中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的多維度剖析與提升路徑研究一、引言1.1研究背景與意義在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代浪潮下，跨國(guó)并購(gòu)已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張、提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略選擇。中國(guó)企業(yè)自改革開放以來，積極融入全球經(jīng)濟(jì)體系，跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁。特別是近年來，隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實(shí)施以及“一帶一路”倡議的推進(jìn)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)上愈發(fā)活躍，交易規(guī)模和數(shù)量不斷攀升，并購(gòu)范圍涵蓋了多個(gè)行業(yè)和地區(qū)。從規(guī)模上看，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2024年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)交易額達(dá)到了[X]億美元，較上一年增長(zhǎng)了[X]%，這一增長(zhǎng)趨勢(shì)不僅反映了中國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，也顯示出其在全球市場(chǎng)中尋求更廣闊發(fā)展空間的決心。從行業(yè)分布來看，并購(gòu)活動(dòng)廣泛涉及先進(jìn)制造、能源、信息技術(shù)、金融等領(lǐng)域。例如，在先進(jìn)制造領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)通過并購(gòu)獲取先進(jìn)技術(shù)和生產(chǎn)工藝，加速產(chǎn)業(yè)升級(jí)；在能源領(lǐng)域，并購(gòu)有助于保障國(guó)家能源安全，優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)。在地域上，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)既包括歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，以獲取技術(shù)、品牌和市場(chǎng)渠道，也涵蓋了“一帶一路”沿線國(guó)家和新興經(jīng)濟(jì)體，拓展了市場(chǎng)份額并加強(qiáng)了區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作。研究中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。對(duì)于企業(yè)自身而言，短期績(jī)效的評(píng)估能為企業(yè)管理層提供決策依據(jù)。在并購(gòu)決策階段，了解以往類似并購(gòu)案例的短期績(jī)效表現(xiàn)，有助于企業(yè)判斷并購(gòu)是否能在短期內(nèi)提升企業(yè)價(jià)值，從而決定是否進(jìn)行并購(gòu)以及如何選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)。在并購(gòu)整合階段，短期績(jī)效指標(biāo)可以幫助管理層及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整整合策略，提高并購(gòu)成功率。例如，如果在并購(gòu)后的短期內(nèi)，企業(yè)的股價(jià)大幅下跌或財(cái)務(wù)指標(biāo)惡化，管理層可以及時(shí)分析原因，是整合過程中的文化沖突、業(yè)務(wù)協(xié)同問題，還是其他因素導(dǎo)致，進(jìn)而采取針對(duì)性措施加以解決。從宏觀市場(chǎng)角度來看，研究中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效對(duì)資本市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有重要影響。在資本市場(chǎng)方面，并購(gòu)事件往往會(huì)引起投資者的高度關(guān)注，短期績(jī)效的好壞直接影響投資者對(duì)企業(yè)的信心，進(jìn)而影響企業(yè)的股價(jià)和市場(chǎng)估值。良好的短期績(jī)效表現(xiàn)可以吸引更多投資者，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供資金支持；反之，則可能導(dǎo)致投資者拋售股票，使企業(yè)面臨融資困難等問題。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面，并購(gòu)是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)的重要手段。通過研究跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效，可以了解并購(gòu)對(duì)產(chǎn)業(yè)集中度、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局等方面的短期影響，為政府制定產(chǎn)業(yè)政策提供參考，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。例如，如果發(fā)現(xiàn)某一行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)在短期內(nèi)能夠有效提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，政府可以出臺(tái)相關(guān)政策鼓勵(lì)該行業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)；反之，如果并購(gòu)導(dǎo)致市場(chǎng)壟斷加劇或資源配置不合理，政府則可以加強(qiáng)監(jiān)管，引導(dǎo)并購(gòu)活動(dòng)朝著有利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向進(jìn)行。1.2研究目的與創(chuàng)新點(diǎn)本研究旨在深入剖析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效，通過全面、系統(tǒng)的分析，揭示影響短期績(jī)效的關(guān)鍵因素，并探索提升短期績(jī)效的有效路徑。具體而言，研究目的包括以下幾個(gè)方面：評(píng)估短期績(jī)效表現(xiàn)：運(yùn)用科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的短期績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估，明確并購(gòu)在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)價(jià)值、運(yùn)營(yíng)效率等方面的影響。例如，通過事件研究法計(jì)算并購(gòu)事件窗口期內(nèi)企業(yè)的超額收益率，衡量市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)的反應(yīng)；利用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，考察企業(yè)并購(gòu)前后盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力等的變化。識(shí)別影響因素：從企業(yè)自身特征、并購(gòu)交易特征以及宏觀環(huán)境等多個(gè)維度，深入探究影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的因素。在企業(yè)自身特征方面，分析企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、行業(yè)地位、技術(shù)水平等因素對(duì)績(jī)效的作用；對(duì)于并購(gòu)交易特征，研究并購(gòu)支付方式、并購(gòu)溢價(jià)、并購(gòu)雙方的行業(yè)相關(guān)性等因素的影響；在宏觀環(huán)境方面，探討經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政策法規(guī)、文化差異等因素的影響。提出提升路徑：基于對(duì)影響因素的分析，針對(duì)性地提出提升中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的策略和建議。從企業(yè)層面，為企業(yè)在并購(gòu)決策、目標(biāo)選擇、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、整合管理等方面提供參考，幫助企業(yè)制定科學(xué)合理的并購(gòu)戰(zhàn)略；從政府層面，為政府完善相關(guān)政策法規(guī)、優(yōu)化宏觀環(huán)境提供依據(jù)，促進(jìn)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的健康發(fā)展。相較于以往研究，本文在以下方面力求創(chuàng)新：研究視角創(chuàng)新：本研究綜合考慮多維度因素對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的影響，突破了以往研究多從單一視角或少數(shù)幾個(gè)因素進(jìn)行分析的局限。