中國農(nóng)業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文STYLEREF"標(biāo)題1"錯誤！文檔中沒有指定樣式的文字。韓都衣舍組織創(chuàng)新模式分析案例綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u10322韓都衣舍組織創(chuàng)新模式分析案例綜述 1111981.1小組制的形成與實施 2106891.1.1小組制1.0 2206941.1.2小組制2.0 426671.1.3小組制3.0 5232021.1.4小組制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 558361.1.5韓都衣舍小組制的具體實施 6124941.2三臺架構(gòu)構(gòu)建與實施 7144611.2.1三臺架構(gòu)的構(gòu)建 7186001.2.2三臺架構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 868501.2.3韓都衣舍實際運用中的問題 91.1小組制的形成與實施小組制全稱是以產(chǎn)品小組為核心的一個單品的運營體系。傳統(tǒng)服裝公司通常有許多部門，例如設(shè)部、采購部、銷售部等。但是韓都衣舍將產(chǎn)品設(shè)計、導(dǎo)購、貨品管理這三個非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)分配給產(chǎn)品小組來負(fù)責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)：例如供應(yīng)鏈、IT、倉儲和客服等則由公司提供，這就是所謂的單品。每一款單品，從剛開始設(shè)計產(chǎn)品款式、到開始生產(chǎn)產(chǎn)品、再到網(wǎng)上銷售產(chǎn)品，整個過程都以產(chǎn)品小組為核心，其他的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，包括企劃、營銷、物流和客服等相互協(xié)調(diào)配合，整個過程都在數(shù)字化的管理系統(tǒng)中運行。服裝以“多款少量，以銷定產(chǎn)”的特定方式，最大限度地發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，并將“款式多樣，更新速度快，性價比極高”作為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過這種高效有用的方式處理了最棘手的庫存問題并確保高性價比，為客戶提供更多產(chǎn)品選擇。小組制的產(chǎn)生是有背景和根源的。首先，我們目前從工業(yè)時代轉(zhuǎn)向信息經(jīng)濟時代，加上互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，有一個非常明顯的特點是獲取知識的快捷性，基層人員他們能夠?qū)κ袌錾嫌幸粋€快速地了解。另外就是現(xiàn)在整個線上的商家競爭非常激烈，而且現(xiàn)在經(jīng)濟從過去的賣方經(jīng)濟轉(zhuǎn)向買方經(jīng)濟的過程，更多的是需要去了解買方的一個需求是什么，而不是說把產(chǎn)品拿出來就能夠賣出去。當(dāng)代社會人們的消費需求逐漸趨于多樣化和多變化，企業(yè)的架構(gòu)能否支撐團隊滿足多變的消費需求就成了企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是科層制，以企業(yè)流程為中心而不是以客戶為中心，所有的權(quán)力集中在總部，由上而下來發(fā)出指令給基層員工執(zhí)行，中層員工更多的起傳遞和監(jiān)督的作用，這是傳統(tǒng)金字塔科層管理架構(gòu)。