寶潔公司營銷管理教程

《再靠近一點看寶潔》

向第一部認識寶潔

十多年前，百年老店P(guān)&G遠征臺灣市場，連續(xù)其企業(yè)文化與經(jīng)營精神，在臺灣不僅無中生有，更在短短的時間內(nèi)成為臺

灣第?大廣告主，并成功地機造出許多成功的品牌。品牌管理與最佳人才是P&G最寶貴的資產(chǎn)，唯有兢兢業(yè)業(yè)地持續(xù)經(jīng)營，

寶貴的資產(chǎn)才能傳承下去，并制造出令人艷羨的行銷典范。

第一部認識寶潔

第一章從市場新兵到第一大廣告主(1)

P&G畢竟是何方神圣?P&G創(chuàng)立于1837年，系由蠟烙商威廉寶特(眄11iamProcter)

與肥皂商詹姆士磴伯(JameGamble)在美國俄亥俄州的辛辛那提市合夥成立的，設(shè)立當時系以

制造與販售蠟燭及肥皂為主(今日P&G已不再販售蠟燭了)，公司名稱就以兩個創(chuàng)辦人的姓氏

為名，稱之詹Proctcr&Cambl。，簡稱P&G。

通過160多年的持續(xù)努力，P&G現(xiàn)在是全球最大的消費用品公司之一，年營業(yè)額高

達四百億美元，旗下品牌近三百利I行銷全球隊160馀國，服務將近期50億消費者，其所包

含的產(chǎn)業(yè)包含美容保養(yǎng)用品、嬰兒、婦女衛(wèi)生及家庭用品、零食及飲料用品、織品及家用品、

健康用品等五大類。旗下知名的品牌則包含海倫仙度絲、飛柔、沙宣、潘婷、好自在、幫寶

適、歐蕾、品客、SK-IK與蜜絲佛陀等等。

隨著全球化時代的來臨，P&G已從過去以美國市場為主的美國企業(yè)，成功蛻變?yōu)橐?/p>

家以全球市場為焦點的全球化公司(globalcompany)。如今，P&G全球總部設(shè)于辛辛那提

市，營業(yè)據(jù)點遍布8()多個國家，全球員工將近十一萬人。

品牌管理制度的濫觴

長久以來，P&G一直在產(chǎn)品的研發(fā)、制造、與行銷上居于全球領(lǐng)導地位，尤以行銷

的優(yōu)異表現(xiàn)最為人所津津樂道，這就與聞名遐邇的品牌管理制度脫不廠關(guān)系了。1931年，

當時擔任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛(NeilMcElroy)提出了以“品牌管理”為主題的報告，并

獲得了高階主管的認同，因此，P&G就成為品牌管理制度的先驅(qū)者與擁護者，其行銷運作也

隨之轉(zhuǎn)變成以品牌為核心的操作，這個制度一直沿用至今，已成為P&G最大的特色。P如藉

由品牌經(jīng)理全權(quán)負責品牌經(jīng)營的制度，鼓勵內(nèi)部良性競爭，而達到提升員工士氣與公司續(xù)效

的雙重利益。品牌經(jīng)營與內(nèi)部競爭的創(chuàng)舉，使P&G拉開與競爭者之間的行銷差距，得以在行

銷操作上領(lǐng)先群雄，并在市場上屢建奇功，此系統(tǒng)更被哈佛商學院使用，作為教學課程，由

此可見P&G在品牌管理與行銷操作上，的確有其不容忽視的代表性與實力，這也是為什么

P&G值得我們深入研究的根本

因。

事實上，P&G除了在行銷表現(xiàn)上備受確信之外，在經(jīng)營管理上也備受推崇，被業(yè)

界尊稱之全球經(jīng)營最佳的企業(yè)之一。根據(jù)美國《財星》(Fortune)雜志的年度調(diào)查，P&G

已連續(xù)多年獲選為“美國十大最受贊賞的企業(yè)”之■：也在針對企業(yè)招募及留住人才的能力

所做的調(diào)查中獲得高度的評價。二000年，《商業(yè)倫理》(BusinessEthics)雜志更將

P&G評選為全球100大最佳企業(yè)公民前五名：許多學者專家在寫教科書或者參考書時更常以

P&G為范例，認為P&G足以做為其他企業(yè)的典范。

人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)

除此之外，P&G對人才的重視在業(yè)界也是出了名的，為了激發(fā)員工的向心力與認同

感，確保公司利益與員工利益能夠合而為一，P&G在員工福利與激勵制度上也投注了許多心

力,并被許多人譽為業(yè)界表率,早在1885年，P&G就實行每周上班五天半的制度，為美國

工業(yè)史創(chuàng)下先例：緊接著，在1887年，又率先推出員工利潤分享制，每個員工按照薪資與

工資總額的比例來發(fā)放現(xiàn)金股利，每年發(fā)放兩次；1891年，P&G訂定了特別條款讓員工入股:

到了1903年，又進一步實施利潤分享與員工認股結(jié)合的制度：1915年，在美國普遍缺乏退

休保險計問的情況卜，P&G率先實行全面性的病殘退休人壽保險，以保障員工及其家屬；到

了1918年，又率先引進每天工作八小時的觀念，隨彳友又于1933年，推行每周工作五天的制

度：到了1998年，P&G更推出了全球員工都享受得到的員工認股選擇權(quán)，讓所有員工都能

夠成為P&G的股東，而非只限于管理干部。由此可見，F(xiàn)&G在縮短工時、利潤共享、與照顧

員工上身體力行，并深獲好評。諸如此類的具體作為，不僅落實了P&G重視人才的主張，也

為P&G所希望建立的主人翁精神(ownership)奠定了良好的基礎(chǔ)。

然則，為什么P&G要花這么多心力在員工照顧上？由于P&G堅信，人才是企業(yè)最寶

貴的資產(chǎn)，也是企業(yè)競爭力的根本來源，假如沒有源源不斷，為公司整體利益奮戰(zhàn)不懈的優(yōu)

秀人才，P&G如何能持續(xù)在市場稱霸？又如何能持續(xù)經(jīng)營其行俏王國？況且，行倘運作并非在

真空狀態(tài)下獨立進行的，需要有關(guān)部門的緊密配合才能竟其功，假如沒有各部門菁英齊心協(xié)

力、共同合作，P&G是無法成為行銷典范的。如何為各部門成功招募菁英、有效整合各部門、

號召成立實力堅強的跨部門團隊、經(jīng)由緊密的合作推動各項行銷運作，并順利達成行銷目標,

也是P&G成功的行銷經(jīng)驗中非常重要的關(guān)鍵，值得我們深入探討。因此，盡管這是一本探討

P&G行銷成功奧秘的書，但絕非狹隘地就行銷談行銷，而是從企業(yè)整體運作的角度觀察行銷

運作如何進行。

企業(yè)文化發(fā)揮一加一大于二的效果

P&G的經(jīng)驗充分顯示出，成功的行銷運作除了有賴專業(yè)的行銷部門之外，更需要優(yōu)

異的產(chǎn)品、精密的市調(diào)、專業(yè)的業(yè)務部門與公關(guān)部門、擅長分析的財務部門，與物流彳笈勤部

門等有關(guān)部門的全力配合與支持。假如行銷部門獨強而其他部門弱，或者是行銷部門與其他

部門不合，或者是公司內(nèi)部無法有效整合，都會讓行銷運作無法順利有效地進行，難以發(fā)揮

應有的強大威力。

問題是，要如何才能確保公司上下愿意從公司整體利益的角度，舍棄個人與部門的

利益，與行銷部門并肩作戰(zhàn)，提供其所需的資源與支援?這就跟P&G強烈的企業(yè)文化息息有

關(guān)了。P&G之因此能夠歷經(jīng)一百多年而不衰，其中一個很重要的關(guān)鍵就是來自其強烈的企業(yè)

文化。比如，重視人才、市場導向、內(nèi)部升遷、團隊合作，與鼓勵創(chuàng)新等等。藉由不斷培養(yǎng)

優(yōu)秀人才與經(jīng)驗傳承，P&G造就出許多表現(xiàn)優(yōu)異的杰出人士，并對企業(yè)的績效表現(xiàn)與永續(xù)經(jīng)

