第一章管理既述

管理是與人類社會的生產(chǎn)和公共生活相伴而生的活動。

第一節(jié)管理的概念與特性

一、管理的概念

管理是人類社會協(xié)作勞動和共同生活的產(chǎn)物.

社會發(fā)展到資本主義階段,科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力得到迅速發(fā)展,社會分工和生產(chǎn)的社會化水平達到很高程度,社會和政治結(jié)構(gòu)

高度分化,在此背景下，管理活動逐步趨向于專業(yè)化、科學(xué)化,并廣泛滲透到社會生活的各個領(lǐng)域.

雖然學(xué)者們從各自的角度對管理的定義有差別，但也包含著若干線同之處，例如：管理具有特定的目的；管理需要對有效資

源進行動員和配置；管理具有特定的職能；管理是一種實踐活動等等。

管理的定義：管理就是管理者在一定的環(huán)境和條件下，為了實現(xiàn)特定的目的，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)和控制等社會活動:

1.管理是以管理者為主體進行的活動

管理主體是多元的，既包括國家的統(tǒng)治者，政府的領(lǐng)導(dǎo)者，生產(chǎn)資料的所有者以及由他們以各種形式委托的代理人，也包括

各種非政府的公共組織的領(lǐng)導(dǎo)者.管理主體可以是以個人形式存在的領(lǐng)導(dǎo)者,也可以是以集體形式出現(xiàn)的決策者或領(lǐng)導(dǎo)者。

管理的環(huán)境和條件，主要是管理者面臨的內(nèi)外部環(huán)境和條件，所謂外部環(huán)境和條件,主要是管理者所管理的組織面對的自然

環(huán)境和社會環(huán)境.自然環(huán)境如生產(chǎn)力水平、自然資源狀況等；社會環(huán)境則包括特定的社會文化、制度、法律和政策等.所謂內(nèi)部

環(huán)境和條件,是管理者所管理的組織內(nèi)部的狀況，包括組織性質(zhì)、人員狀況等。管理的環(huán)境和條件有動態(tài)和穩(wěn)態(tài)之分。

3.管理是為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)

管理的目標(biāo)是管理的出發(fā)點和歸宿。因此，管理本質(zhì)上就是為了有效地實現(xiàn)管理目標(biāo)的活動。

為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)卻是一切管理活動的共性。

4.管理需要動員和配置有效資源

管理者需要動員和配置的有效資源既包括人力、物力、財力等方面的資源,也包括機會、時間、信息等方面的資源.

圍繞管理目標(biāo)的實現(xiàn)而合理動員和配置有效資源是達到有效管理的必整圭。

5.管理具有基本的職能

管理的基本的職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面.

在管理實踐中，管理會有各種各樣更加具體復(fù)雜的職能，但是，它們也只是對基本職能的進一步具體化。

6.管理是一種社會實踐活動

在社會實踐的意義上，一方面，管理是人們事先擬定目標(biāo)和計劃并經(jīng)過組織和活動實施的自覺行為，因此，管理是人的有目

的、有意識的活動，是人的主觀作用于客觀的活動;另一方面，管理是要通過被管理者的活動來有效地實現(xiàn)管理的目標(biāo)，因此，

管理的主要作用對象是被管理者，同時，管理者要對被管理者的工作后果負責(zé)，管理工作成效要以被管理者實現(xiàn)的工作成效來檢

驗，就此而言，管理是管理者主觀見之于被管理者客觀的活動，是具有典型社會性的活動。

二、管理的特性

（-）管理具有兩重性

1.管理的兩重性首先是指管理的二^（自然屬性）和特殊性（社會歷史性）

就管理的特殊屬性來講，作為一種社會活動，管理都是在猿定的社會經(jīng)濟政治關(guān)系中進行的，因此，管理的社會歷史性質(zhì)無

疑是由不同社會中占統(tǒng)治地位的社會經(jīng)濟政治關(guān)系決定的。

2.管理的兩重性也指管理的科學(xué)性和藝術(shù)性

管理具有科學(xué)性，是指管理必須按照客觀的規(guī)律，按照科學(xué)規(guī)范的要求，運用科學(xué)的方法來進行，同時，管理的知識和行為

具有可檢驗的標(biāo)準(zhǔn)性和可重復(fù)檢驗性。

管理的藝術(shù)性集中體現(xiàn)在管理活動中對于“度”的把握。同時，管理的藝術(shù)性還體現(xiàn)在它是一種創(chuàng)造性的活動。

（-）管理具有目標(biāo)性

⑴管理的目標(biāo)一般是特定組織和群體全體成員共同認同幼目標(biāo)：⑵管理目標(biāo)縣直層次結(jié)構(gòu)性（總目標(biāo)、分目標(biāo)）：（3）管理

目標(biāo)具有時間跨度的區(qū)別（近期目標(biāo)和中長期目標(biāo)）；（4）管理目標(biāo)具有多元價值性“企業(yè)的管理目標(biāo)常常被人們理解為盈利的單

一價值，但是,實際上，企業(yè)在盈利之外，也包含著市場地位、企業(yè)社會責(zé)任、企業(yè)內(nèi)部和諧等多種管理價值；而政府和其他公

共組織的管理，更具有效率、公平、公正、秩序、安全、民主等多種價值要求。

管理目標(biāo)在制定和實施過程中既要具有先進性，又要具有現(xiàn)實可能性,同時，隨著實踐的發(fā)展和環(huán)境條件的變化，也常常需

要進行必要的調(diào)整和變動，因此，管理目標(biāo)又需要有一定的彈性。

管理具有的目標(biāo)性，使得管理具有明確的活動和資源配置方向：具有激勵被管理者積極性，增強其責(zé)任感的功能：具有創(chuàng)造

和諧管理環(huán)境的作用，成為管理者有效地檢測管理績效的依據(jù).

（三）管理具有組織性

構(gòu)成組織的基本因素是人，其中包括萱理道和被萱理置。同時，組織也包含各種物質(zhì)資源、非物質(zhì)資源和特定的規(guī)則因素。

組織是管理的基礎(chǔ)；管理是組織的機能。

管理的組織性體現(xiàn)為，管理的目標(biāo)與組織的目標(biāo)具有同一性；管理必須以組織作為其行使和實施的載體和依托；管理必須以

組織的合理構(gòu)建作為其有效實施的重要前提和基本職能；管理活動受組織規(guī)則和規(guī)范的制約，必須按照組織法定的程序進行。

管理的組織性使得管理可以迅速有效地集合起所需資源，形成管理的組織力量；使得管理者能夠最大程度地貫徹組織的目標(biāo)

和管理實施方案：使得管理能夠按照有序和規(guī)范的途徑運行.因此，組織在管理中起著關(guān)鍵樞紐作用。

（四）管理具有創(chuàng)新性

一方面，管理的創(chuàng)新性來源于管理的環(huán)境和條件的變化：另一方面，管理的創(chuàng)新性來源于管理因素的發(fā)展變化和管理方式的

深化更新.同時，隨著管理實踐的展開和深入，人們對于管理及其規(guī)律的認識會不斷深化。這些變化都會為管理的創(chuàng)新和發(fā)展提

供強大的動力。

第二節(jié)管理的職能和類型

一、管理的職能

20世紀初期法國古典管理理論學(xué)家|亨利?法約哥提出五種管理職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；

美國管理學(xué)家應(yīng)其在20世紀50年代提出的管理包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制五項職能;

美國的|古利克|在20世紀30年代提出管理七項職能觀點:包括計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、人事、溝通等等，

管理職能的比較流行的觀點是將其簡化為四個基本職能:計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制,

（一）計劃

計劃是管理的首要職能，管理活動從計劃工作開始.計劃工作的程序和內(nèi)容如下：

1.活動條件研究

活動條件研究包括內(nèi)部能力研究和外部環(huán)境研究。

2.制定業(yè)務(wù)決策

3.編制行動計劃

編制行動計劃的工作，實質(zhì)上是將決策目標(biāo)在時間上和空間上分解到組織的各個部門和活動的各個環(huán)節(jié)，對每個單位、每個

成員的工作提出具體要求.

