人力資源管理

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源規(guī)劃PLANNINGFORHR什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念分為廣義和狹義兩個方面：廣義:是指實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產經營目標,根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化,運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測,制定相宜的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源平衡,實現(xiàn)合理配置,有效激勵員工的總稱狹義:只指對可能的人員需求供給情況做出預測,并據(jù)此儲備或減少相應的人力資源.主要關注兩個內容:（1）組織未來的成功需要多少人才？什么樣的人才？（2）為了實現(xiàn)組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策？戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標公司預算人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況相對的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人力資本人力資源規(guī)劃為人力資源管理的其他活動提供依據(jù)人力資源規(guī)劃的主要內容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 培訓經費的預算薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內容預算內容三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內部供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調動組織變動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系人力資源計劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預測人力供給預測人員凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩(wěn)定性

晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺加班補充培訓晉升工作再設計借調執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預期職位空缺勞動市場社會政策人力資源計劃通用模型經營計劃組織計劃預估人力資源需求當前雇員隊伍損失內部流動流入預估可供量內、外環(huán)境影響差距行動計劃招聘及配備其他人力資源活動需求分析（需求）可供量分析（供給）人力資源規(guī)劃的程序準備階段預測階段實施階段評估階段摩托羅拉公司人力資源規(guī)劃的內容總規(guī)劃計劃類別目標政策步驟預算總目標：（績效、人力總量素質、職工滿意度.）基本政策：（擴大、收縮、保持穩(wěn)定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系統(tǒng)）總預算××××萬元人員補充計劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質結構及績效的改善等人員素質標準、人員來源范圍、起點待遇擬定補充標準，廣告吸引、考試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費用人員分配計劃部門編制，人力結構優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹配，職務輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結構及績效目標全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置略職務變動引起的工資變動教育培訓計劃素質及績效改善、培訓數(shù)量類型，提供新人力，轉變態(tài)度及作風培訓時間的保證，培訓效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓總投入產出，脫產培訓損失工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進工資政策，激勵政策，激勵重點略增加工資獎金額預算勞動關系計劃降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿參與管理，加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃編制、勞務成本降低及生產率提高退休政策及解聘程序略安置費、人員重置費人力資源規(guī)劃的程序和方法企業(yè)的戰(zhàn)略決策產品組合市場組合競爭重點市場區(qū)域范圍企業(yè)的經營環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質量、分布、利用及潛力狀況，流動率I需求分析II供給分析內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升 退休降職 辭職平調 休假解聘 內部供給預測外部供給預測需求預測需求數(shù)量、質量層次結構供給數(shù)量、質量層次結構計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內部因素人力資源因素比較摩托羅拉人力資源規(guī)劃（案例）“組織管理與發(fā)展審核”（每年一次）組織管理與發(fā)展審核是一個協(xié)助企業(yè)配置、變更、選拔和籌備各級管理人員的監(jiān)控手段。主管部門的負責人通過填寫一系列表格，全面掌握和計劃所屬管理人員的背景、現(xiàn)狀、成績、優(yōu)缺點和發(fā)展方向，并對整個企業(yè)在人事上面臨的問題有針對性地制定行動措施。而“組織管理發(fā)展審核”過程，為有計劃的人員儲備、培養(yǎng)、晉升、變更提供了科學的工具?；緝热菝鞔_企業(yè)的關鍵性問題分析組織結構與組織變化分析人員配置與接替模型確保具有競爭能力的技術人才企業(yè)存在的主要問題問題：背景：現(xiàn)狀：解決問題的行動計劃：注：有幾個問題就列幾個表。當前組織結構分析人員配置與接替模型高執(zhí)行新工作計劃的潛能低價值最高人員（如何留住他們？）目前業(yè)績非凡，下一年又如何？業(yè)績可靠人員無所建樹之人（會做得更好嗎？）下年度可能會很有起色之人（為什么目前不是？）利用下列模型分析目前人員配置情況：高以往的工作業(yè)績低人員配置與接替模型員工接替人員職務任職者姓名任職時間級別業(yè)績表現(xiàn)潛能特殊群體姓名職務任職時間目前情況業(yè)績級別潛能特殊群體處所或單位本表可以用來做人員接替計劃分析誰是未來的領頭羊參照經營戰(zhàn)略、未來的組織機構、人員配置的要求，確定五名最有潛能的接班人。不但要考慮個人的能力，還要考慮其期望、興趣在多大程度上能滿足所設想的未來發(fā)展的需要。列出這些人的情況，表明它們的強項和進一步發(fā)展的可能性（如：軟件技術、無線電技術、對管理的興趣、領導才能、與人合作的能力和愿望、在國際上的影響力），特別要考慮你的公司或部門的未來要求，將接班人與其上司共同制定的發(fā)展計劃歸檔，以便有利于達到目的。 姓名 職務 級別 任職時間 性別 種族 教育背景 處所 下一崗位分析未來的領導者目前的領導藝術、能力、才能和興趣（強調其實力）目前領導能力的差距（諸如知識、技術、經歷等）縮短差距能采取的措施（換崗培訓/項目管理、新的工作任務、課程培訓）哪些人可以幫助未來的領導者？左欄中的這些人具體如何幫助未來的領導者？未來領導者如何加快發(fā)展的步伐？123456分析技術需求