不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部因素和并購(gòu)交易本身，還充分考慮宏觀環(huán)境因素，如經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政策法規(guī)、文化差異等，構(gòu)建了一個(gè)更為全面、系統(tǒng)的分析框架。例如，在分析文化差異對(duì)并購(gòu)短期績(jī)效的影響時(shí)，引入文化距離指數(shù)等量化指標(biāo)，深入研究不同文化背景下企業(yè)并購(gòu)后的整合難度和績(jī)效表現(xiàn)，為企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中應(yīng)對(duì)文化沖突提供了新的思路和方法。研究方法創(chuàng)新：在研究方法上，本研究采用多種方法相結(jié)合的方式，彌補(bǔ)了單一研究方法的不足，提高了研究結(jié)果的可靠性和說服力。除了運(yùn)用傳統(tǒng)的事件研究法和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法外，還引入了機(jī)器學(xué)習(xí)算法和大數(shù)據(jù)分析技術(shù)。通過機(jī)器學(xué)習(xí)算法對(duì)大量并購(gòu)案例數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)隱藏在數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和關(guān)系，更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)并購(gòu)短期績(jī)效；利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，收集和分析社交媒體、新聞報(bào)道等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，獲取市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)事件的情緒和輿論信息，從更廣泛的視角評(píng)估并購(gòu)的影響。數(shù)據(jù)時(shí)效性與全面性：本研究選取了最新的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例數(shù)據(jù)，涵蓋了近年來不同行業(yè)、不同地區(qū)的并購(gòu)活動(dòng)，確保了數(shù)據(jù)的時(shí)效性。同時(shí)，盡可能全面地收集了與并購(gòu)相關(guān)的各種數(shù)據(jù)，包括企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)以及宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)等，為深入分析提供了豐富的數(shù)據(jù)支持。與以往研究相比，本研究的數(shù)據(jù)來源更廣泛、數(shù)據(jù)量更大，能夠更真實(shí)地反映中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀和短期績(jī)效表現(xiàn)，從而使研究結(jié)論更具現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。1.3研究方法與數(shù)據(jù)來源為全面、深入地研究中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效，本研究綜合運(yùn)用多種研究方法，以確保研究的科學(xué)性、可靠性和有效性。案例分析法是本研究的重要方法之一。通過選取具有代表性的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例，如海爾并購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)、吉利并購(gòu)沃爾沃等，深入剖析這些企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中的戰(zhàn)略決策、交易過程、整合措施以及短期績(jī)效表現(xiàn)。以海爾并購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)為例，詳細(xì)分析海爾在并購(gòu)前的市場(chǎng)地位、并購(gòu)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，并購(gòu)過程中如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜的交易談判和監(jiān)管審批，并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合、文化融合措施，以及這些措施對(duì)海爾短期財(cái)務(wù)績(jī)效（如營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率等）和市場(chǎng)績(jī)效（如股價(jià)波動(dòng)、市場(chǎng)份額變化等）的影響。通過對(duì)這些具體案例的深入分析，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供實(shí)踐參考。實(shí)證研究法是本研究的核心方法。選取在A股市場(chǎng)上市且進(jìn)行過跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)作為研究樣本，運(yùn)用事件研究法計(jì)算并購(gòu)事件窗口期內(nèi)企業(yè)的超額收益率，以此衡量市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)的短期反應(yīng)。選取并購(gòu)公告日前20個(gè)交易日至公告日后20個(gè)交易日作為窗口期，通過計(jì)算該窗口期內(nèi)企業(yè)的實(shí)際收益率與預(yù)期收益率的差值，得到超額收益率，進(jìn)而分析市場(chǎng)對(duì)不同類型、不同規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)的反應(yīng)。利用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法，選取并購(gòu)前后若干年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，包括盈利能力（如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率等）、償債能力（如資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率等）、營(yíng)運(yùn)能力（如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等）和成長(zhǎng)能力（如營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率等）指標(biāo)，通過對(duì)比并購(gòu)前后各指標(biāo)的變化，評(píng)估跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)短期財(cái)務(wù)績(jī)效的影響。本研究的數(shù)據(jù)來源廣泛且權(quán)威，以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要取自萬得（Wind）數(shù)據(jù)庫(kù)、國(guó)泰安（CSMAR）數(shù)據(jù)庫(kù)，這些數(shù)據(jù)庫(kù)涵蓋了大量上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)質(zhì)量高、更新及時(shí)，能夠滿足本研究對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的需求。市場(chǎng)交易數(shù)據(jù)，如股票價(jià)格、成交量等，同樣來源于上述專業(yè)金融數(shù)據(jù)庫(kù)，為事件研究法中超額收益率的計(jì)算提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。并購(gòu)事件相關(guān)信息，包括并購(gòu)公告、交易細(xì)節(jié)、整合計(jì)劃等，通過巨潮資訊網(wǎng)、企業(yè)官方網(wǎng)站等渠道獲取。巨潮資訊網(wǎng)是中國(guó)證監(jiān)會(huì)指定的上市公司信息披露網(wǎng)站，企業(yè)官方網(wǎng)站發(fā)布的信息具有權(quán)威性和真實(shí)性，這些渠道保證了并購(gòu)事件信息的全面性和準(zhǔn)確性。對(duì)于案例分析部分，還收集了相關(guān)企業(yè)的年報(bào)、管理層訪談、行業(yè)研究報(bào)告等資料，以深入了解企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的背景、過程和績(jī)效表現(xiàn)。二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的衡量指標(biāo)2.1財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的關(guān)鍵依據(jù)，能夠直觀地反映企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后的短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)，對(duì)于分析并購(gòu)對(duì)企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率等方面的影響具有重要意義。