房地產(chǎn)集團管控廣西地產(chǎn)行業(yè)公益交流分享會第1期2021年8月18日房地產(chǎn)集團管控常見問題企業(yè)的困惑：集團總部：一抓就慢，一放就亂下屬公司：權(quán)責(zé)利不對等〔80％企業(yè)〕集團和下屬公司如何定位？集團與下屬公司如何設(shè)計權(quán)責(zé)邊界？如何對下屬公司進行有效管控？3

344管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系人力資源IT系統(tǒng)組織績效部門績效?梳理和完善流程管理體系包

括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系流程績效流程管理體系員工績效1133流程管理HR、績效管理管理支持工程產(chǎn)品設(shè)計采購施工營銷客戶決策籌劃開發(fā)管理管理管理關(guān)系 資源保障與績效驅(qū)動體系

?根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng)44

4?明確公司開展方向組織管控模式?基于對戰(zhàn)略的理解分析建立有

22效的組織管控體系組織戰(zhàn)略做什么/在哪里做/以什么方式做?管什么?/誰去做?

如何管?/如何做??建立系統(tǒng)的人力資源

保障特別是薪酬績效管得如何?/做得如何?

組織管理金字塔：戰(zhàn)略、組織管控、流程及績效如何做到卓越？－組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理5房地產(chǎn)集團管控1.集團管控篇1.1集團管控概述－如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)－如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控5種方法1.2

標桿企業(yè)組織管控設(shè)計的特點與方法－標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及定位－標桿企業(yè)管控原那么與特點分析1.3

分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析－某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計－皇庭地產(chǎn)集團管控模式6·

6

·控制風(fēng)險?控制質(zhì)量?控制進度?集團管控的目的是什么?7·

7

·管控的目的不是控制風(fēng)險而是實現(xiàn)組織的價值最大化價值:如何衡量組織價值?集團管控的目的是什么?8·

8

·管控的目的不僅僅是控制風(fēng)險而是實現(xiàn)組織的價值最大化－風(fēng)險＋收益價值:如何衡量組織價值?集團管控的目的是什么?

變動率\標準部品應(yīng)用率\戰(zhàn)

略采購比例?風(fēng)險管理目標?……

9?公司品牌：知名度/認知度 /美譽度等?客戶滿意度：滿意度〔規(guī) 劃設(shè)計/銷售效勞/工程質(zhì)量/ 物業(yè)效勞〕?…… 客戶視角 學(xué)習(xí)視角?人員培養(yǎng)?知識管理?……評價指標10集團管控：管控什么？管控:人財物?管理的三要素：3P績效-績效管理體系(Performance－績效管控)人-授權(quán)〔權(quán)責(zé)〕體系(People－組織管控)流程-流程管理體系(Process－流程管控)11集團管控模式分為三種類型總部的核心

職能管理目標總部與下屬分

公司的關(guān)系適用范圍戰(zhàn)略管控型〔管頭和尾〕分權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考

核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，

總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下

屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)

化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；工程籌劃；設(shè)計開發(fā)/工程管理；人力資源。相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性PP

P PPP 運營管控型〔管頭尾和中間〕 集權(quán)12管控模式選擇 開展方向 －專業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)?；庸竞诵哪芰Γ瓕I(yè)能力強弱－管理能力強弱 工程規(guī)模－多工程大規(guī)模－小工程小規(guī)模地理位置－區(qū)域內(nèi)－跨區(qū)域組織開展階段 －創(chuàng)業(yè)階段 －成長階段 －成熟階段產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－不相關(guān)產(chǎn)業(yè)－相關(guān)產(chǎn)業(yè)－單一產(chǎn)業(yè) 管控模式的選擇需要基于三大要素組織戰(zhàn)略 －開展方向產(chǎn)品－產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－地理位置－子公司工程規(guī)模能力－開展階段－子公司核心能力職能管理型工程管理模式：三種常見模式類型開發(fā)設(shè)計工程銷售發(fā)矩陣管理型

設(shè)

開計工程銷售工程公司管理型 工程公司司開開設(shè)設(shè)工工銷銷發(fā)發(fā)計計程程售售滿足程度

13工程部工程部職責(zé)分工

優(yōu)點

缺點

實施條件?工程部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?對工程環(huán)境的反響較慢；需 要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形 成決策堆積 ?工程數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，工程實施環(huán)境 不確定性低 ?公司高層介入工程協(xié)調(diào)工作?工程公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權(quán)負責(zé)主體?對工程環(huán)境反響靈敏，清晰 的產(chǎn)品責(zé)任，容易到達客戶 的滿意?工程執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 開展?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求 變化大的多工程管理?前期的客戶定位非常準確?更強調(diào)工程產(chǎn)品對客戶需求3.13.23.314什么模式？……XX置業(yè)總公司營銷管理部開發(fā)管理部財務(wù)管理部設(shè)計管理部成本管理部人力資源部行政管理部本地工程部AA異地工程公司…A設(shè)計組工程組銷售組項目事務(wù)組合同預(yù)算組設(shè)計部工程部銷售部財務(wù)部合同預(yù)算部綜合部工程管理部管理特征： 總公司職能部門對本地工程和異地工程的管理深度 不同；對本地工程，總公司負責(zé)全過程專業(yè)管理；對異地工程，總公司負責(zé)方案及之前的工作，工程 公司負責(zé)初步設(shè)計及后續(xù)的工程實施工作；優(yōu)劣分析： +本地、異地工程采用不同的方式，管理方式較 靈活；+本地區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點，采用工程部模 式，可以有效地解決人員、能力缺乏的問題，并 有助于風(fēng)險的防范；-

