COPQ分析

學習目的了解品質不良相關的三個主要費用部門(Category)

，對各個部門可以舉例說明。品質改善過程中可正確進行COPQ的預測.可說明COPQ預測的4個階段推斷特定活動的費用及適用相關的技巧與方法。

COPQ定義

經營全盤的Process中篩選出不合理，不必要，低附加價值的活動將其換算成金錢。即在完善的品質狀態(tài)下不必支出的費用?！缓侠?、不必要、低附加價值發(fā)生事例

-廢棄、再作業(yè)、簡單環(huán)節(jié)、待機、過大(生產、在庫)、脫離顧客

等

SIGMA水準與

COPQ規(guī)模三星電子COPQ7兆元?※6SigmaPJT結束后:平均3.9Sigma水準

SIGMA水準

COPQ6

銷售額10%以內

510-15%415-20%

-----------------------------320-30%230-40%

COPQ(CostofPoorQuality:低品質費用)評價/檢查WarrantyReworkScrapReturn過大

Sample制作/發(fā)送材料Loss重復作業(yè)(system&手工作業(yè))不滿協(xié)商費用訴訟費用處理顧客不滿費用首先使用運輸線再作業(yè)獨斷運營設計變更開發(fā)遲緩

備品增加產品提高低價銷售修訂模具產品廢棄不良資產保留品質費用確認過程產品的無償服務過度生產費用高價購買材料的單價下落LostCustomerLoyaltyVisualCOPQSales4～8%InVisualCOPQSales11～15%

COPQ(CostofPoorQuality:低品質費用)COPQ的分類

Q-Cost(品質費用)和

COPQ(低品質費用)評價/檢查費用

(Appraisal/InspectionCosts)內部失敗費用

(InternalFailureCosts)外部失敗費用

(ExternalFailureCosts)COPQQ-COST預防費用

(PreventionCosts)COPQ與

Q-Cost的比較COPQ預防業(yè)務外部失敗內部失敗檢查/評價Q-Cost區(qū)分D/M??TN??DA??DS??市場○○○○開發(fā)◎◎◎○制造●●●○品質●●●○間接部門○○○○理論定義當前適用現(xiàn)況(○:COPQ,◎一部分重復,●Q-Cost+COPQ)區(qū)分Q-CostCOPQ目的

通過Trend管理減少品質費用

通過課題化將不合理的PROCESS改善范圍

限于工程/市場不良產品

經營的全盤PROCESS和

相關連的一切不合理

現(xiàn)在方法

SYSTEM管理

每月Trend管理為中心

手工作業(yè)算出

檢討全社

Loss規(guī)模

及

發(fā)掘實行課題為中心COPQ的分類

評價/檢查費用(Appraisal/InspectionCosts)

在顧客遭受不良或缺陷造成的影響之前將其發(fā)現(xiàn)，再作業(yè)的相關費用

例

-家電產品出庫以前的TEST-保險條款發(fā)送以前的檢討-購買設備/產品的檢查-報告書

或書信的校正-給消費者發(fā)送稅金計算書(Audit)之前的檢查-為確認機車是否修理的檢查COPQ的分類

內部失敗費用(InternalFailureCosts)

顧客雖不能親自目睹，但是可能會對顧客服務造成負面影響的不良或對缺陷相關的修理、交換、廢棄的費用。

例-不符合規(guī)格的MetalStamping的交換-劃傷產品表面的再著色作業(yè)。-因預想不到的電腦故障造成的再作業(yè)-

包裝及出庫時的受損造成的產品交換

-

提案的一部分修訂-對日程內未能完成的作業(yè)，加班完成-修訂多數數據的基數-為進行不良部件的交替，維持部件的在庫-廢棄超出規(guī)定的產品COPQ的分類

外部失敗費用(ExternalFailureCosts)

顧客直接承受失敗相關聯(lián)的費用.

例

-對安全保障的不滿-不滿事項調查-恢復戰(zhàn)略對顧客不滿進行彌補(Offset)-稅金計算書

發(fā)行

關聯(lián)的失誤修訂-顧客不滿的事項處理-出庫延遲時所需的額外出庫費用-運輸中的產品損傷

及損失時

交換及修理的費用-航線的取消

造成乘客滯留的住宿費用-超過支付日期造成的利息損失及

取消優(yōu)惠待遇-為解決產品問題進行顧客現(xiàn)場支援費用COPQ的分類

思考現(xiàn)在所屬TEAM正在執(zhí)行的Process,對產生COPQ的因素按照以下進行分類.