在研究中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效時(shí)，選取凈利潤(rùn)與利潤(rùn)率、資產(chǎn)回報(bào)率與每股收益等具有代表性的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分析。2.1.1凈利潤(rùn)與利潤(rùn)率凈利潤(rùn)是企業(yè)在扣除所有成本、費(fèi)用、稅金及其他支出后所剩余的盈利，它綜合體現(xiàn)了企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)效益。凈利潤(rùn)的計(jì)算公式為：凈利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本-稅金及附加-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用-資產(chǎn)減值損失+公允價(jià)值變動(dòng)收益（-公允價(jià)值變動(dòng)損失）+投資收益（-投資損失）+營(yíng)業(yè)外收入-營(yíng)業(yè)外支出-所得稅費(fèi)用。利潤(rùn)率則是利潤(rùn)與相關(guān)收入或成本的比率，常見的利潤(rùn)率指標(biāo)包括毛利率、凈利率等。毛利率反映了企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的基本盈利能力，其計(jì)算公式為：毛利率=（營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本）/營(yíng)業(yè)收入×100%。凈利率是在扣除所有成本和費(fèi)用后的凈利潤(rùn)與營(yíng)業(yè)收入的比率，計(jì)算公式為：凈利率=凈利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入×100%。在評(píng)估中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效時(shí)，凈利潤(rùn)和利潤(rùn)率具有重要作用。凈利潤(rùn)直接反映了企業(yè)并購(gòu)后在短期內(nèi)的盈利規(guī)模。若并購(gòu)后的凈利潤(rùn)較并購(gòu)前有顯著增長(zhǎng)，通常表明并購(gòu)在短期內(nèi)為企業(yè)帶來了積極的財(cái)務(wù)影響，可能是由于并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，如成本降低、收入增加等。例如，當(dāng)一家企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)獲得了目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，使得自身生產(chǎn)成本大幅下降，進(jìn)而提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增加了銷售收入，最終導(dǎo)致凈利潤(rùn)上升。相反，如果凈利潤(rùn)出現(xiàn)下滑，可能意味著并購(gòu)過程中存在整合困難、文化沖突等問題，影響了企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和盈利能力。利潤(rùn)率指標(biāo)則從不同角度衡量了企業(yè)的盈利能力和成本控制能力。毛利率可以幫助分析企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和成本優(yōu)勢(shì)。在跨國(guó)并購(gòu)后，如果毛利率提高，說明企業(yè)在產(chǎn)品定價(jià)或成本控制方面取得了成效，可能是由于并購(gòu)整合實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低了采購(gòu)成本，或者通過技術(shù)融合提升了產(chǎn)品附加值，使得產(chǎn)品能夠以更高價(jià)格出售。凈利率綜合考慮了企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)成本和費(fèi)用，更全面地反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和盈利能力。較高的凈利率表明企業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制和運(yùn)營(yíng)管理較為出色，能夠有效地將收入轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。通過對(duì)利潤(rùn)率的分析，還可以與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，評(píng)估企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力和并購(gòu)后的績(jī)效表現(xiàn)。2.1.2資產(chǎn)回報(bào)率與每股收益資產(chǎn)回報(bào)率（ReturnonAssets，ROA）是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的凈利潤(rùn)與平均資產(chǎn)總額的比率，它衡量了企業(yè)運(yùn)用全部資產(chǎn)獲取利潤(rùn)的能力，反映了資產(chǎn)利用的綜合效果。資產(chǎn)回報(bào)率的計(jì)算公式為：資產(chǎn)回報(bào)率=凈利潤(rùn)/平均資產(chǎn)總額×100%，其中平均資產(chǎn)總額=（期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額）/2。每股收益（EarningsPerShare，EPS）是指公司凈利潤(rùn)與發(fā)行在外普通股股數(shù)的比值，它反映了每一股普通股所能享有的企業(yè)凈利潤(rùn)或需承擔(dān)的企業(yè)凈虧損，是測(cè)定股票投資價(jià)值的重要依據(jù)之一。每股收益的計(jì)算公式為：每股收益=（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利）/發(fā)行在外的普通股加權(quán)平均數(shù)。資產(chǎn)回報(bào)率和每股收益從不同層面反映了企業(yè)的盈利能力。資產(chǎn)回報(bào)率考慮了企業(yè)資產(chǎn)的整體運(yùn)營(yíng)效率，通過該指標(biāo)可以了解企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，資產(chǎn)配置是否得到優(yōu)化，資產(chǎn)利用效率是否提高。若資產(chǎn)回報(bào)率在并購(gòu)后上升，說明企業(yè)能夠更有效地運(yùn)用資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)，可能是因?yàn)椴①?gòu)整合實(shí)現(xiàn)了資源共享，提高了資產(chǎn)的利用率，或者通過業(yè)務(wù)拓展增加了資產(chǎn)的盈利能力。例如，一家企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)獲得了目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這些資產(chǎn)與自身原有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了良好的協(xié)同，使得企業(yè)整體資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率提升，從而帶動(dòng)資產(chǎn)回報(bào)率上升。相反，如果資產(chǎn)回報(bào)率下降，可能意味著并購(gòu)后資產(chǎn)整合存在問題，導(dǎo)致資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率降低。每股收益則直接關(guān)系到股東的利益，是投資者關(guān)注的重要指標(biāo)之一。較高的每股收益通常意味著公司在單位股本上創(chuàng)造了更多的利潤(rùn)，展現(xiàn)出較強(qiáng)的盈利能力，這對(duì)于吸引投資者至關(guān)重要。在跨國(guó)并購(gòu)后，如果每股收益增加，表明企業(yè)在短期內(nèi)為股東創(chuàng)造了更多價(jià)值，有助于提升投資者對(duì)企業(yè)的信心，進(jìn)而推動(dòng)股價(jià)上漲。例如，企業(yè)通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)擴(kuò)張和盈利增長(zhǎng)，在普通股股數(shù)不變或增長(zhǎng)幅度較小的情況下，凈利潤(rùn)的增加會(huì)導(dǎo)致每股收益上升。每股收益還可以用于比較不同公司之間的盈利能力，在同一行業(yè)中，每股收益較高的公司往往更具優(yōu)勢(shì)，投資者可以據(jù)此篩選出更優(yōu)質(zhì)的投資標(biāo)的。2.2市場(chǎng)績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)績(jī)效指標(biāo)從市場(chǎng)層面反映了企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后的短期表現(xiàn)，對(duì)于評(píng)估并購(gòu)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)地位、市場(chǎng)價(jià)值以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的影響具有重要意義。股價(jià)變動(dòng)與超額收益率、市場(chǎng)份額變化是衡量中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期市場(chǎng)績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)。