商業(yè)銀行績(jī)效管理與績(jī)效改進(jìn)

博士

任何一門(mén)學(xué)科都是在繼承、并否定“過(guò)去”中向前發(fā)展，“管理學(xué)”也不例外。一、僅僅研究個(gè)體人力資源管理問(wèn)題、缺乏群體人力資源管理研究：人力資源管理僅僅探討個(gè)體管理，卻忽略了群體管理，在實(shí)際工作中人力資源的群體性行為，明顯多于個(gè)體性行為，而這部分知識(shí)在人力資源管理、團(tuán)隊(duì)管理、組織學(xué)、流程管理中都是空缺。二、注重規(guī)范化管理、缺乏成長(zhǎng)性管理：

人力資源管理總體上注重探討：“人力資源的規(guī)范化管理”，而對(duì)于“人力資源的成長(zhǎng)性管理”探討較少。三、解決問(wèn)題的方法單一、效果不理想：

人力資源管理在解決諸如工作界定、績(jī)效改進(jìn)等方面方法比較單一，、難于整合更多的管理知識(shí)，且解決問(wèn)題的效果不理想。三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問(wèn)題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。KPI的制定方式根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財(cái)務(wù)部門(mén)制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)其進(jìn)行分解；確定各部門(mén)的目標(biāo)完成計(jì)劃、確定各部門(mén)的預(yù)算；在定崗定級(jí)的基礎(chǔ)上，由人力資源部門(mén)統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門(mén)經(jīng)理級(jí)干部副總級(jí)干部適用人員：各副總負(fù)責(zé)公司一個(gè)方面的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：與整個(gè)公司和管理部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤適用人員：各部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個(gè)部門(mén)的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門(mén)實(shí)際情況例舉例一關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定方式第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02舉例二第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二

總裁資本投資回報(bào)銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……...經(jīng)營(yíng)運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報(bào)告頻率每日第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來(lái)三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說(shuō)明性目標(biāo)每月由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，討論各部門(mén)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃溝通計(jì)劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評(píng)分表評(píng)分由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽(tīng)取該員工的意見(jiàn)和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營(yíng)情況由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月度工作的具體安排各部門(mén)按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開(kāi)展工作由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成計(jì)劃KPI考評(píng)的具體實(shí)施流程圖注：以上實(shí)施流程是KPI考評(píng)的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——CMO某月KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間填寫(xiě)KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門(mén)/公司職務(wù)

銷售收入30萬(wàn)32萬(wàn)4.160.4預(yù)算費(fèi)用120萬(wàn)100萬(wàn)4.660.1E-campus1萬(wàn)1.2萬(wàn)5.000.2用戶數(shù)首頁(yè)訪問(wèn)量15萬(wàn)15萬(wàn)3.000.1正面報(bào)道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場(chǎng)部2000年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場(chǎng)部由直接上級(jí)與員工單獨(dú)進(jìn)行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨(dú)進(jìn)行交流)交流溝通程序：CMO匯報(bào)本月工作要點(diǎn)和下月工作目標(biāo)CEO與各經(jīng)理討論KPI評(píng)分結(jié)果CMO就考核結(jié)果提出意見(jiàn)和解釋可能存在的問(wèn)題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給CMO提出意見(jiàn)和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì)CEOCMO約半小時(shí)CEO主持召開(kāi)總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門(mén)本月的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計(jì)劃參加者：