評價/檢查費用

:

內部失敗費用

:

外部失敗費用

:COPQ的分類隱藏的工廠(THEHIDDENORGANIZATION)ProductAnalyzeFixAnalyzeFixStep1TestStep2FloorSpaceFloorSpaceFloorSpaceTestValueAddedNon-ValueAddedTheHiddenFactoryCOPQ原因【A】3～8%【B】10%【A】:潛在

COPQ(銷售額3～8%)【B】:品質費用關聯(lián)的

全社層次的擴散

管理可能的領域

※Q-Cost:產品

或

市場關聯(lián)的品質費用※COPQ:經營全盤的產品與PROCESS

發(fā)生的不合理低品質費用15～20%1.8%8.5%11.8%COPQ(BM-4σ)Q-cost’01.COPQ當社現(xiàn)況

培養(yǎng)專家(MBB/BB/GB/COPQ)

鉆研為達成經營目標所必要的核心要求事項(VOC/VOB,COPQ)

通過系數比較排列優(yōu)先順序

為使財務成果最大化實施的與課題相關的改善活動

實施

Project的分析/評價結果???FeedBack成果的最大化

<培養(yǎng)專家>·MBB/BB/GBCOPQ分析<RightProject發(fā)掘>

·對經營有貢獻的課題VOB檢討<與經營目標關聯(lián)的課題>·課題的優(yōu)先順序化·經營計劃的反映

VOC調查<6SigmaTool使用

實施革新活動>

·DMAIC/DFSS/TSS<RightPerformance>Quality↑,Cost↓,Delivery↓<成果評價>

·??Feedback6Sigma與COPQ位置Strategy資源運營“不是為了追究責任，正確找出最薄弱部分以求改善的方法”不合理不必要低附加價值COPQ重點考慮

計量化/計數化→依靠優(yōu)先順序展開改善活動

Customer觀點

Process效率的側面COPQ的接近事業(yè)戰(zhàn)略CustomerProcessCOPQ規(guī)模CTQ1CTQ2CTQBigY2BigY3BigY1SmallY(Project1)SmallY(Project2)SmallY(Project3)SmallY(Project4)SmallY(Project5)SmallY(Project6)SmallY(Project7)SmallY(Project8)SmallY(Project9)經營戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略NewNeedsComplaintsClaimNewProcessRTYNVACycleTime※RTY:RolledThroughputYield(累計收率)

NVA:NoneValueAddedWork(非附加價值的業(yè)務)

CTQ:CriticalToQuality(核心要求事項)COPQ的活動范圍

COPQ測量是通過以下環(huán)節(jié)實現(xiàn)的1.檢討可產生產品不良的活動2.決定各項活動費用的測定方法3.收集數據預測其費用.4.分析結果.

COPQ運用于以下幾種情況

PJT評價:制定解決PJT的優(yōu)先順序時

檢討核心因素:焦點集中在選定VitalfewX，對其進行改善方面

證明PJT的效果時

:評價PJT的效果時

履行解決對策:在分析履行對策階段中，改善所需的費用和COPQ減少費用時COPQ的計算階段Tool領域備注1.COPQ項目發(fā)掘TopdownMethodBrainstorming(C-E)ProcessFlowMethod

已知的項目

活用現(xiàn)場經驗

發(fā)掘未知的項目

NVA:廢棄，再作業(yè)

順序,待機,在庫,

過大生產,移動等2.對各個項目的數據收集

DataSheet運用3.COPQ計算

總資源法

Unit?CostB/M(GoldStandard)=總費用*低品質業(yè)務(%)=Error平均費用*頻率

=(實際Cost-B/M單價)*數量4.COPQAnalysis

ParetoAnalyzePieChart

比較分析

COPQ的優(yōu)先順序分析

相對比較

WorstCOPQ項目發(fā)掘

制定,部門,產品,

部件,機械,Buyer

不良形態(tài),協(xié)助商5.樹立縮減計劃及發(fā)掘課題

StrategyDeployment

課題

ListSheet制成

從經營計劃到個人

Activity

體系化

Linkage

發(fā)掘的

COPQ的縮減提案6.事后管理及成果可視化

成果管理

Matrix

WorstCOPQ選定(BigY)