（擁有我們最需要的技術）組織的成敗取決于是否擁有關鍵技術。前面已對未來人員需求和目前員工的技術、技能進行了分析，這一部分將確立使組織中的人員具有競爭優(yōu)勢的技術和技能以及如何獲得這些技術和技能。參考確定的主要戰(zhàn)略計劃，明確哪些新技術對于完成每項戰(zhàn)略計劃并使組織具有競爭優(yōu)勢。確定哪些將會變?yōu)橹匾募夹g、技能以及相關工作的增減趨勢。 主要戰(zhàn)略/計劃所需技能（能力、工作機會的增減趨勢）你的組織目前擁有這些技術嗎（有、無、一些）？為了獲得應有的必需的技能，你會怎么做（開發(fā)、學習、引進）分析技術需求

（擁有我們最需要的技術）組織的成敗取決于是否擁有關鍵技術。前面已對未來人員需求和目前員工的技術、技能進行了分析，這一部分將確立使組織中的人員具有競爭優(yōu)勢的技術和技能以及如何獲得這些技術和技能。參考確定的主要戰(zhàn)略計劃，明確哪些新技術對于完成每項戰(zhàn)略計劃并使組織具有競爭優(yōu)勢。確定哪些將會變?yōu)橹匾募夹g、技能以及相關工作的增減趨勢。留住現(xiàn)有的人才和技術為保證完成主要的戰(zhàn)略計劃，避免那些擁有關鍵、稀有技術人員的流失是至關重要的。在組織中擁有這些關鍵、稀有技術的人是少數(shù)，要確定哪些是關鍵的、稀有的，可能是競爭者日思夜想的？組織中哪些人擁有這些技術？失去這些技術對組織有多大的損失？如何減少這些技術損失？關鍵、稀有技術組織中誰擁有這些技術？失去這些技術對你有多大危害？（很大、中等、不大）？要減少這些技術的流失，能采取哪些措施？規(guī)劃的目標：人力資源供需平衡

人力資源規(guī)劃的政策與措施一、供需平衡時的決策

企業(yè)只會有數(shù)量上的平衡，不會有質量上的平衡。即使數(shù)量上、質量上都平衡，出于激勵的目的，也需要： 工作擴大化 工作豐富化 工作輪換 工作再設計 以及晉升、降級、培訓等。

因此，人力資源的調整是經常性的工作。

人力資源規(guī)劃的政策與措施二、員工短缺時的決策（人員需求大于人員供給時）：

調整崗位設置實行加班、加點方案，延長工作時間培訓提高技能和生產效率晉升，替補不足崗位重新設計工作程序和工作方法，提高產出利用高效率的設備業(yè)務或人事外包（Outsourcing）外部招聘人力資源規(guī)劃的政策與措施三、員工過剩時的決策提前退休鼓勵員工辭職員工交人才交流中心或托管中心降低工資減少福利培訓員工擴大業(yè)務量（提高銷售額、改進售后服務等）第二部分人力資源供需預測人力資源需求預測的方法:德爾菲法工作負荷法轉換比率預測法經驗推斷法回歸分析法