（二）組織

組織工作的具體程序和內(nèi)容如下：

1.設(shè)計組織

包括設(shè)計組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu);機構(gòu)設(shè)計是在分解目標(biāo)活動的基礎(chǔ)上，分析為了實現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后

根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門：結(jié)構(gòu)設(shè)計是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動及其環(huán)境的特點，規(guī)定不同部門在

活動過程中的相互關(guān)系。

2.人員配備

3.組織變革

（三）領(lǐng)導(dǎo)

管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的成員,包括管理者激勵下屬，指導(dǎo)他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織

成員之間的沖突等,其巨能是使組織中的全體成員以高昂的士氣、飽滿的熱情投身到組織活動中去。

（四）控制

管理的任務(wù)就是使組織回到預(yù)定的軌道上來。其內(nèi)容包括當(dāng)行動偏離目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時對組織活動的糾正以及對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的修

改和重新制定。

控制工作過程包括衡量組織成員的工作績效，發(fā)現(xiàn)偏差,采取矯正措施三個步驟

控制在整個管理活動中起著承上啟下的連接作用.

計劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)和控制是最基本的

管理職能，它們分別

重點回答了一個組織

要做什么，怎么做，

靠什么做，如何做得

更好以及做得怎么樣

圖1-1管理的職能等基本問題。管理各

項職能不是截然分開的獨立活動，它們相互滲透并融為一體。從管理職能在時間上的關(guān)系來看，它們通常按照一定的先后順序發(fā)

生，即先計劃，繼而組織，然后領(lǐng)導(dǎo)，最后控制。然而，這種前后工作邏輯在實踐中并不是絕對的，這些管理職能往往相互融合,

同時進行。管理過程是一個各職能活動固面復(fù)始的循環(huán)過1,而且在大熊環(huán)中套著小循環(huán)。

二、管理職能的發(fā)展

從管理原有四個職能中分離出新的職能：決策和創(chuàng)新這兩個職能。

決策職能從20世紀50年代開始受到人們的重視.管理就是決策，決策貫穿于管理過程的始終.因為無論計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)

還是控制，其工作過程說到底都是由決策的制定和決策的執(zhí)行兩大部分活動所組成的.

管理界對于創(chuàng)新職能的重視始于20世紀60年代。

創(chuàng)新是組織活力之源泉，是保持組織立于不敗之地的法寶。

除了決策和創(chuàng)新之外，現(xiàn)代管理對協(xié)調(diào)職能也十分重視。因為所謂協(xié)調(diào)，就是指組織的一切要素、工作或活動都要和諧地配

合，以便于組織的整體目標(biāo)得到順利地實現(xiàn)“協(xié)調(diào)包括組織內(nèi)部各個方面的協(xié)調(diào)，組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)以及組織的現(xiàn)實需要與

未來需要之間的協(xié)調(diào)。有了協(xié)調(diào)，組織可以收到個人單獨活動所不能收到的良好效果，這就是通常所說的“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

三、管理的類型

在現(xiàn)代社會中，公共領(lǐng)域和非公共領(lǐng)域成為社會生活的兩大基本領(lǐng)域.在公共領(lǐng)域中，代表社會公共利益，承擔(dān)社會公共事

務(wù)的政府和非政府公共組織是其主要組織形式，其運行遵循著公共生活的制度和規(guī)則。在非公共領(lǐng)域，企業(yè)構(gòu)成了其主要組織形

式，作為市場的主體，其運行遵循著市場的規(guī)則和規(guī)律.按照這兩大領(lǐng)域及其主體組織形式，我們可以把現(xiàn)代社會的管理劃分為

公共管理和企業(yè)管理兩大類型.

(-)公共管理

公共管理是以公共組織為依托，運用公共權(quán)力，為有效實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動

1.公共管理以公共利益的實現(xiàn)為目標(biāo)

公共利益的構(gòu)成在價值上具有多元綜合性，它至少包含著生存、安全、秩序、效率、公平、公正、民主、效益等基本價值.

公共利益的實現(xiàn)是公共管理的根本目標(biāo)。

公共利益的實現(xiàn)具體體現(xiàn)為公共服務(wù)的提供，包括對于公共性事務(wù)的管理和公共產(chǎn)品的供給。公共事務(wù)，即社會成員為保證

社會生活的正常有序進行而共同要求處理和實現(xiàn)的事務(wù)。公共產(chǎn)品是指具有消費的非排他性和非競爭性的產(chǎn)品，它包括有形的產(chǎn)

品，如國防、公共道路、橋梁以及其他公共工程設(shè)施，也包括無形的產(chǎn)品，如法律、規(guī)章制度、政策以及意識形態(tài)等。

2.公共管理以公共組織為依托

公共組織的特殊性，在于其“公共性”,這種公共性的存在是公共組織與其他組織相區(qū)別的標(biāo)直。

政府的管理具有典型的合法性和強制性。政府進行的行政管理是公共管理的主要形式。

非政府公共組織具有授權(quán)于政府進行公共管理的特點,因此，一般來說，它不具有最終強制性的特性。

3.公共管理過程是公共權(quán)力的運用過程

在階級社會中，公共權(quán)力本質(zhì)上是統(tǒng)治階級的權(quán)力。在我國，公共權(quán)力來源于全體人民的政治權(quán)利。

公共管理的各種活動，從權(quán)力的意義上來看，也可以理解為是公共權(quán)力的行使過程，而公共管理的管理職能實際上是公共權(quán)

力在公共管理中的特定行使方式.公共權(quán)力是社會權(quán)力資源的高度集中，它是社會力量中最大的力量；公共權(quán)力以政治合法性作

為其基礎(chǔ)，它具有運用和運行的合法性：公共權(quán)力具有對全社會的制約性，它具有權(quán)威的約束性。

公共管理對全社會的成員具有強有力的約束力和合法的權(quán)威性，由此形成的權(quán)威一服從關(guān)系，是公共管理得以順利進行的必

要條件。

4.公共管理具有獨占性

公共管理的獨占性特點，一方面可以使得公共管理具有統(tǒng)一性，可以避免公共管理需要的公共資源配置的重復(fù)浪費：另一方

面，也可能使得公共管理因為缺乏競爭而效率不佳、質(zhì)量不高，這就使得公共管理的控制具有更加重要的意義.

