《管理案例分析》復(fù)習(xí)要點考試形式:開卷 考試時間:90分鐘考試題型：一、判斷試題（每題2分，共10分）二、簡答（每題5分，共20分）三、案例分析（每題35分，共70分）1、 考試知識點不限于《管理學(xué)》，而是針對工商管理專業(yè)所學(xué)的專業(yè)知識。

2、 案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。

3、 一定注意理論要結(jié)合實際，學(xué)以致用。

做管理學(xué)案例分析的步驟1.了解問題，確認(rèn)問題，分析問題；

2.理論應(yīng)該是什么樣；

3.問題的解決方式：理論方式的解決與現(xiàn)況的處理；

4.選擇并決定要采用處理問題的方式；同時，要明白為什么理論方法不能用在現(xiàn)實中，兩者之間到底有著怎么樣的聯(lián)系？如何看待？如何運用？案例解答參考中日合資潔麗日用化工公司分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。

方法3：尋找機(jī)會脫售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。

弊：因為市場變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場。

Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營方式較有彈性。

弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。

（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。

本題的關(guān)鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。

案例：大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

問題：

1.平均獎與獻(xiàn)計獎有什么不同?

1. 平均獎與獻(xiàn)計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。

服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

案例：賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）

A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論B社會人假設(shè)理論

C自我實現(xiàn)人假設(shè)理論D復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式B．開明和權(quán)威式C．協(xié)商式D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā)B．心理定式C．功能固著D．發(fā)散思維

問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

案例：王震業(yè)現(xiàn)象

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制B．職能制C．直線職能制D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品B．工藝流程C．職能D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人B．4層，6～8人

C．3層，5～9人D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。

A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策

C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán)B．在工作中授權(quán)C．A+BD．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合

C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好

5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長管理水平高D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9?9型的，即團(tuán)隊式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

案例：齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.

B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的

D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.

4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進(jìn)行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.

D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路.

5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.

D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對能力和謀劃能力。

案例：愛華公司里的員工溝通問題

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花B．李明C．威恩D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵競爭D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則B．競爭的原則

C．互利的原則D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊的凝聚力B．團(tuán)隊合作的意識

C．團(tuán)隊高昂的士氣D．個人英雄主義

用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。

2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)?