傳統(tǒng)的金字塔科層制無法對市場做出快速有效的反應(yīng)，許多企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了這個問題，比如說像華為就提出“讓聽見炮火的士兵來呼喚炮火”，這個意思就是說，如何讓在最前線的士兵能夠根據(jù)市場的快速變化，做出快速反應(yīng)，保證這個企業(yè)能夠去很快很有效的去應(yīng)對這個市場需要，而不是說通過層層傳遞，否則可能會失去市場機會。相反，單品群運營體系是一個倒金字塔的結(jié)構(gòu)，最核心的流程實際上是以客戶為中心。各個小組之間自主經(jīng)營，能夠形成一個自主經(jīng)營體，形成一個良性的競爭。員工實際上是為自己干活，而非只是為公司干活。對于中層管理層這種公共資源，實際上是為這個小組來提供服務(wù)和支持，管理者是為前線員工創(chuàng)造機會和資源的。小組制的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。從小組制1.0到2.0再到3.0，韓都衣舍運營模式逐漸從初始階段發(fā)展到成熟階段，最終使產(chǎn)品售罄率高達(dá)95%以上。1.1.1小組制1.0十四年前，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)服裝市場最受歡迎的是韓國女裝，大多數(shù)韓風(fēng)系女裝店不是在國外購買后轉(zhuǎn)賣給國內(nèi)消費者，就是抄襲國外服裝設(shè)計后自己生產(chǎn)銷售，兩種方式造成國內(nèi)韓風(fēng)市場服裝款式相似度極高，數(shù)量也不多。趙迎光也不知道如何建立品牌差異化。一次機緣巧合的機會，趙應(yīng)光與當(dāng)時最大的韓國快時尚公司建立了聯(lián)系，其他的公司只會給出產(chǎn)商提供3至4款服裝，每款服裝生產(chǎn)幾千上萬件，而這家快時尚公司選擇直接提供給出產(chǎn)商了700多款服裝，由制造商決定具體出產(chǎn)哪些款式的服裝。雖然服裝款式多，但是單款服飾的訂單的數(shù)量卻大有差異，從數(shù)百到數(shù)千不等，如果某種款式的服裝賣得很好，還可以選擇再返單。趙迎光通過這種方式意識到建立品牌差異化的希望，并且開始檢驗這些種多款少量的辦法在中國的適用度。但是，由于當(dāng)時公司資源有限，他便將資源集中整合在代購環(huán)節(jié)。他致力于培養(yǎng)買手，通過招募學(xué)生，將韓語專業(yè)和時裝設(shè)計專業(yè)的學(xué)生放在一個小組，從三千多個韓國服裝品牌中選擇一千個較好的品牌，并將其分配給40個小組，規(guī)定每天每人從25個時尚品牌的官方網(wǎng)站上挑選出8款最適合國內(nèi)銷售的新品，然后將這些新品上架到自己的網(wǎng)店。這代表著韓都衣舍每天都能上架300多款新品。因為上新時間的連續(xù)、頻繁登上當(dāng)時的淘寶搜索，瀏覽量一下子變大了。這出乎趙迎光意料之外，他剛開始只是想要創(chuàng)建一種能夠滿足消費者新鮮度的產(chǎn)品供應(yīng)方式，卻沒有想到會出現(xiàn)這種意外之喜，這讓他贏得了大量流量，這迅速使韓都衣舍在網(wǎng)上成千上萬的韓國服裝品牌店鋪中脫穎而出。但是，代購在購買過程中存在一些主要缺陷，包括等待時間長，無退貨或換貨，經(jīng)常面臨斷貨或斷碼這樣那樣的問題。經(jīng)過長達(dá)一年的思考和買手培訓(xùn)，趙迎光最終決定從“代購產(chǎn)品”這種不穩(wěn)定的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤按徔钍健?，這就是“買手小組”的最初形式。小組以前一樣挑選款式，收購樣衣，然后制作樣品，選擇材料，并找到了在中國進(jìn)行批量生產(chǎn)的代加工工廠。經(jīng)過一段時間后，趙迎光不再要求買手小組的選擇范圍，而是全部打亂，不再局限于一個小組規(guī)定的25款產(chǎn)品?？墒遣痪煤笥殖霈F(xiàn)了新的問題，選款師（買手）對銷售不承擔(dān)任何責(zé)任。每個買手都想上新更多產(chǎn)品，卻從來不關(guān)注庫存問題。