5.公共管理接受公眾監(jiān)督

公共管理活動不僅需要獲得公共組織內(nèi)部的認同，而且需要獲得社會成員的理解和支持；同時.公共管理者有義務(wù)以法定的

方式向社會公眾報告工作和通報情況。

(二)企業(yè)管理

企業(yè)管理有以下特點：

1.企業(yè)管理目標(biāo)相對單一

2.企業(yè)管理具有競爭性

3.企業(yè)管理具有典型的經(jīng)濟理性

企業(yè)的管理活動必須時時處處以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟理性為最大原則。

企業(yè)管理的經(jīng)濟理性必須以遵守法律、法規(guī)和相關(guān)政策規(guī)定為前提，以不損害公共利益和公民個人合法權(quán)利為界限.，

4.企業(yè)管理權(quán)力來源于生產(chǎn)資料的所有權(quán)以及由此委托的經(jīng)營管理權(quán)

第三節(jié)管理者的職責(zé)與技能

一、管理者和管理者的類型

（-）管理者的角色

20世紀60年代末期，加拿大管理學(xué)家|亨利?明茨伯格|提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要“明茨伯格的結(jié)論是，管

理者扮演10種不同、但卻是高度相關(guān)的角色,這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。

1.人際關(guān)系

在人際關(guān)系方面，經(jīng)理人員首先要扮演好掛名領(lǐng)信的角色。承擔(dān)這種角色，經(jīng)理要在所有的禮儀事務(wù)方面代表其組織“其次,

經(jīng)理還要扮演聯(lián)絡(luò)者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色。作為聯(lián)絡(luò)者，經(jīng)理要同組織以外的其他經(jīng)理和其他人相互交往，維護自行發(fā)展起來的外部

接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理要處理好同下屬的關(guān)系，對組織成員做好激勵和調(diào)配工作。

2.信息傳遞

在信息聯(lián)系方面，經(jīng)理人員主要扮演信息監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人的角色作為監(jiān)聽者，經(jīng)理要注意接收和收集信息，以便

對組織和環(huán)境有徹底的了解，進而成為組織內(nèi)外部信息的神經(jīng)中樞。作為傳播者，經(jīng)理要把外部信息傳播給他的組織，并把內(nèi)部

信息從一位下屬傳播給另一位下屬。作為發(fā)言人，經(jīng)理要把組織的有關(guān)信息傳遞給組織以外的人，既包括董事會和更上一層次的

管理當(dāng)局，也包括供應(yīng)商、同級別的人、政府機構(gòu)、顧客、新聞媒體以及競爭對手。

3.決策制定

在決策方面，經(jīng)理人員又要扮演企業(yè)家、故障處理者、資源分配者和談判者的角色,并相應(yīng)執(zhí)行四個方面的任務(wù)：一是尋求

機會，制訂方案，從事變革，并對某些方案的設(shè)計進行監(jiān)督；二是在組織面臨重大的、出乎預(yù)料的故障時，采取補救措施；三是

負責(zé)對組織的所有資源進行分配，事實上就是做出或批準(zhǔn)所有重大的組織決定：四是代表組織參加與外界的重要談判

這些角色是一個相互連接的整體，雖然各種類型的管理者由于行業(yè)、等級和職能的不同，擔(dān)任每一角色的分量也不完全相同，

但總的來說，都或多或少地擔(dān)任著這些角色.

（-）管理者的類型

1.管理者的層次分類

組織的管理人員可以按其所處的管理層次區(qū)分為高層管理者、中層管理者和基層管理者.同時，整個組織層次還包括處于第

一層的作業(yè)人員=

高層管理者是指對整個組織的管理負有全面責(zé)任的人，他們的主要職責(zé)是制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針

并評價整個組織的績效。他們在與外界交往中，往往代表組織以“官方”的身份出現(xiàn)。這些高層管理者的頭銜有公司董事會主席、

首席執(zhí)行官、總裁或總經(jīng)理及其他高級資深經(jīng)理人員以及高校的校長、副校長和其他處于或接近組織最高層位置的管理人員,

中層管理者通常是指處于高層管理者與基層管理者之間的一個或若干個中間層次的管理人員，他們的主要職責(zé)是:重徹執(zhí)行高

層管理者所制定的重大決策,監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。中層管理者通常享有部門或辦事處主管、科室主管、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)

品事業(yè)部經(jīng)理或分公司經(jīng)理等頭銜。與高層管理者相比，中層管理者更注意日常的管理事務(wù),在組織中起承上啟下的作用。

基層管理者亦稱一線管理人員，也就是組織中處于最低層次的管理者，他們所管轄的僅僅是作業(yè)人員而不涉及其他管理者。

他們的主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體工作,保證各項任務(wù)的有效完成:在制造業(yè)，基層管理者可能被稱為領(lǐng)班、工頭或工

段長；而在學(xué)校中則由研究室主任來擔(dān)任.

作為管理者，不論他在組織中哪一層次上承擔(dān)管理職責(zé)，其工作性質(zhì)和內(nèi)容應(yīng)該基本上是一樣的，都包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)

和控制幾個方面.不同層次管理者工作上的差別，不是職能本身不同，而是各項管理職能履行的程度和重點丕同。

高層管理者花在計劃、組織和控制職

熊上的時間要比基層管理者多，而基層管

理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管

理者多。

就計劃工作而言，高層管理者關(guān)心的

是組織整體的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，中層管理者

偏重的是中期、內(nèi)部的管理性計劃，基層

作業(yè)人員與管理者，即使是基層管理者也有本質(zhì)區(qū)別。這種區(qū)別就在于管理者要促成他人努力工作并對他人工作的結(jié)果負責(zé)。

當(dāng)然，如前面所述，管理人員有時也可能參與作業(yè)工作。另外，在鼓勵民主管理或參與管理的組織中，作業(yè)者也可能參與自己工

作或他人工作的管理.

2.管理人員的領(lǐng)域分類

管理人員還可以按其所從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)的不同，劃分為綜合管理人員與專業(yè)管理人員兩大類.

二、管理者應(yīng)具備的技能

一名管理人員應(yīng)該具備的管理技能包括技術(shù)技能、人際技能、概念技能三大方面。

（一）技術(shù)技能

技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。

（-）人際技能

人際技能是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能或者說是與組織內(nèi)外的人打交道的能力。人際技能要求管理者了解別人的信念、思

考方式、感情、個性以及每個人對自己、對工作、對集體的態(tài)度，個人的需要和動機，還要掌握評價和激勵員工的一些技術(shù)和方

法，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

（三）概念技能

概念技能是能夠洞察組織與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性，并在此基礎(chǔ)上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速做出正確決斷的能力。

概念技能包含一系列的能力：能夠把一個組織看成一個整體的能力，能夠識別某一領(lǐng)域的法策會對其他領(lǐng)域產(chǎn)生何種影響的

能力，能夠提出新想法和新思想的能力,以及能夠進行抽象思維的能力.

圖1-5直觀概括了三個層次的管理者掌握這三種技能的比例關(guān)系。

越是處于高層的管理人員,越需要制定全局性的決策，所做的決策

影響范圍越廣、影響期限越長。因此，他們需要更多地掌握曜念技熊?

