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睿某百億級上市集團組織發(fā)展總監(jiān)高級培訓講師、高?？妥v師專欄作家、特約撰稿人多家企業(yè)長期顧問白睿：組織發(fā)展與組織績效改善策劃法Organizationdevelopment/performanceimprovement

planning白睿原創(chuàng)，僅限交流什么是OD/PIP組織發(fā)展/績效改善策劃法（Organization

development/performance

improvement

planning,簡稱OD/PIP）是一種咨詢和培訓的方法,是一種有計劃的和系統(tǒng)的變革方法。OD/PIP是整個組織系統(tǒng)（包括高層管理人員在內(nèi)）的一種努力行為，其目標在于提高整個組織的效益和活動，并借助于行為科學、管理科學以及其他一切相關知識，通過對組織結構和組織過程做有計劃的干預，來幫助實現(xiàn)組織的具體目標和意圖。白睿原創(chuàng)，僅限交流OD/PIP的基本特征它是一種有計劃的變革活動（方法、戰(zhàn)略、過程），其中包括：以組織為首要的對象；數(shù)據(jù)的收集；診斷；績效改善計劃和目標；資源調(diào)配；戰(zhàn)略對策；白睿原創(chuàng)，僅限交流OD/PIP的基本特征（續(xù)一）行動（在崗的）定向；為實施既定方案而做長期的努力；連續(xù)不斷的評估；10)主持變革的機構。B.

涉及與以下議題相關的整個組織的參與：整個組織或其中一個相對獨立的重要部門

；全部重要的子系統(tǒng)：人文/文化的；工藝/技術的；管理上的（結構、策略、程序等等）。白睿原創(chuàng)，僅限交流OD/PIP的基本特征（續(xù)二）高層管理人員的參與：最好形成自上而下的變革模式；最高管理層理解、認同并管理OD/PIP工作；最高管理層事先應同意啟動OD/PIP工作

；必須有某個關鍵人物感到了變革的必要性

；需要高層管理者們的長期支持

。白睿原創(chuàng)，僅限交流OD/PIP的基本特征（續(xù)三）有一批從事組織發(fā)展工作的專職人員；內(nèi)部專家；外請專家；兩者的結合?；镜腛D/PIP方法（對策）如下：致力于制定計劃、設置目標、解決問題的程序的工作

；管理者團隊建設。白睿原創(chuàng)，僅限交流OD/PIP的基本特征（續(xù)四）OD/PIP的補充方法：對有關組織上的團隊績效的資料進行調(diào)查和反饋；組織碰頭會；致力于各群體之間（各部門之間）的關系和問題的解決