改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

同時，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。案例：華為的“狼性文化”1、狼性文化的優(yōu)缺點？優(yōu)點：1）嗅覺敏銳，對市場反應(yīng)非常靈敏，極具有危機(jī)意識；2）不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，不達(dá)目的決不罷休；3）群體奮斗，營銷能力極強(qiáng)，效率高；4）令人望而生畏，減少潛在的競爭對手；5）能夠很好的激發(fā)員工的進(jìn)取精神。缺點：1）攻擊性過強(qiáng)，使得難以營造和平的環(huán)境，甚至合作伙伴都不愿與其合作；2）殘忍冷酷，不折手段，讓人覺得沒有人情味；3）貪婪，貪得無厭，只要有肉就去搶；4）獨斷專行，文化剛性強(qiáng)，不具有柔性，難以兼容并包；5）缺乏溫情，憂患意識太強(qiáng)，員工壓力過大卻得不到排泄。狼性文化與中華民族大文化的關(guān)系：與中華民族大文化的關(guān)系：狼性文化作為中華民族大文化的一種子文化，有其客觀必然性，它是社會發(fā)展到特定歷史階段的產(chǎn)物，并隨著社會環(huán)境的不斷變化而改變。從水深火熱的舊中國走出來的人們，經(jīng)歷了十年浩劫之后，極需要建設(shè)百廢待興的中國。改革開放以來，人們的創(chuàng)業(yè)熱情持續(xù)高漲，一批批地土狼們紛紛投入到經(jīng)濟(jì)建設(shè)中去，他們培養(yǎng)了在極其惡劣的環(huán)境下狼一樣的精神，在那樣不是你死就是我活的環(huán)境里為了生存，他們必須這樣，不屈不撓、群體奮斗、殘忍冷酷，不達(dá)目的決不罷休，因此就產(chǎn)生了狼性企業(yè)文化，它是中華民族大文化中進(jìn)取、協(xié)作精神的集中體現(xiàn)，它來源于大文化，并隨著社會發(fā)展而不斷的演變。二、從華為的成長歷程來看，華為的狼性文化在其創(chuàng)業(yè)初期打拼天下的時候起了極其重要的作用。作為沒有任何背景的民營企業(yè)，華為在一開始創(chuàng)業(yè)的時候就面臨著與行業(yè)內(nèi)國際性IT公司的搶肉戰(zhàn)，如果沒有敏銳的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進(jìn)攻精神和群體奮斗的協(xié)作精神就很難有立足之地，也許剛出生就夭折了，因此狼文化在初期爭奪市場、塑造企業(yè)形象、激發(fā)員工進(jìn)取精神以及與利益共同體處理好關(guān)系（如利益共沾原則）等方面發(fā)揮了重要的作用。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)國際化程度的日益加深，華為在越來越多的事務(wù)中由于受到狼文化的影響而受到限制，使其前進(jìn)的步伐放慢，華為狼文化的負(fù)面作用也越來越明顯。因此認(rèn)為如果把華為狼文化起的作用分成十份的話，在創(chuàng)業(yè)初期時正面與反面之比起碼是8：2，甚至更高，而現(xiàn)在呢，則已經(jīng)變成6：4，甚至更低點，也就是說，狼文化的正面作用在下降，負(fù)面作用開始逐漸顯露，但至今為止仍具有重要的正作用，但隨著時間的不斷推移，全球一體化以及各國追求和諧發(fā)展的推進(jìn)，如果不加以改進(jìn)的話，其正面作用會繼續(xù)下降。案例：喬森家具公司的五年目標(biāo)你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需要注意哪些基本要求？

答：這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標(biāo)的短期實現(xiàn)有利于這個戰(zhàn)略目的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實際的目標(biāo)必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。

目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時限。在確定目標(biāo)的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標(biāo)不同，其目標(biāo)的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標(biāo)合理有效，就必須遵循以下基本原則：1、統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標(biāo)。2、系統(tǒng)性。目標(biāo)的確定要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。3、預(yù)見性。目標(biāo)是組織希望達(dá)到的預(yù)期效果。4、應(yīng)變性。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整或作出必要的修改。5、科學(xué)性。目標(biāo)必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。

2.約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？

答：獨斷專制，這么做會直接導(dǎo)致兩種結(jié)果。第一種結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)能力非常強(qiáng)，非常有遠(yuǎn)見，而且恰好制定的目標(biāo)非常合理，這種可能性是比較低的。此種情況雖然目標(biāo)制定非常合理，但由于沒有和其他高管探討交流，而且對目標(biāo)的制定原因等沒有進(jìn)行闡述說明，很可能導(dǎo)致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執(zhí)行，目標(biāo)也是空談。第二種結(jié)果，由于沒有調(diào)研和與其他高管進(jìn)行探討，制定目標(biāo)不合理，最后的結(jié)果就是失敗。

3.假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？

答：依據(jù)目標(biāo)制定過程，首先和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分析，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標(biāo)而努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)。案例：新東方的戰(zhàn)略選擇

1.為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。

答：進(jìn)行第二次產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。

戰(zhàn)略一：定位培訓(xùn)行業(yè)，根植于培訓(xùn)行業(yè)的定位戰(zhàn)略，是新東方今后很長的一段時間里面發(fā)展戰(zhàn)略中的重點。

戰(zhàn)略二：加強(qiáng)細(xì)分市場，產(chǎn)業(yè)一體化，發(fā)展民辦大學(xué)。

2.針對日益強(qiáng)勁的競爭對手，新東方應(yīng)該采取哪些競爭戰(zhàn)略？

答：戰(zhàn)略一：打公關(guān)牌，提高社會地位。

1.結(jié)合黨中央“西部大開發(fā)”的號召，新東方應(yīng)發(fā)動講師團(tuán)到中國西部落后地區(qū)進(jìn)行無償義教活動或免費就業(yè)培訓(xùn)。