人際關(guān)系技能是組織各層管理者都應(yīng)具備的技能.因為不管是哪一

層次的管理者，都必須在與上下左右進行有效溝通的基礎(chǔ)上，相互合作

共同完成組織目標(biāo)。因此，人際技能對高、中、基層管理者是同等重要

的。

第四節(jié)管理環(huán)境

一、環(huán)境對組織的影響

環(huán)境的種種變化，可能會給組織帶來兩種不同程度的影響：一是為

組織的生存和發(fā)展提供新的機會，比如新資源的利用可以幫助企業(yè)開發(fā)

新的產(chǎn)品,執(zhí)政者的變化可能導(dǎo)致環(huán)保政策的修訂；另一種是環(huán)境在變

化過程中對組織的生存產(chǎn)生某種威脅,比如技術(shù)條件或消費者偏好的變化可能會使企業(yè)產(chǎn)品不再受歡迎,

管理學(xué)者根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對環(huán)境有不同的分類結(jié)果。這里采用較常見的一種分類，即把環(huán)境分成三大類：一般或宏觀環(huán)境、

具體或微觀環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境;

二、組織的一般環(huán)境

就不同組織而言，環(huán)境中對其直接發(fā)生重要影響的因素是不同的，但一般來說，大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自

然等五個方面。

（-）政治環(huán)境

政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等.

（-）社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念、價值觀念等.

（三）經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容：（1）宏觀經(jīng)濟環(huán)境。主要指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢、國民收入、國

民生產(chǎn)總值的變化情況，以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度：（2）微觀經(jīng)濟環(huán)境。主要指企業(yè)所在地區(qū)或

所需服務(wù)地區(qū)消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素.這些因素直接決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)目前及未來的市

場規(guī)模，

（四）技術(shù)環(huán)境

研究技術(shù)環(huán)境，除了要關(guān)注與所處領(lǐng)域直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時了解國家對科技開發(fā)的投資和支持重點、

該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額、技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度、專利及其保護情況等“

（五）自然環(huán)境

自然環(huán)境主要包括地理位置、氣候條件以及資源狀況等自然因素

三、環(huán)境變動與管理模式選擇

環(huán)境的變化對組織內(nèi)有限資源配置的影響首先表現(xiàn)在對組織內(nèi)箜源配置的管理渣動與壬段（如計劃、控制、組織、激勵、人

群關(guān)系、行為方式等）的影胞上；其次表現(xiàn)在對組織擁有的或即將擁有的資源價值變化的影響上。這些變化反過來又會導(dǎo)致技術(shù)

手段、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)組織、經(jīng)營策略等方面的變化。

（一）組織環(huán)境的變動特性

組織的外部環(huán)境有兩個變動特性，一是不確定性，二是復(fù)雜性,不確定性是指環(huán)境變動難以預(yù)先確知。復(fù)雜性是指組織的外

部環(huán)境是包括政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、文化等方面的一個綜合體，各種變量互相交織，難以迅速辨明。

組織所面臨的外部環(huán)境的不確定性主要是經(jīng)濟、社會環(huán)境的不確定性。經(jīng)濟環(huán)境的不確定性主要表現(xiàn)在市場需求的變化、消

費者偏好的變化、相關(guān)利益主（如股東、雇員和供應(yīng)商等）地位的變化等方面。此外，整個宏觀經(jīng)濟（包括世界經(jīng)濟）的發(fā)展趨

勢也影響到組織的運行。社會環(huán)境的不確定性主要表現(xiàn)為社會價值觀念的改變、人群的流動性、家庭規(guī)模的大小等。技術(shù)環(huán)境的

不確定性主要表現(xiàn)在技術(shù)變化的方向和技術(shù)創(chuàng)新的速度上。外部環(huán)境的不確定性首先對組織的決策變量如計劃、控制等產(chǎn)生影響，

最后就影響到資源配置方式的選擇。

表1-1外部環(huán)境的不確定性模式

決策變量外部環(huán)境

1.無變化1.平靜的、隨機的

2.形式化變化：在方向范圍約束下的有規(guī)則的變化2.平靜的、集束式變化

3.非常規(guī)的變化：規(guī)則范圍、方向不變的變化3.擾亂性變化

4.常規(guī)變化：形式化的早期變化4.急劇變化

5.方向上的變化：不受規(guī)則和范圍約束的變化

6.非形式化的變化：無方向變化

一個管理系統(tǒng)需要在滿足適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求和維持內(nèi)部穩(wěn)定的要求之間求得平衡.

隨著復(fù)雜性程度的提高，組織變革的程度和它的適應(yīng)能力也隨之提高。這是因為當(dāng)復(fù)雜性提高時，對協(xié)調(diào)更多單位的要求的

難度也隨著提高；同時，更大的復(fù)雜性也帶來了更多的不確定性。

一般而言，組織在對付復(fù)雜性方面的能力要比對付丕確定性方面的能力強。

(-)管理模式的類型

組織的管理模式是指組織擁有的對某一特定類型的管理方式和管理特點的概括性描述。管理模式實際上可以被看作是組織固

定的資源配置方式。所謂管理模式的選擇實際上就是組織資源配置方式的選擇。按照組織所面臨的不確定性和復(fù)雜性的程度將管

理模式分成4種類型：直線管理系統(tǒng)、科層系統(tǒng)、直線一參謀系統(tǒng)和矩陣系統(tǒng).

1.直線管理系統(tǒng)

如果一個組織所面臨的環(huán)境比較簡單而且確定，那么，除規(guī)模外，它的組織結(jié)構(gòu)就是簡單的，變異也很小。在直線管理系統(tǒng)

中，很少需要參謀人員或其他服務(wù)性群體。在外部環(huán)境中，因為很少有技術(shù)創(chuàng)新發(fā)生，因此，企業(yè)的產(chǎn)品或生產(chǎn)過程的設(shè)計部門

都是名義上的。由于影響未來的因素是已知的并且是可以預(yù)測的，所以計劃相對來說也非常容易。同時，又由于未來的環(huán)境和過

去很相似，組織的戰(zhàn)略與策略也就合二為一.

在直線管理系統(tǒng)中需要執(zhí)行什么樣的任務(wù)是非常清楚的，所以工作就可以高度結(jié)構(gòu)化。如果組織的規(guī)模很大，就可以發(fā)展出

一套高度理性化的任務(wù)結(jié)構(gòu)，機器、程序和手段的標(biāo)準(zhǔn)化都有利于把資源集中到最有效率的內(nèi)部部門中去。

在這種簡單而又確定的系統(tǒng)中，科學(xué)管理的概念體系就表現(xiàn)為：任務(wù)是可以指定和理性化的；雇用或訓(xùn)練后的員工必須符合

這些任務(wù)的要求；通過適當(dāng)?shù)募?，能夠取得最大的生產(chǎn)效率?？茖W(xué)管理被視作是尋找和發(fā)現(xiàn)取得最大生產(chǎn)效率的方法定律。

對于大多數(shù)組織來說，它們都面臨著一定程度的不確定性，所以簡單的直線管理系統(tǒng)無法用來描述現(xiàn)實中的企業(yè)組織，只是

對企業(yè)組織中的部分部門和分工作了一個描述。

2.科層系統(tǒng)

科層代表的管理系統(tǒng)適合于復(fù)雜但相對來說確定的環(huán)境。在大規(guī)模的組織中，管理系統(tǒng)所要處理的變量是非常多的，變量之

