案例：D公司員工薪酬和晉升激勵(lì)一、公司簡介D公司創(chuàng)建于1980年，成立之初為某國企勞動(dòng)服務(wù)公司，經(jīng)多次合并改制后，更名為D公司，并由集體所有制改為股份合作制。如今，D公司是一家擁有4家全資子公司，4家中外合資公司的集團(tuán)公司，主要從事車用發(fā)動(dòng)機(jī)零部件、海事發(fā)動(dòng)機(jī)零部件和工程機(jī)械液壓零件的加工制造，產(chǎn)品出口日本、德國、美國等國家，是C市汽車零部件行業(yè)龍頭企業(yè)。雖然公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，但是，一些人力資源管理問題相繼暴露出來。二、D公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀（一）薪酬管理體系D公司員工的薪酬由工資、福利和獎(jiǎng)金構(gòu)成。（1）工資。員工工資基本是固定的。技術(shù)人員的工資主要由崗位、技術(shù)職稱和工齡組成；管理人員的工資主要由崗位、職級和工齡組成；工人的工資主要由基本工資和計(jì)件工資組成。公司每年會(huì)組織技術(shù)人員、管理人員職稱以及工人職業(yè)資格的評定工作，依據(jù)評定的結(jié)果對員工工資作相應(yīng)調(diào)整。（2）福利。主要包括社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪休假、獨(dú)生子女津貼、婦女保健津貼、商業(yè)保險(xiǎn)、每年組織員工體檢等。（3）獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金以年度的形式發(fā)放，這部分差異不大，主要跟效益和工作人員層級掛鉤。（二）晉升激勵(lì)D公司由于采用了集團(tuán)式管理，內(nèi)部比較優(yōu)秀的技術(shù)或管理人員在內(nèi)部沒有晉升發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)外派到下屬公司擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)。對于下屬公司來說，可以分享到集團(tuán)總部相對豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，對于員工來說，是提升自我能力、豐富工作內(nèi)容不可多得的鍛煉機(jī)會(huì)。為了建設(shè)內(nèi)部人才梯隊(duì)，D公司還設(shè)立了后備干部儲(chǔ)備制度，即每個(gè)部門都有儲(chǔ)備經(jīng)理，這些儲(chǔ)備經(jīng)理并不是行政上的具體職務(wù)，但卻是部門經(jīng)理的儲(chǔ)備人員，這樣對于處在這一崗位的員工來說也是一種希望，算是榮譽(yù)上的激勵(lì)。如果下屬公司有機(jī)會(huì)，這個(gè)隊(duì)伍也是首選的候選人。三、D公司員工激勵(lì)管理問題描述公司已然在薪酬福利、團(tuán)隊(duì)文化氛圍、晉升等方面進(jìn)行了努力，可是效果卻不甚理想。從工人到技術(shù)管理人員、從老員工到年輕的新員工，大家似乎總是有一種消極的負(fù)面情緒，而這種情緒內(nèi)部已經(jīng)開始蔓延，甚至嚴(yán)重影響了隊(duì)伍的穩(wěn)定性及運(yùn)作效率。（一）情況一王敏從畢業(yè)后到D公司工作已經(jīng)滿5年，與剛?cè)肼毜那皟赡晗啾龋趺裘黠@地感覺到自己無論是業(yè)務(wù)上還是工作熱情上都明顯地減弱了很多。最初進(jìn)入職場時(shí)，王敏對工作充滿了熱情。可是近幾年，王敏發(fā)現(xiàn)自己陷入了所謂的職業(yè)瓶頸：活越干越多，干越多，錯(cuò)的機(jī)率越多，干多干少都一樣。王敏認(rèn)為原因包括：第一，既有的工作模式在沒有高層管理者支持的情況下很難改變，而對于職位較低的王敏來說，沒有機(jī)會(huì)向高層管理者直接反映自己的想法。第二，每次出臺政策總希望是顛覆性的，可以照顧到公司全體人員利益，這無疑是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。王敏工作已經(jīng)5年了，不管是與自己的同學(xué)還是自己所了解的同行業(yè)人員比較，薪酬和職位都讓他沒有自信，那個(gè)昔日在校園里總是被稱贊、被仰望的自己逐漸對自己失去信心，這種溫水煮青蛙似的工作狀態(tài)讓王敏感覺到可怕。綜合能力、薪酬、職業(yè)生涯發(fā)展等方面的考慮，王敏開始了另尋工作機(jī)會(huì)的行動(dòng)。（二）情況二某天公司下發(fā)任命的紅頭文件，決定聘任張工為技術(shù)部部長。張工來到D公司已經(jīng)很多年，技術(shù)水平非常高，在D公司不管是技術(shù)職稱還是技術(shù)等級都是最高級別的，且工作一絲不茍，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真。但是，盡管如此，張工帶隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)并不多，而且技術(shù)人員本身個(gè)性比較突出，帶領(lǐng)起來相對更加困難些，再者，對技術(shù)帶頭人的要求又豈止是技術(shù)高精尖。雖然各種質(zhì)疑聲不斷，張工個(gè)人工作熱情極高，他還利用業(yè)余時(shí)間不斷地去學(xué)習(xí)提高管理能力?？