營有不可磨滅的奉獻。然而，人才培養(yǎng)背彳爰，潛移默化、無所不在的企業(yè)文化影響，是使人

才從一張白紙變成P&G人的重要加工程序。藉由P&GWay的持續(xù)薰陶，原先生嫩的菜鳥（P&G

偏好雇用沒有工作經(jīng)驗的新人從基層培養(yǎng)起，再由內(nèi)部升遷表現(xiàn)優(yōu)異的人才），逐步成為專

業(yè)老練的P&G人。在這個培訓的過程里，這些P&G人早已在不知不覺中，將企業(yè)文化加以內(nèi)

化而視之為當然，因此，當我們在探討P&G的行銷奧秘時，顯然不可忽略此?重要課題。

此外，一提到P&G,很多人都會聯(lián)想到它是一家擅長行銷操作的顧客導向公司，P&G

在市場上這么多知名的重量級品牌，叫人想要不注意其在行銷上的優(yōu)異能力也難。但是，假

如因此而忽略非行銷部門的奉獻與價值，估計是一種過于簡化的武斷結(jié)論。前已提及，行銷

運作的順利進行與否，除了行銷部門本身的專業(yè)能力之外，更需要其他部門的全力支援與配

合，因此，唯有緊密的團隊合作，才能使行銷部門在沒有彳笈顧之憂的情況下，專注于市場變

動、消費者偏好、競爭者行動、與行銷策略的擬定與執(zhí)行上。團隊合作已然成為該公司企業(yè)

文化的一部份，讓所有成員在潛移默化、耳襦FI染的情況下，將團隊合作變成其第二天性

(secondnature),從而成為其行銷運作能夠在市場上屢建奇功的重要推動力量之一。因

此，當我們在探討P&G的行銷奧秘時，讓競爭者羨慕不己(甚互有點不敢相信)，卻自覺瞠

乎其彳灸、自嘆弗如的團隊合作精神，也是我們關(guān)注的重點之一。

P&G前董事長白波(JohnPepper)曾經(jīng)指出：“P&G給人的印象是一個行銷導向的

企業(yè)，事實上我們是最早的研發(fā)企業(yè)，研發(fā)是我們經(jīng)營的骨干。”P&G自成立以來，一直對

產(chǎn)品研發(fā)非常重視，希望能夠持續(xù)推出滿足消費者需求的優(yōu)異產(chǎn)品，以作為行銷操作的重要

基礎(chǔ)。目前其研發(fā)經(jīng)費大約占其營業(yè)額(約四百億美元)的4%,全球共設(shè)有22個研發(fā)中

心(TechnicalCenters),并聘有7500名左右的研發(fā)人員(其中約有1250位博士)。這樣的

投資手筆遙遙領(lǐng)先競爭同業(yè)，也使P&G的研發(fā)/創(chuàng)新能力，是其他競爭者難望其項背的。事

實上，在整個行銷操作的過程里，P&G會先透過嚴謹、科學化的市場調(diào)查，傾聽消費者與市

場的聲音，并全方位地搜集市場資料，深入挖掘消費者還有什么尚未獲滿足的需求

(unmetneeds),然彳發(fā)據(jù)比研發(fā)出適當?shù)漠a(chǎn)品，并規(guī)畫出適當?shù)男袖N方案，以滿足消費者的

需求。由此可見，產(chǎn)品研發(fā)是P&G在行銷操作上的重要支柱，在探討P&G的行銷成功奧秘時，

千萬不能忽略R&D這個重要的幕彳爰支援角色。畢竟，假如沒有源源不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品，行銷人

員頂多也只是“難為無米之炊”的巧婦，就算有一身好功夫，也只能徒嘆“英雄無用武之地”。

品牌經(jīng)營為核心要務

前已提及，品牌管理制度是由P&G首先倡議，并完全加以落實的，品牌經(jīng)營已然成

為P&G最核心、最關(guān)切的關(guān)鍵事務。前任P&G執(zhí)行長阿茲特(EdArtzt)就曾經(jīng)說過：“品牌

忠誠度是我們的事業(yè)基礎(chǔ)這也是為什么P&G這個母公司的知名度，并不如其旗下知名品

牌那么響亮。品牌幾乎能夠說是P&G的一切，在P&G的任何會議或者討論里，只要是違反品

牌資產(chǎn)（offequity）的決策都會遭遇強烈的反對與質(zhì)疑，行銷人員最大的使命與任務，就

是如何建立、維系、強化品牌的生命?；趯ζ放平?jīng)營與品牌資產(chǎn)的重視，P&G的任何行銷

決策除了考量短期效應之外，更會評估其長期沖擊，不可能只為了短期近利，而忽視其關(guān)于

品牌所可能產(chǎn)生的長期下利影響。這種兼顧長短期觀點的決策邏輯，并以對品牌資產(chǎn)的沖擊

作為決策重要參考根據(jù)的作法,是P&G與競爭者的重大差異，也是探討其行銷奧秘的過程里,

所務必正視的另一個重要議題。

第一部認識寶潔

第一章從市場新兵到第一大廣告主（2）

進入臺灣市場

1985年，臺灣消費、家用品市場日益成熟，P&G乃與南僑化工公司合資成立“寶僑

家品股份有限公司”，為P&G奠定立足臺灣的基礎(chǔ)。同一-年，寶僑家品陸續(xù)在臺灣推出幫寶

適（臺灣第一個紙尿褲產(chǎn)品）與含去頭皮層配方的海倫仙度絲洗發(fā)精，掀開了P&G經(jīng)營臺灣市

場的序幕。

P&G一向以策略規(guī)畫能力著稱，任何作為均是慎思熟慮的結(jié)果，不可能莽撞地任意

而為。通過深入訪談之彳灸，也發(fā)現(xiàn)到，該公司切入臺灣市場的時間與切入的產(chǎn)品類別及產(chǎn)品

選擇，背彳爰均有其一貫的策略性思考，是謀定而彳爰動的縝密規(guī)畫，而非隨興所至的任意作為。

從整體環(huán)境面的角度分析能夠發(fā)現(xiàn)，當時臺灣所呈現(xiàn)的是：（1）市場日益開放，歡迎外資進

駐：（2）經(jīng)濟起飛，人們花得起錢去買，也愿意花多一點錢去買品質(zhì)優(yōu)異的好產(chǎn)品，并懂得

欣賞品質(zhì)優(yōu)異的好產(chǎn)品。這樣的背景條件符合P&G一貫的高品質(zhì)、高價位的行銷策略，因此,

在環(huán)境面上能夠說是相當契臺。接下來的問題就在于如何切入市場、切入什么市場、與要憑

什么在市場上與人競爭?其中的關(guān)鍵在于找對人才，找對產(chǎn)業(yè)，配合優(yōu)異的產(chǎn)品，研發(fā)技術(shù)

上的優(yōu)勢，與高人一等的行銷策略，使P&G成功地打開臺灣市場，并在市場上占有日益重要

的地位。

就找對人才而言，P&G一進入臺灣市場，就非常認真、努力地招募本地優(yōu)秀人才加

入，落實P&G長久以來“從當?shù)卣心純?yōu)秀的新人，派遣資深人員從基層開始訓練起，培養(yǎng)出

優(yōu)秀的當?shù)刂鞴?，以期日接能逐步接管當?shù)貥I(yè)務”的經(jīng)營哲學。問題在于，當時P&G的名號

在國內(nèi)還不是很響殼，要想吸引一流學府的高材生，本天就不是一件容易的事，更況且，寶

僑家品要與當時在國內(nèi)已赫赫有名，且許多求職者向往的花旗、IBM等重量級國際企業(yè)爭奪

優(yōu)秀人才，是處于相對不利的地位。但即使是在這樣艱困的環(huán)境里，P&G還是積極嘗試各類

方法，如當時在國內(nèi)尚未十分普遍的校園招募，竭盡心力地游說一流學府的高材生加入公司

的陣營，希望吸引一流人才加入寶僑家品，為公司的長遠進展奠定堅實的基礎(chǔ)。畢竟，努力

招募佼佼者進入公司，加以持續(xù)的訓練，培養(yǎng)出專業(yè)的P&G人，是P&G能夠歷久不衰的要緊

關(guān)鍵之一。

人才順利招募進來之彳爰，寶僑家品不惜重資，由國外派駐P&G的資深洋教練帶領(lǐng)本

土新兵，希望盡快培養(yǎng)出優(yōu)秀的寶僑家品人。當時，即使品牌經(jīng)理都是調(diào)派已在P&G服務兩、

三年的P&G人，希望讓新進人員盡速融人P&G文化。由于外籍教練個個都是身經(jīng)百戰(zhàn)的資深

人員，自然能夠帶領(lǐng)這些新人進入狀況，讓他們學得個中精髓，并順利融入P&G的企業(yè)文化

與行事風格。藉由這樣積吸的人才招募與培養(yǎng)計畫，P&G的企業(yè)文化與行事風格終于成功地

轉(zhuǎn)移到臺灣，并培養(yǎng)出本地的經(jīng)理人才，接手口益吃重的經(jīng)營任務。這樣積極的人才招募與

培訓策略，逐步受到市場注目，加上寶僑家品的行銷操伶也的確讓市場眼睛為之一亮，彳炎續(xù)