間的相互關(guān)系在系統(tǒng)的運作中又會增加新變量。因此，在大規(guī)模的組織中，復(fù)雜性的程度通常都很高。

復(fù)雜性要求管理系統(tǒng)必須有能力指明這些變量，評價它們的影響并且把它們的相互關(guān)系也考慮進來。如果這些因素在影響決

策時是相對穩(wěn)定的，那么，管理的科層系統(tǒng)就相當(dāng)合適。

在科層系統(tǒng)中，參謀人員的主要職能就是指明影響效率的內(nèi)、外部因素，開發(fā)出一套程序和規(guī)則來應(yīng)付每一種可能的變化，

根據(jù)效率要求設(shè)計任務(wù)和工作，在所設(shè)計的崗位上安排專家.在大多數(shù)組織中，都存在一些科層因素；對于整個組織而言，環(huán)境

的確定性越高，在整個系統(tǒng)中科層因素的比例就越大。在科層系統(tǒng)中，有時我們也能觀察到許多部門像簡單——確定性的系統(tǒng)那

樣運作，這是因為參謀部門已經(jīng)發(fā)展了一套規(guī)則、程序和任務(wù)安排，使得各部門在較少的不確定性和較低的復(fù)雜性下運作。

3.直線——參謀系統(tǒng)

在一個組織中，如果影響運行的因素存在著不確定性，則該組織傾向于發(fā)展一套次一級的工作單元，它的功能就是把外部環(huán)

境中各因素的變動范圍和變動性質(zhì)與內(nèi)部核心技術(shù)隔離開來。這些次一級的工作單元就是參謀團體，

在直線——參謀系統(tǒng)中，參謀團體的職能就是研究外部環(huán)境的變動；在科層系統(tǒng)中，參謀團體的職能則是使組織內(nèi)部的主要

活動程序化。在直線一參謀系統(tǒng)中，組織所面臨的任務(wù)是不確定的，組織首要的任務(wù)是適應(yīng)而不是理性化。

在科層系統(tǒng)中，由于不確定性的存在，與時間相關(guān)的決策變量是變動的，組織不僅需要預(yù)測，也需要長期計劃。不確定性還

使績效的標(biāo)準(zhǔn)難以確定，影響控制的精確性。由于受預(yù)測能力的限制，對各部門任務(wù)的精確要求也不可能，所以部門的任務(wù)安排

較為松弛。當(dāng)投入與當(dāng)初的預(yù)期有差異時，組織的改組和人員的重新安排就會發(fā)生。

大多數(shù)組織在運行過程中，其某些方面都會面臨環(huán)境的不確定性。例如，在一個企業(yè)中，若產(chǎn)品市場的主要特征是技術(shù)的急

劇變化，高層管理者就必須組織一個相對獨立的研究與開發(fā)部門。這種安排不僅有利于企業(yè)跟蹤外部環(huán)境的變化，而且有利于內(nèi)

部核心技術(shù)部門免受外部環(huán)境變化的影響,

4.矩陣系統(tǒng)

在直線——參謀系統(tǒng)中，參謀部門的安排主要是對付外部環(huán)境的不確定性，它阻止了不確定性對組織中其他部門的影響.矩

陣系統(tǒng)則與之相反，組織的核心是直接處理不確定性和復(fù)雜性。在矩陣系統(tǒng)中，影響該系統(tǒng)的因素有很多，而且，不確定性同時

影響組織的所有部門而不是少數(shù)幾個部門。此時，把大部分部門都隔離開來是不可能的。

科層中的處理復(fù)雜性的程序和慣例此時已不合適了，這是因為，程序傾向慣例化是假定無復(fù)雜性，同時決策變量的不確定性

已被現(xiàn)有的決策變量所節(jié)制。

在某些企業(yè)中，人們能見到矩陣式的項目團隊，它是一個臨時組織。當(dāng)項目團隊所解決的問題此后又反復(fù)出現(xiàn)時，就可以通

過程序化和慣例來處理。對于一個矩陣系統(tǒng)來說，它是一個永久性的組織，它所面臨的是新的任務(wù)而不是重復(fù)的任務(wù)。

(三)管理模式的選擇

依據(jù)實際上，管理模式與外部環(huán)境之間的關(guān)系可以用下圖表進行歸納。

低在決策因素中不確定性的程度-

在簡單的直線管理系統(tǒng)直線一參謀系統(tǒng)

決it劃：短期，未來與過去相似需要有變動性相關(guān)的預(yù)測計劃

策控制:短期反饋在某些方面有反饋

因組織:參謀人員很少；任務(wù)高度理性化：任務(wù)與人的需要可有研究變動性的參謀機構(gòu)：組織變動頻繁

素以一致也可以不一致協(xié)商手段

中激勵:需要有人際關(guān)系來減輕厭煩情緒；任務(wù)缺乏挑戰(zhàn)性：滿足于一定程度的不確定性的變動

復(fù)人員:人員需要確定性；人員對程序的接受應(yīng)有利于組織的

雜效率

性科層系統(tǒng)矩陣系統(tǒng)

的計劃：短期，需要考慮許多相互聯(lián)系的因素不確定性和無知使研究活動變得重要

程控制：部分關(guān)鍵手段簡單化全面而不是特定的績效評估

度組織：參謀人員；程序化；穩(wěn)定的復(fù)雜組織每一個項目要求能力與組織結(jié)構(gòu)的匹配時唯一的

激勵：與簡單結(jié)構(gòu)一樣，有人際關(guān)系導(dǎo)向權(quán)威廣義已不合適；在提供結(jié)構(gòu)以維持確定性的同時也組

1人員：遵循規(guī)則、程序和穩(wěn)定建臨時團隊

高對模糊性是寬容的；任務(wù)安排頻繁變動

第五節(jié)管理理論的發(fā)展

一、國內(nèi)外早期的管理思想

(-)國外早期的管理思想

在公元前2000年以前，古代巴比倫頒布的“漢穆拉比大法典”,對諸如個人財產(chǎn)保護的方式、臣民應(yīng)遵守的規(guī)范、貨物貿(mào)易

的原則、臣民之間的隸屬關(guān)系、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、家庭糾紛與犯罪的處理等的規(guī)定，都體現(xiàn)了管理的思想。

比較高一級的管理產(chǎn)生于古希臘和古羅馬帝國時代。公元前370年，希臘哲學(xué)家畫到曾對勞動分工作了如下論述：“一個

從事高度專業(yè)化工作的人一定能工作得最好J公元前284年，古羅馬建立了層次分明的中央集權(quán)的帝國，實行了一種把集權(quán)和分

權(quán)相結(jié)合的連續(xù)授權(quán)制度，既發(fā)揮了地方長官適應(yīng)地方特點管理的優(yōu)勢，又防止了地方擁有反抗中央的軍事力量。

15世紀，威尼艇工匚形成了包括體現(xiàn)相互制約和平衡原則的領(lǐng)導(dǎo)體制、生產(chǎn)過程的流水作業(yè)、人事和成本的控制等具有某

些現(xiàn)代管理特征的管理方式。

16世紀意大利的思想家和歷史學(xué)家|馬基埃維利|在其所著的《王子》一書中，提出了著名的四項領(lǐng)導(dǎo)者原則：①領(lǐng)導(dǎo)者必須要

得到群眾的擁護，權(quán)威來自群眾。②領(lǐng)導(dǎo)者必須維持組織的內(nèi)聚力。③領(lǐng)導(dǎo)者必須具備堅強的求生存的意志力?④領(lǐng)導(dǎo)者必須具

有崇高的品德和非凡的能力。

(-)中國早期的管理思想

1.儒家的管理思想

儒家思想的核心是反映倫理道德的“仁、義、禮、智、信”。

孔子：“仁者愛人”；“為人君止于仁，為人臣止于敬，為人子止于孝，為人父止于慈，與國人交止于信”；“修身、齊家、治國、

平天下”?？鬃影颜闻c倫理結(jié)合起來，把國家、家庭和個人聯(lián)系起來，構(gòu)成了社會管理系統(tǒng).