德爾菲法

德爾菲法起源于美國的蘭德公司。它是以書面的形式分幾輪征求和匯總專家意見，依靠專家個人經驗、智力和分析能力進行預測。專家既可來源于組織內部，也可來源于組織外部。預測的精確度主要取決于專家的經驗和判斷力。在運用德爾菲法時，組織應注意以下幾個問題：盡可能提供充分或完備的信息、所提出的問題盡可能地簡單、所提出的問題應在專家特長的范圍內、對問題的回答不要要求太精確。

工作負荷預測法

這種方法是根據(jù)組織的工作總量與組織中人均單位時間的工作負荷兩個指標進行預測的。其計算公式為：其中，NHR是未來一段時間內組織需要的人力資源；TP是組織在預測期內的總工作量；

是人均單位時間工作負荷量。這種方法非常簡單。

轉換比率預測法轉換比率法是首先估計組織需要的具有關鍵技能的員工的數(shù)量，然后，以此為基礎估計其所需的諸如秘書、財會等輔助人員的數(shù)量。例如：某研究院有研究開發(fā)人員420人，根據(jù)部門秘書職責、并查看歷史數(shù)據(jù)，得出部門秘書需求與研究開發(fā)人員的比率為1：60。據(jù)此，根據(jù)轉換比率法，我們可以計算出該研究院需要秘書7人。轉換比率分析法的精確性有賴于三個因素：關聯(lián)方之間關系的強度、關系提煉方法的精確性以及這種關系在將來繼續(xù)保持的程度。回歸分析預測法回歸分析法一般分為兩種：一是一元回歸，二是多元回歸。在此，僅講一元線性回歸法。所謂一元線性回歸，是根據(jù)人力資源需求的數(shù)據(jù)和某個影響人力資源需求的因素之間的線性關系，建立數(shù)學模型，并運用線性模型進行預測的方法。其步驟如下：（1）整理數(shù)據(jù)列表（2）判斷自變量與因變量之間的線性關系（3）建立起理論預測模型：y=a+bx（4）計算理論預測值（5）估計置信區(qū)間人力資源供給預測方法外部人力資源的供給預測內部人力資源的供給預測

人力資源供給的外部預測法外部供給也是組織人力資源需求的非常重要的來源。在進行人力資源外部供給預測時，需要考慮以下因素：（1）本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率；（2）本地區(qū)人力資源的總體構成；（3）本地區(qū)的經濟發(fā)展水平；（4）本地區(qū)的教育水平，特別是各方對培訓和再就業(yè)的投入；（5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格；（6）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等；（7）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質量；（8）勞動力的潛在市場情況。人力資源供給的內部預測法技能清單法馬爾可夫分析法人員核查法人員替代法（1）技能清單法技能清單是一個用來反映員工工作記錄和能力特征的列表.這些能力特征包括培訓背景、以往的經歷、持有的證書、已經通過的考試、主管的能力評價等。技能清單的一般用途包括：晉升人選的確定、管理人員的續(xù)任計劃、工作調配、培訓計劃與員工獎勵計劃的制定、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及以職業(yè)為基礎的員工構成分析等。（2）馬爾可夫分析法這種方法本身很復雜，但我們可以不研究其理論本身，僅注重其實際應用即可。這種方法的基本思想是：找出過去人力資源變動（如流入、流出和晉升等）的規(guī)律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。這種方法的應用步驟如下：

①建立一個人力資源轉移矩陣；

②據(jù)上述資料進行預測；

③據(jù)此制定人力資源規(guī)劃。①建立一個人力資源轉移矩陣初始人數(shù)

MDGW離職10M0.8

0.220D0.10.7

0.240G

0.050.80.050.1500W

0.010.890.1②進行預測初始人數(shù)MDGW離職108000220214————440

23224500

544550合計10163744760③制定人力資源規(guī)劃組織應根據(jù)上述結果制定人力資源規(guī)劃，如是通過內部招聘還是通過外部招聘的方式補充各類人員的不足。

（3）人員核查法

這種方法是通過組織現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量、結構和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，從而掌握組織可供調配的人力資源擁有量及其利用潛力。在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工對特定的培訓和發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃和職業(yè)通路。運用人員核查法的前提是：組織應建立人力資源信息系統(tǒng)，對較大規(guī)模的組織必須如此。（4）人員替代法這是通過一張人員替代圖來預測組織內的人力資源供給情況。在人員替換圖中，要給出部門、職業(yè)名稱、在職員工姓名、職位、員工績