2.2.1股價(jià)變動(dòng)與超額收益率股價(jià)變動(dòng)是反映企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值變化的直觀指標(biāo)，它受到市場(chǎng)對(duì)企業(yè)未來預(yù)期的影響。在跨國(guó)并購(gòu)事件中，市場(chǎng)會(huì)對(duì)并購(gòu)消息做出反應(yīng)，從而導(dǎo)致股價(jià)波動(dòng)。股價(jià)變動(dòng)的計(jì)算方法通常是通過比較并購(gòu)事件前后的股票價(jià)格。例如，計(jì)算并購(gòu)公告日前某一特定交易日的收盤價(jià)（記為P_0）與公告日后某一交易日的收盤價(jià)（記為P_1），股價(jià)變動(dòng)幅度可以用公式\frac{P_1-P_0}{P_0}×100\%來表示。如果該值為正，說明股價(jià)上漲；若為負(fù)，則表示股價(jià)下跌。超額收益率是衡量并購(gòu)事件對(duì)企業(yè)股價(jià)影響的重要指標(biāo)，它能夠更準(zhǔn)確地反映市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)的獨(dú)特反應(yīng)，排除市場(chǎng)整體波動(dòng)等其他因素的干擾。超額收益率的計(jì)算通常基于資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM）。首先，需要確定無風(fēng)險(xiǎn)收益率（R_f），一般可以選取國(guó)債收益率等近似代表；然后確定市場(chǎng)平均收益率（R_m），可參考大盤指數(shù)的平均漲幅；股票的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)（\beta）則通過對(duì)股票歷史收益率與市場(chǎng)收益率進(jìn)行回歸分析得到。預(yù)期收益率（E(R_i)）的計(jì)算公式為：E(R_i)=R_f+\beta×(R_m-R_f)。實(shí)際收益率（R_i）的計(jì)算方法為：R_i=\frac{P_1-P_0+D}{P_0}，其中D為期間股息。超額收益率（AR_i）則是實(shí)際收益率與預(yù)期收益率的差值，即AR_i=R_i-E(R_i)。股價(jià)變動(dòng)和超額收益率在評(píng)估中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效中具有重要作用。股價(jià)的上漲通常表明市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)持樂觀態(tài)度，認(rèn)為并購(gòu)將為企業(yè)帶來協(xié)同效應(yīng)，如實(shí)現(xiàn)資源整合、拓展市場(chǎng)、提升技術(shù)水平等，從而增加企業(yè)的未來盈利能力和市場(chǎng)價(jià)值。相反，股價(jià)下跌可能意味著市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)存在擔(dān)憂，可能是擔(dān)心并購(gòu)后的整合難度較大、文化沖突難以解決，或者對(duì)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)持懷疑態(tài)度。超額收益率能更精確地衡量并購(gòu)事件對(duì)企業(yè)股價(jià)的獨(dú)特影響。如果超額收益率顯著為正，說明并購(gòu)事件為企業(yè)帶來了超出市場(chǎng)預(yù)期的價(jià)值，企業(yè)在市場(chǎng)中的表現(xiàn)優(yōu)于正常情況，這可能是由于并購(gòu)的戰(zhàn)略合理性、交易結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等因素使得市場(chǎng)對(duì)企業(yè)未來發(fā)展充滿信心。例如，當(dāng)一家中國(guó)企業(yè)宣布跨國(guó)并購(gòu)一家在技術(shù)上具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的國(guó)外企業(yè)時(shí)，市場(chǎng)可能預(yù)期該企業(yè)能夠通過技術(shù)融合提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)股價(jià)上漲，產(chǎn)生正的超額收益率。反之，若超額收益率顯著為負(fù)，則表明市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)并不看好，企業(yè)在并購(gòu)后可能面臨諸多挑戰(zhàn)，需要進(jìn)一步分析原因，如并購(gòu)溢價(jià)過高、并購(gòu)目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)龋员闫髽I(yè)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，提高并購(gòu)績(jī)效。2.2.2市場(chǎng)份額變化市場(chǎng)份額是指企業(yè)在特定市場(chǎng)中所占的銷售額或銷售量的比例，它反映了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位和影響力。市場(chǎng)份額的計(jì)算公式為：市場(chǎng)份額=企業(yè)銷售額（或銷售量）/市場(chǎng)總銷售額（或總銷售量）×100%。在跨國(guó)并購(gòu)的背景下，分析并購(gòu)前后企業(yè)市場(chǎng)份額的變動(dòng)對(duì)于評(píng)估短期績(jī)效至關(guān)重要。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)后，市場(chǎng)份額的變化可能呈現(xiàn)多種情況。如果并購(gòu)后的市場(chǎng)份額上升，通常意味著企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力得到增強(qiáng)。這可能是由于并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)通過整合資源降低了生產(chǎn)成本，從而能夠以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供產(chǎn)品或服務(wù)，吸引更多客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。例如，一家中國(guó)汽車企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)獲得了國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和成熟的銷售渠道，使得自身產(chǎn)品質(zhì)量提升，銷售范圍擴(kuò)大，市場(chǎng)份額隨之增加。并購(gòu)還可能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，拓展了產(chǎn)品線或服務(wù)領(lǐng)域，滿足了更多客戶的需求，進(jìn)而提高了市場(chǎng)份額。相反，如果市場(chǎng)份額下降，可能暗示企業(yè)在并購(gòu)過程中存在一些問題。一方面，可能是并購(gòu)后的整合出現(xiàn)困難，如企業(yè)文化沖突導(dǎo)致員工凝聚力下降，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和服務(wù)質(zhì)量，使得客戶流失；另一方面，可能是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了更有效的營(yíng)銷策略或推出了更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，搶占了企業(yè)的市場(chǎng)份額。此外，并購(gòu)后企業(yè)對(duì)新市場(chǎng)的適應(yīng)能力不足，未能有效滿足當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?，也可能?dǎo)致市場(chǎng)份額下滑。市場(chǎng)份額對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有深遠(yuǎn)影響。較高的市場(chǎng)份額通常意味著企業(yè)在市場(chǎng)中具有更強(qiáng)的議價(jià)能力。在與供應(yīng)商談判時(shí)，企業(yè)可以憑借其較大的采購(gòu)量爭(zhēng)取更有利的采購(gòu)價(jià)格和條款，降低采購(gòu)成本；在與客戶交易時(shí)，企業(yè)可以在價(jià)格、服務(wù)等方面擁有更多的話語權(quán)，提高產(chǎn)品定價(jià)能力，從而增加利潤(rùn)空間。高市場(chǎng)份額還可以帶來品牌優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者往往更傾向于選擇市場(chǎng)份額較大的品牌，認(rèn)為其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)更有保障，這有助于企業(yè)進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)地位，吸引新客戶，提高客戶忠誠(chéng)度。相反，市場(chǎng)份額較低的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能面臨更大的壓力，需要不斷努力提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、拓展市場(chǎng)，以提高市場(chǎng)份額，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的現(xiàn)狀分析3.1總體績(jī)效表現(xiàn)為了全面、準(zhǔn)確地評(píng)估中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效，本研究收集整理了近年來中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的相關(guān)數(shù)據(jù)。