孟子：“以和為貴”；“側(cè)隱之心”、“羞惡之心”、“恭敬之心”、“是非之心”。

茍子：“人生而有欲，欲而不得，則不能無求，求而無度量分界，則不能不爭。爭則亂，亂則窮”集中體現(xiàn)了儒家管理思想關(guān)

于人性和行為的深刻見解.

2.道家管理思想

道家管理思想集中反映在道家創(chuàng)始人老王的思想中?！暗馈笔抢献诱軐W(xué)的最高范疇，是指法則和規(guī)律。老子認為：“道法自然”、

“道常無為而無不為”。

“無為而治”是道家管理思想的核心?！盁o為”的思想首先從宏觀的角度要求組織對個人少干預(yù)或不干預(yù)；其次是強調(diào)人的行

動及其指導(dǎo)思想必須順應(yīng)自然，符合自然規(guī)律，不能憑主觀意志行事：再次是要求管理者要善于管理大事，將具體工作交與組織

成員自主完成；最后是政策要有穩(wěn)定性，不可朝令夕改。

3.法家的管理思想

法家管理思想的核心是“法治”,即認為只有以成文法或不成文法為標(biāo)準(zhǔn)，以賞罰為手段，才能進行有效的管理法治管理思

想的主要代表人物郭主張“立法為教”，反對“人治”。同時，韓非也提出“法”的有效性，要有管理者的正確的管理方法即“術(shù)”

與管理者的威信和強制力即“勢”兩個條件的配合.

《孫子兵法》是體現(xiàn)法家管理思想重要著作,首先，《孫子兵法》強調(diào)計劃的重要性，即強調(diào)事前的周密分析和謀劃，制定縝

密的實施計劃.從而做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”；其次強調(diào)組織、指揮和協(xié)調(diào)，即要達到目標(biāo)必須有合理的組織結(jié)構(gòu)并正確地運

用組織力量，同時組織的運行離不開嚴明的紀律和法制保證，而這些又都要求管理者有效的指揮和協(xié)調(diào)：再次強調(diào)對人的激勵.

即主張用“賞”滿足組織成員的欲望，激勵成員的士氣。同時也強調(diào)管理者要把握賞罰的量度，否則難以達到期望的效果.孫子

所說的“數(shù)賞者，窘也；數(shù)罰者，困也”（《兵法?行軍篇》）便是這個道理.

4.商家的經(jīng)營管理思想

商家是先秦至西漢前期的一個思想流派。“積著之理”是商家的主要代表人物范蠡的學(xué)說：只有了解季節(jié)和需求的關(guān)系才知

道貨物供需的行情；“其有余不足，則知貴賤。貴上極，則反賤；賤下極，則反貴”反映的是商品供求同價格變化間的關(guān)系，這告

知商人應(yīng)當(dāng)在商品價格高時拋售，而在價格低時大量買進；“財幣欲其行如流水”是告訴人們不要將貨而滯壓在手，要加速商品和

貨幣的周轉(zhuǎn)等。商家經(jīng)營管理思想中另一個重要組成部分，是戰(zhàn)國時期白圭的“治生之學(xué)”思想:“治生之學(xué)”的核心就是在經(jīng)營

管理活動中，要“樂觀時變”。即：經(jīng)營首先要對行情進行預(yù)測，在預(yù)測的基礎(chǔ)上決策：其次經(jīng)營要“趨時”，即決策后要迅速行

動，不失時機；再次是“人棄我取，人取我與”，即供過于求時以低價購入，而供不應(yīng)求時以高價售出等。

（三）產(chǎn)業(yè)革命后的管理思想

18世紀中葉，是英國古典經(jīng)濟學(xué)家|亞當(dāng)?斯閡在他的著作《國富論》中闡述了勞動分工的作用:①分工可以使勞動者專門從

事一種簡單的操作，從而能夠提高勞動的熟練程度，增進技能；②分工可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約通常由一種工作轉(zhuǎn)到另

一種工作所損失的時間；③分工使勞動簡化，可以使人們把注意力集中在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較簡便的工作方法，

有利于促進工具革新。

英國空想社會主義者|羅伯特?歐刈的管理著作所體現(xiàn)的管理思想獨樹一幟,歐文認為：工人是“有生機器”，不同于設(shè)備等

“無生機器”,既然保養(yǎng)機器能夠提高生產(chǎn)率，那么關(guān)心工人就更能創(chuàng)造更大的效益。因此，主張對人力資源進行投資，從而開辟

了人際關(guān)系和行為管理理論的先河。

英國劍橋大學(xué)教授|查爾斯?巴貝朗,成為“科學(xué)管理”的啟蒙者,他在《機器與制造業(yè)經(jīng)濟學(xué)》一書中，對專業(yè)化分工、機

器與工具使用時間、批量生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、成本記錄等問題作了充分論述。他還用運籌學(xué)的方法分析了每道作業(yè)工序和制造費用，

對操作和管理方法提出了許多改進意見。

19世紀下半葉，長期擔(dān)任《美國鐵路日報》編輯的|亨利?普函在分析了美國鐵路系統(tǒng)因管理不善而造成誤點和事故問題后,

強調(diào)管理專業(yè)化的要求，并提出了三條基本管理措施：①組織是管理的基礎(chǔ)。在組織上從最高領(lǐng)導(dǎo)到普通工人，都必須有詳細的

分工，每個人都要職責(zé)分明，并向其直接領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)：②通訊聯(lián)系.即設(shè)計一種報告制度,使最高領(lǐng)導(dǎo)者能連續(xù)地、確切地了解作

業(yè)情況；③收集和編制資料。即必須編制保存一套有關(guān)成本、收入、定額測定等方面的系統(tǒng)資料。此外，普爾還提出了要用集體

精神克服官僚作風(fēng)等思想。普爾的管理思想為后來的“科學(xué)管理”、“行為科學(xué)二“系統(tǒng)管理”等管理理論打下了基礎(chǔ)。

二、古典管理理論

（-）泰勒的科學(xué)管理理論（側(cè)重企業(yè)的基層作業(yè)管理）

|弗雷德里克?溫斯絡(luò)?泰勒|，他用大部分時間從事寫作、講演，宣傳他的一套企業(yè)管理理論“科學(xué)管理一泰勒制”。他的代

表作是《科學(xué)管理原理》（1911年）。在資本主義企業(yè)管理發(fā)展史上，泰勒被稱為“科學(xué)管理之父”。

1.泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容

泰勒創(chuàng)建的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容體現(xiàn)在作業(yè)萱理卻組織菅理兩方面。

（I）作業(yè)管理

1）制定科學(xué)的作業(yè)方法，以代替過去的單憑工人經(jīng)驗作業(yè)的方法。即：采用時間研究和動作研究的方法，把最經(jīng)濟、效率最

高的動作集中起來，制定出標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法；實行作業(yè)所需的各種工具和作業(yè)環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化；按照標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法和合理的組織