這就導(dǎo)致整個服裝工作面臨一個根本性問題：誰來解決庫存？在傳統(tǒng)公司李，選款師和店長分別由兩個人擔(dān)任，但是在互聯(lián)網(wǎng)上他們可以合并為一個人，因此，趙迎光選擇由選款師（買手）來確定庫存數(shù)量。由于買手的性質(zhì)有一定局限性，趙迎光開始為每個買手配備視覺人員和運營人員。實踐證明，實踐證明，配上輔佐人員，讓選款師團隊小組具有了運營指導(dǎo)之后，庫存周轉(zhuǎn)速度更快。有責(zé)任，就要有相應(yīng)的權(quán)力。在2009年4月完成買手培訓(xùn)后，趙迎光嘗試著給了買手2萬元，然后不再規(guī)定買手的行為，讓買手自己選擇出產(chǎn)款式、訂單數(shù)量等，只要有盈利，公司就會和買手分紅。短短幾個月，分紅制度的優(yōu)勢就展露出來了，它買手變得更有動力，買手不僅可以找到韓國最潮流的服裝款式，還可以自發(fā)尋找合適的代加工工廠來生產(chǎn)產(chǎn)品。后來，趙迎光通過內(nèi)部實驗，建立了兩個體系，其中一個體系根據(jù)傳統(tǒng)服裝公司的方式，建立了三個部門：一個設(shè)計部門，一個產(chǎn)品部門，一個市場部門；另一個體系是分別從這三個部門選擇一個人組成三人小組。兩種體系一起運行，三個月后，按照傳統(tǒng)企業(yè)運行的體系停止工作，公司選擇具有較高的成功率和較高的產(chǎn)品銷售量的小組制運營體系。這樣，小組制初步形成——選款師（買手）+視覺人員+運營人員。1.1.2小組制2.0到了十年前，韓都衣舍已經(jīng)發(fā)展到擁有了近70個產(chǎn)品小組的階段。隨著小組數(shù)量的增加，企業(yè)開始無法合理的分配市場資源給每個小組。比如該怎么分配宣傳資源、推廣資源？哪個產(chǎn)品小組選的服裝放在旗艦店的主頁更合適？為了解決這些問題，趙迎光直接讓每個小組自主運行，款式、定價、出產(chǎn)值、促銷活動全都由小組自己確定。在韓都衣舍的官方旗艦店里，基本沒有很多服裝產(chǎn)品同時參加促銷活動，一般都是每個小組通過自己選擇的服裝實際情況，結(jié)合市場導(dǎo)向，再作出合理的促銷方案，以確保毛利率達(dá)到要求。關(guān)于主頁資源，韓都衣舍通過不斷探索，創(chuàng)建了一種新穎的方式——將企業(yè)內(nèi)部資源商場化，成立半年以上的小組，可以選擇競拍主頁最好的推廣位，通過價格來決定主頁位置的歸屬；成立半年以內(nèi)的，公司會拿出專門的主頁位置讓這些小組搶，哪個小組手快搶到，主頁位置就屬于那個小組。最重要的是每個小組的資金額度可以由小組內(nèi)部成員自由支配，而且銷量越高，額度就會越大。在韓都衣舍，產(chǎn)品小組本月的資金額度是上個月銷售額的70%。通過執(zhí)行這種方案，每個小組都有強烈的危機感。假定一個小組的初始資本是十萬元，那么該小組不會把十萬元全部花在訂購大量產(chǎn)品上。一旦初始資金被花完，訂購的產(chǎn)品卻沒有賣出去，該小組下個月就不會再有任何初始資本。所以小組必須先清空庫存。如果一直沒有清空庫存，那么這個小組就一直沒有初始資本，有很大可能會“破產(chǎn)”。那這些“破產(chǎn)”的小組該如何處理呢？他們會進(jìn)行“重組”，形成新的小組。這一時間的任務(wù)是處理內(nèi)部資源分配問題，韓都衣舍整個公司組織結(jié)構(gòu)在這個時間段開始實現(xiàn)整體小組化。整個組織架構(gòu)非常人性化，只要產(chǎn)品小組覺得分配的客服小組不好，就可以提出建議換一個。如果某個產(chǎn)品小組分工合作十分順暢，那么就會給這個小組分配更多的工作任務(wù)，該小組就會有更多的收入，在工作時也會更有動力。整個組織架構(gòu)就如同不同的標(biāo)準(zhǔn)配件，可以隨機進(jìn)行對接，既合理地分配了內(nèi)部資源，也確保大多數(shù)人員的收入可以跟市場績效掛鉤。1.1.3小組制3.02012到2013年，韓都衣舍有將近兩百個小組，七個品牌，每年有超過一萬五千件新款，此時又遇到了新的難題——供應(yīng)鏈。