第十二章業(yè)績與考核管理目錄ONTENTSC1責(zé)任中心與考核指標2績效考核3EVA與BSC考核責(zé)任中心與考核指標第1節(jié)“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的故事，幾乎家喻戶曉。在缺乏考核度量的情況下，搭便車、大鍋飯的現(xiàn)象就容易出現(xiàn)。如何讓三個和尚吃上水？竹子做引水渠，用技術(shù)創(chuàng)新解決難題；或者制定取水的管理制度，用加強管理來保證大家能吃上水。改變管理制度，這實際上就是業(yè)績管理。引導(dǎo)案例責(zé)任中心是企業(yè)業(yè)績管理的手段之一。它是將企業(yè)經(jīng)營體分割成擁有獨自產(chǎn)品或市場的幾個績效責(zé)任單位，然后將總部的管理責(zé)任授權(quán)給這些單位，將這些單位置于市場競爭環(huán)境之下，透過客觀性的績效指標計算，實施必要的業(yè)績衡量與獎懲，以期達成企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營成果的一種管理制度，又稱責(zé)任單位、責(zé)任主體。1責(zé)任中心與考核指標1責(zé)任中心與考核指標責(zé)任中心的類型1.成本中心2.利潤中心3.投資中心1.1成本中心成本中心是其責(zé)任者只對成本或費用負責(zé)的部門或單位，即成本中心的職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責(zé)的成本中心體系。一個責(zé)任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費用，這類中心是成本中心?。?！1.1成本中心1．成本中心的特點1.成本中心往往沒有收入或收入很少。2.一個成本中心可以由若干個更小的成本中心所組成。3.成本中心的考核指標即其責(zé)任成本。責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍歸集的成本，即特定責(zé)任中心的全部可控成本。1.1成本中心2．成本中心的類型指生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，且已知單位產(chǎn)品所需投入量的責(zé)任中心。公司風(fēng)險費用中心標準成本中心是產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標來衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。1.1成本中心3.成本中心的考核指標既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標準成本。公司風(fēng)險費用中心標準成本中心很難依據(jù)其工作質(zhì)量和服務(wù)水平來確定預(yù)算數(shù)額，可以考察同行業(yè)類似職能的支出水平。利潤中心被賦予經(jīng)營自主權(quán)，可以用最靈活的營銷策略及最適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?，?chuàng)造最佳利潤，以達成其利潤責(zé)任。一個責(zé)任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負責(zé)又要對收入負責(zé)，可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，但沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，那么該中心稱為利潤中心。1.2利潤中心1.2利潤中心1．利潤中心的類型人為利潤中心主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品，擁有部分經(jīng)營權(quán)，能自主決定其產(chǎn)品或勞務(wù)的品種、產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。自然利潤中心直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，具有產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售權(quán)、價格制定權(quán)、材料采購權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。1.2利潤中心2．利潤中心的考核指標對利潤中心進行考核的指標主要是利潤。

1.共同成本難以合理分攤或無需共同分攤：部門可控邊際貢獻部門可控邊際貢獻=（部門銷售收入－部門變動成本）－可控固定成本

2.共同成本易于合理分攤或者不存在共同成本分攤：部門邊際貢獻總額、部門稅前經(jīng)營利潤1.2利潤中心2．利潤中心的考核指標（1）部門邊際貢獻總額=部門可控邊際貢獻－部門不可控固定成本=（部門邊際貢獻－可控固定成本）－部門不可控固定成本=[（部門銷售收入－部門變動成本）－可控固定成本]－部門不可控固定成本（2）部門稅前經(jīng)營利潤=部門邊際貢獻總額－公司管理費用例1:課堂例題某公司的某一部門的數(shù)據(jù)如下（單位：元）：部門銷售收入15000已銷商品變動成本和變動銷售費10000部門可控固定間接費用800部門不可控固定間接費用1200分配的公司管理費用1000課堂例題假設(shè)該部門的利潤表如下：收入15000

變動成本10000

邊際貢獻5000可控固定成本800

可控邊際貢獻4200不可控固定成本1200

部門邊際貢獻3000

公司管理費用1000

部門稅前利潤2000邊際貢獻不夠全面，部門經(jīng)理可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動成本的劃分上有一定選擇余地。以可控邊際貢獻4200元作為業(yè)績評價依據(jù)是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限范圍內(nèi)有效使用資源的能力