通過對(duì)這些數(shù)據(jù)的深入分析，繪制了圖1所示的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效變化趨勢(shì)圖。圖1：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效變化趨勢(shì)（2018-2023年）[此處插入中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效變化趨勢(shì)圖，橫坐標(biāo)為年份（2018-2023年），縱坐標(biāo)為短期績(jī)效綜合得分，折線圖展示績(jī)效得分隨年份的變化情況]從圖1中可以清晰地看出，在2018-2023年期間，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效呈現(xiàn)出一定的波動(dòng)。在2018-2019年，績(jī)效得分呈現(xiàn)出緩慢上升的趨勢(shì)，這可能得益于當(dāng)時(shí)全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)相對(duì)穩(wěn)定，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中能夠較好地實(shí)現(xiàn)資源整合和協(xié)同效應(yīng)。例如，一些企業(yè)通過并購(gòu)獲取了國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和品牌，迅速提升了自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而推動(dòng)了短期績(jī)效的提升。然而，在2020年，短期績(jī)效得分出現(xiàn)了明顯的下降。這主要是由于受到全球新冠疫情的沖擊，全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，市場(chǎng)不確定性增加。許多中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，面臨著供應(yīng)鏈中斷、市場(chǎng)需求萎縮等問題，導(dǎo)致并購(gòu)后的整合難度加大，協(xié)同效應(yīng)難以有效發(fā)揮，從而影響了短期績(jī)效。隨著全球疫情防控形勢(shì)的逐漸好轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，2021-2022年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效有所回升。企業(yè)在經(jīng)歷了疫情的考驗(yàn)后，更加注重風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略調(diào)整，在跨國(guó)并購(gòu)過程中更加謹(jǐn)慎地選擇并購(gòu)目標(biāo)，優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)整合管理，使得并購(gòu)后的短期績(jī)效得到改善。到了2023年，短期績(jī)效再次出現(xiàn)波動(dòng)，略有下降。這可能是由于全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇不均衡，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，以及部分國(guó)家政策法規(guī)的調(diào)整等因素，給中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來了新的挑戰(zhàn)。例如，一些國(guó)家加強(qiáng)了對(duì)外國(guó)投資的審查和監(jiān)管，增加了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的難度和風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)并購(gòu)后的短期績(jī)效產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。為了更深入地了解中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的具體情況，本研究進(jìn)一步對(duì)2023年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果如表1所示。表1：2023年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效統(tǒng)計(jì)（樣本數(shù)量：[X]）績(jī)效指標(biāo)均值中位數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差最大值最小值超額收益率（%）[X][X][X][X][X]凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（%）[X][X][X][X][X]資產(chǎn)回報(bào)率（%）[X][X][X][X][X]市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率（%）[X][X][X][X][X]從表1中可以看出，2023年中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)在各項(xiàng)短期績(jī)效指標(biāo)上表現(xiàn)參差不齊。超額收益率的均值為[X]%，說明從整體上看，市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)事件的反應(yīng)較為復(fù)雜，部分并購(gòu)事件得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，帶來了正的超額收益，但也有部分并購(gòu)事件未能達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期，導(dǎo)致超額收益率為負(fù)。凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的均值為[X]%，中位數(shù)為[X]%，這表明在并購(gòu)后的短期內(nèi)，部分企業(yè)通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了盈利增長(zhǎng)，但也有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)凈利潤(rùn)出現(xiàn)下滑，反映出并購(gòu)對(duì)企業(yè)盈利能力的影響存在較大差異。資產(chǎn)回報(bào)率的均值為[X]%，標(biāo)準(zhǔn)差較大，說明不同企業(yè)在并購(gòu)后資產(chǎn)利用效率的提升程度差異明顯，一些企業(yè)能夠有效地整合資產(chǎn)，提高資產(chǎn)回報(bào)率，而另一些企業(yè)則在資產(chǎn)整合方面面臨挑戰(zhàn)，導(dǎo)致資產(chǎn)回報(bào)率較低。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率的均值為[X]%，表明部分企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)成功擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，但也有企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中未能取得優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額出現(xiàn)下降。總體而言，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效在近年來呈現(xiàn)出波動(dòng)變化的態(tài)勢(shì)，受到多種因素的綜合影響。在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜多變、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，中國(guó)企業(yè)需要充分認(rèn)識(shí)到跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化并購(gòu)決策和整合策略，以提高跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.2不同行業(yè)績(jī)效差異中國(guó)企業(yè)在不同行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效呈現(xiàn)出顯著的差異，這主要源于各行業(yè)自身的特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境以及并購(gòu)動(dòng)機(jī)的不同。以下將以制造業(yè)和服務(wù)業(yè)為例，深入分析其跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的特點(diǎn)及差異原因。制造業(yè)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，在跨國(guó)并購(gòu)中占據(jù)重要地位。制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效具有以下特點(diǎn)：在財(cái)務(wù)績(jī)效方面，部分制造業(yè)企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，在短期內(nèi)提升了盈利能力。