需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工

作方法；-

增加績效管理體系的復(fù)雜性；

15分析：工程管理模式？16矩陣模式以“工作和任務(wù)為中心〞，工程公司模式以“成果為中心〞，兩種模式到達的目標不同，需要不同的管理系統(tǒng)做支撐原那么目標管理系統(tǒng)矩陣模式?以工作和任務(wù)為中心： 工程公司模式?以成果為中心： ?工程部和職能部門只為各自專 業(yè)的目標負責(zé)，毋須承擔(dān)整體責(zé) 任；?保障專業(yè)品質(zhì)；?專業(yè)能力提升；?中高級工程管理人員的逐步成長；?需較復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)；?需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識和氣氛； ?工程公司為工程的整體目標負 責(zé)，并承擔(dān)整體責(zé)任；?效率；?高級管理人員的全面能力提升；?績效管理體系較簡明；?需要總公司層面良好的效勞和支持意識；17房地產(chǎn)集團管控1.集團管控篇1.1集團管控概述－如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)－如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控5種方法1.2

標桿企業(yè)組織管控設(shè)計的特點與方法－標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及定位－標桿企業(yè)管控原那么與特點分析1.3

分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析－某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計－皇庭地產(chǎn)集團管控模式按揭辦理18說明及圖例： 一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：工程論證、工程籌劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。 二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。房地產(chǎn)價值鏈模型〔VAC〕－3個思想工程論證階段工程籌劃階段設(shè)計管理階段工程管理階段工程立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展營銷設(shè)計工程組織工程論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織工程籌劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷籌劃、工程推廣方案籌劃、工程前期推廣及銷售前準備方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供給商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測算預(yù)算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、根底提前開工報建

辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證合同備案、產(chǎn)權(quán)初始

登記工程施工配合設(shè)計配合銷售配合采購管理

價值鏈匹配-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控利潤奉獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減工程策 劃建筑設(shè)采購管

計理

產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管

理銷售管

理售后服

務(wù)物業(yè)管

理土地獲

取的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注效勞與顧客關(guān)系維護〔效勞、顧客滿意相關(guān)流程〕 191?越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個 態(tài)本錢的控制〔工程管理、本錢管理流程〕3 ?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織關(guān)注指標－A

C

R 房地產(chǎn)開發(fā)工程的利潤奉獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng) 險控制和本錢的控制〔論證、籌劃、設(shè)計流程〕 關(guān)注指標－QCT2?價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)工程的質(zhì)量和本錢控制區(qū) 間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動關(guān)注指標Q

T?定位清晰原那么?價值鏈匹配原那么?

總公司與下屬公司的定位？?總公司的管控重點？思路組織管控設(shè)計原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計20基于價值鏈的原那么-集團管控的重點應(yīng)該在價值鏈的前端利潤奉獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程籌劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后效勞物業(yè)管理土地獲取 弱管控段：基于能力平衡支持效勞?定位清晰原那么?價值鏈匹配原那么?

總公司與下屬公司的定位？?總公司的管控重點？思路21管控方式:集團管控通常的

5種方式1〕直接操作并決策〔如：工程論證、定位籌劃、局部設(shè)計、戰(zhàn)略采購〕2〕過程關(guān)鍵點決策〔如：設(shè)計評審、營銷價格評審〕3)主動監(jiān)控和預(yù)警〔如：動態(tài)本錢、客戶關(guān)系〕4)通過獲得信息進行監(jiān)控〔如：進度質(zhì)量本錢信息的上報備案〕5)事后的審核監(jiān)控〔如：工程審計、財務(wù)審計、制度流程審核〕控制：事前、事中、事后22產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程籌劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后效勞物業(yè)管理土地獲取 弱管控段：基于能力平衡支持效勞 1〕直接操作或者參與 2〕過程關(guān)鍵點決策 3)主動監(jiān)控和預(yù)警 4)通過獲得信息進行監(jiān)控 5)事后的審核監(jiān)控基于價值鏈匹配原那么的管控方式初創(chuàng)階段強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡的三級管理模式管控方式：漸進原那么－專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)演進的過程“項目公司總部

項

目

公

司項目公司 初創(chuàng)階段“總部〞與“工程〞不分或者松散型的“總部+ 工程公司〞模式 公司項目項目項目強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約 管理的集權(quán)階段 集團職能部門專業(yè)管理相 對細化、集權(quán)度較高，以 強價值鏈管控型為主 總部 工程公司 /工程部 總部職能部門職能部門職能部門工程公司工程公司工程公司 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授 權(quán)階段 價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐 步形成區(qū)域中心 總部 城市公司/工程公司 工程部 總部職能部門職能部門職能部門成熟公司 逐步由總局部別管理過渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司工程公司工程公司 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司〞〞 的三級管理模式 總部弱價值鏈管控、區(qū)域 中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部職能部門職能部門職能部門

區(qū)域中心城城市市公公司司城市公司

區(qū)域中心城城城市市市公公公司司司

23或?漸進原那么?可復(fù)制原那么?精簡低本錢原那么?風(fēng)險制衡原那么?總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？?管理的成熟度如何？?人員的能力如何？方法24房地產(chǎn)集團管控1.集團管控篇1.1集團管控概述－如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)－如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控5種方法1.2

標桿企業(yè)組織管控設(shè)計的特點與方法－標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及定位－標桿企業(yè)管控原那么與特點分析1.3

分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析－某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計－皇庭地產(chǎn)集團管控模式25某標桿組織管控體系介紹－集團組織結(jié)構(gòu)集團的組織定位：