人才招募所遭遇的困難隨之減少，寶僑家品不僅順利招募到源源不絕的優(yōu)秀人才，并奠定了

寶僑家品日益茁壯的堅實基礎(chǔ)。

再就找對產(chǎn)業(yè)而言，寶僑家品一開始選擇切入的產(chǎn)業(yè)，系以沒有國際企業(yè)層于顯著

領(lǐng)先地位的產(chǎn)業(yè)為優(yōu)先考量。如先躲開紙類市場（舒潔為領(lǐng)導品牌）、洗衣粉市場（聯(lián)合利華

（Unilever）旗下的白蘭為領(lǐng)導品牌）、牙膏市場（黑人牙膏為領(lǐng)導品牌），選擇先切入當時尚

屬處女地的紙尿褲市場與并無顯著領(lǐng)導品牌的洗發(fā)精市場。P&G在研發(fā)科技上的領(lǐng)先優(yōu)勢與

專業(yè)的行銷能力，果然在市場上初試啼聲，就獲得亮麗的成果，讓市場人士眼睛為之一亮。

知己知彼，百戰(zhàn)百勝

事實上，寶僑家品一進入臺灣，就先從整體消費者需求來評估，看看自己在那個市

場有機會成為No.1。因此，該公司注意到當時的洗發(fā)精市場是一個群雄爭逐的分裂市場，

并沒有任何品牌的市占率超過1。%,也沒有強大的國際品牌。既然洗發(fā)精市場并無顯著的

領(lǐng)導品牌，P&G在這個產(chǎn)品類別上也擁有相當領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)與產(chǎn)品選擇，顯然其中存在著

相當不錯的機會?；谶@樣主客觀環(huán)境的綜合分析之彳為，洗發(fā)精市場就成為寶僑家品優(yōu)先鎖

定的重點市場。

既然已經(jīng)鎖定重點市場，接下來的工作就是藉曰有系統(tǒng)的市場調(diào)查，深入熟悉整個

市場的狀況。寶僑家品發(fā)現(xiàn)，臺灣的消費者希望洗發(fā)精能夠讓她（他）們的頭發(fā)柔順好梳理，

烏黑亮麗，像在美容院剛做完頭發(fā)般地漂亮，還要免除頭皮層的困擾。問題在于，這些主流

需求在當時卻仍未獲得充分的滿足，關(guān)了寶僑家品而言，是一個很好的機會點。當時的洗發(fā)

精市場并無顯著領(lǐng)先的重策級品牌，市場上仍有未獲滿足的需求（unmetneeds）,再加上P&G

在洗發(fā)精市場擁有領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)與優(yōu)異的產(chǎn)品組合，剛好能夠滿足臺灣市場的需要，洗發(fā)

精市場自然成為P&G積極介入的重點市場。

為了有效因應消費者的需求，寶僑家品陸續(xù)在市場上推出海倫仙度絲（1985年推

出：對應“免除頭皮層的不擾”的需求），飛柔二合一11988年推出；對應“柔順妤椅理”

的需求）、潘婷（1990年推出；對應'‘烏黑亮麗”的需求），與沙宣（1992年推出；對應“像

在美容院剛做完頭發(fā)般地漂鳧”的需求）等洗發(fā)精產(chǎn)品，并獲得市場廣泛的好評。由于精準

掌握市場需求，并藉由技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，如率先于1988年推出在技術(shù)上具重大突破性的飛

柔二合一洗發(fā)精，陸續(xù)在市場上推出滿足消費者需求的產(chǎn)品，再配合一貫的專業(yè)行銷手法，

寶僑家品果然成功切入洗發(fā)精市場，并順利拿下市場領(lǐng)導者的地位。即使是今日，寶僑家品

旗下的洗發(fā)精品牌組合在市場的整體占有率，仍然無人能夠挑戰(zhàn)的。光是海倫仙度絲這個品

牌，就已經(jīng)連續(xù)蟬聯(lián)市場領(lǐng)導品牌的地位數(shù)年之久，這在品牌忠誠度并不高的洗發(fā)精市場，

可說是難能可貴的異數(shù)。

在寶僑家品進入臺灣市場的過程里，除了洋教練的傾囊相授與全球資源的鼎力協(xié)助

之外，本地新進人員的賣力演出也是不容忽視的關(guān)鍵。這些初生之犢所發(fā)揮出來的拼勁與沖

勁，充分發(fā)揮了臺灣人那種“肯學肯做”的水牛精神、“輸人不輸陣、愛拼才會贏”的“can

doattitude",與特殊的創(chuàng)新能力，讓許多P&G洋教練印象深刻，更讓寶僑家品在臺灣市

場揚名立萬，創(chuàng)下許多令人稱奇的“臺灣奇跡”，如潘婷洗發(fā)精與SKTI的案例，就是為人

所津津樂道的故事。

從臺灣反攻全球市場

潘婷洗發(fā)精原本只是一個小品牌，但在寶僑家品行銷人員賦子“健康亮麗的頭發(fā)”

這個新定位與新生命之彳灸，居然成功地在臺灣洗發(fā)精市場成為舉足輕.重:的品牌，這種讓品牌

起死回生的重大成就，連P&G美國總部都注意到了。P&G把當時在臺灣負責潘婷的品牌經(jīng)理

調(diào)到美國總部，讓他將臺灣成功的模式復制到全球市場上。通過有效復制這個特殊的商業(yè)模

式(businessmodel)之彳爰，潘婷從此飛上枝頭變鳳凰，從一個原本并不起眼的小品牌，搖身

變成在全球洗發(fā)精市場數(shù)一數(shù)二的重量級品牌，即使到今日，其市場地位仍然屹立不搖，經(jīng)

得起時間的考驗與競爭的沖擊。

SK-II則是另一個值得一提的案例，當P&G并購蜜絲佛陀時，很多業(yè)界人士部認為

化妝品市場與P&G所慣常經(jīng)營的通常消費品市場并不相同，P&G缺乏化妝品市場的經(jīng)驗，貿(mào)

然進入此?特殊的市場，實在有點不自量力。因此，有許多人，包含許多同業(yè)，就在一旁等

著看P&G的笑話。即使是遠在臺灣的寶僑家品，也面臨到不熟悉市場、不知從何處切入的窘

境。

通過一段時間摸索，寶僑家品的行銷團隊決定以SK-II作為進入市場的主攻部隊，

并選擇回異于以往業(yè)界重平面媒體的宣傳手法，改以大量的電視廣告對消費者直接訴求，并

由知名女藝人在廣告上與消費者分享使用SK-II的經(jīng)驗與成果。一開始，這種突破傳統(tǒng)的行

銷手法被業(yè)界譏為外行，認為寶僑家品只會亂砸銀子。但就在業(yè)界的訕笑聲還沒停歇時，

SKTI的拉式策略卻己成功打開SKTI的知名度，將消費者拉到專柜前，為SK-H扎下了堅

實的市場基礎(chǔ)。當業(yè)界仍感到不可置信的時候，SK-II不僅未因一鳴驚人的成果而感到沾沾

自喜，反而繼續(xù)乘勝追擊，讓競爭者亳無招架之力。結(jié)果，在短短兒年之內(nèi)，SK-II就從一

個重新上市的“市場新兵”，變成市場領(lǐng)導品牌，讓原本準備看好戲與在一旁訕笑的人，不

僅一臉尷尬，并趕快做好自我調(diào)整的動作，甚至仿效原先嘲笑的SK-II作法，以免自己的

市場繼續(xù)受到SK-II的侵燭。

就在SK-II成功地攻占臺灣市場之彳菱，寶僑家品將這個成功的臺灣經(jīng)驗，復制到中

國大陸與香港等地，希望能夠把這個成功的模式，推廣到更多市場上，使SK-II能夠在更多

的地方揚眉吐氣。

到了1990年，P&G基于全球化的考量，乃從南僑化工手上將寶僑家品的股份全部

購回，使寶僑家品成為P&G百分之百擁有的子公司，只是，基于營運上的便利，寶僑家品的

中文名稱仍繼續(xù)沿用，這就是為什么即使寶僑家品已經(jīng)成為P&G的臺灣子公司，但卻繼續(xù)以

“寶僑家品”作為其公司名稱，而非以臺灣寶磴作為其公司名稱的根本原因。

在筆者執(zhí)筆之時，寶僑家品的年營業(yè)額剛剛跨越新臺幣一百億元的門檻，創(chuàng)下了歷

年來的新高，這樣的經(jīng)營成果，相當難能可貴。從臺灣業(yè)界的標準來看，寶僑家品這樣的規(guī)

