財(cái)務(wù)經(jīng)理成功進(jìn)階從記賬人到管理者

問(wèn)題討論：

為什么財(cái)務(wù)在管理中格外重要？滲透性杠桿性不可替代性財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位職責(zé)描述:實(shí)例崗位描述在副總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)方案、控制和資產(chǎn)管理，從財(cái)務(wù)的角度確保集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)考核原那么財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性和準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)方案得實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算得完成及有效監(jiān)控主要工作業(yè)務(wù)人事主持制定和明確崗位職責(zé)提出對(duì)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)總監(jiān)及總部財(cái)務(wù)部人員的任免意見(jiàn)并協(xié)同主管領(lǐng)導(dǎo)決策決定部?jī)?nèi)人員的調(diào)配決定各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)總監(jiān)的調(diào)動(dòng)，會(huì)同業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對(duì)他們進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲對(duì)總部財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲培養(yǎng)人才，提高低屬的管理和業(yè)務(wù)技能崗位要求工作經(jīng)驗(yàn)：五年以上大型企業(yè)財(cái)務(wù)主管工作經(jīng)驗(yàn)必要技能和素質(zhì)：具有財(cái)務(wù)管理的豐富專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；具有很強(qiáng)的組織管理能力；具有良好的人際溝通和協(xié)調(diào)能力；具有高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職稱和注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格建議上下級(jí)關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)副總裁(財(cái)務(wù))其他上級(jí)總裁，副總裁下屬人員副部長(zhǎng)1人，會(huì)計(jì)組，財(cái)政組及財(cái)政監(jiān)控組共11人“中國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)的財(cái)務(wù)經(jīng)理還停留在賬房先生階段。〞 －－CFO論壇問(wèn)題討論：記賬人與管理者有什么區(qū)別？“看起來(lái)財(cái)務(wù)經(jīng)理這樣一個(gè)角色，實(shí)際上已經(jīng)把它的管理行為貫穿到整個(gè)企業(yè)的全過(guò)程。如果問(wèn)什么是財(cái)務(wù)經(jīng)理？我們說(shuō)他是企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證。〞 －－?公司未來(lái)的設(shè)計(jì)師?記錄執(zhí)行分析判斷選擇制定溝通監(jiān)控記賬人被動(dòng)執(zhí)行人管理者設(shè)計(jì)者財(cái)務(wù)經(jīng)理能力進(jìn)階TAKEAWAY你今天要帶走什么？了解現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的管理職能掌握財(cái)務(wù)管理所必備的思維方法、技能和工具他山之石精英網(wǎng)絡(luò)啟動(dòng)轉(zhuǎn)變我們的議題：進(jìn)階之一 象管理者那樣思考進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告 進(jìn)階之五業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO案例討論：提高X合資電子公司的毛利率剛結(jié)束同公司外方CEO的談話，陳經(jīng)理心里很不平。CEO要求財(cái)務(wù)部將公司毛利率提高10%，并要以此作為陳經(jīng)理的年度考核指標(biāo)。陳經(jīng)理是剛從內(nèi)部審計(jì)部升任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的，前任財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司干了不到一年就辭職了。陳經(jīng)理知道這不是個(gè)容易的差事。就象今天的談話。提高毛利率怎么是財(cái)務(wù)的事呢？財(cái)務(wù)又不具體做業(yè)務(wù)，怎么能提高業(yè)務(wù)的毛利率呢？這應(yīng)該是生產(chǎn)部門和其他業(yè)務(wù)部門的事情呀。但CEO好似根本聽(tīng)不進(jìn)她的解釋。陳經(jīng)理很困惑，她不知該如何與CEO溝通這個(gè)問(wèn)題？管理錦囊：解決問(wèn)題的七步成詩(shī)法第四步－制定詳細(xì)的工作方案問(wèn)題分析工作資料來(lái)源負(fù)責(zé)人、時(shí)間最終成果第五步－進(jìn)行關(guān)鍵性分析不要拘泥于“數(shù)據(jù)〞，追究“我要答復(fù)什么問(wèn)題〞不要鉆牛角尖盡可能地減化分析啟動(dòng)轉(zhuǎn)變我們的議題：進(jìn)階之一 象管理者那樣思考進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告 進(jìn)階之五業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO某大型企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃－財(cái)務(wù)參與點(diǎn)財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要角色：評(píng)估與預(yù)測(cè)數(shù)字理念：一切都落實(shí)到數(shù)字上現(xiàn)金理念：只有可支配的是你真正擁有的時(shí)機(jī)本錢理念：有所為，即有所不為PAYBACK與NPV