與安排，確定工人“合理的日工作量”，也就是所謂工作定額的原理。

2）科學(xué)地挑選并培訓(xùn)工人，使他們學(xué)會按最好的作業(yè)方法進行工作。泰勒認為，人具有不同的能力，一個人對完成某項工作

的能力和適應(yīng)性可能是一流的，但對另一項工作不一定合適。管理人員的責(zé)任就在于為每項工作找到最合適的人選，并對他進行

訓(xùn)練，使他成為完成最高級、最有興趣、也最有利的那種工作的一流工人。

3）實行刺激性的差別計件工資制度。即：制定有科學(xué)依據(jù)的工作定額是計件工資制度的前提；確定兩種不同的工資率，對完

成或超額完成工作定額的工人以較高的工資率支付工資。對完不成工資定額的工人，則用較低的工資率支付工資：工資支付的對

象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資“

（2）組織管理

1）計劃職能和執(zhí)行職能相分離。泰勒認為在舊管理方式下，所有的計劃工作，包括工人用什么方法作業(yè)、用什么工具等，都

由工人根據(jù)自己的習(xí)慣和經(jīng)驗來確定。這種缺乏科學(xué)依據(jù)的計劃難以保證高效率。因此，絕對需要由管理部門按科學(xué)規(guī)律的要求

來完成計劃工作。他主張把計劃職能從工人的工作中分離出來，由專門的計劃部門去做，工人只負責(zé)按照計劃部門制定的操作方

法和指令，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化工具進行作業(yè)。

2）實行職能工長制。泰勒認為，為了使工長能夠有效地履行職責(zé)，必須把管理工作細分，使每個工長只承擔(dān)一種職能.其優(yōu)

勢是管理人員的培養(yǎng)簡單，管理人員的責(zé)任明確。但后來的實踐表明，這種職能工長制使一個工人要受多頭的領(lǐng)導(dǎo)，違反了“統(tǒng)

一命令”的原則，容易引起混亂，因此未得到推廣。

3）在管理控制上實行例外原則。即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，自己只保留對例

外事項的決定和監(jiān)督權(quán)。這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展為管理上的分權(quán)化原則和實行事業(yè)部制管理體制。

2.科學(xué)管理理論的其他代表人物

1）|卡爾?喬治?麗|，美國數(shù)學(xué)家。他研究的許多數(shù)學(xué)方法和公式，為泰勒的工時研究、動作研究、金屬切削試驗等研究工

作提供了理論依據(jù)。

2）|亨利?甘特美國管理學(xué)家、機械工程師。甘特十分注重用圖表的方法進行管理，他在科學(xué)管理上的主要貢獻是發(fā)明了掌

握生產(chǎn)計劃完成情況的作業(yè)指示圖表——“甘特圖”,從而大大改進了企業(yè)的生產(chǎn)管理技術(shù)，克服了生產(chǎn)管理的混亂狀況，提高了

管理工作的效率。另外，他提出了比泰勒的“差別計件工資制”更優(yōu)越的“計件獎勵工資制”，主張工人完成日定額后，除日工資

外，超過定額部分發(fā)放獎金：完不成定額的日工資照發(fā)，但不予處罰。這是用“工作安全感”來激勵工人。

3）|吉爾布雷斯夫蚓,美國工程師弗蘭克?吉爾布雷斯與夫人心理學(xué)博士莉蓮?吉爾布雷斯，在動作研究和工作簡化方面作出

了特殊的貢獻，他們將工人的作業(yè)動作分解，并用攝影方法記錄和分析每個動作的作用，然后剔除不必要的動作，并使必要動作

標(biāo)準(zhǔn)化，從而形成了快速準(zhǔn)確的工作方法。吉爾布雷斯夫婦的研究，為企業(yè)制定科學(xué)的勞動定額和工效學(xué)的形成莫定了基礎(chǔ)。他

們被人們稱之為“動作專家”。

4）|亨利?福特美國福特汽車公司的創(chuàng)建人。他對科學(xué)管理的主要貢獻，是在1913年借助于傳送帶建立了世界上第一條汽

車流水裝配線，使工人在操作時無需移動位置就可以從旁邊和高架的供應(yīng)線上獲取各種零部件和工具，從而大大提高了生產(chǎn)效率

和降低了汽車生產(chǎn)成本，為組織現(xiàn)代化大生產(chǎn)提供了樣板。

3.科學(xué)管理理論的歷史地位

（1）科學(xué)管理理論的貢獻

泰勒等人建立的科學(xué)管理理論的主要貢獻是：

1）泰勒等人以生產(chǎn)實踐為基礎(chǔ)，應(yīng)用科學(xué)方法對管理問題進行深入的研究，打破了只憑個人經(jīng)驗和個人判斷管理企業(yè)的傳統(tǒng)

觀念，為科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ);2）泰勒強調(diào)實踐對理論的作用，強調(diào)應(yīng)在實踐中運用管理技術(shù)和管理方法，強調(diào)應(yīng)根據(jù)實際經(jīng)濟

效果來決定具體管理方法的取舍;3）泰勒等人創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于提高生產(chǎn)效率的技術(shù)和方法，如時間與動作研究技術(shù)和

差別工資制等。這些技術(shù)和方法不僅過去，而且也是近代合理組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

（2）科學(xué)管理理論的局限性

科學(xué)管理理論的局限性。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）用單純的經(jīng)濟觀點把人當(dāng)做簡單的“經(jīng)濟人”來對待，人的一切活動都出于經(jīng)濟動機，認為只要用經(jīng)濟刺激就能調(diào)動工人

的積極性；2）只重視個人的作用，忽視人的集體行為。認為工人只有單獨勞動時，才能達到最高的工作效率，而在集體勞動時則

會產(chǎn)生懶惰，集體鼓勵往往是無效的：3）科學(xué)管理理論僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會的因素。泰勒主張的專業(yè)分工，管理

同執(zhí)行的分離、作業(yè)科學(xué)化和嚴格的監(jiān)督等，加劇了體力勞動和腦力勞動的分離，使得工人只作為管理者的工具和機器的附屬品：

4）科學(xué)管理理論僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理問題嚴格地說，泰勒的研

究沒有超出車間管理的范圍。

（-）古典組織理論（側(cè)重于企業(yè)的整體協(xié)調(diào)與控制）

古典組織理論是20世紀初期形成的。古典組織理論的代表人物主要有法約爾、韋伯等.