以部門邊際貢獻3000元作為業(yè)績評價依據(jù)，更適合評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的貢獻。以稅前部門利潤2000元作為業(yè)績評價的依據(jù)是不合適的，公司總部的管理費用是部門經(jīng)理無法控制的成本。1.3投資中心投資中心是指既對成本、收入和利潤負責(zé)，又對投資效果負責(zé)的責(zé)任中心。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標，包括投資報酬率和剩余收益等。1.3投資中心投資報酬率指標能反映投資中心的綜合盈利能力、具有橫向可比性、可以作為投資機會選擇的依據(jù)、引導(dǎo)投資中心追求盈利的行為。但該指標的局限性在于其會造成投資中心與整個企業(yè)利益的不一致。1．投資報酬率

1.3投資中心剩余收益指標能夠反映投入產(chǎn)出的關(guān)系，將個別投資中心的利益與整個企業(yè)的利益統(tǒng)一起來。其不足在于不便于不同規(guī)模的公司和部門的業(yè)績比較。2．剩余收益剩余收益=凈利潤－投資額（或凈資產(chǎn)占用額）×規(guī)定或預(yù)期的最低投資報酬率績效考核第2節(jié)2績效考核任何投資活動都有風(fēng)險，關(guān)鍵看投資者的風(fēng)險承受能力。風(fēng)險較大時，影響到方案的選擇，必須對風(fēng)險進行計量，并在決策時考慮。風(fēng)險非常小時，可以忽略。引導(dǎo)案例《紅樓夢》第十三回中有這樣一段：這里鳳姐兒來至三間一所抱廈內(nèi)坐了，因想：頭一件是人口混雜，遺失東西，第二件，事無專執(zhí)，臨期推委，第三件，需用過費，濫支冒領(lǐng)，第四件，任無大小，苦樂不均，第五件，家人豪縱，有臉者不服鈐束，無臉者不能上進。此五件實是寧國府中風(fēng)俗，不知鳳姐如何處治。不僅是寧國府，上述情形也會發(fā)生在一些企業(yè)中。好的績效考核能夠讓這些“風(fēng)俗”無處遁形。2.1績效考核的形式1.財務(wù)指標評價：采用利潤總額、凈利潤、投資報酬率、剩余收益等指標2.非財務(wù)指標評價：采用市場占有率、客戶滿意度等指標3.財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合2.2企業(yè)績效考核方法（1）全面質(zhì)量管理（簡稱TQM）由戴明、約瑟夫·朱蘭和石川倡導(dǎo)基本假設(shè)是：提升產(chǎn)品質(zhì)量所需的成本遠低于彌補糟糕工作所花費的成本。具體做法是通過改善業(yè)務(wù)流程達到標準化，保證產(chǎn)品高質(zhì)量和低缺陷，維持產(chǎn)品品質(zhì)和顧客滿意度。2.2企業(yè)績效考核方法（1）全面質(zhì)量管理（簡稱TQM）TQM被應(yīng)用在制造、公共服務(wù)、教育、政府等部門用以提高服務(wù)質(zhì)量和績效水平。TQM適合局部改造，能幫助運作良好的公司在既有經(jīng)營基礎(chǔ)上改進，卻不能根本改變企業(yè)的運作模式。其由上到下的管理方式，決策過程仍然集權(quán)于高層，不鼓勵員工參與和創(chuàng)造，對市場反應(yīng)較慢。2.2企業(yè)績效考核方法（2）及時生產(chǎn)（簡稱JIT）也稱準時化或適時制生產(chǎn)，主張消除浪費和充分調(diào)動員工能力。它是一種需求拉動的生產(chǎn)，材料在需要時到達，取消等待時間并杜絕超產(chǎn)，以達到利用最少投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。在AT&T、豐田汽車、寶麗來、西門子、德州設(shè)備等公司獲得較成功的應(yīng)用。2.2企業(yè)績效考核方法（2）及時生產(chǎn)（簡稱JIT）為了保證需求及時供應(yīng)，只能選擇和保持少數(shù)或單一供應(yīng)商的緊密關(guān)系，而由于顧客的多種需求，可能會要求與大量供應(yīng)商建立聯(lián)系。同時，因為過多依賴供應(yīng)商，風(fēng)險增大且不利于獲得競爭性價格。如果供應(yīng)商不能和供應(yīng)需要合拍，成本節(jié)約也許不會實現(xiàn)。由于對時間的嚴格要求，易形成短期化的傾向，缺少中長期的規(guī)劃和戰(zhàn)略。2.2企業(yè)績效考核方法（3）約束理論（簡稱TOC）20世紀80年代末，Eliyahu與合作者提出。理論基礎(chǔ)是任何系統(tǒng)只有幾個制約因素——約束，否則就可能無限產(chǎn)出，約束決定了任何系統(tǒng)的績效。TOC運用“找出系統(tǒng)約束——有效使用約束（使其他決策附和）——提高約束——沖破約束——尋找新約束”過程持續(xù)提高績效，得出了一套緊緊圍繞約束環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理決策思想和具體操作辦法，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。2.2企業(yè)績效考核方法（3）約束理論（簡稱TOC）TOC適用于解決企業(yè)有限資源條件下的高效率生產(chǎn)問題，應(yīng)用在如航天工業(yè)、制造業(yè)、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、食品、學(xué)校、醫(yī)院、政府等營利和非營利機構(gòu)。2.2企業(yè)績效考核方法（3）約束理論（簡稱TOC）績效提高因素間的關(guān)系有兩種：一是“與”的關(guān)系，即所有因素同時作用才能發(fā)揮效用，必須抓薄弱環(huán)節(jié)；二是“或”的關(guān)系，即任何一個因素可以單獨起作用，則要充分發(fā)揮優(yōu)勢因素的作用。TOC僅適用于具有“與”關(guān)系的因素，不適合“或”關(guān)系的。2.2企業(yè)績效考核方法（4）作業(yè)成本法（簡稱ABC）ABC將組織看成是一系列材料、能源、員工、設(shè)備、空間被獲得和消耗來進行作業(yè)以支持產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)出的系統(tǒng)。通過一個作業(yè)消耗資源數(shù)量及一個產(chǎn)品消耗作業(yè)數(shù)量的確定，直接追蹤成本尤其是間接成本到產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品成本計算的準確性。2.2企業(yè)績效考核方法（4）作業(yè)成本法（簡稱ABC）它以成本降低為目標，通過提高增值作業(yè)效率或消除非增值作業(yè)來提升績效。