－總部：戰(zhàn)略總部－區(qū)域公司：專業(yè)區(qū)域－城市公司：一線執(zhí)行集團定位的三個平臺:－資源整合平臺－專業(yè)支持平臺－運營管理平臺12個部門，2007年總部員工有202人，2021年在建工程150個左右，總部員工近300人流程信息部為2021年新增加部門戰(zhàn)略導(dǎo)向平臺支持控制前端風(fēng)險平衡27戰(zhàn)略導(dǎo)向平臺支持

控制前端風(fēng)險平衡人力資源風(fēng)險管控〔審計〕財務(wù)管理強勢管控。集團組織管控4個特點

戰(zhàn)略導(dǎo)向：關(guān)注產(chǎn)品標準化和工業(yè)化生產(chǎn)部門：建筑研究部產(chǎn)品管理部3類平臺：資源平臺－產(chǎn)品平臺、供方與采購平臺、HR平臺、資金平臺 專業(yè)支持平臺－客戶細分產(chǎn)品研發(fā) 營運管理平臺－流程與信息化風(fēng)險管控控制方式：重點控制價值鏈前端〔從工程論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點〕通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購〕控制前端通過過程信息反響進行過程監(jiān)控事后評估或者考核進行事后控制〔如本錢考核審計〕 管理方式：集團在三個方面強勢管理下屬公司管理一致性高 組織設(shè)置強調(diào)風(fēng)險控制的原那么28對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容

3P－組織人員管控(People)

指導(dǎo)體系：集團統(tǒng)一人力資源管理手冊－1/16/60

1：1份程序

16：16分指引

60：60份表格

管控邊界TPP

(Talent

Promotion

Project)-潛力人員向管理崗位提升MPP

(Manage

Promotion

Project)-高級管理層的后備人才培養(yǎng)29對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容

3P－績效管控(Performance)注：五項基準指標：凈利潤集團資源回報率銷售收入客戶滿意度員工滿意度集團BSC見后3013人20人20人10人下屬公司組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)－效率型公司總經(jīng)理地產(chǎn)公司商業(yè)公司物業(yè)公司運營負責(zé)人HR工程1總監(jiān)工程2總監(jiān)工程3總監(jiān) 31會計經(jīng)理開展部 拓展 支持開展經(jīng)理研發(fā)部

研發(fā)

設(shè)計開展經(jīng)理 成員研發(fā)經(jīng)理

成員工程經(jīng)理

成員本錢經(jīng)理 成員營銷經(jīng)理

成員造價采購部 本錢 采購預(yù)決算營銷部 籌劃 客服 銷支體驗計財部

會計

管理稅政招聘員工開展薪酬行政

公共

事務(wù)

行政職能工程定位清晰注重運營關(guān)關(guān)注成果32定位清晰注重運營

注成果

統(tǒng)一運營平臺及運營模式

專業(yè)和產(chǎn)品模塊化管理管理方式：以成果為導(dǎo)向進行管理

弱化過程操作監(jiān)控集團組織管控的4個特點

集團定位：專家型＋精英型總部，強調(diào)專業(yè)管理能力支持效勞為主

部門設(shè)置：每個中心精簡

高效簡單高效

控制方式：專業(yè)化運營管理模式33房地產(chǎn)集團管控1.集團管控篇1.1集團管控概述－如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)－如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控5種方法1.2

標桿企業(yè)組織管控設(shè)計的特點與方法－標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及定位－標桿企業(yè)管控原那么與特點分析1.3

分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析－某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計－皇庭地產(chǎn)集團管控模式34工程籌劃建筑設(shè)計招標管理工程管理銷售管理客戶效勞物業(yè)管理工程論證關(guān)鍵評審點關(guān)鍵審批點直接操作點支持效勞點關(guān)鍵考核點〔萬科/中海/龍湖〕2.2目標本錢審批(四個環(huán)節(jié))1.5概念/方案設(shè)計評審〔萬科/中海/龍湖〕1.6營銷籌劃方案含價格〔中海/龍湖〕2.3權(quán)限外戰(zhàn)略采購〔萬科/中海／龍湖〕〔萬科/中?！?.1工程關(guān)鍵里程碑節(jié)點審批〔萬科/中海/龍湖〕3.1新公司設(shè)計工作〔萬科〕3.2戰(zhàn)略采購〔萬科／中海／龍湖〕3.3工程例行檢查〔萬科／中海〕3.4銷售風(fēng)險檢查〔萬科/龍湖〕4.1產(chǎn)品品類及標準化研究〔萬科/龍湖〕4.2本錢數(shù)據(jù)庫、本錢科目統(tǒng)一〔萬科/中?！逞芯俊踩f科/中海/龍湖〕4.3標準化合同管理〔萬科/中海〕4.5客戶效勞標4.6物業(yè)效勞標準〔萬科/龍湖〕準〔萬科/龍湖〕5.1本錢考核〔萬科〕5.2供方滿意度考5.3工程檢查排名核〔萬科、龍湖〕〔萬科中?！?.4客戶滿意度排名〔萬科龍湖〕1.1立項評審〔萬科〕1.2工程決策論證1.3產(chǎn)品定位策劃、工程運營目標評審〔中?！?1.4工程啟動會8成果評審〔龍湖〕5.5信息考核排名〔萬科〕5.6資金方案考核排名〔萬科〕 34萬科/中海/龍湖/華潤主要管控決策點矩陣3＋X評審點35標桿企業(yè)管控的4個原那么1.2.3.4.5.目標先行成果導(dǎo)向聚焦關(guān)鍵價值提升風(fēng)險平衡36原那么1：目標先行公司總體目標：某企業(yè)的總體指標體系細化目標并融合到業(yè)績合同與績效考核掛鉤范例：37工程營運目標：1.3工程籌劃階段－目標先行：營運目標評審工程營運目標書范例：華潤中海等范例：萬科等38原那么2：成果導(dǎo)向某企業(yè)8個階段

階段性成果管理39階段性成果40IDX內(nèi)容Ref.進度預(yù)計：土地基礎(chǔ)分析x月x日工程評 估版 x月x日投委會審核版x月x日工程啟 動版x月x日主要目標：1、工程價值預(yù)判，確定是否推進、談判策略；2、發(fā)起投資預(yù)案，向團隊成員發(fā)出任務(wù)需求。1、對項目預(yù)判的驗證、修正和深化；2、對預(yù)案的中間品進行審核。1、對預(yù)案成果進行審核；2、按投委會意見修正；3、明確招投標或合作策略。確定項目全面啟動的要素安排和價值目標。核準人：運營總

經(jīng)理運營總

經(jīng)理投委會集團總

經(jīng)理

2

2.1

2.2

2.2.