；工作再設計和工作豐富化

；組織結構和體制方面的變革

；諸如人際關系（如敏感性）培訓、管理發(fā)展規(guī)劃、其他的教育和培訓行為、咨詢和教練活動之類的個人向?qū)降姆椒?/p>

。白睿原創(chuàng)，僅限交流如何運作OD/PIP—具體方法指南白睿原創(chuàng)，僅限交流績效改善工具OD/PIP研討培訓班的主要載體是績效改善工具，它構成了OD/PIP循環(huán)圈的第三個階段，這是集中精力于組織診斷和制定行動方案的階段。接下來將對OD/PIP研討培訓班的開展及績效改善工具的操作步驟作詳細地說明。白睿原創(chuàng)，僅限交流績效改善工具的四個階段階段編號步驟階 段一、組織目標和績效檢驗1、我們從事的是什么業(yè)務？其基本目的和使命。2、重大的長遠目標。3、近期的目標、績效指標及其順序。4、檢查績效并設置期望目標。二、確認并分析績效問題以及阻力和動力5、問題普查。6、問題分類和分析。7、對動機（機遇）予以認定和分析。8、對阻力和動力的相對強度予以評估（力量場分析）。白睿原創(chuàng)，僅限交流績效改善工具的四個階段（續(xù)表）階段編號步驟階段三、9、10、11、制定績效改善戰(zhàn)略和行動方案使用頭腦風暴法收集有關如何行動的意見。戰(zhàn)略和行動方案的分析和整理（多種方案的篩選和確定）。指定實施責任人和協(xié)調(diào)者。（該階段的最終結果：給組織提供一份績效改善計劃）四、實施安排12、預測困難及如何去克服。13、認定需要同上級主管協(xié)商的問題并詳細說明所需要的支持。14、指明更需優(yōu)先安排的行動方案、順序和時間安排。15、建立行動團隊并就進度審核會議作出時間安排。（突出強調(diào)團隊工作、行動默契和績效改進是一個永無止境的循環(huán)過程）白睿原創(chuàng)，僅限交流第一階段：組織目標和績效測評白睿原創(chuàng)，僅限交流第一步：組織的基本目的或使命在黑板上記錄管理者小組成員提出的不同說法，內(nèi)容可涉及組織結構、公司章程等；通過小組討論達成共識，形成對“我們的經(jīng)營方向是什么？”這個問題的答案；認定組織區(qū)別于競爭對手的特色及組織使命。（見下頁例表）“我們從事的是什么業(yè)務”國際電信公司我們的業(yè)務是按照以下條件提供的國際雙向電信服務：保證贏利高效率、不間斷為基本社會公眾服務價格合理為國家的社會和經(jīng)濟發(fā)展服務。郵政和電信公司在經(jīng)濟條件允許的情況下，盡量為更多人提供高效的郵政電信服務。地方航空公司我們從事的是固定航班和臨時包機兼而有之的、提供國內(nèi)國際運送旅客、貨物和郵件服務的航空運輸業(yè)務。白睿原創(chuàng)，僅限交流白睿原創(chuàng)，僅限交流第二步：重大的長遠目標在第一步的基礎上，確定并列出組織的重大長遠目標（打印分發(fā)給學員）。咨詢專家應提供的指導：檢查目標的全面性；讓各種想法都流露出來（頭腦風暴法）；歸并類似的目標，避免重復；確保目標的一致性，并按重要性排列目標。重大長遠目標實例國際電信公司白睿原創(chuàng)，僅限交流提供高效的國際電信服務贏利保證合理使用專項資金高效率的使用和保護資源符合國際標準克服外部制約因素不斷提供具有優(yōu)越的工作條件的就業(yè)機會提供所需的人力資源確定購置需求并保持設備的先進性為滿足國家需要，貫徹長遠計劃保證適當?shù)娜藛T流動和調(diào)整白睿原創(chuàng)，僅限交流第三步：近期目標和績效指標依據(jù)第二步確定的長遠目標，管理團隊在本步驟需完成以下任務：為下一年度確定近期目標；確定為衡量進度所需的績效指標；判定已有的管理信息和尚需開發(fā)的信息；按照重要程度排列目標和績效指標。白睿原創(chuàng)，僅限交流管理團隊的具體任務思考工作領域中最重要的績效指標；簡要描述這些指標的性質(zhì)；對所描述的指標加以分類；區(qū)分哪些指標可以直接測量、那些還不能；找出已經(jīng)有了可靠信息的指標，指出其來源；確定還需要再補充信息的指標（也許需要開發(fā)一套新的管理信息系統(tǒng)）；審查這些指標之間的關系；白睿原創(chuàng)，僅限交流管理團隊的具體任務（續(xù)）弄清每個起支配作用的或受支配的指標；確定與組織績效最佳化相一致的指標；10.弄清與組織的目標和目的相一致的指標；11.應用有助于對這些指標進行分析的檢測手段；12.按照指標的重要程度對其進行排列；13.確保管理團隊就每個近期目標及其績效指標達成共識。白睿原創(chuàng)，僅限交流第四步：