模不可謂不大，但假如從P&G的全球觀點來看，不算是太大的市場。然則，從P&G的全球觀

點來看，寶僑家品除了奉獻一百億臺幣的營業(yè)額之外，還有什么重大的價值勺奉獻呢?根據(jù)

訪談的結(jié)果，筆者歸納出兩個部份，其一為臺灣是一個不錯的測試市場(testmarket)：其

二為臺灣能夠成為商業(yè)模式的創(chuàng)新者。

就測試市場而言，臺灣的媒體生態(tài)夠完整而復雜，有線電視、廣播電臺、平面媒體

多得難以計數(shù)：臺灣的消費者夠成熟世故，也夠精明挑剔，而且臺灣的所得、生活已具有一

定水準以上：通路也相當完整而復雜，從量販店、百貨公司、個人商店、超級市場到便利商

店一應俱全，都相當蓬勃進展：臺灣的市場競爭相當猛烈，任何一個被測試的產(chǎn)品都會受到

競爭者猛烈攻擊，這種情況相當有助于測試的進行與結(jié)果的解讀。此外，臺灣的市調(diào)機制、

公關(guān)運作、廣告公司、與其他相配合的機制都相當完備，足以讓測試順利進行，不受到不必

要的干擾。就是由于臺灣的市場規(guī)模夠小也夠大，夠復雜也夠成熟，使它成為一個相蘭理想

的測試市場。

就商業(yè)模式的創(chuàng)新者而言，前文所提及之潘婷與SKTI就是典型的代表。臺灣雖屬

彈丸之地，但仍能夠經(jīng)由行銷創(chuàng)新的摸索，發(fā)掘具可復制性的成功模式，將它推廣至其他地

區(qū)，乃至于全球市場。關(guān)于P&G全球總部而言，這種行銷創(chuàng)新絕對?具有重大的策略價值與奉

獻。就由于臺灣市場不大，剛好能夠成為行銷創(chuàng)新的實驗室，藉此尋找具可復制性的成功模

式，制造臺灣在全球市場上的特殊價值。

第一部認識寶潔

第一章從市場新兵到第一大廣告主(3)

第一大廣告主

就全球的角度而言，一百億的營業(yè)額不算特別大，但就臺灣的家品業(yè)而言，寶僑家

品已經(jīng)是市場領(lǐng)導者了，因此，其行銷運作的規(guī)模與影響力，也是業(yè)界最大手筆的。P&G-

向是廣告有用論的忠誠擁護者，因此，在P&G的行銷操作里，都會用力地使用廣告，以吸引

消費者的青睞與認同，并在市場上拉大與競爭者的差距，從而塑造出無人能及的品牌形象與

品牌資產(chǎn)。基于這樣的思考邏輯，寶僑家品也重用廣告，并成為臺灣第一大廣告主。事實證

明，大量的廣告的確對寶僑家品的營業(yè)額有正面助益，這也就是為什么即使消費者關(guān)于大量

使用廣告有雜音出現(xiàn)，寶僑家品仍不改其重用廣告的心意。因關(guān)于重用拉式策略的業(yè)者而言，

廣告的大量使用本來就是維持其品牌優(yōu)勢的重要手段之一。

然則，關(guān)于號稱“行銷務必之惡”的廣告運作，市場上的批判畢竟有無道理呢？比

如，有些人就批判，假如不是打那么多的廣告，請那么多知名女藝人現(xiàn)身說法，SK-II就不

用賣那么貴了。但事實上，SK-II之因此價格比較貴，完全是由于原料Pitera昂貴所致，

廣告經(jīng)費所影響的程度有限。相反地，藉由大量的廣告吸引大量的使用者，才使寶僑家品能

夠由于經(jīng)濟規(guī)模的效果而將價格訂在大家能夠同意的范圍內(nèi)，而不像精品級品牌一樣，只有

少數(shù)人享用得起。再換個角度看，以其市占率與廣告費相較下，SK-II的廣告支出在業(yè)界并

不算特別高，只是由于它的市場占有率較高、營業(yè)規(guī)模較大，所提撥出來的廣告預算乍看之

下就覺得多，以業(yè)界的標準來看，就明白那只是一種錯覺罷了。

回饋社會

進入臺灣市場十多年的寶僑家品，除了致力于萬場的征戰(zhàn)之外，關(guān)于I可饋社會也相

當積極。從1995年開始，寶僑家品就持續(xù)贊助“六分鐘護一生”的公益活動，大力呼吁女

性定期做子宮頸抹片檢查，“早期發(fā)現(xiàn)，早期治療”，由于子宮頸癌的早期治愈率相當高。

通過這些年來持續(xù)的宣導，臺灣女性的受檢率」從原先的6%,提升至60%以上，大幅降低

子宮頸癌對女性的威脅。由于“六分鐘護一生”的宣導效果極佳，政府衛(wèi)生單位乃希望將勸

導女性定期前往醫(yī)療院所檢杳乳房，提早發(fā)現(xiàn)乳癌、及早治療的呼吁，納入“六分鐘護一生”

的宣導里。關(guān)于這樣的請托，寶僑家品認為，有關(guān)子宮頸癌的宣導工作的階段性目標1初步

達成，既然乳房檢測率偏低，使早期發(fā)現(xiàn)乳癌的機率不高，因而對女性的威脅己然超過子宮

頸癌，乃同意衛(wèi)生單位的要求。寶僑家品從2001年開始，將“六分鐘護一生”的宣導重點

擴大為“三點不漏”，呼吁女性們除了定期同意子宮頸抹片檢查之外，還要定期到醫(yī)療院所

同意乳房檢查，并提醒婦女們，光是靠自己在家里自行檢查乳房是不夠的。在''六分鐘護一

生，三點不漏”的持續(xù)大力宣導下，相信國內(nèi)女性前往醫(yī)療院所同意乳房檢查的比率會顯著

提升。

ECR的推動

除此之外，為了提升整休流通業(yè)的效率，寶僑家品從1996年開始積極推動“有效

率的消費者回應"(EfficientconsumerResponse：ECR),更將最新的ECR知識與臺灣政府

單位及上下游產(chǎn)業(yè)分享，讓此技術(shù)及成果被廣泛地運用，并協(xié)助上下游夥伴因應WT0所帶來

的沖擊，提供消費者更迅速的服務、更合理的價格、與更好的產(chǎn)品價值。

所謂ECR,是要使零售商、經(jīng)俏商、代理商及制造商有效率地補貨、周轉(zhuǎn)庫存量，

以提升效率,節(jié)約成本「有監(jiān)于ECR對整體競爭力的助益,政府單位關(guān)于推動ECR的態(tài)度也

F1益積極。2000年10月，寶僑家品進?步與行政院經(jīng)濟部簽訂策略聯(lián)盟，共同推動ECR,

協(xié)助政府提升整體產(chǎn)業(yè)的競爭力。盡管關(guān)于寶僑家品而吉，推動ECR未必能帶來立即的利益,

但秉持著“做對的情況(doingtherightthing)n的優(yōu)良傳統(tǒng),寶僑家品仍然義無反顧地

積極推動。重視長期耕耘，積極回饋社會，扮演好企業(yè)公民的角色，正是P&G互久不變的堅

持，寶僑家品亦奉行此一基本經(jīng)營哲學。

由于寶僑家品在市場、企業(yè)經(jīng)營上的優(yōu)異表現(xiàn)，而且善盡企業(yè)的社會責任，從1998

年開始，連續(xù)多年榮獲《天下雜志》票選為“最佳聲望標竿企業(yè)”。《天下雜志》這項調(diào)查

系以卜項“競爭力指標”為評占基準，其中包含前瞻能刀、創(chuàng)新能力、顧客導向、管理效率

及組織效能、財務能力、吸引/培養(yǎng)人才的能力、運用科技及資訊加強競爭優(yōu)勢的能力、國

際營運能力、擔負企業(yè)公民的能力、與長期投資價值：然彳爰由一千多位企業(yè)負責人與產(chǎn)業(yè)分

析專家，評選出各個產(chǎn)業(yè)的最佳標竿。其他上椅者還包含臺積電、花旗銀行、奧美廣告、與

IBM等各界翹楚。獲得這樣的殊榮，意味著寶僑家品十多年來的努力深得國內(nèi)社會的確信，

也能夠看出寶僑家品不僅是一擲干金、面不改色的第一大廣告主，而且是一個有策略、有績

效、且善盡社會責任的組織。

第一部認識寶潔

第二章品牌管理制度(1)