現(xiàn)金流

回收期NPV(10%)項(xiàng)目0123

A-2000500500500032624B-20005001800

2-58C-20001800500

250該選誰(shuí)呢？BRR考慮會(huì)計(jì)收益，對(duì)外形象賬面收益和實(shí)際收益一樣嗎？ 不考慮資本工程投入 不考慮流動(dòng)資金投入IRR與NPV

現(xiàn)金流

IRR(%)NPV(10%)項(xiàng)目01

A-10000200001008182B-20000350007511818只能選擇一個(gè)工程，該選誰(shuí)呢？考慮時(shí)機(jī)本錢，考慮投入產(chǎn)出之間的比例關(guān)系不考慮絕對(duì)收益工具２：財(cái)務(wù)模擬〔PRO-FORMA)實(shí)例：評(píng)估NOTEL(北電)啟動(dòng)轉(zhuǎn)變我們的議題：進(jìn)階之一 象管理者那樣思考進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四 有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告

進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制的主要手段通過(guò)預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)方案才能夠得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略實(shí)施重要的組成局部；通過(guò)預(yù)算，對(duì)資金資源進(jìn)行統(tǒng)一分配，通過(guò)資金杠桿保障企業(yè)的資源配置符合戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)；通過(guò)預(yù)算實(shí)施、分析差距、反響調(diào)整，公司能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總科學(xué)的預(yù)算管理流程才能保障戰(zhàn)略性控制的實(shí)現(xiàn)確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)全面預(yù)算管理流程概覽戰(zhàn)略管理的根本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場(chǎng)/行業(yè)分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)方案與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問(wèn)題，可能造成信息過(guò)載，缺少過(guò)濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)方案、部門業(yè)務(wù)方案能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過(guò)程中對(duì)資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)方案預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)方案案例：某跨國(guó)企業(yè)的年度預(yù)算管理：預(yù)算流程年度預(yù)算編制時(shí)間預(yù)算審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控及調(diào)整例如：預(yù)算管理的操作流程右圖是預(yù)算管理流程圖的樣本之一，明確了預(yù)算管理流程中涉及的部門和步驟，其主要的要素是：預(yù)算管理流程所涉及的部門工作內(nèi)容及步驟關(guān)鍵的控制點(diǎn)部門間相互關(guān)系生成的業(yè)務(wù)文件工作步驟流程涉及部門業(yè)務(wù)文件工作內(nèi)容關(guān)鍵控制點(diǎn)示例例如：預(yù)算編制的相關(guān)表格右圖是為預(yù)算編制所設(shè)計(jì)的相關(guān)表格，公司與部門，部門與部門都有其相應(yīng)的預(yù)算表格，預(yù)算表格中一般包括：相關(guān)制表信息年度及每月預(yù)算對(duì)生成預(yù)算的原因及考慮進(jìn)行必要的補(bǔ)充說(shuō)明填表的備注說(shuō)明說(shuō)明原因制表信息年度預(yù)計(jì)每月分解填表的備注說(shuō)明示例案例討論：X合資電子公司的預(yù)算管理剛放下美國(guó)總部財(cái)務(wù)經(jīng)理的，陳經(jīng)理感到很為難，也很委屈。總部財(cái)務(wù)說(shuō)她預(yù)算控制不得力，偏差太大，要她立即改進(jìn)。這下可難為陳經(jīng)理了。去年底，按照總部要求，陳經(jīng)理為各個(gè)部門做了下一年度的預(yù)算，并上報(bào)中國(guó)總經(jīng)理和美國(guó)總部，預(yù)算的主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)和公司下一年度的增長(zhǎng)要求。可是，一個(gè)季度下來(lái)，各業(yè)務(wù)部門每月的收支都與預(yù)算有很大差異。在收入方面，業(yè)務(wù)部門總拿市場(chǎng)和客戶的變化來(lái)解釋；在支出方面，業(yè)務(wù)部門總有理由，也得到總經(jīng)理的認(rèn)可，陳經(jīng)理不能不支付。她覺(jué)得預(yù)算只不過(guò)是走形式，沒(méi)有多大意義，也沒(méi)太在乎?？墒?，總部財(cái)務(wù)的似乎將預(yù)算問(wèn)題一下子推到很重要的地位。怎樣才能讓業(yè)務(wù)部門和總部財(cái)務(wù)都滿意呢？陳經(jīng)理陷入了兩難境地。談?wù)勝F司的預(yù)算管理？啟動(dòng)轉(zhuǎn)變我們的議題：進(jìn)階之一 象管理者那樣思考進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四 有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告