樹立目標,Owner選定

管理方法

等計劃樹立COPQ活動順序

PROCESS別

COPQ的主要項目選定區(qū)分Process別

COPQ主要項目???低價銷售,產品在庫利息,產品廢棄,不良債券的損失,流通在庫的補償,過大

Sample制作,顧客

流通在庫補償,品質問題關聯(lián)的出差費用設計設計變更,開發(fā)推遲,材料廢棄,開發(fā)課題

Drop,模具修訂,再作業(yè)Retest,隨著產品增加的

Loss,新產品超額制作,評價/檢查制造工程流失,廢棄(產品/材料),評價/檢查,在工，在庫,再作業(yè)材料

Loss,不良資產

Loss,加班/特勤

Loss,原單位

Loss 購買高價購入

Loss,材料在庫利息,材料廢棄,重復作業(yè)(System&手工作業(yè))材料單價下降

Loss,材料品質

等出差費用品質無償服務,商談服務,服務材料支援,Return及交換

LossWarranty,Claim,材料

Loss,品質相關的出差費用,品質費用確認物流超額物流費用(車輛,Air等),送遞失誤,Return及交換物流費用

預測

Miss搬入的物量費用

支援不良資產

減價費

Loss,重復作業(yè)(System&手工作業(yè))退役電算設備

Loss,UtilityLoss,不良債券,私人郵件

COPQ分析事例1

全社

COPQ現(xiàn)況發(fā)掘目標:20%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%'01?6.5%13.6%5.0%6.2%6.6%02?8.2%19.4%4.8%12.6%13.9%A總括B總括C總括D總括其他計區(qū)分’02年銷售額’01年’02年增減COPQ銷售比率COPQ銷售比率A總括82,7925,3996.5%6,7548.2%1,355B總括104,56914,26413.6%20,29019.4%6,027C總括89,0534,4645.0%4,2394.8%-226D總括32,0401,9866.2%4,03912.6%2,053其他10,9567256.6%1,52713.9%803合計313,60826,8388.6%36,85011.8%10,012COPQ分析事例1【單位:億元】【單位:億元】

WorstProcess:制造部門

-DM總括:品質部門-DS總括:制造部門-TN總括:品質部門-DA總括:制造部門-其他:

市場

※其他:????,國內運營

Process別

COPQ現(xiàn)況-2,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00018,00020,000???開發(fā)制造購買品質物流支援其他DA總括TN總括DS總括DM總括區(qū)分

市場

開發(fā)

制造

購買

品質

物流

支援

合計

A總括1,4936551,0626622,4172392266,754B總括1,6331,88015,006490842043920,291C總括7204361,2394241,31858444,239D總括771,0271,199740411265594,039其他6053263094211561251,527合計4,5294,32418,8152,3585,1023291,39336,850COPQ分析事例1

Worst類型:內部失敗

-A總括:

內部失敗

-B總括:內部失敗-C總括:外部失敗

-D總括:內部失敗-其他

:內部失敗【類型區(qū)分

COPQ的現(xiàn)況】-5,00010,00015,00020,00025,00030,00035,000內部失敗外部失敗評價/檢查其他D總括C總括B總括A??總括

內部失敗

外部失敗

評價/檢查

合計A總括

4,052

1,9077956,754B總括

18,649

88975220,291C總括1,855

1,969

4144,239D總括

3,448

554374,039其他969494651,527合計28,9735,8132,06436,850COPQ分析事例1【單位:億元】

Worst原因:因品質不良造成的損失

-A總括:品質Loss-B總括:品質Loss-C總括:品質Loss-D總括:O/HLoss-其他:O/HLoss

原因別

COPQ現(xiàn)況-2,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,000品質LossO/HLoss生產性原價損失?????其他D總括C總括B總括A總括總括

品質LossO/HLoss生產性Loss原價損失

速度??合計

DM總括

2,846

1,6663469929056,754DS總括

8,3913,0715,4992,3071,02220,291TN總括

1,4551,24569983094,239DA總括5531,726

6111,093574,039其他172873

212801901,527總計13,4168,5827,3675,3022,18336,850備注市場/工程不良經費,支付利息工資等材料

Loss納期差異COPQ分析事例1【單位:億元】

COPQ縮減方向設定COPQ

減少研發(fā)