2.2.

2.2.

2.2.

2.2.

2.3

2.3.

2.4

2.4.

2.4.階段成果土地屬性分析報告〔工程預(yù)工程定位報告土地規(guī)劃指標分析初步產(chǎn)品定位研判總規(guī)平面解析產(chǎn)品價值分析競爭性價值曲線分析定價預(yù)案工程進度方案工程一級進度方案工程二級進度方案示范區(qū)會所、售樓處、樣板房選址會所、售樓處、樣板房定位階段性成果按時間進度深化

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√明確成果需要包含的主要要素41專業(yè)權(quán)責(zé)：以階段成果為中心，對各階段成果進行審批明晰成果的審批流程42?工程啟動會指引?某企業(yè)采用集團參加工程啟動會決策方式對8個成果進行評審－模仿、復(fù)制工程：取得土地〔第一筆土地款支付〕后20個工作日內(nèi)。－創(chuàng)新工程、新公司第一個工程、商業(yè)面積超過5萬平米〔不計社區(qū)商業(yè)門面〕：取得土地〔第一筆土地款支付〕后45個工作日內(nèi)。階段起止：中標通知書取得～方案設(shè)計任務(wù)書發(fā)出所含子成果：①?工程定位報告?—營銷②?本錢敏感分析、價值分配和目標本錢預(yù)設(shè)報告?—造價③?售樓處、樣板房選址、定位及開放方案?——營銷④?工程一二級方案?—工程負責(zé)人⑦?景觀方案設(shè)計任務(wù)書?—研發(fā)⑧?精裝房定位、限價及建設(shè)實施方案?〔如有〕—研發(fā)、造價及工程范例：1.4工程啟動會評審〔成果評審〕43節(jié)點方案審批－某集團27個節(jié)點〔關(guān)注什么?)原那么3：聚焦關(guān)鍵：2.1關(guān)鍵里程碑節(jié)點審批44對萬科的節(jié)點進行分析——客戶導(dǎo)向、過程控制、價值鏈前段控制過程控制點財務(wù)/資金產(chǎn)品品質(zhì)客戶導(dǎo)向管理精細化?2.概念設(shè)計?工程籌劃3.規(guī)劃用地許可證4.根底施工圖完成5.施工報建圖完成???前期設(shè)計階段6.取得?建設(shè)工程規(guī)劃許可證?7.節(jié)能審批通過8.室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成9.取得?施工許可證?10.根底開工?????????????14.室外配套、園建完成13.外腳手架撤除11.銷售展示區(qū)實施方案確定12.銷售展示區(qū)開放時間15.模擬驗收及整改完成1.工程啟動時間5.精裝修施工圖2.施工至正負零3.第一次工地開放日6.裝修樣板房施工7.裝修樣板房樣板驗收????工程管理階段 銷售管理 產(chǎn)品交付 工程籌劃 前期設(shè)計 工程管理8.土建單位與裝修單位工作面移交9.裝修大面積施工?4.交付風(fēng)險檢查完成??看“工程成功〞過程控制—13財務(wù)/資金–

5產(chǎn)品品質(zhì)—3客戶導(dǎo)向—5管理精細化--145方案體系籌劃－集團級三級方案體系 一級總體方案1.1?年度經(jīng)營目標方案?-財務(wù)1.2?工程營運目標書?－工程(含里程碑節(jié)點/一級方案)1.3?年度職能目標方案?-職能 二級工程方案2.1P?工程二級開發(fā)節(jié)點方案? 〔營運〕 三級工程方案3.1P?工程總進度控制方案?-工程3.2P?設(shè)計出圖方案?-設(shè)計3.3P?報建方案?-報建3.4P?配套方案?-工程事務(wù)3.5P?采購方案?-采購3.6P?營銷作業(yè)方案?-營銷3.7P?開放區(qū)開盤專項方案?-營銷3.8P?竣工驗收專項方案?-工程3.9P?產(chǎn)品交付專項方案?-客戶效勞 二級職能方案2.1D?各職能月度目標方案?〔各職能部門〕 三級職能方案 3.1D?各崗位月/季度工作目標 方案?公司級部門級崗位級公司管理層公司營運崗專業(yè)崗位集團級集團營運線公司開展戰(zhàn)略/三年經(jīng)營目標方案-戰(zhàn)略規(guī)劃46某集團14個里程碑節(jié)點關(guān)注什么？方案特點－TQC融合基于成果〔Q)導(dǎo)向，融合TQC(T時效、Q階段成果、C關(guān)鍵決策〕