進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO案例討論：武商集團(tuán)的常規(guī)財(cái)務(wù)分析武商集團(tuán)的財(cái)務(wù)指標(biāo)一覽常規(guī)財(cái)務(wù)指標(biāo)：資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)9指標(biāo)負(fù)債〔資金來(lái)源〕結(jié)構(gòu)

資產(chǎn)負(fù)債率＝ 負(fù)債經(jīng)營(yíng)率＝ 產(chǎn)權(quán)比率＝ 流動(dòng)負(fù)債率＝

問(wèn)題： 1.評(píng)價(jià)武商的資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)

2.談?wù)勝F司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)資金平衡狀況4指標(biāo)結(jié)構(gòu)平衡 營(yíng)運(yùn)資本＝ 固定比率＝供需平衡 營(yíng)運(yùn)資金需求＝短期資金平衡 現(xiàn)金支付能力＝問(wèn)題： 1.評(píng)價(jià)武商的資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)

2.談?wù)勝F司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)償債能力6指標(biāo)現(xiàn)金支付能力 現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率＝短期償債能力 流動(dòng)比＝ 速動(dòng)比＝長(zhǎng)期償債能力 資產(chǎn)負(fù)債率＝ 負(fù)債經(jīng)營(yíng)率＝ 利息保障倍數(shù)＝問(wèn)題： 評(píng)價(jià)武商的償債能力營(yíng)運(yùn)狀況4指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)＝固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝平均收帳期＝問(wèn)題： 1.評(píng)價(jià)武商的營(yíng)運(yùn)能力

2.哪個(gè)指標(biāo)對(duì)貴司最重要盈利能力5指標(biāo)問(wèn)題： 1.評(píng)價(jià)武商的盈利能力 2.談?wù)勝F司的本錢費(fèi)用率管理財(cái)務(wù)分析：對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者有用的分析從CEO角度考慮問(wèn)題：CEO們總希望用最小的資源投入獲得最大的利潤(rùn) 準(zhǔn)確的投入和產(chǎn)出〔本錢和利潤(rùn)分析〕 問(wèn)題在哪，哪里可以改善〔標(biāo)桿分析〕 資金點(diǎn)和資金流

經(jīng)營(yíng)過(guò)程的本錢分析是財(cái)務(wù)的主要工作之一以下我們將要了解：對(duì)您的組織如何選擇本錢分配方法如何運(yùn)用財(cái)務(wù)本錢分析以幫助制定決策對(duì)本錢法的選擇如何進(jìn)行本錢分配