部門CS部門購買

部門制造

部門開發(fā)部門支援

部門

減少低價銷售的損失

減少產品在庫

及廢棄的損失

不良債券/產品在庫

防止設計變更/開發(fā)遲緩

防止Reject(Scrap）

減少模具修訂/再作業(yè)

減少工程流失

減少廢棄

評價/檢查

SVC代理費/WarrantyReturn及交換

Loss

服務

洽談

等

減少高價購買損失

減少材料在庫損失

廢棄及銷售損失

不良資產降價損失費用

重復System&手工作業(yè)

有效電算設備

Loss

超額物流

Service材料物流

產品支付利息物流

部門COPQ分析事例1

為減少COPQ

課題化

核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標最低目標年度目標推進課題

ListProjectLeader利潤及銷售增大

.利潤率5%.內銷

M/S46%.輸出4億$內銷材料

費用66%材料流失50%-內銷材料

比率66%-材料流失50%減少在庫原材料在庫減少BB課題購買部門購買費用減少手工作業(yè)改善一般課題購買部門購買費用減少與先進公司進行價格對比確保競爭力一般課題購買部門購買費用減少購買流失減少BB課題購買部門

GlobalSCM

生產效率30%改善

全部產品CTO

短納期率提高-人當生產臺數30%-

流通/直銷海外

CTO收率提高ICTTest收率提高BB課題產品技術原價減少材料廢棄費用減少一般課題Globel運營原價減少LCDScrap費用減少GB課題制造部門原價減少PBAScrap費用減少GB課題制造部門原價減少SMTScrap費用減少GB課題制造部門COPQ分析事例1課題別

Owner選定

及日程計劃SubGoalsAnnualGoalsListProject推進部門推進Leader期間-內銷材料

比率66%-材料流失50%減少在庫原材料在庫減少BB課題購買部門???課長’02.2～6.購買費用減少手工作業(yè)改善一般課題購買部門???代理’02.4～8.購買費用減少與先進公司進行價格對比確保競爭力一般課題購買部門???次長’02.5～9.購買費用減少購買流失減少BB課題購買部門’02.3～7.

短納期率提高-人當生產臺數30%-流通/直銷海外者

CTO提高收率ICTTest收率提高BB課題產品技術原價減少材料廢棄費用減少一般課題Globel運營原價減少LCDScrap費用減少GB課題制造部門原價減少PBAScrap費用減少GB課題制造部門原價減少SMTScrap費用減少GB課題制造部門COPQ分析事例1

在收益聯(lián)系方面按照計量別進行COPQ對象的選定

確立M/ProjectCOPQ基準實際費用–最小(理論)費用=COPQ-篩選經營全盤的

Process中

不合理,不必要,低附加價值

活動

換算為金錢，在完善的品質狀態(tài)下不必支出的費用..不能給顧客帶來附加價值的Process或費用.對經營目標達成無幫助的業(yè)務或活動(例:再作業(yè),單純環(huán)節(jié),移動,待機,過量生產,在庫,廢棄等)全社基準MasterProject基準-對比經營計劃費用超支時-對比投入費用OUTPUT費用不明確或,效果微弱時-費用無透明性,判斷需要進行追加分析的費用-顧客CLAIM,發(fā)生不良造成的再作業(yè)及SERVICE費用-脫離原定Process的費用COPQ分析事例2

COPQ分析及發(fā)掘課題重點推進課題

COPQ即定詳細分析及發(fā)掘改善課題

-部門別改善課題發(fā)掘(6σ課題

or一般課題)課題11階段重點推進課題1(40個即定詳細分析及發(fā)掘課題)改善對象分類(40個計定)設定改善目標(000億減少)改善對象詳細分析導出課題(61個)部門別現(xiàn)況分析即定部門別分布現(xiàn)況分析

進行詳細分析(40計定)