商品質(zhì)量良莠不齊，庫存把控不夠精確。產(chǎn)品和生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，單單依靠小組和代加工企業(yè)無法進(jìn)行順暢的聯(lián)系。因此，小組制不斷進(jìn)化，逐漸形成了單品全流程運營體系，由企業(yè)內(nèi)部提供企劃服務(wù)平臺，規(guī)定小組售罄率，要求每個分品牌都做到單款生命周期管理。如今韓都的售罄率可以做到95%。韓都衣舍將產(chǎn)品分為：爆旺平滯，爆款和旺款可以返單，平款和滯款根據(jù)市場需求，在旺銷時間進(jìn)行打折促銷活動，提高銷售量，降低了庫存。這種方式使整個供應(yīng)鏈更加靈活，產(chǎn)品質(zhì)量也方便把控。韓都衣舍通過這種模式把產(chǎn)品的選款、頁面制作、打折促銷這些非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)全部交給小組負(fù)責(zé)，把客服、市場、物流等一些標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)交給公司負(fù)責(zé)，再加上人力資源部門、行政部門和財政部門等，形成了韓都衣舍組織架構(gòu)的三級管理。以上就是韓都衣舍小組制的整個進(jìn)化史。1.1.4小組制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的小組一般就三個人，產(chǎn)品開發(fā)專員、頁面制作專員和貨品管理專員。他們各司其職，小組中的整體決策由這三人商量制定。這些產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)所有非標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略，韓都衣舍企業(yè)平臺來負(fù)責(zé)和集成所有標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)。公司要求小組成員自主隨機配對，以小組為單位分發(fā)獎金，由組長決定小組內(nèi)部該如何具體分配。這樣，員工就會自發(fā)提升自我，領(lǐng)導(dǎo)者不必每天監(jiān)督小組的工作進(jìn)程。能者多得，按勞分配，沒有特殊的淘汰機制，但是在小組比賽中末位排名的小組會拆分重組。由于組長的獎金更多，所以大部分組員在通過實踐和鍛煉后，會主動要求組建自己的小組。這就如同市場的良性循環(huán)結(jié)構(gòu)，形成了內(nèi)部人才的最佳匹配。對于其他部門，韓都衣舍將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)支持部門，為產(chǎn)品小組的生存發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。小組制解放了員工們的生產(chǎn)力，極大地調(diào)動了他們工作的積極性，從而能推出能不斷滿足客戶需求變化的產(chǎn)品，讓韓都衣舍獲得了極大的發(fā)展。韓都衣舍在2019年時已經(jīng)連續(xù)6年是雙11互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌銷量冠軍。1.1.5韓都衣舍小組制的具體實施韓都衣舍小組制的基本構(gòu)建如下：組員構(gòu)成：產(chǎn)品小組由設(shè)計師、商品制作專員、訂單庫管專員、文員等組成（每個團隊3-5人）。每3-5個小組中會產(chǎn)生1名主管，每3-5名主管中會產(chǎn)生1名部門經(jīng)理。小組權(quán)限：公司只負(fù)責(zé)規(guī)定產(chǎn)品最低定價標(biāo)準(zhǔn)，具體定價、具體款式、生產(chǎn)數(shù)量、促銷活動和價格等均由產(chǎn)品小組獨立確定。資金配額：在產(chǎn)品小組成立初期，每人的初始資金使用配額為兩萬到五萬元。