CEO和其他經(jīng)營(yíng)管理者們可能不滿足于賬面利潤(rùn)，她們還想知道：

每類或每個(gè)產(chǎn)品賣出去公司究竟花了多少錢？ 每個(gè)地區(qū)究竟花了多少錢？每個(gè)人究竟花了多少錢？財(cái)務(wù)損益表能滿足您的要求嗎？如何進(jìn)行本錢分配三種方法完全本錢法邊際奉獻(xiàn)法ABC法：作業(yè)根底本錢方法如何進(jìn)行本錢分配本錢和費(fèi)用的幾個(gè)概念直接本錢和間接本錢 一項(xiàng)直接本錢可以依據(jù)一件產(chǎn)品或一項(xiàng)職能被具體確認(rèn)。 如果該產(chǎn)品或該職能消失，該本錢也將消失。 如存貨本錢 一項(xiàng)間接本錢是和幾項(xiàng)職能或產(chǎn)品相關(guān)的一類共享本錢， 即使其中一項(xiàng)產(chǎn)品或職能消除，該本錢也不會(huì)消失。

而且，消除產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的本錢將轉(zhuǎn)移到剩余產(chǎn)品中去。 如：外出推銷3種產(chǎn)品本錢如何進(jìn)行本錢分配本錢和費(fèi)用的幾個(gè)概念：專項(xiàng)費(fèi)用和一般費(fèi)用專項(xiàng)費(fèi)用：如一項(xiàng)直接本錢，可以根據(jù)具體的一項(xiàng)產(chǎn)品職能而確認(rèn) 如：Ａ產(chǎn)品消失，Ａ產(chǎn)品經(jīng)理的薪水的具體費(fèi)用也不再存在一般費(fèi)用：如間接本錢，它不能與衡量利潤(rùn)的具體目標(biāo)〔如地區(qū)，銷售人員〕相聯(lián)系，所以當(dāng)具體目標(biāo)消除時(shí)，該費(fèi)用依然存在注意：某一特定的本錢或費(fèi)用在一些度量目標(biāo)下是直接的，而在其他目標(biāo)下那么是間接的。即度量的目標(biāo)決定如何對(duì)待本錢和費(fèi)用的劃分。例如：銷售代表的薪水如何進(jìn)行本錢分配完全本錢法所有本錢都應(yīng)該進(jìn)行分?jǐn)?，這些本錢都或多或少影響著業(yè)務(wù)中每一局部利潤(rùn)率邊際奉獻(xiàn)法武斷地分配本錢是一種錯(cuò)誤，只有按照業(yè)務(wù)局部可以確認(rèn)的本錢才可以從該業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入中扣除。區(qū)別在哪？如何進(jìn)行本錢分配完全成本邊際貢獻(xiàn)銷售收入減：已售商品成本等于：毛利減：運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等于：分部?jī)衾麧?rùn)銷售收入減：變動(dòng)制造成本和其它直接成本等于：邊際貢獻(xiàn)減：直接歸于產(chǎn)品的固定成本等于：分部?jī)衾麧?rùn)合計(jì)部門１部門２部門３銷售收入已售商品成本毛利其他費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用其他費(fèi)用合計(jì)凈利潤(rùn)5000004000001000002500050000750002500025000022500025000125002500037500(12500)1500001250002500075001500022500250010000050000500005000100001500035000完全本錢下的損益表部門１虧損，假設(shè)第二年不能改變，我要關(guān)閉這個(gè)部門嗎？關(guān)閉部門１后的完全本錢下的損益表合計(jì)部門１部門２部門３銷售收入已售商品成本毛利其他費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用其他費(fèi)用合計(jì)凈利潤(rùn)2500001750007500012500500006250012500

1500001250002500075003000037500(12500)10000050000500005000200002500025000將管理費(fèi)用〔相當(dāng)于固定本錢〕進(jìn)行分配后的結(jié)果合計(jì)部門１部門２部門３銷售收入變動(dòng)成本已銷售商品銷售費(fèi)用變動(dòng)成本合計(jì)邊際貢獻(xiàn)固定成本管理費(fèi)用