墒?，接下來的半年時(shí)間里，技術(shù)工程師、橫向部門紛紛對張工的產(chǎn)生抱怨。由于繁雜的行政管理事務(wù)，以往他最擅長的新產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目不能及時(shí)完成。年中工作會(huì)議總結(jié)時(shí)，由于技術(shù)部門在項(xiàng)目完成情況上表現(xiàn)比較差，張工被公司高層領(lǐng)導(dǎo)找去談話。張工自己覺得委屈，自己從當(dāng)上部門經(jīng)理以來，天天加班，期間公司組織的內(nèi)訓(xùn)都沒法抽身參加。領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)了張工認(rèn)真的工作態(tài)度，但是對技術(shù)部最重要的兩個(gè)指標(biāo)，即新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目、產(chǎn)品技術(shù)報(bào)價(jià)成功率提出了質(zhì)疑。最后，公司決定將張工調(diào)回到技術(shù)崗位，保留部門經(jīng)理的薪酬和福利，但張工的心情可想而知，三個(gè)月之后，他提出了離職，企業(yè)少了個(gè)一流的技術(shù)人才。（三）情況三陳建在D公司工作整十年了，群眾基礎(chǔ)很好，在車間一線工作，已經(jīng)是所在生產(chǎn)線的技術(shù)能手，在比賽中獲得過多項(xiàng)榮譽(yù)?？墒牵罱惤ú辉诠ぷ鳡顟B(tài)，人力資源部同事找陳建做了一次訪談。陳建覺得自己是一個(gè)鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)的人，可是在公司工作了這么些年，還一直從事著一線操作的崗位，自己目前所掌握的技能更多的是經(jīng)驗(yàn)累積或者自賽時(shí)自學(xué)的一些知識，公司很難安排出時(shí)間給一線的操作者組織一些技術(shù)培訓(xùn)?，F(xiàn)在每天都是在重復(fù)最熟悉的工作，自己已到了而立之年，不想一直這樣重復(fù)下去。公司目前設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展大都是一些班組長以上的提升，自己不喜歡從事這樣的工作，但是沒有看到從一線操作者走出來的從事技術(shù)工作的管理人員。自己很喜歡D公司的工作氛圍，可是沒有工作的動(dòng)力，感到很迷茫。陳建的這種狀態(tài)已經(jīng)開始影響其身邊的同事，他的三個(gè)徒弟，其中兩個(gè)已提出離職，有一個(gè)也有離職傾向。在離職訪談時(shí)，兩人都表示，看著師父工作小半輩子了還是個(gè)熟練工，沒前途，不如趁年輕到外邊闖一闖?！景咐懻擃}】從以上四個(gè)問題中可以看出，D公司目前員工工作缺乏動(dòng)力，工作氛圍缺乏活力，可是問題到底出在哪里？【案例評析】D公司目前員工工作缺乏動(dòng)力，工作氛圍缺乏活力，問題到底出在哪里?（1）薪酬機(jī)制缺乏科學(xué)性D公司的薪酬結(jié)構(gòu)由工資、福利、獎(jiǎng)金組成。工資中最主要的組成是績效工資，可是考評指標(biāo)是分解到部門，并沒有分解到具體的崗位，造成干好干壞都一個(gè)結(jié)果。另外，薪酬結(jié)構(gòu)存在一定的失衡。管理類崗位基本工資與績效工資的比例固定，缺乏對不同管理職位的區(qū)分。再者，沒有科學(xué)的薪酬調(diào)整機(jī)制。公司目前沒有薪酬增長的機(jī)制、沒有薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)，沒有對職位價(jià)值的具體評價(jià)系統(tǒng)，結(jié)果就是“拍腦袋”。這對于優(yōu)秀的員工來說，產(chǎn)生不公平感是可想而知的。由此可見，公司薪酬激勵(lì)在內(nèi)部公平性和外部競爭性均存在一定的缺陷。（2）績效考核目標(biāo)設(shè)定不完善D公司的績效指標(biāo)是分解到部門，即在年初按照公司戰(zhàn)略將目標(biāo)分解，之后以月度上報(bào)完成情況，同時(shí)也以月度作為考核的周期。而部門在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，提出的任務(wù)指標(biāo)往往都是從部門內(nèi)部出發(fā)，以部門能夠做到的作為績效指標(biāo)的依據(jù)，如此目標(biāo)激勵(lì)的效果消失殆盡。（3）晉升機(jī)制混亂首先，缺乏各職位能力的評估方法。D公司目前的職位說明書僅僅停留在對工作內(nèi)容的描述上，缺少對員工是否達(dá)到其所在崗位的要求等方面的評估。其次，晉升機(jī)制不健全，能上不能下。不管員工被晉升后的表現(xiàn)如何，升上去就不會(huì)降下來，一些錯(cuò)誤的晉升變成換崗卻保留同等待遇的結(jié)果，導(dǎo)致晉升無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。再次，員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)缺失。一個(gè)對企業(yè)有著深厚感情的優(yōu)秀員工由于看不到自己未來發(fā)展的方向而變得意志消沉，失去了原有的工作熱忱。就像案例所呈現(xiàn)的，當(dāng)陳建意識到自己并不擅長于帶隊(duì)伍的個(gè)性與公司既有