該小組本月使用的資金額度是前一個月銷售額的70%?？己霜剳停焊鶕?jù)毛利和庫存周轉(zhuǎn)率計算提成。由小組組長決定小組內(nèi)部成員的提成分配，并報告給部門經(jīng)理和總經(jīng)理以供批準(zhǔn)。在對部門經(jīng)理和總經(jīng)理的考核中，部門整體銷售額占一半，新成立小組的成長速度占一半。產(chǎn)品規(guī)劃：企劃部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個部門，并負(fù)責(zé)做產(chǎn)品規(guī)劃。首先，確定公司的年度和季度產(chǎn)品開發(fā)規(guī)則，規(guī)定上貨波段和下市節(jié)奏，然后將它們分配給每個產(chǎn)品部門，并在每個產(chǎn)品小組中實施。小組制模式的主要考慮因素：第一是讓所有員工參與，第二是對所有員工的精確核算，即從過去的自上而下的命令模式到現(xiàn)在的自下而上相結(jié)合的方式，所有員工都可以成為一個獨立的經(jīng)營體，并實現(xiàn)非常透明的經(jīng)營方式。小組制可以幫助公司培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者，這是小組制整體考慮的一部分。小組制的優(yōu)點也很明顯：提高了運營效率。產(chǎn)品小組可以在不違反公司規(guī)定的情況下完全按照自己的節(jié)奏來研發(fā)產(chǎn)品，充分控制產(chǎn)品開發(fā)，新品發(fā)布，折扣和促銷等運營環(huán)節(jié)。服裝從設(shè)計到銷售的所有過程都由數(shù)據(jù)控制。每款服裝產(chǎn)品都有其生命周期，并由專職人員精心管理。同時，小組也有權(quán)獨立修改和改進(jìn)產(chǎn)品以提升消費者的體驗感。降低了庫存風(fēng)險。評估每個小組績效的關(guān)鍵指標(biāo)是銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率。為了獲得更多的利潤和更多的提成，每個小組都會根據(jù)公司提供的各種參考資料估算其銷售量，下單時會遵循“少量多次”的原則，嚴(yán)格把控風(fēng)險庫存?？钍降臄?shù)量和更新速度顯著增加，并且將大的共性和小的個性相結(jié)合，完成了韓都衣舍以產(chǎn)品小組為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)中的三級管理。同樣，小組制也有許多不足之處：培養(yǎng)買手需要時間成本。學(xué)徒模式通常需要兩年的時間才能成熟，徒弟一般要經(jīng)歷一年才有感覺，經(jīng)過2個周期后才會逐漸成熟。尤其是培養(yǎng)最初的買手非常困難，因為小組的數(shù)量很少，訂單的數(shù)量也很少，沒有工廠接單。買家水平參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。有必要設(shè)立首席評控官，嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量。少量多次的下單模式要求較多。單品全程運營需要很完善的供應(yīng)鏈來維持運行，但是現(xiàn)在市面上的ERP系統(tǒng)都不適合小組制。此外，各小組之間如何合理利用資源，避免重復(fù)和浪費資源，也是韓都衣舍需要進(jìn)一步改善的地方。1.2三臺架構(gòu)構(gòu)建與實施1.2.1三臺架構(gòu)的構(gòu)建三臺架構(gòu)出臺的背景與多變、模糊、復(fù)雜的時代背景、數(shù)字技術(shù)的支撐和驅(qū)動、萬聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的驅(qū)動密切相關(guān)?？梢哉f，三臺架構(gòu)是從組織、技術(shù)和商業(yè)模式三個角度實現(xiàn)的三維驅(qū)動，最終實現(xiàn)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化。