T

Q

QC

47成果導(dǎo)向的TQC方案范例48 估算定位籌劃階段多方 案測算比對概念深化方案本錢 概算方案設(shè)計本錢測算初設(shè)階段下達目標 本錢責(zé)任目標本錢管理動態(tài)本錢管理工程實施階段的成 本管理 工程結(jié)算管理工程后評估〔本錢 局部〕設(shè)計階段本錢管理工程合約框架確定 產(chǎn)品交付標準目標本錢測算模型 責(zé)任目標本錢指導(dǎo)書動態(tài)本錢月報〔含動態(tài) 本錢信息〕 變更簽證本錢信息庫49注：圖中標注出CP，其序號應(yīng)與后面流程關(guān)鍵點說明的序號保持一致。明確本錢關(guān)鍵管理點 工程立項，本錢管理開始啟動CP-1工程可研/規(guī)劃設(shè)計 概念/規(guī)劃設(shè)計

可研測算經(jīng)濟控制指標、獎

罰指標提供測算及經(jīng)濟指標提

供目標本錢編制簽發(fā)審批方案、擴初、施工

圖設(shè)計施工圖完成二次設(shè)計完成目標本錢修訂 優(yōu)化測算簽發(fā)審批招標采購責(zé)任本錢實施評估 本錢優(yōu)化與控制編制預(yù)算、清單