測量績效和設置目標管理團隊要在本步驟中對第三步確立的近期目標和有關的績效指標的當前實際績效水平予以測量，并為下一年（甚至未來五年的）設置富有挑戰(zhàn)性而又很現(xiàn)實的目標。設定目標一定要以現(xiàn)實績效資料為基礎，并對市場的需求有徹底的了解。管理小組應當對照下列標準檢查績效目標的可靠性：目標是否有足夠的意義和挑戰(zhàn)性？目標是否足夠切實可行？對目標的認識是否達到了充分的一致？白睿原創(chuàng)，僅限交流目標和績效指標實例目標績效指標目前的績 效水 平預期的績效目標下一年 五年后郵政和電信公司（選例）1、擴展電話服務每年通話的純交換數(shù)90009500250002、提高員工勞動生產(chǎn)率每千次通話所需的員工數(shù)91.680403、改善服務效率每年每千次通話的差錯率1.021.00.84、贏利每年凈投資的收益率（%）14.515.6205、拓展郵政業(yè)務開設郵局數(shù)1023109314306、縮減成本每個郵局的平均人數(shù)3405431656250007、改進為公眾服務的效率每年丟失和損壞的掛號郵件數(shù)3132190015008、改善財務狀況每年增加的純收入（百萬）0.60.81.0白睿原創(chuàng)，僅限交流第二階段：分析績效問題白睿原創(chuàng)，僅限交流第五步：對問題的認識咨詢專家協(xié)助小組對問題進行探討，借用頭腦風暴法或問題普查會議；把表面的或癥狀性的問題同深層次原因和根本性的問題區(qū)分開來；審查所列舉的問題之間的內(nèi)在聯(lián)系，刪除重復問題和不重要的問題；最終形成一張具有更重要意義的、更為精確的認定過的問題表。白睿原創(chuàng)，僅限交流第六、七步：問題和機遇分析分析、整理組織現(xiàn)階段所面臨的問題（阻力）和機遇（動力）；明確問題的來源（內(nèi)部還是外部）；善于尋找并充分利用機遇（動力）；學習運用定量分析和現(xiàn)代管理技術來解決即定的問題（在專家指導下）。白睿原創(chuàng)，僅限交流第八步：變革潛力評估咨詢專家?guī)椭芾韴F隊解決下列問題：對當前存在的各種力量（阻力或動力）施加影響的能力如何？對實現(xiàn)預期的變革有多大把握？評估阻力和動力的強度等級；參考其他組織在OD/PIP訓練期間認定的阻力和動力的一些實例。（見下頁表）白睿原創(chuàng)，僅限交流阻力和動力的實例地方航空公司阻力（問題）強度動力強度1、領導行為缺乏連續(xù)性11、恢復了活力的管理52、缺少熟練的員工42、引進改善了的計劃和經(jīng)營體制及其程序33、投資不足33、已得到改善的士氣44、政治利益，如在國際渠道中允許不正當競爭44、財務狀況的改善45、缺乏現(xiàn)代管理程序、技45、更新了的地區(qū)信譽，如5術和體制新資本的注入6、缺乏紀律性36、更加重視培訓和當?shù)鼗?7、缺乏對一線的適當監(jiān)控47、充滿活力的市場戰(zhàn)略4白睿原創(chuàng)，僅限交流第三階段：制定戰(zhàn)略和行動方案白睿原創(chuàng)，僅限交流第九步：激發(fā)行動觀念運用頭腦風暴法，啟發(fā)成員提出創(chuàng)造性的解決問題的辦法，形成初步的行動方案；形成自由鳴放的氣氛，使成員可以不受約束的發(fā)表想法，對各種想法暫不做出判斷和評價。咨詢專家在適當?shù)臅r候，對正在進行的創(chuàng)造性思維過程和應用性設想過程給以簡要的理論指導。