2.聯(lián)合教育部舉辦大型高校義講活動。

3.建立“新東方基金”，作為高?；蚱渌愋偷慕逃痦椖?。

戰(zhàn)略二：完善渠道（PLACE）管理。

根據(jù)不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別加強(qiáng)渠道經(jīng)銷的作用。如以高校學(xué)生為市場目標(biāo)的項目，就應(yīng)該在各高校（或每一個區(qū)域）設(shè)立代理服務(wù)。

戰(zhàn)略三：增加品牌宣傳途徑。

1.相對加強(qiáng)大眾傳媒的宣傳力度。（如電視、報紙、相應(yīng)的雜志等等）

2.聯(lián)合電臺，推出英語教育節(jié)目，提高品牌美譽(yù)度。（相對電視成本較低）

3.嘗試舉行社會活動，增強(qiáng)品牌影響力。（如大型英語比賽）

4.贊助或聯(lián)合其他有影響的活動（如申請做各類大型活動的官方全民英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。）案例分析樂百氏的組織結(jié)構(gòu)

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實原因。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來前期使用的是直線職能制，后期是事業(yè)部制.(產(chǎn)品和區(qū)域事業(yè)部)。

直線職能制,以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下,相應(yīng)的職能,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下.增加參謀機(jī)會.而事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客和依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā),采購,生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨立的組織形式.主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部,各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場.在市場上有獨立性和自主性..實行獨立核算,屬于分權(quán)式管理結(jié)構(gòu),這事業(yè)部制在管理組織中屬于M型組織結(jié)構(gòu),也就是多單位的企業(yè).它的特點按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)的活動組織起來成立專業(yè)化的經(jīng)營管理部門及事業(yè)部,這樣的部門按縱向的關(guān)系上,按照集中政策,分算經(jīng)營的原則,促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系.在橫向關(guān)系方面.各事業(yè)部均為利潤中心.實行獨立核算

.三,企業(yè)高層和事業(yè)內(nèi)部仍然按職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計.

主要優(yōu)點有

一.事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和市場,能夠規(guī)劃未來的發(fā)展.能夠靈活的的適應(yīng)自主市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng).有高度的靈活性和適應(yīng)性.

二有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺托日常的行政事務(wù),和直接管理日常的煩雜事務(wù).使各事業(yè)部發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性.提高企業(yè)的整體效益.

三.事業(yè)部是獨立經(jīng)營的.有利于培養(yǎng)全面的管理人才,為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部.

四.事業(yè)部作為利潤中心,便于衡量進(jìn)行嚴(yán)格的考核,益于評價各種產(chǎn)品對公司總利潤貢獻(xiàn)的大小.用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策.

五.按照產(chǎn)品劃分事業(yè)部,便于組織專業(yè)化生產(chǎn)形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模.有益于提高勞動生產(chǎn)力和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益..

六.各事業(yè)部之間相互盡責(zé),促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展.

七,各事業(yè)部自主經(jīng)營,責(zé)任明確,使得目標(biāo)管理和自我控制能力有效的進(jìn)行.在這樣的條件下,高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度,便可適時的擴(kuò)大.

缺點:機(jī)構(gòu)重疊,管理人員浪費,事業(yè)部獨立核算,只顧自己的利益,案例分析題諾基亞的工作團(tuán)隊

1、請分析諾基亞工作團(tuán)隊的構(gòu)建有什么特點？

答：主要以自我管理型團(tuán)隊為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊。

2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊？

答：任務(wù)導(dǎo)向法構(gòu)筑高效團(tuán)隊要注意以下幾項:,(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊規(guī)模不要超過12人,(二,)高績效工作團(tuán)隊成員能力結(jié)構(gòu)問題,要求技術(shù)專長,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.(三)角色分配,分為九種.第一創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,平價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第