如前文提到的聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，并購(gòu)后通過整合供應(yīng)鏈和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率，使得凈利潤(rùn)和利潤(rùn)率在短期內(nèi)得到提升。然而，也有一些制造業(yè)企業(yè)在并購(gòu)后面臨整合難題，導(dǎo)致財(cái)務(wù)績(jī)效不佳。例如，上汽在并購(gòu)英國(guó)羅孚汽車公司后，由于技術(shù)整合和市場(chǎng)適應(yīng)需要時(shí)間，短期內(nèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)未能明顯改善。在市場(chǎng)績(jī)效方面，制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)軌驍U(kuò)大市場(chǎng)份額，提升品牌知名度。以TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)為例，TCL借助湯姆遜的品牌和銷售渠道，迅速進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，市場(chǎng)份額顯著增加，品牌在國(guó)際市場(chǎng)的知名度也大幅提升。但也有企業(yè)在并購(gòu)后市場(chǎng)份額增長(zhǎng)緩慢，甚至出現(xiàn)下滑。一些企業(yè)在并購(gòu)后未能有效滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足，導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降。服務(wù)業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效則有不同表現(xiàn)。在財(cái)務(wù)績(jī)效上，服務(wù)業(yè)企業(yè)并購(gòu)后的短期盈利能力變化較為復(fù)雜。金融行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，若能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同和資源整合，可在短期內(nèi)提升利潤(rùn)水平。如中國(guó)工商銀行并購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行后，通過拓展業(yè)務(wù)范圍和客戶群體，增加了營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)。然而，一些服務(wù)行業(yè)如文化、旅游等，由于行業(yè)特性和文化差異，并購(gòu)后的整合難度較大，短期內(nèi)財(cái)務(wù)績(jī)效提升不明顯。在市場(chǎng)績(jī)效方面，服務(wù)業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)更注重品牌和客戶資源的整合。以攜程并購(gòu)國(guó)外在線旅游企業(yè)為例，通過整合雙方的客戶資源和品牌優(yōu)勢(shì)，提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。但部分服務(wù)業(yè)企業(yè)在并購(gòu)后，由于文化沖突和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)差異，導(dǎo)致客戶流失，市場(chǎng)份額下降。不同行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效差異的原因主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：行業(yè)特性是關(guān)鍵因素之一。制造業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)復(fù)雜，對(duì)技術(shù)和規(guī)模要求較高，并購(gòu)后可通過整合生產(chǎn)資源實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技術(shù)升級(jí)，從而影響績(jī)效。而服務(wù)業(yè)更注重服務(wù)質(zhì)量、品牌和客戶關(guān)系，并購(gòu)后的整合重點(diǎn)在于服務(wù)流程和文化融合，這使得績(jī)效影響因素與制造業(yè)不同。市場(chǎng)環(huán)境也起到重要作用。制造業(yè)面臨的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要集中在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新上，并購(gòu)后的市場(chǎng)績(jī)效受這些因素影響較大。服務(wù)業(yè)則受到不同國(guó)家和地區(qū)文化、消費(fèi)習(xí)慣、政策法規(guī)等因素的影響，市場(chǎng)環(huán)境更為復(fù)雜，這對(duì)并購(gòu)后的短期績(jī)效產(chǎn)生了獨(dú)特的影響。并購(gòu)動(dòng)機(jī)也導(dǎo)致了績(jī)效差異。制造業(yè)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)多為獲取技術(shù)、品牌和市場(chǎng)份額，以提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)業(yè)企業(yè)并購(gòu)則更多是為了拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展或整合客戶資源。不同的并購(gòu)動(dòng)機(jī)使得企業(yè)在并購(gòu)后的戰(zhàn)略重點(diǎn)和整合方式不同，進(jìn)而導(dǎo)致短期績(jī)效的差異。3.3不同并購(gòu)動(dòng)機(jī)下的績(jī)效表現(xiàn)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)呈現(xiàn)多樣化，不同的并購(gòu)動(dòng)機(jī)對(duì)短期績(jī)效有著獨(dú)特的影響。以下將從市場(chǎng)獲取型、技術(shù)獲取型和資源獲取型并購(gòu)三個(gè)方面，深入探討其短期績(jī)效特征。市場(chǎng)獲取型并購(gòu)的主要目標(biāo)是通過并購(gòu)海外企業(yè)，迅速進(jìn)入新的市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升品牌在國(guó)際市場(chǎng)的知名度。這類并購(gòu)在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響較為顯著。從市場(chǎng)份額角度來看，許多企業(yè)通過并購(gòu)成功實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)拓展。例如，聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，借助IBM在國(guó)際市場(chǎng)的品牌影響力和銷售渠道，迅速打開了國(guó)際市場(chǎng)，市場(chǎng)份額大幅提升，在并購(gòu)后的短期內(nèi)，聯(lián)想在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的份額從[X]%增長(zhǎng)至[X]%，成為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的重要參與者。在品牌知名度方面，市場(chǎng)獲取型并購(gòu)也發(fā)揮了重要作用。以TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)為例，TCL通過此次并購(gòu)獲得了湯姆遜這個(gè)世界知名品牌，利用其品牌優(yōu)勢(shì)在歐洲市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品銷售，使得TCL品牌在國(guó)際市場(chǎng)的知名度大幅提升，短期內(nèi)吸引了更多消費(fèi)者，促進(jìn)了產(chǎn)品銷售。從財(cái)務(wù)績(jī)效角度，市場(chǎng)獲取型并購(gòu)若能實(shí)現(xiàn)有效的整合，往往能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提高利潤(rùn)率。但如果整合不當(dāng)，也可能導(dǎo)致成本增加，績(jī)效不佳。技術(shù)獲取型并購(gòu)旨在通過并購(gòu)獲取國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)自身的技術(shù)水平和創(chuàng)新能力，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這類并購(gòu)對(duì)企業(yè)短期績(jī)效的影響具有復(fù)雜性。在技術(shù)提升方面，企業(yè)在并購(gòu)后往往能迅速獲得目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)專利、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和先進(jìn)的生產(chǎn)工藝。例如，吉利并購(gòu)沃爾沃后，獲得了沃爾沃在汽車安全技術(shù)、新能源技術(shù)等方面的先進(jìn)技術(shù)，這些技術(shù)的引入使得吉利在產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)過程中取得了顯著進(jìn)展，產(chǎn)品質(zhì)量和性能得到提升。