白睿原創(chuàng)，僅限交流第十步：篩選戰(zhàn)略和行動方案嚴格審視各種選擇方案及其效應，然后做出對付各種力量的戰(zhàn)略和行動方案；引入“小組決策法”，提倡小組集體制定戰(zhàn)略，以此提高小組在重要的戰(zhàn)略和行動方案決策方面的成效；預測各種戰(zhàn)略和行動方案的可行性；預測各種戰(zhàn)略和行動方案在將來的價值（方案的成本和收益比較）。白睿原創(chuàng)，僅限交流第十步：篩選戰(zhàn)略行動方案（續(xù)）篩選行動方案時建議使用“腳本寫作”的預測技術，其具體程序如下：按照處理阻力或動力的有效性，從被選方案中選擇兩、三個；預測和勾畫執(zhí)行這些方案可能產(chǎn)生的后果；綜合各種方案的有利因素，形成最為有效的行動方案。白睿原創(chuàng)，僅限交流第十一步：任命行動方案協(xié)調(diào)人為每個行動方案指定一個關鍵人物作為協(xié)調(diào)人，責成其負起協(xié)調(diào)行動、匯報進度的責任。這種責任不應當歸屬于一個小組，而應當落實到個人，以保證必要的行動能夠得到執(zhí)行。白睿原創(chuàng)，僅限交流利用動力的戰(zhàn)略和行動方案實例地方航空公司動力戰(zhàn)略 行動方案 行動責任人/ 進度匯報：時間協(xié)調(diào)人 間隔/匯報對象編號 情況描述富有生1、 機的營銷戰(zhàn)略注釋：MM=營銷經(jīng)理TA=技術顧問DG=總經(jīng)理1、認定市場及其機遇a、全面的市場調(diào)研市場調(diào)研小組/市場經(jīng)理連續(xù)/MMb、確定優(yōu)先次序c、實施銷售計劃d、監(jiān)控和評估市場調(diào)研小組和財務部/MM每季度或按要求/DG2、提出收益和收入改善計劃a、設定收益指標b、制定時間表和頻率營銷小組/MM半年或按要求/DGc、指定運載量推銷責任按要求/MMd、廣告攻勢和銷售大軍調(diào)研組和財務部/MM連續(xù)的/TAe、經(jīng)常審核支出情況所有管理人員/DG連續(xù)的/DG3、改善對客戶的服務a、改善溝通所有管理人員/MM連續(xù)的/TAb、改善員工績效、儀表和禮儀c、強調(diào)禮貌周到和整潔部門負責人/TA白睿原創(chuàng)，僅限交流第四階段：實施安排白睿原創(chuàng)，僅限交流第四階段要完成的任務第十二步：預計妨礙實施行動方案的困難，決定克服困難的應變戰(zhàn)略；第十三步：確定需要與上級主管部門談判的關鍵問題，詳細說明所需要的支持；第十四步：指出最需優(yōu)先安排的行動方案及其在實施和時間方面次序；第十五步：建立行動團隊以確保順利實施，并定出第一次進度審核會議的時間。實施安排實例—地方航空公司在前幾個階段中，已將以下因素確定為組織績效改善計劃的要素，即：目標和目的；績效目標；績效指標；績效方面存在的問題及阻力或動力；行動方案和戰(zhàn)略。為了有效的實施這個計劃，確定行動方案協(xié)調(diào)人并組建了一個代表面廣的行動團隊（第十五步）。下面列出估計在執(zhí)行績效改善計劃的過程中會遇到的一些主要困難（第十二步）：無符合條件的參與人員；不能夠說服和調(diào)動員工的積極性；不能夠說服和調(diào)動其他管理人員的積極性；缺乏資金保證和財務擔保。為了克服預料中的困難和對變革的抵抗，必須考慮采用下列戰(zhàn)略（第十二步）：1.