經(jīng)濟評審工程施工

工程竣工變更、簽證、結(jié)算審核 動態(tài)本錢分析、調(diào)整 竣工結(jié)算結(jié)算審批工程本錢后評估與分析CP-2CP-3CP-4CP-7CP-5CP-6502.2目標本錢管控－對各階段本錢進行審批某集團3階段4審批點51各階段本錢關(guān)注的內(nèi)容有所不同,審批時有所側(cè)重從工程論證到執(zhí)行逐步深化啟動版土地版方案版基準版1234執(zhí)行調(diào)整版方案版是評價、比對的基準。取得方案審查意見書后10天內(nèi)提交上線。執(zhí)行調(diào)整版是依據(jù)實際情況對基準版的修正將原來5個版本，調(diào)整為4個版本。即將基準版提前到方案階段，取消初步設(shè)計階段的目標本錢。 52例如1.前期階段的重點2.設(shè)計階段的本錢優(yōu)化市場分析本錢體系的改進重點應(yīng)該關(guān)注本錢優(yōu)化,用最經(jīng)濟合理的本錢創(chuàng)造最大的客戶價值客戶敏感點在哪里?本錢關(guān)注的重點在哪里? 聚焦前端:從定位到設(shè)計階段是本錢管理的重點，房地產(chǎn)開發(fā)本錢中75％取決于設(shè)計之前產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標成本策劃數(shù)據(jù)編制主體預(yù)算編制本錢詳細指導(dǎo) 書分部工程單方造價數(shù)據(jù)前期階段工程單方造價設(shè)計階段標桿 設(shè)計控制數(shù)據(jù) 〔單方含量〕本錢優(yōu)化同樣關(guān)注事前的優(yōu)化，通常涉及五個階段：概念設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、構(gòu)件深化設(shè)計五個階段；六個專業(yè)：建筑、結(jié)構(gòu)、安裝、景觀、精裝修、構(gòu)件深化設(shè)計六個專業(yè) 53濟合理，慎用非標門窗系統(tǒng)成果指平標米鋁型材含量本錢決策決策決策會構(gòu)議初步設(shè)計分級形式階審評段時圖件間方案設(shè)計施工圖設(shè)計按工分級形式階段設(shè)計、工程、序成果指標決策決策決策C會初施工稿1建筑、結(jié)構(gòu)金統(tǒng)屬一構(gòu)件做〔法欄桿、盡量采用標準化部品；標非準標做法梁執(zhí)板行率程統(tǒng)產(chǎn)品型材法出圖一做本錢設(shè)計、工程、圖設(shè)審百參數(shù)、玻璃雨棚設(shè)計、本錢、截面及間距經(jīng)濟步設(shè)司標準做法采用率頁2公0.5d0.5d本錢C結(jié)構(gòu)設(shè)計參數(shù)參與部門參數(shù)合理計委標準景地基承載力取值/最材貫徹景觀標準做做法經(jīng)濟合理計觀做法及部品〕等合工理程，油漆設(shè)計、工程、承載力2取值合理標準做法執(zhí)行率托前地基承載力料價格庫念規(guī)劃設(shè)計階段本錢大立面簡潔，無過方案根底委托專初步1結(jié)構(gòu)決決決1建筑B前與0.5d決決決設(shè)計、營最、濟的根底方銷經(jīng)設(shè)計策形成設(shè)計、本錢、項成果指標策策會議成果指標策策策滿足建筑觀感的會議根底類型多方案費用比評成果參與部門產(chǎn)品經(jīng)例濟性內(nèi)容設(shè)計、營案〔、含根底土方〕果成參與部門工程〔包含但不限〕時間分形階〔包含但不限〕時間分形階審級式段會級式段B議組合營銷屋頂造型屋面面積/基地面積設(shè)計、本錢深基坑支護方盈利的結(jié)產(chǎn)品最案設(shè)計、本錢、設(shè)計、本錢、坑基或設(shè)計、營銷、標準化率高成熟產(chǎn)品面積比率工程產(chǎn)品基坑合護深組支經(jīng)濟合理，兼顧組合設(shè)計多方案費用比盈利能工力程對外部表專、比本錢初步結(jié)構(gòu)限額設(shè)計與概使設(shè)計院明確設(shè)結(jié)營銷?結(jié)構(gòu)設(shè)計本錢念計要點及經(jīng)濟性可售面積/建筑面設(shè)計、營銷、控制要點?合工期家〔必要時〕設(shè)計規(guī)積；贈送建造面積比本錢A0.5d設(shè)計、營銷、公劃成熟產(chǎn)品運用標準化率高0.5d成熟產(chǎn)品面積比率初概司本錢各初材質(zhì)面積比例；面期結(jié)構(gòu)方案經(jīng)濟型專配套面積戶數(shù)比設(shè)計、營銷、結(jié)構(gòu)方案、柱數(shù)量/平專的最小化面積相本錢、客服柱網(wǎng)布置、梁柱、項念柱網(wǎng)項評層方案度〔壓頂、可售面積/建筑面厚非行物業(yè)設(shè)計、營銷、關(guān)滿足需求的商審設(shè)計、本錢可售比鋪貼選擇面層的合理選擇會議面層評規(guī)車初面稿〕；石材出材；率；送建造面積比決審策劃損耗率；結(jié)路層高合規(guī)且最小初步會合節(jié)網(wǎng)C2景觀初公外鄉(xiāng)苗木B、層足司相次規(guī)劃要苗木數(shù)量/綠化滿各類求0.5d議設(shè)計設(shè)線槽預(yù)留高度點化范數(shù)量專工程公建配選擇苗木套配套面積計、數(shù)比設(shè)戶本錢設(shè)計、營銷、期計或B層數(shù)項清楚、搭配合最關(guān)決理小化面積面積比的道路寬度優(yōu)化道路寬度/標準寬度設(shè)計、本錢0.5d初稿評方結(jié)本錢、客服、策單組團大小合審案邊坡支護平安經(jīng)節(jié)點邊節(jié)坡方案經(jīng)濟性比選設(shè)計、工程、會合初物業(yè)體型系數(shù)議山地建筑濟滿足需求確定商析報告商業(yè)面積戶本比方的稿公出入口數(shù)量最單組團出入口數(shù)量/客服、物業(yè)門窗或分成數(shù)配套商業(yè)結(jié)業(yè)面積試司墻體厚度合實際地面車位比/規(guī)公在限額設(shè)計標準精裝相司路步結(jié)能分區(qū)造價指各功路料品設(shè)計規(guī)格材網(wǎng)牌、下，材料采購網(wǎng)簡潔果合理道路/占設(shè)地面本錢比路批計、積、關(guān)修設(shè)精裝標設(shè)計六大系統(tǒng)分類指、B最經(jīng)濟的供電3方網(wǎng)關(guān)決決路標策設(shè)節(jié)設(shè)置、開閉所選址、化面積化B稿節(jié)5安裝工程供電方案前及0.5d網(wǎng)設(shè)計、本錢、計計供電方式選擇、壓線入地/高壓走廊工程0.5dB點方高壓線路的敷設(shè)遷移費用比量小車位數(shù)出入口數(shù)量優(yōu)出入口數(shù)量/消防規(guī)客服、物業(yè)案布方工程出入口初最經(jīng)濟的給排水地下車庫集中工程地下車庫數(shù)量化范數(shù)量置案設(shè)置及面積最唯一，單車位占地下稿小室面積初機械車可行性機械/非機械車位的分析分析報告稿地設(shè)計、工程、動土量最少量、場地標高平均降本錢高序號產(chǎn)品經(jīng)濟性內(nèi)容成果 成果指標〔包含但不限〕參與部門決策決策決策會議分級形式階段時間評C會修選擇序成果指標決策決策決策會議號〔包含但不限〕分級形式階段時間2結(jié)構(gòu)B34果的經(jīng)濟合理的多方案試算結(jié)果比B與0.5d 1門窗0.5d 主要結(jié)構(gòu)參數(shù)/理論圖初 單體 后 構(gòu) 前設(shè)計、本錢、結(jié)構(gòu) 稿 能 案 委托 初稿最盈利的產(chǎn)品設(shè)計、本錢、滿足規(guī)劃要求結(jié)構(gòu)形式工程形 業(yè)面積沉降縫路網(wǎng)簡潔合理道路/占地面積比 理設(shè)計、本錢、 少消防標準數(shù)量滿足建筑立面效地面車位數(shù)量劃地面車位比；地面 產(chǎn)品經(jīng)濟性內(nèi)容成果 建筑平面布置比例適中；具對設(shè)計、本錢 概念規(guī)劃設(shè)計階段外挑外掛構(gòu)件分復(fù)雜的外挑外 外墻裝飾初稿 建筑層高層高經(jīng)濟性層高 截面 設(shè)計、本錢、高、風(fēng)管預(yù)留高度、 層高設(shè)計、工程 地下 室 人防分區(qū)分區(qū)最大化設(shè)計、本錢 建筑設(shè)計、本錢、 節(jié)能工程 最大化車位面積/工程占地審核節(jié)能計算書因地制宜作適小車位數(shù)量/車位總設(shè)計、本錢B0.5d設(shè)計 給排水方案盈利能力比照表屋面形式經(jīng)濟合商業(yè)面積戶數(shù)比 單組團戶數(shù)最大分區(qū)面積 面積停 低/增加值序號123456789路網(wǎng)布置組團布置停車布置土方工程排水方案排水坡度合理，