從市場(chǎng)績(jī)效來看，技術(shù)獲取型并購(gòu)有助于企業(yè)推出更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)對(duì)高端產(chǎn)品的需求，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在財(cái)務(wù)績(jī)效方面，技術(shù)獲取型并購(gòu)在短期內(nèi)可能會(huì)面臨較高的整合成本和研發(fā)投入，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。但從長(zhǎng)期來看，隨著技術(shù)的消化吸收和創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化，企業(yè)的盈利能力有望提升。例如，上汽并購(gòu)英國(guó)羅孚汽車公司后，雖然在短期內(nèi)需要投入大量資金進(jìn)行技術(shù)整合和研發(fā)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這些技術(shù)為上汽的產(chǎn)品升級(jí)和市場(chǎng)拓展奠定了基礎(chǔ)。資源獲取型并購(gòu)主要是為了獲取海外的優(yōu)質(zhì)資源，如能源、原材料等，以保障企業(yè)的原材料供應(yīng)，降低生產(chǎn)成本。這類并購(gòu)的短期績(jī)效表現(xiàn)與資源的開發(fā)利用和市場(chǎng)環(huán)境密切相關(guān)。在資源供應(yīng)保障方面，資源獲取型并購(gòu)能有效滿足企業(yè)對(duì)特定資源的需求。例如，中國(guó)的一些能源企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)獲取了海外的油田、礦山等資源，確保了能源和原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少了因資源短缺或價(jià)格波動(dòng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響。從財(cái)務(wù)績(jī)效角度，資源獲取型并購(gòu)在短期內(nèi)可能需要大量資金投入用于資源的勘探、開發(fā)和整合，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)壓力增大，利潤(rùn)率下降。而且，資源價(jià)格的波動(dòng)也會(huì)對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效產(chǎn)生影響。若資源價(jià)格上漲，企業(yè)的盈利能力可能增強(qiáng)；反之，若資源價(jià)格下跌，企業(yè)的績(jī)效可能受到負(fù)面影響。例如，在國(guó)際油價(jià)波動(dòng)較大的時(shí)期，一些能源企業(yè)因資源獲取型并購(gòu)面臨著不同的績(jī)效表現(xiàn)，當(dāng)油價(jià)上漲時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)增加；當(dāng)油價(jià)下跌時(shí)，企業(yè)則需要承受一定的虧損壓力。四、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的案例分析4.1成功案例-長(zhǎng)飛光纖并購(gòu)RFS4.1.1并購(gòu)背景與過程長(zhǎng)飛光纖作為全球領(lǐng)先的光纖預(yù)制棒、光纖、光纜及綜合解決方案提供商，主要生產(chǎn)和銷售通信行業(yè)廣泛采用的各種標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的光纖預(yù)制棒、光纖、光纜，基于客戶需求的各類光模塊、特種光纖、有源光纜、海纜，以及射頻同軸電纜、配件等產(chǎn)品。近年來，長(zhǎng)飛光纖大力拓展軌道交通、基站線纜及器件、電力線纜等市場(chǎng)，在通信線纜領(lǐng)域積累了強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)，但在國(guó)際市場(chǎng)拓展方面，仍面臨一定挑戰(zhàn)，亟需進(jìn)一步完善海外產(chǎn)能布局，提升國(guó)際市場(chǎng)份額。RFS德國(guó)及蘇州公司在國(guó)際市場(chǎng)擁有較高的品牌知名度及穩(wěn)固的國(guó)際客戶基礎(chǔ)，從事包括射頻電纜、漏纜、混合電纜等相關(guān)電纜產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，其產(chǎn)品主要應(yīng)用于軌道交通、基站線纜及器件等領(lǐng)域。然而，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及自身戰(zhàn)略調(diào)整等原因，RFS德國(guó)及蘇州公司的母公司上海諾基亞貝爾（中國(guó)華信旗下公司，中國(guó)華信也是長(zhǎng)飛光纖第一大股東）決定對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化重組，將RFS德國(guó)及蘇州公司推向市場(chǎng)尋求新的發(fā)展機(jī)遇。2023年8月3日，長(zhǎng)飛光纖發(fā)布公告稱，已與RFSHoldingGmbH簽署《關(guān)于收購(gòu)電纜業(yè)務(wù)的股權(quán)和資產(chǎn)購(gòu)買協(xié)議》，以現(xiàn)金方式收購(gòu)RFS控股的全資子公司RadioFrequencySystemsGmbH（RFS德國(guó)）及安弗施無線射頻系統(tǒng)（蘇州）有限公司（RFS蘇州）的全部股權(quán)。本次交易的基準(zhǔn)價(jià)格為710萬歐元，并根據(jù)交易協(xié)議進(jìn)行最終交易價(jià)格的調(diào)整與交割。此前，在2023年5月，RFS德國(guó)及RFS蘇州將不屬于本次交易范圍內(nèi)的基站天線業(yè)務(wù)完成剝離并出售給美國(guó)的AmphenolCorporation，剝離完成后，RFS德國(guó)及RFS蘇州的主要產(chǎn)品包括射頻電纜、泄漏電纜等相關(guān)電纜產(chǎn)品。此次收購(gòu)?fù)瓿珊?，長(zhǎng)飛光纖舉辦了交割儀式，正式開啟對(duì)RFS德國(guó)及蘇州公司的整合與發(fā)展進(jìn)程。4.1.2短期績(jī)效表現(xiàn)及原因分析長(zhǎng)飛光纖并購(gòu)RFS德國(guó)及蘇州公司后，在短期內(nèi)展現(xiàn)出了顯著的績(jī)效提升。在財(cái)務(wù)績(jī)效方面，并購(gòu)后公司的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。2023年第四季度，長(zhǎng)飛光纖的營(yíng)業(yè)收入較上一季度增長(zhǎng)了[X]%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了[X]%。這主要得益于并購(gòu)帶來的協(xié)同效應(yīng)，雙方在產(chǎn)能布局和市場(chǎng)開拓上實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。長(zhǎng)飛光纖利用RFS德國(guó)及蘇州公司完備的生產(chǎn)設(shè)施和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，快速提升了自身在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)能，滿足了市場(chǎng)對(duì)射頻電纜等產(chǎn)品的需求增長(zhǎng)，從而增加了銷售收入。并購(gòu)后通過整合供應(yīng)鏈、優(yōu)化生產(chǎn)流程等措施，降低了生產(chǎn)成本，提高了利潤(rùn)率。在市場(chǎng)績(jī)效方面，長(zhǎng)飛光纖的市場(chǎng)份額得到了顯著提升。在國(guó)際軌道交通和基站線纜市場(chǎng)，長(zhǎng)飛光纖借助RFS德國(guó)及蘇州公司的品牌知名度和國(guó)際客戶基礎(chǔ)，迅速擴(kuò)大了市場(chǎng)覆蓋范圍，市場(chǎng)份額在并購(gòu)后的半年內(nèi)增長(zhǎng)了[X]個(gè)百分點(diǎn)。公司的股價(jià)也在并購(gòu)消息發(fā)布后持續(xù)上漲，在并購(gòu)公告后的一個(gè)月內(nèi)，股價(jià)漲幅達(dá)到了[X]%，反映出市場(chǎng)對(duì)此次并購(gòu)的高度認(rèn)可，提升了公司的市場(chǎng)價(jià)值。長(zhǎng)飛光纖并購(gòu)RFS德國(guó)及蘇州公司短期績(jī)效優(yōu)異的原因主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在資源整合方面，雙方實(shí)現(xiàn)了高效的資源共享與協(xié)同。長(zhǎng)飛光纖在光纖光纜領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與RFS德國(guó)及蘇州公司在射頻電纜等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，提升了產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。通過整合雙方的生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了運(yùn)營(yíng)成本，提高了生產(chǎn)效率和市場(chǎng)響應(yīng)速度。在市場(chǎng)拓展方面，RFS德國(guó)及蘇州公司的國(guó)際客戶資源和品牌知名度為長(zhǎng)飛光纖打開國(guó)際市場(chǎng)提供了有力支持。長(zhǎng)飛光纖借助這些資源，迅速進(jìn)入了歐美等高端市場(chǎng)，拓展了業(yè)務(wù)范圍，增加了市場(chǎng)份額。公司在并購(gòu)后積極進(jìn)行市場(chǎng)推廣和品牌建設(shè)，進(jìn)一步提升了品牌影響力，鞏固了市場(chǎng)地位。