所有行動團隊及其目標，要通過組織的公開信和對OD/PIP研討培訓班的總結來與所有的員工小組溝通；白睿原創(chuàng)，僅限交流實施安排實例（續(xù)）行動團隊應該堅持定期開會并保證到會率；高層管理人員應該充分了解行動團隊在做什么。影響計劃實施并需要同主管領導（董事會和咨議會）協(xié)商的主要問題如下（第十三步）：授權；工資水平、工作條件、上崗條款和整體勞動政策；實施的先后次序。由于同時啟動所有行動方案是不可能的，因而決定按優(yōu)先次序（第十四步）選定涉及到兩種最重要的阻力和兩種最重要的動力的行動方案：阻力：缺乏技術熟練的勞動力；缺乏合適的一線管理人員。動力：改善了的財務狀況；更新了的管理。白睿原創(chuàng)，僅限交流實施安排實例（續(xù)）至于時間安排（先后順序），出于戰(zhàn)略考慮，我們決定選擇涉及到下列力量的那些行動方案必須首先實施，而不是按上文中已確定的優(yōu)先次序進行（第十四步）：阻力：缺乏紀律約束；缺乏合適的一線管理人員。動力：引入改進了的計劃和經(jīng)營體制及程序；改善了的財務狀況。已組建了一個團隊來發(fā)動、指導和協(xié)調(diào)績效改善計劃并審核進度及其結白睿原創(chuàng)，僅限交流果（第十五步）。行動團隊成員由曾參加過OD/PIP研討培訓班的官員組成，其中包括各部門的負責人、技術顧問/經(jīng)營部主任（由董事長任命）。行動團隊將每三個月開一次會，審核績效改善計劃的執(zhí)行情況，并就進度情況向總經(jīng)理匯報。還有一點必須考慮的是：在2003年初開會審核2002年的經(jīng)營目標和執(zhí)行方案上的成果，并為2003年制定目標和計劃。白睿原創(chuàng)，僅限交流附錄一：績效改善工具白睿原創(chuàng)，僅限交流組織發(fā)展（OD）和績效改善策劃（PIP）前 言該工具以大量經(jīng)驗為基礎，為您提供提高績效和振興組織方面的服務。該工具力圖為您提供分析問題、解決問題、制定計劃時的邏輯上的啟發(fā)，它包含了一些相關的信息和一系列工具或行動步驟。該工具可以根據(jù)您的情況做一定調(diào)整和修改。第一階段組織目標和績效衡量第二階段對績效問題和阻力、動力予以認定和分析第三階段提出改善績效的戰(zhàn)略和行動方案第四階段安排實施1、回答問題：“我們經(jīng)營的是什么業(yè)務”（基本目的和使命）2、確定組織的主要長遠目標3、認定近期目標和績效指標并按重要程度排序5、確認組織面臨的主要績效問題（阻力）6、按照相對的重要性和解決起來的難易程度對問題進行分類并做出分析4、認定現(xiàn)有績效水平，設定目標并衡量差距7、對動力（機遇）加以認定并將其分類8、評估阻力和動力的相對強度并擬出績效分析圖9、召開頭腦風暴會議，激發(fā)有關減少阻力、擴大動力的創(chuàng)新性行動方案10、對各種行動方案進行分析并篩選出處理各種力量的戰(zhàn)略方案11、記錄下與每種力量相對應的戰(zhàn)略、行動方案、責任人和行動協(xié)調(diào)人12、預計執(zhí)行實施方案并認定發(fā)起變革的中的困難戰(zhàn)略13、確認需同上級主管部門談判的問題并具體開列所需的幫助14、標出需特別優(yōu)先的行動方案及其實施順序和時間15、建立行動小組以確?？冃Ц纳朴媱澋膶嵤才胚M度審核會的時間到第二階段到第三階段到第四階段現(xiàn)在該開始實施了?。?！循環(huán)往復白睿原創(chuàng)，僅限交流績效改善工具—步驟流程圖白睿原創(chuàng)，僅限交流第一階段：組織目標和績效測量第一步：基本目標或使命以群體的共識為基礎，用一句話簡要地說明