即定關聯(lián)部門召開會議-即定別詳細PROCESS分析-問題點及改善對策樹立COPQ定義即定費用及非效率部門定義

指標聯(lián)系性分析即定與關聯(lián)指標之間的相關聯(lián)系分析

詳細分析

改善方案樹立-即定改善對策確認-改善課題分類現(xiàn)有因素引入

QuickWin,6Sigma,戰(zhàn)略課題等

課題引入部門別)課題管理(月別)123456COPQ分析事例2

COPQ計定分析結果

1次改善對象

40個

計定分析結果

共

發(fā)掘61個課題-6Sigma28個,一般課題

33個(研究6個,開發(fā)12?,制造11個,支援

32件)

課題類型別

研究

開發(fā)

制造

支援

Team別課題件數

Total33件28件6sigma課題一般課題?特定部門的

單獨實施

更需要相關部門的

CFT的形態(tài)改善03年

經營基準

COPQ金額000億

000億

000億

000億

減少目標(000?)00億(0%)00億(00%)00億(00%)00億(00%)重點改善費用

擴張(MDF)市場調查費用促進銷售費用模具費????????P/T???流失/廢棄生產消耗

電算費用一般費用預備交通費用

COPQ分析事例2分類課題類型Team別課題現(xiàn)況大分類中分類6sigma一般課題合計研究開發(fā)制造支援支付費用P/T容量費,擴版，一般容量,清除費用,鋪線費用47111127工資特勤,夜班,加班111福利后生費用年假,主婦津貼1122磨損費機械設備,備品22422維持費用附屬設備,機械裝置,模具,其他336213生產消耗品費用其他111動力費用動力費,LNG,燃氣費11211預備交通費用市內交通,海外出差1233通信費用國際專線,電話費,郵寄費23514調查費用市場調查費用111圖書印刷費用印刷物222一般管理會議費用,行政費1122電算費用人工費,設施費1122促進銷售費用廣告費1122服務費其他輸出2211成本費用SAMPLE費用111運輸費社內運輸,航空運輸2133其他損失產品廢棄2211正常的研究費用材料費,國內委托,國外委托36918計40種類2833616121132課題發(fā)掘的詳細現(xiàn)況?COPQ別

課題類型

及TEAM別

課題詳細現(xiàn)況COPQ分析事例2

COPQ改善課題

及管理方案

利用COPQ即類別分析結果導出改善課題的現(xiàn)有因素

及通過課題管理實施COPQ的相關分析

COPQ改善課題說明會

時間:2002.10.24~25

對象:各部門長

內容:即定別

COPQ分析內容

及

改善課題的說明及因素引入

改善課題進度及COPQ計定集中管理

部門別改善課題

(6Sigma,一般課題)進度管理

按照改善效果實施

COPQ計定

Rate分析

反映在2階段6Sigma收益相關SYSTEM管理CIAMDCOPQ分析事例22階段推進方向重點推進的課題

SixSigma課題評價

Process構造

-構成收益聯(lián)系

的財務成果檢正

system-6sigma收益計算書發(fā)行課題22階段推進是為了提高6SigmaPROJECT財務成果的透明性所進行的評價

Process推進方向

評價委員會

(每月一次)集合評價對象評價委員會PJT內容及

財務成果檢正事后管理對象指標確立PROJECT終了(算出財務成果)PJT終了報告書

制成

(推進LEAD)-進行要點

包括財務成果事后管理(1年)PJT進行LEAD-月單位成果算出

結果計算(財務)-sigmapark輸入收益關系分析(SYSTEM化)PJT別成果分析

及收益關系分析-System輸入6σ

收益計算

(事后管理指標)制成6σ

收益計算書-6σPJT的純粹的收益計算分析6sigmaprojectde

財務成果部分的檢正算出實際成果

評價委員會定期性運營導出PROJECT的實際向上效果

課題別的收益關系PROCESS構成及SYSTEM化

通過6sigma的收益計算書的發(fā)行將財務成果可視化（月或分期）

推進日程:02.11~’03.1(T/F構成:支援,經營革新,SDS人力選定運營)COPQ分析事例2

40個種類分析結果

全體

O/H類中

實施從計定對象中分類出來的40個計定的詳細分析支付費用P/T費用

流失率改善材料/品質/設備)