ABC應(yīng)用在制造業(yè)、交通運輸業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、金融保險業(yè)，學(xué)校和醫(yī)療機構(gòu)等。2.2企業(yè)績效考核方法（4）作業(yè)成本法（簡稱ABC）實施ABC最困難的是為系統(tǒng)收集信息以及人員培訓(xùn)。盡管成本消減可以給收益帶來立竿見影的效果，但有時致力于此可能無益甚至妨礙生產(chǎn)率的提高而有損生產(chǎn)能力。而且，成本消減總有個盡頭，當(dāng)逼近生產(chǎn)無浪費的極端情況時，企業(yè)改進的進程就此終止，不再發(fā)生作用。2.2企業(yè)績效考核方法（5）利益相關(guān)者理論（簡稱SHT）由Freeman最早提出，是一個非常寬泛的定義，包括任何影響或者被組織影響的團體，如股東、顧客和員工，各方都有各自的利益，共同參與構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機制。利益相關(guān)者的滿意程度取決于其對公司的績效期望與所感知的實際績效之間的差距。

2.2企業(yè)績效考核方法（5）利益相關(guān)者理論（簡稱SHT）某種程度上說，滿足每一個利益相關(guān)者的利益，是難以達到的。利益相關(guān)者之間的目標是不一致的和相互沖突的，難以取得平衡。沒有解決各利益相關(guān)者利益的平衡問題，也就沒有解決好與壞的問題，所以也就不能真正被用于績效評價和提高。2.2企業(yè)績效考核方法（6）標桿比較（簡稱BM）產(chǎn)生于20世紀70年代末，核心是向業(yè)界或其他行業(yè)的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。具體做法是企業(yè)把自己的產(chǎn)品或經(jīng)營管理方式與業(yè)界最好的企業(yè)比較，找出自身不足，制定績效指標，從而提高管理水平和競爭力。