“我們經(jīng)營的是什么業(yè)務？”白睿原創(chuàng)，僅限交流第二步：主要長遠目標以第一步的總體說明為基礎，再一次借助團隊的努力，確定并列出組織的主要長遠目標：1、2、3、4、5、白睿原創(chuàng)，僅限交流第三步.a:近期目標、績效指標和優(yōu)先次序：確定最重要的近期目標；認定相關的績效指標和測量績效所需的信息，并將指標分類；注意哪些信息尚待開發(fā)；按重要程度將指標排列優(yōu)先順序。下表用于列舉指標，第三步.b的表格用于按優(yōu)先順序列舉指標。白睿原創(chuàng)，僅限交流近期目標和績效指標表近期目標績效指標類型信息（記號）現(xiàn)成可用的尚待開發(fā)的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、白睿原創(chuàng)，僅限交流第三步.b近期目標（按重要程度排序）績效指標類型信息（記號）現(xiàn)成可用的尚待開發(fā)的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、白睿原創(chuàng)，僅限交流第四步.a：測量績效并設置目標為已列出的績效指標確定現(xiàn)有的績效水平；為每個指標確定未來一年的和五年的績效目標；衡量現(xiàn)有績效水平和未來水平之間的差距；白睿原創(chuàng)，僅限交流第四步.b：績效測量和績效目標目標績效指標目前的績效水平應有的績效水平（績效目標）下一年五年后1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、白睿原創(chuàng)，僅限交流第二階段：認定績效問題第五步.a：對消除績效差距的過程中可能碰到的績效問題作一次民意測驗；把全體成員最初認識到的績效問題列入第五步.b的草圖中；在進行完小組討論和取得共識后，把最終提煉出的問題列入第五步.c中。白睿原創(chuàng)，僅限交流第五步.b：問題清單草稿問題編號問 題 （阻 力）說明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、白睿原創(chuàng)，僅限交流第五步.c：問題清單定稿問題編號問 題 （阻 力）說明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、白睿原創(chuàng)，僅限交流第六步.a：問題分類按下列標準對第五步.c中列出的問題予以分類：問題涵蓋的范圍（整個組織或部門化的）；影響問題的因素（物質(zhì)、技術、人力、組織關系等）；問題解決的方法（能依靠現(xiàn)代管理技術或尚沒有解決手段）；問題的來源（組織內(nèi)部、外部）；解決問題的依靠力量（自身或外部）。白睿原創(chuàng)，僅限交流第六步.b：問題分類表第一類第二類第三類第四類第五類問題編號及簡要表述整個組織范圍的問題子系統(tǒng)（部門）的問題物質(zhì)、技術、數(shù)量性問題人員、人力、組織關系問題能用管理科學技術解決的問題不能用現(xiàn)有的模式解決的問題組織內(nèi)部原因引起的問題組織外部原因引起的問題在組織內(nèi)部能解決的問題在組織外部才能解決的問題注釋：在每一相應的欄目中寫出該范疇的問題所占的百分比白睿原創(chuàng)，僅限交流第六步.c：重要程度與難易程度問題編號及其說明對組織績效的影響解決的難易程度1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、注釋：按五個檔次來評估每個問題的影響及解決的難易程度，對每個問題寫下合適的分數(shù)：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低白睿原創(chuàng)，僅限交流第七步.a：認定動力認定并列舉有利于組織績效提高的推動力量，在下表的最后也可列出尚需發(fā)掘的“潛在動力”。動力：1、2、3、4、5、白睿原創(chuàng)，僅限交流第七步.b：動力分類表單靠完善管理即單靠上級主管支單靠其他機構支動力（來自第七可增強（或引入）持能增強（或引持能增強（或引步.a）的力量所占的比入）的力量所占入）的力量所占例（百分比）的比例（百分比）的比例（百分比）1、2、3、4、5、6、7、8、注釋：以百分比來揭示每一動力單靠改善管理能在多大程度上增強（或引入）；與此相對照，這些力量僅僅依靠上級主管或其他機構的支持能在多大程度上得到增強（或引入）。白睿原創(chuàng)，僅限交流第八步.a：阻力和動力強度評估編號阻力清單（來自第六步.c）強度（1-5）編號動力清單(來自第七步)強度（1-5）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、注釋：阻力和動力按五分制評估，5=很高；4=高；3=中等；2=偏低；1=低。第八步.b：績效分析表（力量場）強度1、2、3、阻力（來自第八步.a）4、 5、 6、現(xiàn)有績效水平4、 5、 6、動力（來自第八步.a）……高5544中3322低1100低1122中3344高55強渡1、2、3、……注釋：

對阻力和動力分別按第八步.a中列出的各自相應的強度水平向0線畫一條帶箭頭的線。白睿原創(chuàng)，僅限交流白睿原創(chuàng)，僅限交流第三階段：制定戰(zhàn)略和行動方案第九步.a：最好每次只對付一種阻力和動力；對最為緊要的力量給予更多的關注；利用“頭腦風暴法”發(fā)掘建設性意見；將意見形成戰(zhàn)略或行動方案。白睿原創(chuàng)，僅限交流第九步.b：頭腦風暴法頭腦風暴會議的程序：確定需優(yōu)先處理的阻力或動力；把阻力和動力的編號和說明寫在黑板上（見下頁表）；小組成員對實施方案提出想法；在黑板上迅速記錄每個成員的想法，不要打斷成員的發(fā)言，保證每個人暢所欲言。白睿原