自從1931年率先推出品牌管理制度以來，P&G一直是品牌管理制的忠實支持者，

并卜分堅持品牌的價值。品牌是P&G立足市場，領(lǐng)先群雄的堅實基礎(chǔ)，對P&G的全球領(lǐng)導地

位具有無法取代的事:大影響力。只是，關(guān)于以品牌管理為基礎(chǔ)的P&G而言，品牌固然是成敗

關(guān)鍵，但實際上負責品牌管理的品牌人員，更是其中靈魂人物。由于P&G擁有表現(xiàn)優(yōu)異的知

名品牌，吸引一流的人才加入：由于有一流的人才持續(xù)加入，才能使品牌表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)異，形

成品牌管理的良性循環(huán)。進一步言之，品牌與人才的關(guān)系就宛如“雞生蛋、蛋生雞”的相互

關(guān)系一樣，唯有兩者并重，才能讓品牌生生不息。

P&G對品牌重視的程度，能夠從其高階主管大多出身品牌經(jīng)理人一事窺其一二，甚

至非行銷部門出身的主管，在晉升的過程里，也常常會被要求先到行銷部門去磨練。有了品

牌管理的實務背景，往彳爰在作決策時，自然會將品牌考慮在內(nèi)，而不可能在缺乏品牌操作背

景的情況下，做出傷害品牌的事。事實上，品牌經(jīng)理人在全公司管理人員所占的百分比，不

到兩位數(shù)，但卻是絕大多數(shù)高階主管的來源。因此，有人說，行銷部門是高階主管的搖籃：

也有人說，行銷部門是升遷至高階主管的必經(jīng)之路。盡管事實未必如此，這樣的描述稍嫌夸

張，但某種程度而言卻充分突顯出P&G關(guān)于品牌與品牌管理的重視，并視其為人員升遷與公

司管運的重要關(guān)鍵。

經(jīng)營管理的指導原則

在正式介紹品牌管理制度之前，我們應該先花一點時間談談P&G在經(jīng)營管理上的四

項指導原則(guidingprinciples),以作為彳爰續(xù)討論之基礎(chǔ)。這四項原則是P&G經(jīng)營模式的

基礎(chǔ)，是P&G累枳多年經(jīng)驗所淬取出來的精華，其中包含：

?消費者至上(ValueConsumers)

?進展優(yōu)異產(chǎn)品(DevelopSuperiorProducts)

?制造特殊品牌(CreateUniqueBrands)

?放眼未來(ForwardLooking)

(一)消費者至上原則

就消費者至上而言，坊間有關(guān)這方面的書籍可說是汗牛充棟，但問題在于知易行難,

很多企業(yè)只是光說不練，或者掛在嘴

邊隨口說說罷了，但對P&G而言，這絕對不是用來唬人的原則，而是要劍及履及地

加以落實，由于那是促使P&G深入熟悉消費者及進行其他操作的基本原動力。事實上，“消

費者至上”早已成為P&G企業(yè)文化的一環(huán)，并成為所有員工FI常工作的一種習慣與態(tài)度，唯

有以此為基礎(chǔ)，才有可能有效落實品牌管理，否則一切都將只是空談。

在這樣的指導原則下，促使P&G的行銷人員大量運用市場調(diào)查，并透過各類管道搜

集市場情報，以深入熟悉消費者，探知消費者的認知/需求缺口，累積對消費者的認識與熟

悉(consumerknowledgeandunderstanding),繼而從中淬取出消費者洞見(consumer

insights),作為品牌管理的重要參考根據(jù)。這種傾聽顧客心聲，熟悉顧客需要的作法，正

呼應了“顧客所需，常在我心”的基本行銷原則，也符合P&G長久以來所鼓吹“以消費者需

求為基礎(chǔ)”的品牌管理機制。

P&G相信消費者具有辨識能力，能夠推斷產(chǎn)品價值的高低，因此，P&G以價值方程

式作為行銷操作的重要基礎(chǔ)，價值=所認知的效益/價格。即消費者會在一定的價格范圍內(nèi)，

比較各個產(chǎn)品的價格與效益，從中選擇最高價值的品牌。當然，這并不意味價值高低是唯一

要素，能夠不理會價格的高低，畢竟價格高低還是非常重要的關(guān)鍵因素?；谙嘈畔M者具

有辨識價值高低能力的前提，P&G認為品牌務必持續(xù)提供物有所值，甚至是物超所值的產(chǎn)品，

才能持續(xù)贏得顧客的滿意與歡心，據(jù)以建立品牌忠誠度與堅強的市場地位，畢竟，顧客才是

決定市場贏家的最彳支仲裁者(finaliudge)。

消費者至上的原則所強調(diào)的基本概念是，行銷人員關(guān)于消費者的重視是持續(xù)的，而

不限于購買之前。因此，對消費者購彳令的持續(xù)關(guān)切，更是消費者至上的具體展現(xiàn)。比如，P&G

對顧客的來信/來電一律盡快回覆，讓顧客持續(xù)感受到P&G對消費者的關(guān)切，并得到滿意的

解決之道。如此一來，顧客關(guān)系部門就能夠持續(xù)有效落實消費者至上的原則，并將消費者所

傳遞進來的訊息定期反應給品牌經(jīng)理、產(chǎn)品研發(fā)部門、制造部門，與高階主管等等，讓顧客

心聲更廣為散播，發(fā)揮更大的效用。

盡管許多企業(yè)均設(shè)有顧客關(guān)系部門，但大多數(shù)只是消極地處理顧客埋怨，位既不高,

權(quán)亦不重。P&G卻視之為深耕顧客關(guān)系的重要機制，并給予重要的責任與權(quán)限，要求將消費

者訊息定期/不定期地傳遞給公司內(nèi)部有關(guān)部門。P&G下是被動、消極地坐等消費者上門申

訴，而是透過附在產(chǎn)品包裝上的免付費消費者熱線等方式，積極鼓勵消費者提供回饋，并給

予迅速、滿意的處理，有效落實顧客至.上的基本原則。

（二）進展優(yōu)異產(chǎn)品

就進展優(yōu)異產(chǎn)品而言，基于對顧客的尊敬與重視，P&G投注了許多心力在產(chǎn)品研發(fā)

