反復(fù)，預(yù)測值趨于收斂。實例：黃山風(fēng)景區(qū)索道工程環(huán)境影響問題的預(yù)測共邀15名專家：專業(yè)：5名全國環(huán)境評價學(xué)術(shù)委員會高級專家；5名環(huán)境管理專家；1名生態(tài)專家；2名風(fēng)景區(qū)規(guī)劃專家;2名黃山風(fēng)景區(qū)管理者學(xué)術(shù)資歷：6名教授；9名副教授及高級工程師；部門：高校6人；管理部門2人；科研單位6人；設(shè)計單位1人地域：北京7人；上海2人；天津1人；安徽2人；江蘇省、江西省和浙江省各一人。因此，可以認(rèn)為專家組成員具有廣泛的代表性，且層次均相當(dāng)高，這些專家都曾來過黃山，對黃山都有一定的熟悉和了解。二、專家意見的統(tǒng)計處理統(tǒng)計處理的依據(jù)：專家意見的概率分布服從或接近正態(tài)分布。意見結(jié)果：數(shù)量或時間；排序；概率（可能性大?。?.對數(shù)量或時間答案的處理例2.1

某部門采用Delphi法預(yù)測我國2017年的石油產(chǎn)量（單位：億噸）。16位專家在最后一輪的預(yù)測值是（排序后）：2.35，2.38，2.40，2.40，2.40，2.45，2.47，2.50，2.50，2.50，2.51，2.53，2.55，2.60，2.60,2.65問題：期望值？預(yù)測區(qū)間？處理方法：用中位數(shù)和上下四分位點處理數(shù)據(jù)，求出預(yù)測的期望值和預(yù)測區(qū)間。把專家們的回答按從小到大的順序排列。例如：當(dāng)有n個專家時，共有n個(包括重復(fù)的)答數(shù)排列如下：中位數(shù)是將排序數(shù)據(jù)分成兩個含有相同數(shù)據(jù)個數(shù)的部分的數(shù)值。下四分位點是將排序數(shù)據(jù)的第一個1/4與第二個1/4分開的數(shù)值；上四分位點是將第三個1/4與第四個1/4分開的數(shù)據(jù)。

例2.2

某部門采用Delphi法預(yù)測我國2017年的石油產(chǎn)量。16位專家在最后一輪的預(yù)測值分別是（按從小到大的順序排列）(單位：億噸，數(shù)據(jù)為假設(shè))：2.10，2.15，2.18，2.16，2.02