凈利潤(rùn)5000004000002500042500075000

50000250002500002250001250023750012500

1500001250007500132500175001000005000050005500045000邊際奉獻(xiàn)法ABC:作業(yè)本錢法－－本錢分析的新趨勢(shì)ABC:Activity-basedcosting根據(jù)產(chǎn)生本錢的行為將固定本錢分配到產(chǎn)品〔或其他單元〕幫助增加本錢分析的有效性如何進(jìn)行本錢分配明確目的并確定職能本錢中心將自然賬目本錢分配到職能本錢中心將職能本錢分配到適宜的分部將分配的本錢匯總確定分部的奉獻(xiàn)工作的程序如何進(jìn)行本錢分配－實(shí)例：個(gè)人損益表Ｍ公司北京分公司的損益表銷售收入已受貨物成本毛利銷售管理費(fèi)用薪水傭金廣告辦公用品包裝材料運(yùn)輸費(fèi)用差旅租金30900049635254000980608401825207600013000049635004061000902500銷售管理費(fèi)用合計(jì)凈利潤(rùn)

1062975(160475)如何進(jìn)行本錢分配自然賬目在職能間的分配自然賬目職能賬目運(yùn)輸直接銷售廣告?zhèn)}儲(chǔ)及裝運(yùn)訂貨程序入帳薪水傭金廣告辦公用品包裝材料運(yùn)費(fèi)外出攤消租金3090004963525400098060840182520760001300002570004963576000280002540002400060840950002800098070001825201062975410635254000179840

35980182520如何進(jìn)行本錢分配分配使用的根本數(shù)據(jù):產(chǎn)品信息產(chǎn)品單價(jià)每件成本每件毛利期間銷售量期間銷售額廣告支出ABC230180120180150100503020645010060139101483500181080016692001200008000054000304204963500254000如何進(jìn)行本錢分配分配使用的根本數(shù)據(jù):銷售人員信息銷售人員銷售拜訪次數(shù)訂單數(shù)銷售量ABCD

甲乙丙丁

75125100100

5065508014001725171116142210272526092516341035153506347970207965782676094002456450100601391030420銷售人員的利潤(rùn)分析合計(jì)甲乙丙丁銷售額產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ銷售額合計(jì)已售貨物成本產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ成本合計(jì)毛利費(fèi)用直接銷售薪水傭金外出攤消廣告費(fèi)產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ倉(cāng)儲(chǔ)訂貨程序運(yùn)輸14835001810800166920049635001161000150900013910004061000902500179000496357600012000080000540006084098018252032200039780040920011290002520003315003410009245002045004000011290142502604717575132381404020042120396750490500421800130905031050040875035150010707502383004500013091237503209321670136461593026047790393530469620420720128387030798039135035060010499302339404600012839190003183320748136111565220046956371220452880417480124158029052037740034790010158202257604800012416190003002820008135061521832045654總費(fèi)用利潤(rùn)貢獻(xiàn)8029759952517875925741213229250712068372710320414921611關(guān)于銷售丁的客戶利潤(rùn)分析合計(jì)東城西城北城銷售產(chǎn)品A

產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ合計(jì)銷售1214580600090431910209580已售產(chǎn)品成品毛利費(fèi)用直接銷售薪水傭金差旅廣告產(chǎn)品A