減少填方排水坡度值、排水泵

站分析報告設(shè)計、工程、 本錢相案初稿

54 號〔包含但不限〕 建筑體形的長寬 稱性 掛件 理 要求; 最優(yōu)出入口數(shù)量優(yōu)出入口數(shù)量/消防規(guī)客服、物業(yè)化消防管預(yù)留高度、電 層數(shù)最小化單層停車方案圖設(shè)計、本錢 保溫材料建筑節(jié)能方案算初 等〕 方案長度/地塊長度 消防分區(qū)、控制消防分區(qū)面積/標準 消防方案回路及噴淋系統(tǒng)最大分區(qū)面積，噴淋 設(shè)置經(jīng)濟合理管道長度/噴淋面積 場中水處理站的選中水管道長度/占地 單位占地面積動土中水處理方案址及規(guī)模經(jīng)濟合 理 標 B0.5d 方 施工圖設(shè)計階段 窗型分隔合理；型材截面經(jīng)門窗平米綜合單價；設(shè)計、工程、 初步設(shè)計階段〔包含但不限〕 地下室梁底高度、梁或積贈本錢景觀A0.5d停車方式合理車位面積，人防車位策車案(配電設(shè)備布開閉所數(shù)量/戶數(shù)；電量化、品質(zhì)最優(yōu)采購計初概念設(shè)計 產(chǎn)品經(jīng)濟性內(nèi)容 工程產(chǎn)品組合 成熟產(chǎn)品運用 可售比 工程公建配套 配套商業(yè) 路網(wǎng)設(shè)計 工程出入口 道路寬度 單組團大小 單組團出入口 地面地用 停車方式 車位大小 地下車庫設(shè)置與面積 機械車位 按原有地勢規(guī)劃產(chǎn)品排布及 設(shè)計場地標高施工圖設(shè)計構(gòu)建設(shè)計

構(gòu)件深化設(shè)計階段55建立本錢優(yōu)化流程,逐步提升公司本錢優(yōu)化能力56各階段的本錢優(yōu)化控制要點：重點關(guān)注設(shè)計前期、概念設(shè)計、規(guī)劃方案、初步設(shè)計及施工圖設(shè)計、二次設(shè)計到采購過程的本錢優(yōu)化及控制要點設(shè)計前期a)b)開始設(shè)計前找開展、設(shè)計和營銷整理出政府規(guī)劃要點、土地屬性〔用地分析、〕市場定位三方面信息。 政府規(guī)劃要點：根據(jù)政府規(guī)劃要點批復(fù)，得出如附件?政府規(guī)劃要點設(shè)計指標?數(shù) 據(jù)： 土地屬性：通過勘查現(xiàn)場，詢問開展部、工程部等相關(guān)部門，對土地屬性信息分析， 得出?土地屬性信息統(tǒng)計分析表?： 市場定位：通過詢問營銷/設(shè)計部，清楚了解工程市場定位，產(chǎn)品組成，得出產(chǎn)品 組成表：以上信息整理完成后,本錢需要關(guān)注的重點是: 第一：場地內(nèi)的特殊地形,如果出現(xiàn)河流、箱涵,高壓線等問題需要仔細分析,了解清 楚其處理方法以及影響并估算其改造本錢,注意需要預(yù)留局部不可預(yù)見費用； 第二：車位要重點關(guān)注其建造方式〔地下、半地下、露天〕,是否計算容積率,會所 是否可售； 第三：外電需要重點關(guān)注距離、是否已經(jīng)有電纜溝、是否需要破路等費用,注意考 察周邊樓盤是否可以合作以便降低局部本錢。目標本錢制訂后需要進行分解到責(zé)任部門,建立責(zé)任本錢體系 房地產(chǎn)責(zé)任本錢體系表主導(dǎo)部門配合部門反響指標考核部門土地獲得本錢工程開展部銷售部每平米地價土地獲得時間財務(wù)管理部開發(fā)前期準備費 --報批報建費工程開展部辦公室報建費用節(jié)減率財務(wù)管理部本錢管理部

--設(shè)計費設(shè)計部工程部每平米設(shè)計費--三通及臨時設(shè)施費工程部設(shè)計部主體建造本錢(主體建筑工程費、主體安裝工程費)社區(qū)建造本錢〔社區(qū)管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、配套設(shè)施費〕:規(guī)劃設(shè)計設(shè)計部銷售部工程部規(guī)劃設(shè)計周期本錢管理部結(jié)構(gòu)、安裝設(shè)計工程部

設(shè)計部

招標及簽約工程部本錢管理部本錢管理部本錢管理部本錢管理部本錢部甲定材料占造價材料采購工程部 比率工程經(jīng)理部統(tǒng)購材料購置率本錢管理部設(shè)計變更設(shè)計部工程部變更比率本錢管理部工程簽證工程經(jīng)理部工程部簽證比率本錢管理部工程結(jié)算本錢部工程部結(jié)算錯漏率工程管理部 工程部開發(fā)間接費費

57--工程管理工程經(jīng)理部工程管理部每平米管理費財務(wù)管理部1.明確責(zé)任部門2.相關(guān)指標3.考核部門責(zé)任本錢分解列表分解到部門的指標需要根據(jù)公司能力逐步細化工程作業(yè)量單位單價(元)總費用(萬元)備注

總計一、開發(fā)前期準備費1、規(guī)劃設(shè)計費

概念設(shè)計規(guī)劃設(shè)計施工圖設(shè)計景觀規(guī)劃設(shè)計景觀施工設(shè)計人防設(shè)計精裝修設(shè)計建筑模型建筑研究用房M2M2M2M2M2M2M2M2項可售面積建造面積建造面積建造面積景觀面積景觀面積建造面積建造面積建造面積六、園林環(huán)境工程費M2可售面積1、軟景局部2、硬景局部普通車行道組團園建園建水電〔室外照明及背景音樂〕3、構(gòu)筑物4、圍墻建造費永久圍墻建造費大門建造費5、水景水景建造費6、室外零星設(shè)施工程標志雕塑花箱開放擺花。。。。。。M2M2M2M2M2M2M2

M個M2M2M2M2M2M2M2

景觀面積

車行道面積硬質(zhì)鋪貼面積

景觀面積

可售面積

可售面積

作業(yè)量

作業(yè)量

可售面積

作業(yè)量

可售面積

景觀面積

景觀面積

景觀面積

景觀面積58設(shè)計部作業(yè)本錢設(shè)計部牽頭控制本錢59制訂考核標準，對各部門責(zé)任本錢執(zhí)行情況進行考核排名成果指標合計設(shè)計部工程部20533840005793