卜.希望不斷推出帶給顧客真F價值的優(yōu)異產(chǎn)品,而非華而下實的創(chuàng)新°P&G的研發(fā)努力是

以消費者需求為基礎(chǔ)的，除了P&G獨立設(shè)置的行銷研究部門之外，研發(fā)部門也有責任進行市

場調(diào)臺與消費者研究，深入熟悉消費者行為與需求，據(jù)以作為研發(fā)的基礎(chǔ)，研發(fā)的方向才能

與消費者需求相契合，也才能持續(xù)推出符合市場需求的優(yōu)異產(chǎn)品。

P&G相信優(yōu)異的產(chǎn)品是品牌管理不可或者缺的基礎(chǔ)，任何不具優(yōu)勢的新產(chǎn)品，都不

符合P&G關(guān)于產(chǎn)品價值與競爭優(yōu)勢的要求，也不可能與消費者見面，一定要有明顯的優(yōu)勢足

以令消費者心動，才符合P&G關(guān)于優(yōu)異產(chǎn)品的要求。因比，P&G每年都投入龐大的經(jīng)費，尋

求下個年度產(chǎn)品的改善空訶，開發(fā)深具潛力的創(chuàng)新產(chǎn)品，P&G時研發(fā)的投資與產(chǎn)品的銷售，

一直都讓競爭對手望塵莫及。此外，P&G對?投資于新技術(shù)的產(chǎn)品極具耐心，只要經(jīng)評估認為

具有進展的潛力，即使要花很長一段時間研發(fā)，也不可能遭遇問題或者質(zhì)疑。事實顯示，這

樣的耐心與堅持是旗下知名品牌如幫寶適、品客、與潘婷等屹立不搖的要緊原因之一。

以品客為例，它所推出的新洋芋片在前25年可說是完全失敗，然而，P&G并未放

棄，事接證明，這樣的耐心與堅持獲得了相當豐厚的報償。在這段期間里，P&G研發(fā)出一種

新技術(shù)，能夠用脫水的馬鈴薯制成大小相同且省空間的薯片，存放于類似網(wǎng)球簡的容器，免

去傳統(tǒng)袋裝薯片易碎且不易儲存的缺點。然而，消費者比較喜歡以完整馬鈴薯切片制成的傳

統(tǒng)口感，P&G花了數(shù)年的時間才抓到消費者喜歡的口味，又花了幾年才摸索出行銷洋芋片的

訣竅，如今，品客已是揚或國際的洋芋片領(lǐng)導品牌。

（三）制造特殊品睥

就制造特殊品牌而言，P&G一向就堅信品牌的威力，認為產(chǎn)品優(yōu)勢固然是品牌的核

心關(guān)鍵，但品牌本身也應該塑造出特殊的形象，與消費者建立情感與信賴的連結(jié)，繼而與競

爭品牌有所區(qū)隔。在家品市場上，消費者系以品牌作為購買的重要參考，因此，品牌的知名

度、形象、與消費者的信賴程度，就變成左右消費者購買決策的關(guān)鍵因素。這也是P&G堅持

每個品牌要獨立運作，并塑造出獨一無二的品牌形象，在市場上建構(gòu)出專屬的品牌資產(chǎn)的根

本原因。

在制造特殊品牌的過程里，只要P&G發(fā)現(xiàn)市場上還有其他品牌的存活空間，公司找

得到具有競爭力的適當產(chǎn)品與市場切人之道，又能顧及自家品牌不致自相殘殺，能夠一致對

外，提升整體市占率，就會毫不猶豫地再推出新品牌加入戰(zhàn)局。由于假如自己不相準時機推

出新品牌，等因此將市場空間平白地拱手讓人。與其讓競爭者有機可乘，不如自己推出新品

牌自我競爭，自家人再怎么競爭，只要游戲規(guī)則拿捏好，整體市占率的提升還是有利于公司

的，這種自我競爭的多品牌策略，是P&G在品牌管理上的一大重點。只要每個品牌都以提供

消費者特定利益作為定位基礎(chǔ)，P&G都會放手讓旗下品牌公平誠實地自由競爭，決定誰勝誰

敗的是消費者，而不是公司的高階主管。在這樣的游戲規(guī)則下，P&G藉由自家品牌的良性競

爭與市場區(qū)隔，盡可能地攫取市場，將競爭者遠遠地拋諸腦彳為。

比如，在臺灣的洗發(fā)精市場，P&G就先彳爰推出了海倫仙度絲、飛柔、潘婷，與沙宣

等品牌，使其洗發(fā)精市場為新主地位無人能夠撼動。

在制造特殊品牌的過程里，P&G要求每個品牌經(jīng)理要扛起品牌盈虧的全部責任，將

品牌當作事業(yè)體一樣經(jīng)營。關(guān)于這一點，很多受訪者都曾經(jīng)提及，在P&G,品牌經(jīng)理就宛如

一個迷你總經(jīng)理，要綜觀全局，并對品牌經(jīng)營的績效負全貢，其中的差別只在十品牌經(jīng)理小

像總經(jīng)理那樣，擁有真正的實權(quán)能夠直接指揮各個部門聽其號令，而務必藉由溝通協(xié)調(diào)取得

他人的支持與配合。事實上，品牌經(jīng)理的成敗關(guān)鍵，就在因此否能有效地在內(nèi)部各品牌相互

競爭的情況卜，持續(xù)取得各部門的資源與支援，構(gòu)成強有力的跨部門合作團隊，以順利推動

管理品牌所需活動。

第一部認識寶潔

第二章品牌管理制度(2)

(四)放眼未來

就放眼未來而言，有些企業(yè)著眼于短期收益，而不愿投資未來，這與P&G的長期眼

光形成強烈的對比?？铝炙古c帕拉(lamesCollins&JerryParra)合著的《企業(yè)長青》(Buil

tOLast)一書就明白指出，所有的成功企業(yè)都有一共通點一一放眼未來，這并不意味著企業(yè)

不需因應市場變動做短期調(diào)整，只是意味著企業(yè)應該要具有前瞻性與一致性，不因短期變動

而改變長期的堅持。成功企業(yè)的核心價值與經(jīng)營原則應有其持續(xù)性與連貫性，不可能任意更

動，假如企業(yè)喪失未來的遠景，則這個企業(yè)將很難成功。

為了放眼未來，P&G認為品牌本身務必充滿活力與生命力，并與時俱進，由于品牌

運作的目的并非為了短暫的榮景，而是永續(xù)的經(jīng)營。因此，品牌應該隨著消費者需求的變動

而不斷改變，也應該為了提供給消費者更好的滿足而精益求精。比如，汰漬除了提升產(chǎn)品品

質(zhì)外，也不斷回應消費需求的變化，

過去數(shù)十年來，不僅洗衣機功能大幅改變，洗衣習慣也不一致以往，衣服質(zhì)料與生

活方式也不斷在改變，使汰漬不斷地推出新包裝、新配方、新產(chǎn)品，持續(xù)滿足消費者洗衣的

需求。盡管產(chǎn)品配方及包裝已經(jīng)有明顯的變化，但廣告策略與定位卻始終如一，也就是市面

上洗凈力最強的洗衣產(chǎn)品，

此外，P&G最特別的地方是對長期獲利的重視，由于水續(xù)經(jīng)營的基本前提就是長期

獲利能力。P&G不像某些美商企業(yè)那般短視近利，只掛念每季的獲利表現(xiàn)，更不可能刻意討

好投資人與華爾街分析師，P&G相信獲利最終來自于正確的決策，而正確決策的影響力遠超

過一季的時間。只要看看P&G對新產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)所展現(xiàn)的耐心，與對品牌經(jīng)營的持續(xù)投資，

就能夠看到他們對長期獲利的重視。如此的觀點促使P&G大量投資于居市場領(lǐng)導地位的重量

級品牌，即使這些品牌需要大量的投資與長期的等待才能有所收成，只要假以時口，它們的

獲利能力也能如倒吃甘蔗般地漸人佳境。

基于這樣的觀點，P&G在撤換品牌時，也會亳不猶豫地快刀斬亂麻，即使有一些品

牌的現(xiàn)況看起來還不錯，一旦其獲利表現(xiàn)低于水準；或者不符合公司長遠的進展，P&G都會

明快地停止投資，不可能拖拖拉拉，由于資源要集中在效率最高，獲利潛力最好的地方。

堅持優(yōu)越的品牌管理制度

自從1931年率先推出品牌管理制度至今，由于外在環(huán)境的改變與know-how的累積，

P&G也對此一制度做了某些調(diào)整，以持續(xù)發(fā)揮領(lǐng)先群雄的競爭力。根據(jù)筆者的觀察，P&G目

前的品牌管理制度之因此能夠順利運作，且持續(xù)在市場上領(lǐng)先群雄，根基于六項堅持的基礎(chǔ),

即以行銷為基礎(chǔ)(market-ing-based)、以團隊合作為基礎(chǔ)(teamwork-based)、以產(chǎn)品類別

為基礎(chǔ)(category-based)、以消費者洞見為基礎(chǔ)(consumerinsight-based)、以研發(fā)為基礎(chǔ)

(R&D-based),與以品牌資產(chǎn)為基礎(chǔ)(equity-based)(注1)。

(一)以行銷為基礎(chǔ)