對比生產量

人力運營68%水準

流失時間較高/加班-非正規(guī)人力

缺乏效率性

P/T人力流動性較大

對生產無直接影響的

SUBA’ssy

人力運營6sigma開發(fā)MKT制造支援類型1類型名改善課題分析內容課題類型改善部門1NO

生產性提高(S/T再測量,CAPA提高)一般課題開發(fā)MKT制造支援

社內

A’ssy

外駐化促進

一般課題開發(fā)MKT制造支援

P/T人力化穩(wěn)定

及效率化運營一般課題開發(fā)MKT制造支援P/T費用研究傾向委托-國內

效率化的開發(fā)

PROCESS

開發(fā)費用比重增大

開發(fā)費用的效果

及事后管理不好

MICOM開發(fā)費用大6sigma開發(fā)MKT制造支援2

開發(fā)費用最少化一般課題開發(fā)MKT制造支援

設計開發(fā)費用減少

一般課題開發(fā)MKT制造支援

Micom

開發(fā)費用減少6sigma開發(fā)MKT制造支援委托-國內研究傾向材料費

Mockup制作

Process構造

MOCKUP制作時

無PROCESSMOCKUP追加SET無發(fā)掘基準

會造成浪費的發(fā)生6sigma開發(fā)MKT制造支援3

追加SET的

Process構造一般課題開發(fā)MKT制造支援

開發(fā)費用效率化使用

一般課題開發(fā)MKT制造支援材料費研究傾向委托海外

MWO開發(fā)費用接生

PROCESS樹立

開發(fā)費用為支出費用-占委托海外費用的

75%

翻譯支出的PROCESS

有必要樹立一般課題開發(fā)MKT制造支援4

需要翻譯的

PROCESS確立一般課題開發(fā)MKT制造支援委托海外COPQ分析事例2服務費用其他輸出

MGTCLAIM不良改善

MGTCLAIM費用占其他支出費用

73.3%

SRSC地區(qū)的服務費用

最大的比重6sigma開發(fā)MKT制造支援5NO

SRSC服務費用減少6sigma開發(fā)MKT制造支援其他輸出預備交通費市內交通費

效率化運營加強加班費中

AType(2小時超額工作)

占全部

20%與生產額的相關關系為27.5%

TAME別

or部門別

職務分析不定期進行6sigma開發(fā)MKT制造支援6

加班，特勤

運營

的Process

改善一般改善開發(fā)MKT制造支援市內交通費預備交通費海外出差費

出差費負擔原則再確定上半年33億海外出差費中-技術/設備/開發(fā)

20億(5,070日)-MKT’G關聯(lián)8.4億(1,470日)

-業(yè)務會議等13.3億(2,460日)『業(yè)務會議』-出差人員(次數)30.5%/出差天數

占22.5%

法人技術指導者外其他業(yè)務支援

出差的費用(在業(yè)務上受惠的法人,費用負擔與本社的“受惠者負擔的原則”有沖突)

–

法人支援手段一般改善開發(fā)MKT制造支援7海外出差費運輸費社內運輸費

社內運輸基準確立計程車/貨車/專車/CAPA

沒有進行管理生產物量無變動(多的話增加,少的話無變動)6Sigma開發(fā)MKT制造支援8社內運輸費COPQ分析事例2類型1類型名改善課題分析內容課題類型改善部門運輸費航空運輸費

航空運輸最小化

CKD材料,SET(日本

MWO)不良

材料，開發(fā)用SPL等

發(fā)生

航空運輸是海上運輸

的20倍6sigma開發(fā)MKT制造支援9

費用計算方法改善一般改善開發(fā)MKT制造支援航空運輸費??1???????????????????NO其他損失產品廢棄

材料廢棄

LOSS減少’02年(上)發(fā)生的其他損失

中材料的廢棄造成的損失占全體79.1%廢棄(材料/產品)損失責任不明確6sigma開發(fā)MKT制造支援10

產品廢棄

LOSS減少6sigma開發(fā)MKT制造支援材料，產品廢棄電算費人工/設施費

送遞

Factor再分析/調整

送遞Factor中人員數(IPAddress)

連動的

送遞基準較多(人員(IPAddress)比6個項目,

負擔8個項目)

每月送遞

偏差水準,000個為最大(0.7%)

銷售額000(0.39%),水準

(0.33%)