1.法約爾的一般管理理論

|亨利?法約爾|,歐洲偉大的管理學(xué)先驅(qū)。1916年的《工業(yè)管理與一般管理》是體現(xiàn)法約爾管理思想的代表著作。

法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

（1）企業(yè)的基本活動與管理法約爾認為任何企業(yè)都存在著六種基本活動，即：①技術(shù)活動：生產(chǎn)、制造、加工等。②商業(yè)活動：

采購、銷售、交換等。③財務(wù)活動：資金的籌措和運用等。④安全活動：設(shè)備維護和職工安全等。⑤會計活動：貨物盤存、成本

統(tǒng)計、核算等。⑥管理活動：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能活動。

在這六項基本活動中，管理活動處于核心地位，即企業(yè)本身需要管理，同樣，其他五項企業(yè)活動也需要管理。

法約爾認為，企業(yè)經(jīng)營的六種基本活動分別需要與它們相適應(yīng)的特殊能力，即技術(shù)能力、營業(yè)能力、財務(wù)能力、安全能力、

會計能力和管理能力。首先，對作業(yè)人員來說，最重要的能力是技術(shù)能力；其次，營業(yè)、財務(wù)、安全、會計等能力的比重，隨著

管理的層次的提高而逐步上升，但到一定管理層次后則下降；再次，就管理能力和技術(shù)能力而言，隨著管理層次的上升，管理能

力在總能力中所占的比重也增加，而技術(shù)能力在總能力中的比重反而下降；最后，對最高管理者來說，最重要的能力是管理能力。

（2）管理的一般原則

在《工業(yè)管理與一般管理》一書中，法約爾提出了一般管理的14條原則：1）勞動分工。勞動分工不僅限于技術(shù)工作，也適

用于管理工作。但專業(yè)化分工要適度，不是分得越細越好；2）職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)與職責(zé)是相互聯(lián)系的，在行使職權(quán)的同時，必須

承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)都是組織上的缺陷：3）紀律。紀律實際上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同下屬人員之間在服從、勤勉、積

極、舉止和尊敬等方面所達成的一種協(xié)議；4）統(tǒng)一命令。組織內(nèi)的每一個成員只能服從一個上級的命令，雙重命令對于權(quán)威、紀

律和穩(wěn)定性都是一種威脅；5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo).凡是具有同一目標(biāo)的全部活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)和一套計劃。只有這樣，資源的應(yīng)用與

協(xié)調(diào)才能指向?qū)崿F(xiàn)同一目標(biāo)；6）個人利益服從整體利益.個人和小集體的利益不能超越組織利益，當(dāng)二者不一致時，管理者應(yīng)當(dāng)

設(shè)法將二者統(tǒng)一起來；7）合理的報酬。報酬與支付的方式要公平，給雇員和雇主以最大可能的滿足；8）集中。主要是指權(quán)力的

集中或分散的程度問題。要根據(jù)各種情況，包括組織的性質(zhì)、人員的能力等，來決定能獲“最好總體收益”的集中程度；9）等級

鏈與“跳板原則”.等級鏈?zhǔn)侵笍淖罡邫?quán)力機構(gòu)直至最低層管理人員的系列。如圖1-8所示，AG和AQ是兩條權(quán)力線，也稱等級線。

A代表這個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，按照組織系統(tǒng)，F(xiàn)與P發(fā)生了必須兩者協(xié)議才能解決的問題，F(xiàn)必須將問題向E報告，E再報告D,

如此層層由下而上，由上而下再到P,然后P將研討意見向0報告，層層上報到A,再經(jīng)過B、C、……最后回到F。這樣往返一次

需要經(jīng)歷相當(dāng)長的時間，效率很低。因此，法約爾提出了“跳板原則”，即在領(lǐng)導(dǎo)人E和。同意的條件下，由F到P架起一條“跳

板”，使他們直接協(xié)作，當(dāng)他們的協(xié)作一旦終止，或他們的直接領(lǐng)導(dǎo)人不再同意了，這種直接關(guān)系就中斷，而等級路線又恢復(fù)了原

樣。實際中常常出現(xiàn)違反“跳板原則”的情況，也就是推卸責(zé)任的表現(xiàn)；10）秩序。組織中人和物都必須各有其位。即設(shè)備、工

具要排列有序，人員有確定的位置并人盡其職；II）公平。當(dāng)主管人員對他的下屬仁厚和公平時，將產(chǎn)生對下屬的激勵，使他們

對領(lǐng)導(dǎo)者保持忠誠和熱心；12）穩(wěn)定。人員的不必要流動是管理不善的原因和結(jié)果，不穩(wěn)定必然造成組織資源的浪費和運行的危

險性；13）首創(chuàng)精神。首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項計劃的動力。應(yīng)發(fā)揮組織內(nèi)的所有成員的首創(chuàng)精神。這樣，將使組織成員提高自

己的敏感性和能力，形成組織強大的推動力；14）團結(jié)精神，這是“團結(jié)就是力量”的原理，并且是命令統(tǒng)一原則的擴展。實現(xiàn)

團結(jié)精神要強調(diào)集體協(xié)作的必要性和信息溝通的重要性。

法約爾的一般管理理論，比之科學(xué)管理理論在管理思想的系統(tǒng)性和理論性上更強.他對管理五大要素的分析，為管理學(xué)提供

了一個科學(xué)的理論構(gòu)架，后來的許多管理學(xué)者都是以法約爾的理論構(gòu)架進行研究和教學(xué)的。同時，他的許多原則具有理論一般性，

適用于不同的組織管理。至今，有些原則仍然是有意義的。同泰勒一樣，法約爾也受到各種局限，他的理論的局限性也是不可避

免的.如，統(tǒng)一指揮的原則，把下屬只能接受一個上級的命令，當(dāng)成一個定律，這和分工原則可能發(fā)生矛盾.

2.韋伯的行政組織體系理論

馬克斯?韋伯（MaxWeber）是德國著名的社會學(xué)家，他對法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、政治學(xué)、歷史學(xué)和宗教學(xué)等也很有造詣。他在管理理

論上的主要貢獻，是提出了所謂理想的行政組織體系理論，這集中反映在他的著作《社會組織與經(jīng)濟組織》中。韋伯認為組織活

動要通過職務(wù)或職位管理，而不是通過個人或世襲的地位來管理。所謂“理想的”，并不是指最合乎需要的，而是指組織的“純粹

形態(tài)”，即最有效和合理的組織形式。

韋伯的“理想行政組織體系”的主要特征是：

1）明確的分工。為實現(xiàn)一個組織的目標(biāo)所需要的全部活動，應(yīng)當(dāng)劃分為各種基本的作業(yè)，作為公務(wù)分配組織體系中的各個成

員，并對每一職位明文規(guī)定其權(quán)利和義務(wù)。這種明確的分工使組織活動各個環(huán)節(jié)的人員都專業(yè)化，他們有全部職權(quán)來有效地完成

任務(wù)：2）自下而上的等級系統(tǒng)。各個公務(wù)和職位是按照職權(quán)的等級原則組織起來的，形成一個指揮體系或階段體系。這個組織體

系中的上級必須對自己的下級擁有權(quán)力，并能發(fā)布命令.下級必須服從上級命令和指揮；3）職務(wù)要求決定人員任用。組織中的人

員任用完全根據(jù)職務(wù)的要求，并通過正式考試和教育訓(xùn)練來實行。每個職位上的人員必須稱職。除了某些按規(guī)定必須通過選舉而

產(chǎn)生的公職外，其余一律由上級任命：4）理性的人員關(guān)系.組織成員之間的關(guān)系是一種不受個人情感影響的、完全以理性準(zhǔn)則為

指導(dǎo)的關(guān)系。這種公正不倚的態(tài)度，不僅適用于組織內(nèi)部.而且適用于組織與外界的關(guān)系；5）管理人員的職業(yè)化管理人員有固

定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員；6）嚴明的規(guī)則和紀律。管理人員必須嚴格遵守組織規(guī)定的規(guī)則和紀律以

及辦事程序。這些規(guī)則和紀律不受個人情感影響，在任何情況下都適用，

韋伯認為，這種高度結(jié)構(gòu)的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是進行強制控制的合理手段，是達到目標(biāo)、提高效率的

最有效的形式。并認為這