就以行銷為基礎(chǔ)(marketing-based)而言，它有兩個意函，其一為行銷文化的普

及，讓所有成員都熟悉行銷與品牌的重:要性，也讓所有成員都熟悉到行銷成敗與品牌興衰、

企業(yè)整

1.品牌資產(chǎn)(BrandEquity)在國內(nèi)譯文有品牌權(quán)益及品牌資產(chǎn)等不一致的說法。學

界以品牌權(quán)益為主，但寶僑家品則?貫使用品牌資產(chǎn)之譯文，因此本書使用品牌資產(chǎn)。

體績效息息有關(guān)，也與每個成員的支持與配合程度緊密連結(jié)。基于這樣的懂得與共

識，P&G希望成為一家大家都樂于共襄盛舉、不分彼此的行銷企'I匕行銷部門人員固然足全

心投入行銷操作與品牌管理的專職行倘人員(full-timemarketers：FTM),非行銷部門的

人也應該給予充分的支持與配合，并扮演好每個人所背負的任務與角色，以利行銷運作與品

牌管理之順利進行。換言之，非行銷部門盡管各有所司，但仍然扮演非專職行銷人員

(part-timemarketers：PTM)的角色，由于唯有他們持續(xù)參與及支持，并扮演奸所被給予的

行銷角色，行銷運作才能順利進行。藉由行銷文化的持續(xù)薰陶與引導，P&G希望所有部門擺

脫不必要的部門主義，并樂于攜手合作：行銷文化能夠讓他們清晰地熟悉到，這是基于提升

企業(yè)整體利益所設(shè)計出來的合作機制。

P&G在行銷運作上所累積出來的多年know-how與優(yōu)秀品牌經(jīng)理，乃得以在品牌管

理上領(lǐng)先群雄。行銷能力所重視的是FTM的行銷本領(lǐng)，而行銷文化則化阻力為助力，引導

PTU前來共襄盛舉，使FTM得以在PTM的鼎力相助下，籽一身的行銷本領(lǐng)發(fā)揮得淋漓盡致，

下用擔心非行銷部門的掣肘。在目標一致、攜手合作的情況下，行銷運作與品牌管理自然能

夠順利進行，且展現(xiàn)出傲人的整體成績。

(二)以團隊合作為基礎(chǔ)

就從團隊合作為基礎(chǔ)(teamwork-based)而言，這與FTM及PTM的概念息息有關(guān)。

在P&G里，品牌管理以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)，并由品牌經(jīng)理出面號召有關(guān)部門的專家，構(gòu)成產(chǎn)品

類別小組(categoryteam),作為制訂品牌有關(guān)決策的討論機制。假如公司內(nèi)的環(huán)境是部門

藩籬林立、互相猜疑又盛行部門主義，這個小組?定難成大事。但由于行銷文化的薰陶與其

他有關(guān)配套措施，使非行俏部門的小構(gòu)成員部樂于支持及參與，使產(chǎn)品類別小組能夠在友善

的氣氛下順利運作，并發(fā)揮群策群力的重大效果。產(chǎn)品類別小組的順利運作，正是P&G的品

牌管理制度之因此能發(fā)揮強大威力的關(guān)鍵，也是其他競爭者想要模仿，卻心余力細的地方。

(三)以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)

就以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)(category-based)而言，目前的品牌管理制度已更新為以產(chǎn)品

類別為管理基礎(chǔ)，而非各個品牌為基礎(chǔ)，放任品牌人員各自為政，互相搶奪資源，避免各品

牌目光如豆，只關(guān)注品牌本身的利益，而忽略(甚至犧牲)公司整體的利益。藉由產(chǎn)品類別管

理的機制,產(chǎn)品類別的總經(jīng)理與行銷副總(marketingdirector；MD)更能夠有效整合旗下

品牌，將焦點引導至市場的競爭上，而非內(nèi)部資源的搶奪，讓資源作更有效地運用與整合，

槍口對外，避免品牌經(jīng)理成為“內(nèi)斗內(nèi)行，外斗外行”的斗雞。

(四)以消費者洞見為基礎(chǔ)

就以消費者洞見為基礎(chǔ)(consumerinsight-based)而言，P&G的品牌行佳以其

對消費者深入的熟悉為基礎(chǔ)，而非僅憑行銷人員主觀推斷或者靈光乍現(xiàn)而作的。在訪談的過

程里，也有受訪者認為對消費者的洞見，是P&G很重要的競爭優(yōu)勢之一。由于其他競爭者在

這方面的能力遠遠不如P&G,P&G的討論與決策，一向以事實與數(shù)據(jù)作為要緊根據(jù)，而非個

人的經(jīng)驗或者主觀推斷，因此，消費者洞見就成了品牌人員必備的武器，一方面能夠藕此馳

騁沙場，令競爭者瞠乎其接：另一方面能夠當作內(nèi)部討論與決策的有力支持，這也是P&G

的行銷人員個個都非常把消費者洞見當成一回事來看待的原因。

只是，消費者洞見不可能憑空地從天而降，它需要仰賴許多市場調(diào)查的努力。在這

方面，公司給予最大的協(xié)助，除了設(shè)置獨立運作的市場調(diào)查部門，招攬專業(yè)的優(yōu)秀人才專職

負責市調(diào)工作主外，并在資源與經(jīng)費、立場的公正客觀上給予最大的支持。因此，品牌人員

會接收到許許多多與品牌行銷有關(guān)的市場資料?，如尼爾森(A.C.Nielsen)的通路調(diào)查資料、

消費者固定樣本所提供的消費資料、每年進行的消費者購買行為調(diào)查、年度品牌資產(chǎn)追蹤調(diào)

查(BrandEquityMonitor；BEM),與其他無數(shù)大大小小的市調(diào)活動所產(chǎn)生的資料等。有實

力堅強的市調(diào)部門作為彳菱盾，品牌人員能夠擁有豐富大曼且重要的市場情報，需要花許多時

間細心地閱讀與消化。經(jīng)由全面閱讀、分析、整合各類市調(diào)資料，并加以相互比對與確認彳爰,

再配合品牌人員本身對市場的熟悉與經(jīng)驗，綜合淬取出所謂的“消費者洞見”。由此可知，

為了有效累積“識人所不能識”的消費者洞見，P&G的確投下了許多資源，品牌行銷人員也

要花許多心力在資料的消化汲取與解讀上，才能從中淬取出獨到的消費者洞見。

(五)以研發(fā)為基礎(chǔ)

就以研發(fā)為基礎(chǔ)(R&D-based)而言，P&G除了以品牌管理與行銷操作聞名之外，關(guān)

于研發(fā)的投入也是不遺余力的，只只是常常為人所忽略而已。事實上，P&G在研發(fā)投入手筆

之大、資源之多，是競爭者難以匹敵的。P&G相信優(yōu)異的產(chǎn)品是品牌在市場上與人競爭的基

本要件，有優(yōu)異的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，品牌行銷將會如虎添翼，事半功倍。P&G既然重視長期獲利,

奉行消費者至上原則，就不可能在產(chǎn)品品質(zhì)與創(chuàng)新上落于人彳灸，相反地，會持續(xù)推出令消費

者滿意的優(yōu)異產(chǎn)品，并以比作為品牌行銷的基礎(chǔ)。很多人都以為P&G完全是由于其行銷功力

方能名揚國際，但事實上P&G假如沒有研發(fā)部門作為其堅強的彳爰盾，并持續(xù)推出令顧客滿意

的優(yōu)異產(chǎn)品，行銷部門也是英雄無用武之地。

第一部認識寶潔

第二章品牌管理制度(3)

(六)以品牌資產(chǎn)為基礎(chǔ)

就以品牌資產(chǎn)為基礎(chǔ)(equity-based)而言，P&G以長期的觀點管理品牌，因此，

非常重視品牌資產(chǎn)(brandoquity)的建立與維系，所有行銷活動都務必以能夠?qū)ζ放瀑Y產(chǎn)產(chǎn)

生正面的增強作用為前提，不可能由于短期考量而做出對品牌資產(chǎn)不利的舉動。

然則，品牌資產(chǎn)畢竟是什么呢?就P&G的觀點而言，品牌為企業(yè)與消費者之間的重

要連結(jié)點，品牌資產(chǎn)就是品牌的DNA,來自于消費者的信任。因此，每個品牌都應該竭盡心

力去建立、經(jīng)營與消費者之間的關(guān)系，建立品牌忠誠度，讓消費者對品牌另眼相看且情有獨

鐘，制造品牌與競爭品牌之間的差異。簡言之，品牌資產(chǎn)就是讓消費者覺得這個品牌與其他

品牌是完全不一致的。

關(guān)干P&G的品牌人員而言，其最要緊的仟務就是建立與強化品牌資產(chǎn).計品牌永續(xù)