GBM平均(0.22%)對比較高時一般改善開發(fā)MKT制造支援11

電算費用減少促進6sigma開發(fā)MKT制造支援人工/設施費12支付費用清掃費用

樹立投入清掃領域的費用無清掃投入費用基準

地面清掃運營中的清掃用品

及

加班費等

浪費發(fā)生一般改善開發(fā)MKT制造支援13

改善清掃地面的PROJECT6sigma開發(fā)MKT制造支援清掃費用COPQ分析事例2類型1類型名改善課題分析內容課題類型改善部門工本費SAMPLE費用

MGTCLAIM發(fā)生原因改善

MGTCLAIM費用占

99%以上6sigma開發(fā)MKT制造支援14工本費-SAMPLE??1???????????????????NO圖書印刷費刊物

新聞訂購維持現(xiàn)有水準(禁止增加)

新聞

刊物

GBM中最低水準

除新聞之外的刊物效率性從沒有考慮一般改善開發(fā)MKT制造支援15

刊物（新聞外)的效率性改善一般改善開發(fā)MKT制造支援刊物福利后生年月差

職務分析年月差使用擴大

生產(銷售)量及

業(yè)務特性誤差別的月使用量(15.8%)相比月付使用更多使用周付的情況6sigma開發(fā)MKT制造支援16年月差福利后生主婦津貼

事業(yè)部門現(xiàn)況控制減少

主婦津貼可算為正常的變動費用與生產量的關系較微弱(關聯(lián)性17.6%)

固定性費用一般改善開發(fā)MKT制造支援17主婦津貼生產性消耗品

生產性消耗品有效率地使用

生產性消耗品發(fā)生費用

實際上與生產額間的關系存在54%

程度的浪費一般改善開發(fā)MKT制造支援18消耗品COPQ分析事例2類型1類型名改善課題分析內容課題類型改善部門維護費機械設備

機械裝置有效率地運用

上半年

維護費12億中MGT,PCB

占45.6%

制造2中維護費比保留資產發(fā)生更多6Sigma開發(fā)MKT制造??19機械設備??1???????????????????NO維護費其他

建筑物及環(huán)境安全維護效率改善

其他維護費中環(huán)境關聯(lián)費用

全部(2億)中占44.3%(0.89億)

維護費其他發(fā)生內容中原帳目(設備裝置/構筑物/運輸費/備件)

包含很多部分一般改善開發(fā)MKT制造支援20

維護費其他帳目指標管理強化

一般改善開發(fā)MKT制造支援維護費（其他）維護費附屬設備

維護費發(fā)生原因分析效率性改善

總資產(建筑物

附屬設備)45億中

’95年以前

取得資產

25億

占全部的55%

建筑物附屬設備平均耐用年數為15年浮動資產4.3億水準

維護費比資產總額過大發(fā)生

Position31%

6Sigma開發(fā)MKT制造支援21附屬設備

緊急支付費用一般用途

再檢領域內發(fā)生基準及送遞FACTOR

一般領域發(fā)生且沒有基準，沒有整理

全部費用中廢棄前處理費用占32.4%(廢棄前費用

發(fā)生部分

GBM內無管理部門)一般改善開發(fā)MKT制造支援22

廢棄前(R/C)處理費用減少6sigma開發(fā)MKT制造支援一般用途費用COPQ分析事例2類型1類型名改善課題分析內容課題類型改善部門UTILITY石油費

制造工程石油費減少改善

石油費使用量和生產實際的關系性不足

石油費是制造直接費用,和生產量的關系性以70%以上的變動費運營

6sigma開發(fā)MKT制造支援23石油費類型1類型名改善問題分析內容問題類型改善部門NO-MGT:Brazing工程-MWO,WM加工:蓋章不良改善

UTILITY動力費/LNG

發(fā)生部門別推進原臺帳交接

不能正確知道動力費/LNG發(fā)生原因(各部門別動力費發(fā)生到什么程度現(xiàn)在以

T/T費用發(fā)生中)一般改善開發(fā)MKT制造支援24動力費/LNG25工資夜班/加班/特勤

P/T費用和改善內容連接

制造直接部門的夜班,加班,特勤費用是生產運轉變動費用或關系性檢證結果以夜班(10%),加班(40%),特勤(40%)水準不足

和生產量的關系性(效率性)應該70%以上6Sigma開發(fā)MKT制造支援26夜班/加班