三臺架構(gòu)是指未來組織將由三部分組成，其中包括：面對目前短期目標(biāo)的靈活型“前臺”、面對目前短期目標(biāo)的穩(wěn)定型“中臺”和面對未來長期目標(biāo)的靈活與穩(wěn)定兼顧型“后臺”。將組織結(jié)構(gòu)分為“三個平臺”的原因是解決組織在全新的陌生的不確定的環(huán)境中面臨的兩個重要悖論?！靶?成本”（標(biāo)準(zhǔn)化）與“靈活性/價值”（定制化）的悖論和眼前即”（短期利潤）與“未來”（長期利潤）的悖論?！靶?成本”和“靈活/價值”之間的矛盾如下：一方面，數(shù)據(jù)智能化具有高度的“復(fù)用性”，尤其是它使用高度共享的IT技術(shù)來開展完全不同的業(yè)務(wù)，因此要求標(biāo)準(zhǔn)化是中臺的核心職能和任務(wù)。另一方面，市場需求瞬息萬變，用戶的特定需求也越來越趨向差異化和個性化，因此要求定制化是前臺的一項關(guān)鍵職能和任務(wù)。最后，后臺是平衡前臺和中臺的標(biāo)準(zhǔn)化與非標(biāo)準(zhǔn)化?！把矍啊迸c“未來”之間的矛盾如下：一方面，當(dāng)前市場的激烈競爭和高動態(tài)性要求企業(yè)和組織必須關(guān)注“眼前”。另一方面，網(wǎng)絡(luò)市場的不確定性和復(fù)雜性要求企業(yè)和組織必須關(guān)注“未來”，不要被當(dāng)前的情況所迷惑，要培養(yǎng)發(fā)展預(yù)測未來的能力?！叭_架構(gòu)”就是解決以上兩個悖論而創(chuàng)建的組織架構(gòu)。通過構(gòu)建一個輕資產(chǎn)的小前臺，實現(xiàn)了客戶需求的定制化、非標(biāo)準(zhǔn)化的“靈活性/價值”目標(biāo)；通過建立具有重資產(chǎn)的中臺來實現(xiàn)為前臺提供可以靈活組合的模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的“效率/成本”目標(biāo)；通過建立具有前瞻性的后臺來實現(xiàn)前臺和中臺之間的平衡。前臺、中臺和后臺也各有側(cè)重和關(guān)注點，前臺和中臺聚焦“眼前”，專注于滿足當(dāng)前不斷變化的市場需求，而獨立的后臺也可以專注于“未來”，進(jìn)行基礎(chǔ)性研究和完成戰(zhàn)略性探索?！叭_架構(gòu)”中的“三臺”是指前臺、中臺和后臺。前臺（小前端）的特點是單元規(guī)模小、總體數(shù)量多。前臺是敏捷性要求最高的業(yè)務(wù)部門，特別是前臺需要與直接客戶保持密切聯(lián)系并為其提供服務(wù)。中臺（大平臺）的特點是單元規(guī)模大、總體數(shù)量少的服務(wù)平臺。從隱喻視角來看，前臺可看作靈活自由的“水式”組織形態(tài)。中臺是具有中等敏捷性的應(yīng)用部門，中臺需要連接不同部門，為消費者提供統(tǒng)一的服務(wù)平臺，讓數(shù)據(jù)在各部門之間清晰的流動。從隱喻視角來看，中臺可看作穩(wěn)定堅實的“山式”組織形態(tài)。后臺（富生態(tài)）的特點是單元規(guī)模居中、總體數(shù)量也居中。后臺是敏捷性要求最低的部門，主要負(fù)責(zé)未來市場的培育，進(jìn)行高度前瞻性的基礎(chǔ)研究，主要包括商業(yè)趨勢分析、長期市場預(yù)測和長期戰(zhàn)略設(shè)計，尤其是成為未來生態(tài)圈（包括與大學(xué)、研究所等外部合作者）的重要協(xié)調(diào)者。從隱喻視角來看，后臺可以看作是一個既靈活自由，又穩(wěn)定堅實的“山水相依式”組織形態(tài)。1.2.2三臺架構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三臺架構(gòu)包括三個組成部分：（1）靈活柔性執(zhí)行具體任務(wù)的前臺；（2）為前臺提供全面賦能服務(wù)的中臺；（3）為前臺與中臺指明長期戰(zhàn)略方向與整體戰(zhàn)略布局的后臺。三臺架構(gòu)的