總裁與副總裁主持者： CEO會(huì)議時(shí)間：2-3小時(shí)總裁會(huì)議議題：總結(jié)本月各部門(mén)的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門(mén)本經(jīng)營(yíng)期間工作，討論本經(jīng)營(yíng)期間各部門(mén)間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)間的矛盾制定下月公司及部門(mén)的工作計(jì)劃交流溝通程序：直接上級(jí)向員工介紹下月工作計(jì)劃回答員工可能提出的問(wèn)題雙方就下月計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：下達(dá)下月工作計(jì)劃進(jìn)行必要的溝通直接上級(jí)下級(jí)約半小時(shí)制定計(jì)劃后，由直接上級(jí)與各經(jīng)理溝通下月工作計(jì)劃KPI評(píng)分流程計(jì)算綜合KPI得分參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門(mén)、的計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工作要點(diǎn)舉例銷售收入：30萬(wàn)目標(biāo)：每月提交報(bào)告取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算實(shí)際銷售額：32萬(wàn)實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報(bào)告參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：4.16分KPI得分：2分將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算KPI指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周?chē)藛T的調(diào)查戶用下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門(mén)：滿意度綜合評(píng)價(jià)分支機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)資產(chǎn)安全與流動(dòng)效益評(píng)價(jià)發(fā)展能力其他法規(guī)合同內(nèi)控效益評(píng)價(jià)：1資產(chǎn)利潤(rùn)率=全封閉利潤(rùn)/資產(chǎn)平均余額2人均利潤(rùn)率=全封閉利潤(rùn)/員工總數(shù)3貸款綜合收益率=本期實(shí)收利息/貸款月均余額4利息回收率=本期實(shí)收利息/到期應(yīng)收利息5收益成本比=營(yíng)運(yùn)成本/營(yíng)業(yè)收入6無(wú)息資產(chǎn)率=無(wú)息資產(chǎn)平均余額/資產(chǎn)平均欲額資產(chǎn)安全評(píng)價(jià)：1逾期貸款率=逾期貸款/各項(xiàng)貸款余額2雙呆貸款率=呆滯、呆帳貸款額/各項(xiàng)貸款余額3新增不良貸款率=新增不良貸款額/新增貸款累計(jì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)：資產(chǎn)流動(dòng)狀況：1流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債發(fā)展能力狀況：1人日均新增對(duì)公存款=日均公存凈增額/員工總數(shù)2人日均新增儲(chǔ)蓄存款=日均儲(chǔ)蓄凈增額/員工總數(shù)3中間業(yè)務(wù)收入占比=中間業(yè)務(wù)收入/營(yíng)業(yè)收入其他的考核根據(jù)業(yè)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。法規(guī)遵守狀況與內(nèi)控狀況考核暫略。分支機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)效益資產(chǎn)安全與流動(dòng)發(fā)展能力其他績(jī)效改進(jìn)方法基于戰(zhàn)略審視基于問(wèn)題審視基于成長(zhǎng)審視找出影響分支機(jī)構(gòu)績(jī)效的主要問(wèn)題：效益問(wèn)題資產(chǎn)利潤(rùn)率人員利潤(rùn)率貸款綜合收益率利息回收率收益成本比無(wú)息資產(chǎn)率投入產(chǎn)出的研究人員規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、人員能力項(xiàng)目研究、征信管理項(xiàng)目研究、征信管理收益研究、成本管理比例找出造成績(jī)效問(wèn)題的深層次原因：1確定主要問(wèn)題，合并相關(guān)問(wèn)題；2制定解決問(wèn)題的步驟；3設(shè)計(jì)問(wèn)題解決模式并進(jìn)行相關(guān)規(guī)劃；4在組織層面實(shí)現(xiàn)規(guī)劃；5測(cè)評(píng)與改進(jìn)。配置資源##############################為解決問(wèn)題建立規(guī)劃：如何高效率的執(zhí)行規(guī)劃？建立業(yè)務(wù)模式與流程：1根據(jù)流程設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)2根據(jù)流程確定人員規(guī)模3根據(jù)流程確定工作體系4根據(jù)流程確定動(dòng)態(tài)的崗位分析系統(tǒng)5根據(jù)流程設(shè)計(jì)考核與改進(jìn)模式管理要素的缺失管理者與領(lǐng)導(dǎo)模式文化、制度溝通、協(xié)調(diào)激勵(lì)如何高效率的執(zhí)行規(guī)劃？解決組織層面的障礙：分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)：如何高效率的執(zhí)行規(guī)劃？建立體系者執(zhí)行體系者管、控問(wèn)題系統(tǒng)化培養(yǎng)模本化培養(yǎng)銀行層面建立系統(tǒng)的管、控模式臨柜人員的考核：臨柜人員包括：前臺(tái)柜員、后臺(tái)主任、副主任，其他還包括庫(kù)管、押、印分管員等。前臺(tái)柜員基于戰(zhàn)略基于成長(zhǎng)基于日常管理基于問(wèn)題業(yè)務(wù)量指標(biāo)KPI現(xiàn)金記帳、電聯(lián)、清聯(lián)錄入、核印鑒類記帳、簽發(fā)匯票、查詢、查復(fù)、電匯記帳、解付匯票、出售憑證、發(fā)放貸款記帳、發(fā)放個(gè)貸記帳、開(kāi)戶、消戶、現(xiàn)金收款、現(xiàn)金付款、上門(mén)收款。業(yè)務(wù)差錯(cuò)指標(biāo)KPI一般差錯(cuò)；重要差錯(cuò)；非常重要差錯(cuò)。存款任務(wù)指標(biāo)KPI客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量（公、私）；客戶增長(zhǎng)量（公、私）；客戶忠誠(chéng)度（公、私）；客戶滿意度（公、私）；客戶交（公、私）；大客戶管理與轉(zhuǎn)化（如理財(cái)）；存款任務(wù)達(dá)成率。中間業(yè)務(wù)指標(biāo)KPI代理中間業(yè)務(wù)收入；結(jié)算中間業(yè)務(wù)收入；結(jié)售匯中間業(yè)務(wù)收入；信用卡中間業(yè)務(wù)收入；其他中間業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)知識(shí)與技能類指標(biāo)KPI業(yè)務(wù)知識(shí)類指標(biāo)；業(yè)務(wù)技能類指標(biāo)。服務(wù)質(zhì)量類指標(biāo)KPI文明用語(yǔ)解決問(wèn)題客戶意見(jiàn)與投訴勞動(dòng)紀(jì)律行內(nèi)獎(jiǎng)懲目標(biāo)集KPI集結(jié)果集一、引導(dǎo)員工行為趨向目標(biāo)；二、幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系；三、提供員工績(jī)效改善依據(jù)；四、招聘與甄選的依據(jù)；五、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的依據(jù)；六、升、降、轉(zhuǎn)崗的依據(jù)；七、淘汰員工依據(jù)；八、獎(jiǎng)酬分配依據(jù)；九、試用管理的工具；十、員工潛能評(píng)價(jià)與職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)?？?jī)效管理的十大應(yīng)用:前臺(tái)基本工作流程各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作流程吸存客戶開(kāi)發(fā)流程吸存客戶管理與維護(hù)流程吸存客戶滿意度管理模式知識(shí)學(xué)習(xí)與考試流程技能培訓(xùn)流程通過(guò)建立前臺(tái)柜員工作流程改進(jìn)績(jī)效：各項(xiàng)業(yè)務(wù)基本操作模本客戶開(kāi)發(fā)與管理模本服務(wù)模本管、控模式：1表格系統(tǒng)2制度體系3工作日記4述職工作模式5團(tuán)隊(duì)管理6改善管理7壓力調(diào)節(jié)與激勵(lì)通過(guò)建立前臺(tái)柜員工作模本與管、控模式改進(jìn)績(jī)效：手工點(diǎn)鈔計(jì)算機(jī)