產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ倉(cāng)儲(chǔ)和裝運(yùn)訂單處理運(yùn)輸費(fèi)用合計(jì)101582022576048000124161900030028200081350615218320456542041494906601094302400060019500150141000460837264140217929979835240079510647401727603682012000209647503014300633742818100845439611利潤(rùn)貢獻(xiàn)21611963214770(2791)除了以上所講的本錢分析，作為財(cái)務(wù)經(jīng)理，我還可以從哪些方面分析公司經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，提供有用的決策信息呢？案例討論：某制造企業(yè)的價(jià)值動(dòng)因分析什么是價(jià)值動(dòng)因分析〔ValueDriver)如何進(jìn)行價(jià)值動(dòng)因分析 敏感性分析舉例財(cái)務(wù)報(bào)告體系討論：貴司財(cái)務(wù)部向決策層提供的財(cái)務(wù)報(bào)告體系某跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表體系文字溝通語(yǔ)言溝通圖表多媒體溝通與總經(jīng)理溝通：學(xué)會(huì)用數(shù)字和圖表說(shuō)話迅速傳達(dá)信息直接專注重點(diǎn)更明確地顯示其相互關(guān)系使信息的表達(dá)鮮明生動(dòng)圖表的作用成功的圖表都具備以下幾項(xiàng)關(guān)鍵要素每張圖表都傳達(dá)一個(gè)明確的信息銷售額正穩(wěn)步上升2000年銷售額百萬(wàn)美元圖表與標(biāo)題相輔相成清晰易讀格式簡(jiǎn)單明了并且前后連貫1月2月3月4月5月6月7月8月少而精500400300200100用數(shù)字和圖表說(shuō)話使用以下數(shù)據(jù)畫(huà)出盡可能多的圖表兩公司４月份地區(qū)銷售的百分比 Ａ公司 Ｂ公司北 13% 39%南 35% 6%東 27% 27%西 25% 28%餅形圖條形圖柱形圖線形圖散點(diǎn)圖表格銷售額東部中部西部總計(jì)(-$000)$1.25.712.3$19.2數(shù)據(jù)類圖表數(shù)值?用數(shù)字和圖表說(shuō)話用數(shù)字和圖表說(shuō)話地圖Gantt流程圖概念矩陣圖組織架構(gòu)非數(shù)據(jù)類圖表地點(diǎn)?人員?時(shí)間?方式?CBA時(shí)間1月12月啟動(dòng)轉(zhuǎn)變我們的議題：進(jìn)階之一 象管理者那樣思考進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)控制進(jìn)階之四 有效的財(cái)務(wù)分析與報(bào)告

進(jìn)階之五 業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)邁向新一代的CFO財(cái)務(wù)如何參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕的設(shè)計(jì)和選擇薪酬確實(shí)定績(jī)效完成情況的統(tǒng)計(jì)和反響問(wèn)題：貴司財(cái)務(wù)如何參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例：部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)部門利潤(rùn)表

單位：000元項(xiàng)目金額銷售收入

16,000減：變動(dòng)成本

11,000邊際貢獻(xiàn)

5,000減：可控固定成本

900可控邊際貢獻(xiàn)

4,100減：不可控固定成本

1,100部門邊際貢獻(xiàn)

3,000減：公司管理費(fèi)用

1,000稅前部門利潤(rùn)

2,000問(wèn)題討論：選擇什么指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)部門經(jīng)理業(yè)績(jī)呢？銷售成本市場(chǎng)費(fèi)用購(gòu)買成本

運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)總部管理費(fèi)用報(bào)關(guān)稅金商務(wù)部工資產(chǎn)品總成本總體銷售成本

銷售收入銷售費(fèi)用銷售收入薪水應(yīng)收賬款培訓(xùn)壞帳準(zhǔn)備旅行銷售凈收入業(yè)務(wù)招待費(fèi)辦公費(fèi)產(chǎn)品利潤(rùn)通訊費(fèi)

總體銷售費(fèi)用實(shí)例：某貿(mào)易企業(yè)的銷售薪酬制定： 按ABC法的產(chǎn)品損益分析的職能工程表單產(chǎn)品利潤(rùn)率

B18.66%

H17.25%

E14.60%

F13.66%

C12.99%

D7.63%

A4.21%

G1.36%公司利潤(rùn)率

X15.00%ABC以后ABC之前準(zhǔn)確的產(chǎn)品利潤(rùn)率2004底薪提成系數(shù)A0.05%0.39%B0.08%0.62%C0.06%0.47%D0.05%0.42%E0.06%0.52%F0.06%0.47%G0.02%0.16%H0.07%0.57%ABC以后ABC之前2004底薪提成系數(shù)所有產(chǎn)品0.05%0.50%銷售薪酬確定“Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.〞無(wú)法衡量，便無(wú)法管理RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard〞了解平衡記分卡為什么要“平衡〞記分卡客戶目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域：客戶關(guān)注客戶