-12-11400采購部393978工程部本錢部24352638005073

7019700累計超目標本錢本月超目標本錢責(zé)任主體 得分〔一期〕管理指標特殊加減分責(zé)任部門花城2期花城3期花城4期花城5期城花1期城花2期

城花2期各部門評分情況藍山萬科城1期8月份平均得分設(shè)計部工程部采購部47689323729934498883746952花城工程部城花工程部5067705957藍山工程部科學(xué)城工程部575757本錢部76617373737878707360填報日期：過程進行動態(tài)本錢監(jiān)控 首先需要對設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的及時跟蹤 合同及變更簽證統(tǒng)計表〔元/平米〕〔元/平米〕〔元/平米〕〔萬元〕〔元/平米〕(%)61分析動態(tài)本錢變化的原因并對應(yīng)到合同二

開發(fā)前期準備費9272761,020303.961,042310.2785425481.95%634.1三

主體建筑工程費四

主體安裝工程費五

社區(qū)管網(wǎng)工程費3,711

825

4091105

246

1223,993

876

409

1189260.9

1224,014

863

409

1196257.1

1221,503

679

42448202

1237.46%78.62%10.15%

6(4)

09011

0六

園林環(huán)境費28885.6628885.6628885.663612.55%00.0七

配套設(shè)施費1,5084491,5084491,052313八

開發(fā)間接費797237237892711.20%008977.972674.228104768142050.55%9136序號本錢工程一土地獲得價款本月本錢發(fā)生 變化的原因與目標本錢差異合計 修訂后目標本錢上月動態(tài)本錢本月動態(tài)本錢動態(tài)本錢中已發(fā)生局部單位動態(tài)本錢差異說明總本錢〔萬單位本錢總本錢〔萬單位本錢總本錢〔萬單位本錢金額單位本錢比率本月本錢差 元〕元〕元〕異 513153514153.1514153.1514153100.00%00.2工程量單價(元)69.77%萬元)合價(合同0

狀態(tài)合同金額0施工單位付款情況合同調(diào)整金額合同結(jié)算狀態(tài)與目標本錢差值量差價差調(diào)整金額原因分析01-01土地費797

01-01-01237地取得價款797土01-02前期工程費9404.29

01-02-012801測設(shè)計費9433.71勘01-02-01-01勘測費●●●●地貌測繪合同地質(zhì)勘察合同坐標放線及竣工勘測合同房屋、土地測繪合同01-02-01-02工程設(shè)計費●●概念設(shè)計合同方案設(shè)計合同●●初步設(shè)計合同施工圖設(shè)計合同01-02-01-03景觀設(shè)計費●●●●景觀概念設(shè)計合同景觀方案設(shè)計合同景觀初步設(shè)計合同景觀施工圖設(shè)計合同01-02-01-04精裝修設(shè)計費●精裝修設(shè)計合同01-02-01-05專項設(shè)計費●人防設(shè)計合同費項本錢工程 1,508責(zé)任崗位

449 11目標本錢合同執(zhí)行情況差異分析通過本錢月報進行跟蹤分析 本錢信息月報對應(yīng)到合同分析經(jīng)營例會PP格式過程中通過經(jīng)營例會跟蹤6262二級費項：指土地費，前期工程費，配套設(shè)施費，根底設(shè)施費，建安裝修工程費，工程相關(guān)費；營銷設(shè)施建造費，調(diào)研、推廣、代理、廣告費等。比較對象：最新版本目標本錢。系統(tǒng)發(fā)出待辦預(yù)警：“xx工程xx費項動態(tài)本錢超出目標本錢xxx萬元，請調(diào)整目標本錢〞。發(fā)給地區(qū)、集團相關(guān)管理層。某集團采用的預(yù)警和跳閘方式進行監(jiān)控建立本錢預(yù)警和跳閘機制中海：9類1、中央空調(diào)－無錫約克2、電梯供給及安裝－上海三菱3、發(fā)電機組和機房環(huán)保－廣州芳村4、閥門－浙江開維喜5、拋光磚－廣東博德6、外墻磚－佛山溶洲建陶二廠7、管線－深圳永高8、電線電纜－上海勝華9、戶內(nèi)配電箱－施耐德 63 633.2采購管理－戰(zhàn)略采購

戰(zhàn)略采購范圍:萬科：13類64特點5：風(fēng)險平衡過程中風(fēng)險管理通過信息反響進行風(fēng)險管控信息管理標準范例工程管理檢查范例銷售及交付風(fēng)險檢查范例65標桿管控設(shè)計5個特點 －預(yù)算先行，管控〔風(fēng)險〕保障 －分級漸進 －基于開發(fā)過程 －專業(yè)決策集中評審 －重點前置,信息對稱 某企業(yè)：2002工程經(jīng)理3萬202130萬66方案管理工程論證報批報建定位籌劃設(shè)計管理全面家居采購管理工程管理營銷管理客服管理本錢管理非業(yè)務(wù)類支出管理合計23

8

31443143424383113

0.0%33.3%28.6%32.6%42.9%26.5%50.0%42.1%32.3%30.8%12.5%

0.0%

7.1%14.0%14.3%14.7%

0.0%13.2%12.9%

7.7%

0.0%33.3%28.6%46.5%28.6%29.4%33.3%23.7%35.5%

7.7%87.5%33.3%35.7%

9.3%14.3%29.4%16.7%21.1%19.4%53.8%

8

025425.0%34.6%

0.0%12.2%

0.0%27.2%75.0%26.0%34.6%12.2%27.2%26.0%基于下屬公司能力適度授權(quán)與高效運作

權(quán)責(zé)手冊決策事項