經(jīng)營。P&G關(guān)于品牌的經(jīng)營是有長期承諾的，因此，如何維系品牌的生命力，讓它充滿活

力與創(chuàng)新，持續(xù)迎合消費者不斷改變的需求，維系高人一等的競爭力，都考驗著品牌人員的

智慧與能力。通過持續(xù)的品牌行銷努力之彳發(fā)，才會產(chǎn)生品牌資產(chǎn)，并成為與競爭品牌之間有

所差異的要緊來源。

品牌資產(chǎn)

在艾克與喬幸斯瑟勒(DavidA.Aaker&ErichJoachimsthaler)合著的《品牌領(lǐng)

導》(BrandLeadership,天下文化出版)一書里，關(guān)于品牌資產(chǎn)(書中譯為品牌權(quán)益)有相

當精要的說明，僅將書中為一個小方塊加以引述，供讀者參考。

艾克認為，品牌資產(chǎn)是指一細與品牌本身、品牌名稱與符號相連結(jié)的品牌資產(chǎn)與負

債，它會對產(chǎn)品或者服務所提供的價值產(chǎn)生或者增或者減的效果?；旧?，品牌資產(chǎn)可劃分

為四個層面，其中包含品牌知名度(brandawareness)認知品質(zhì)(perceivedquali-tV)

品牌聯(lián)想(brandassociation)與品牌忠誠度(brandloyalty)＞茲分別說明如下：

?品牌知名度是一項經(jīng)常被低估的資產(chǎn)，然而，知名度向來都會對人們的認知

造成影響，人們喜歡熟悉的事物，并對自所熟悉的事物抱持著正面的態(tài)度，比如，Intel

inside的系列行銷活動，戲劇性地把品牌知名度轉(zhuǎn)化為對科技/產(chǎn)品優(yōu)異性的同意度，

?認知品質(zhì)是一種特別的聯(lián)想形式，它意味著消費者會基于自己的懂得，對品牌的

整體品質(zhì)產(chǎn)生主觀的看法，這種品質(zhì)聯(lián)想會直接影響消費者的購買決策與品牌忠誠,，并支撐

品牌定程度的溢價水準。此外，假如運用得當，認知品質(zhì)也能夠為品牌延伸奠定良好的基礎(chǔ)。

?品牌聯(lián)想是在消費者的經(jīng)歷里與品牌直接或者間接有關(guān)連的事物,它包含了使用

者心中的辦法、產(chǎn)品特質(zhì)、使用場合、組織聯(lián)想、品牌性格、與品牌符號等等。品牌管理中

有許多層面，均涉及應決定進展何種聯(lián)想，與制造出可爵聯(lián)想性與品牌相結(jié)合的計畫。

?品牌忠誠度是所有品牌價值的核心，一個具有高度忠誠的顧客基礎(chǔ)，甚至能夠提

供企業(yè)重大的競爭優(yōu)勢?；旧?，這種拒絕轉(zhuǎn)換品牌的忠誠度能夠是基于習慣性行為、品牌

偏好、與轉(zhuǎn)換成本等考量，品牌行銷人員假如能夠深入熟悉消費者心中的辦法，就知所因應

了。

品牌資產(chǎn)的兩大要素

然則，P&G畢竟如何經(jīng)營品牌資產(chǎn)，并以此作為品牌管理的基礎(chǔ)呢?P&G把品牌資

產(chǎn)區(qū)分為策略性要素(strategicelements)與執(zhí)行性要素(executionalelements)兩大類，

茲說明如下：

(一)策略性要素(strategicelements)

?整體性資產(chǎn)(overallequity)：品牌本身所代表的意義，比如，品客所代表的

是歡樂的零食分享經(jīng)驗。

?策略性資產(chǎn)(strategicequities)：品牌所提供的利益及/或者其支持點

(benefitsand/orreason-1o-be1ieve),比如，品客的要緊利益為好吃到令人無法抗拒,

讓消費者愈吃愈想吃。

?品牌特質(zhì)(brandcharacter)：特殊、長期的品牌特性或者態(tài)度，比如，品客的

品牌特質(zhì)為充滿活力，令人愉快，且自然流露的。

(二)執(zhí)行性要素(executionalelements)

?執(zhí)行特質(zhì)(executionproperties)：在市場上持續(xù)存在，且消費者會有強烈

連結(jié)的執(zhí)行要素，比如，品客的執(zhí)行要素為“品客一口口，片刻不離手”這句廣告標語。

?視覺要素(visualelements)：特殊、一貫的視覺表現(xiàn)，讓消費者一看到就

會產(chǎn)生品牌連結(jié)，比如，品客的視覺要素就是大家耳熱能詳?shù)穆N胡子卡通人物造型。

根據(jù)P&G于200C年7月所做的形象調(diào)查顯示，品客所擁有的資產(chǎn)包含“令人無法

抗拒的口味”、“現(xiàn)代的”、“酷/嘻哈/流行的"，與“年輕的”。這些調(diào)查結(jié)果符合品

客所極力經(jīng)營的品牌資產(chǎn)，顯示品客在品牌資產(chǎn)經(jīng)營上的成功，并已在市場上建立起特殊的

領(lǐng)導地位。

關(guān)于P&G的品牌人員而言，任何品牌決策都要考量是否符合品牌資產(chǎn)(onequity),

任何一次與消費者的接觸，也都務必。nequity,不可掉以輕心，如產(chǎn)品包裝、陳列、與顏

色等等。比如，在2002年九月間，品客洋芋片對罐身的翹胡子圖案稍加修改，罐子本身的

包裝設(shè)計也有所調(diào)整，或者許有些人認為這只是是小事一樁，不值得大驚小怪，但品名的行

銷人員卻煞有其事地大肆宣揚，并透過以“品客新面貌，香脆更好吃”為要緊訊息的大量廣

告昭告消費者此?改變，大聲提醒消費者，品客推出了新包裝，持續(xù)維系與顧客之間良好的

互動關(guān)系與品牌資產(chǎn)。

品客洋芋片受到競爭者烤米片攻擊的事件，能夠看出P&G的品牌管理是如何以品

牌資產(chǎn)為基礎(chǔ)的。受到烤米片猛烈的廣告攻擊之彳發(fā)，品客一直在思考如何因應才恰當，直接

反擊好嗎？以牙還牙奸嗎?在思考如何因應的過程里，品客所考慮的不僅是如何有效反擊，更

考慮到消費者是如何看待品客；關(guān)于品客所考量的種種方案，消費者會有什么反應：這些方

案是否onequity,對品牌資產(chǎn)又會產(chǎn)生什么影響；與這樣的“接觸經(jīng)驗”關(guān)于消費者對品

客的觀感又會有何影響。諸如此類的考量，能夠看出P&G在制訂品牌有關(guān)決策時，的確會

認真地考量對品牌資產(chǎn)的影響，而不是隨興所致地意氣用事。通過多方衡量之彳爰，品客決定

連續(xù)歡樂的基調(diào)，以歡樂、幽默的方式迂迥回應競爭者的惡意攻擊。由于過于猛烈的直接反

擊，估計造成消費者認知上的混淆，也會對品客歡樂、分享的品牌資產(chǎn)產(chǎn)生不利的影響，畢

竟?jié)妺D罵街式的行徑或者太猛烈的反擊，部不是消費者所認識的品客。

第一部認識寶潔

第二章品牌管理制度（4）

在品客所推出的反擊廣告里，一開始出現(xiàn)與競爭者廣告同樣的場景與情節(jié)，然彳炎立

即喊卡，并將場景立即轉(zhuǎn)為大家所熟悉的?群人共同分享品客的歡樂場面，并由廣告人物拿

著一罐

品客對著觀眾說：“那（指烤米片）只是工作，這（指品客）才是我的最愛”。藉此

一方面【可應競爭者的攻擊，一方面再次強調(diào)品客才足與朋友共享歡樂時光的最佳選擇。

此外，連配合推出的促銷活動，也要考量到是否。nequity,基于連續(xù)歡樂基調(diào)的

考量，品客推出了“品客陪你吃喝玩樂”的促銷活動，只要消費者集滿卜個品客鋁箔蓋，品

客就招待消費者看電影或者唱歌，集滿二卜個鋁箔蓋就送游樂區(qū)招待券。從策略上來看，品

客所采取的行動再次落實了“陪你度過所有歡樂”的品牌資產(chǎn)。