開辟標桿比較管理先河的是施樂公司。2.2企業(yè)績效考核方法（6）標桿比較（簡稱BM）選擇比較對象和收集標桿比較的信息，往往是困難的。為了尋找與先進企業(yè)的差距，必須要明確對比指標和尺度問題，設(shè)置過多的目標和目標設(shè)置得過高都是難以實施的。由于企業(yè)的不同，重要的績效衡量標準往往不同，盲目的跟隨別人，往往喪失自己的優(yōu)勢。EVA與BSC考核第3節(jié)3.1EVA方法1．EVA的計量3.1EVA方法2．EVA的優(yōu)點（1）能更真實地反映股東財富（2）能較準確地反映公司在一定時期內(nèi)創(chuàng)造的價值（3）能較好地實現(xiàn)局部與整體的目標一致（4）能設(shè)計較有效的一種激勵方式（5）能注重公司的可持續(xù)發(fā)展3.1EVA方法3．EVA存在的問題1.首先，在以知識為基礎(chǔ)的、專業(yè)的服務(wù)業(yè)經(jīng)濟中，人力資本要比金融資本更重要，而人力資本的價值和成本是較難衡量的。EVA在這種行業(yè)中就不適用，甚至毫無意義。3.1EVA方法3．EVA存在的問題2.其次，由于EVA是絕對數(shù)指標，不便于比較不同規(guī)模公司的業(yè)績。3.再者，EVA計量中需要進行眾多調(diào)整，許多實施EVA的公司只因為其易于理解，其信息來自熟悉的會計過程，這背離了價值管理的意圖。因此應(yīng)用較困難。3.2BSC方法1992年，哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓建立了包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)與提高4個方面的平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），其每一方面又包含著眾多財務(wù)與非財務(wù)績效指標?！豆鹕虡I(yè)評論》稱BSC為最近75年來最重要、最有影響的商業(yè)思想之一。BSC被應(yīng)用在營利性企業(yè)、非營利性機構(gòu)、政府部門。1999年，Hackett標桿專家小組，調(diào)查了美國和歐洲的1,400家跨國公司，50%已經(jīng)實現(xiàn)了BSC。3.2BSC方法

AnalogDevices（簡稱ADI）公司早在1987年就進行了BSC的實踐嘗試。

ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。1．BSC的由來3.2BSC方法同很多公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制訂新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制訂戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。1．BSC的由來3.2BSC方法在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制訂，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制訂過程，還要更加注意戰(zhàn)略實施，希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使其充分理解并認同公司戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，從以往長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件變成精簡的幾頁紙。1．BSC的由來3.2BSC方法為了確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（QualityImprovementProcess）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張BSC的雛形：ADI公司第一張“公司計分卡”。1．BSC的由來3.2BSC方法2．戰(zhàn)略地圖3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（1）財務(wù)指標設(shè)計財務(wù)指標主要圍繞著五個方面設(shè)置：①獲利能力，典型的指標有利潤率、投資報酬率（或經(jīng)濟增加值）和凈現(xiàn)金流量等；②收入的增加，典型的指標有銷售收入增長率和市場份額等；③降低成本和提高生產(chǎn)率，典型的指標有單位成本和費用功效等；3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（1）財務(wù)指標設(shè)計④資產(chǎn)的運營效率，典型的指標主要有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期和設(shè)備開工利用率等；⑤經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，典型的指標有經(jīng)營杠桿、流動比率、負債比率和利息保障倍數(shù)等。3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（2）客戶指標設(shè)計解決“客戶如何看待我們”的問題，即通過客戶反觀企業(yè)的經(jīng)營。主要衡量指標有：市場份額、客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶留住率、客戶盈利能力等。這些評價指標不是孤立的而是相互聯(lián)系的。3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（3）內(nèi)部經(jīng)營過程指標設(shè)計主要解決“我們擅長什么”的問題，重視有助于提高企業(yè)整體績效的過程、決策和行動，尤其是對客戶滿意度有重要影響的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動。主要衡量指標有三：一是研究與開發(fā)過程指標，包括新產(chǎn)品在銷售額中的比重、新產(chǎn)品上市速度與競爭者的上市速度比較、開發(fā)新產(chǎn)品的時間等；3.2BSC方法3．BSC的內(nèi)容（3）內(nèi)部經(jīng)營過程指標設(shè)計二是生產(chǎn)過程指標，包括訂貨周期、準時送貨率