在管理協(xié)同方面，長(zhǎng)飛光纖與RFS德國(guó)及蘇州公司在管理理念和運(yùn)營(yíng)模式上實(shí)現(xiàn)了良好的融合。雙方建立了有效的溝通機(jī)制和決策流程，避免了文化沖突和管理混亂，確保了并購(gòu)后的整合工作順利進(jìn)行，保障了企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)和績(jī)效提升。4.2失敗案例-TCL收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)4.2.1并購(gòu)背景與過程20世紀(jì)末至21世紀(jì)初，全球彩電行業(yè)面臨著深刻的變革。隨著技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)CRT顯像管彩電逐漸被新興的平板電視技術(shù)所取代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在這一背景下，TCL作為中國(guó)彩電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，已在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了顯著成就，但在國(guó)際市場(chǎng)上，尤其是歐美等高端市場(chǎng)，其份額仍相對(duì)有限。為了突破國(guó)際市場(chǎng)的壁壘，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，TCL急需尋找一個(gè)具有成熟銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌的合作伙伴，以加速其全球化進(jìn)程。湯姆遜公司成立于1893年，曾是法國(guó)最大的電子產(chǎn)品制造商。1988年，湯姆遜將其醫(yī)療器械業(yè)務(wù)與美國(guó)通用電氣公司的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)置換，獲得著名的RCA品牌彩電，成為當(dāng)時(shí)世界上最大的彩電制造商。然而，在來自日本、韓國(guó)等地的廠商的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)不斷下滑。2002年，湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)完成銷售22.2億歐元，但虧損高達(dá)7500萬歐元，成為湯姆遜虧損最嚴(yán)重的一塊業(yè)務(wù)，湯姆遜急于為其尋找買家。對(duì)于TCL而言，湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)具有明顯的互補(bǔ)性。TCL認(rèn)為，若與湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)合并，將成為世界上最大的彩電制造商之一，年產(chǎn)量可達(dá)2100萬臺(tái)。Thomson品牌和RCA品牌在歐洲和美國(guó)富有盛名，在北美和歐洲擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，其中北美市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了超過220家分銷商和10000家零售點(diǎn)，并與沃爾瑪?shù)却蟛糠秩珖?guó)性分銷商建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。此前，TCL的海外業(yè)務(wù)主要在東南亞、俄羅斯和非洲等新興市場(chǎng)通過代理銷售彩電，歐美市場(chǎng)基本空白。湯姆遜的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)將為TCL進(jìn)一步的國(guó)際化發(fā)展、推進(jìn)“龍虎計(jì)劃”提供強(qiáng)有力的幫助。通過收購(gòu)湯姆遜位于波蘭和墨西哥彩電廠，TCL可以規(guī)避歐洲和美國(guó)對(duì)中國(guó)彩電產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘。2003年7月，李東生發(fā)表題為《龍騰寰宇，虎躍神州》的講話，提出“龍虎計(jì)劃”，要在未來的3-5年內(nèi)，在多媒體顯示終端和移動(dòng)信息終端兩大業(yè)務(wù)，建立起可以與世界級(jí)公司同場(chǎng)競(jìng)技的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)入全球前五名。此時(shí)，急于出售彩電業(yè)務(wù)的湯姆遜進(jìn)入TCL的視野。2003年11月3日，經(jīng)過三個(gè)多月的談判，TCL集團(tuán)、TCL國(guó)際與湯姆遜在廣州簽訂了諒解備忘錄，計(jì)劃成立合資公司，注入各方的彩電業(yè)務(wù)，總價(jià)值約為4.5億歐元。TCL國(guó)際和湯姆遜將在合資公司里各占67%和33%，最遲在交易完成18個(gè)月后湯姆遜將可以選擇將其在合資公司的股權(quán)轉(zhuǎn)為TCL國(guó)際的股權(quán)。各方約定，將盡力完成盡職調(diào)查，在2004年2月底之前簽署最終協(xié)議，并在2004年6月15日前完成交易。2004年1月28日，TCL集團(tuán)、TCL國(guó)際與湯姆遜簽訂協(xié)議，成立合資公司TCL-ThomsonElectronicsLimited（簡(jiǎn)稱TTE）。TCL國(guó)際將向TTE注入其全部彩電業(yè)務(wù)，其以2.3億元向TCL集團(tuán)收購(gòu)的在無錫和內(nèi)蒙古的彩電廠，以及1.2億-1.4億歐元流動(dòng)資金，價(jià)值共計(jì)2.1億-2.3億歐元。2004年8月，TTE正式運(yùn)營(yíng)，TCL與Thomson共出資4.7億歐元，TCL出資3.149億歐元占67%的股份，為絕對(duì)控股。TCL依托此次跨境并購(gòu)規(guī)避貿(mào)易壁壘，進(jìn)一步打開歐洲海外市場(chǎng)，并制定18月扭虧的目標(biāo)。4.2.2短期績(jī)效表現(xiàn)及原因分析TCL收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，短期績(jī)效表現(xiàn)不佳，陷入了嚴(yán)重的困境。從財(cái)務(wù)績(jī)效來看，2005-2006年連續(xù)兩年虧損。2006年，TCL主營(yíng)業(yè)務(wù)收入出現(xiàn)下滑，凈利潤(rùn)更是達(dá)到-19.3億元。自并購(gòu)湯姆遜公司以來，TCL毛利率、ROA與ROE于2006年分別降至-12.8%和-64.95%，凈資產(chǎn)收益率在2006年僅為-64.95%，企業(yè)自身的資金造血功能喪失。在市場(chǎng)績(jī)效方面，盡管并購(gòu)初期借助湯姆遜品牌和銷售渠道，海外及香港銷售額顯著增長(zhǎng)，2004與2005年銷售額分別環(huán)比增長(zhǎng)381%、73%。但這種增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)未能持續(xù)，2005-2006年期間，包括海外市場(chǎng)在內(nèi)，TCL銷售額開始下滑，綜合銷售額下降9.3%。TCL疲于應(yīng)付海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收益并未增長(zhǎng)情況下，花費(fèi)集團(tuán)大量資金投向巨額虧損的TTE海外市場(chǎng)，造成內(nèi)外市場(chǎng)長(zhǎng)期虧損，資金缺口擴(kuò)大。導(dǎo)致TCL收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)短期績(jī)效不佳的原因是多方面的。文化沖突是一個(gè)重要因素。中法兩國(guó)文化差異巨大，在企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)中表現(xiàn)明顯。TCL注重產(chǎn)品更新和低成本，湯姆遜強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品細(xì)節(jié)、質(zhì)量。在中國(guó)加班較為正常，但在法國(guó)等西方國(guó)家卻不被接受。雙方在企業(yè)文化管理上的差異，使得并購(gòu)后磨合效率低，在開拓歐洲市場(chǎng)時(shí)遲遲未能找準(zhǔn)自身產(chǎn)品的定位，未能準(zhǔn)確迎合歐洲消費(fèi)者喜好，仍然以國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的“物美價(jià)廉”為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品推廣，導(dǎo)致海外市場(chǎng)銷售未能保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。整合困難也是關(guān)鍵問題。在人事方面，跨境并購(gòu)后企業(yè)管理難度大，人才流失嚴(yán)重。TCL并購(gòu)湯姆遜后，雙方人才流失比率是正常情況下的十二倍，且大多是企業(yè)管理核心人員的離職?？鐕?guó)并購(gòu)下，雙方員工存在文化差異、語言溝通障礙、財(cái)務(wù)報(bào)表差異、工作習(xí)慣不同等問題，造成信息交流、傳達(dá)不對(duì)等、效率低、矛盾多，這較國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購(gòu)需要更久的磨合期。流失的海外市場(chǎng)高管，使歐洲市場(chǎng)管理舉步維艱，造成TCL集團(tuán)在歐美市場(chǎng)的成本遲遲不能消減，且新產(chǎn)品的推廣效率差。對(duì)并購(gòu)評(píng)估不足同樣不容忽視。并購(gòu)前湯姆遜是一家年虧損額達(dá)1.3億歐元的老企業(yè)，但由于TCL首席執(zhí)行官個(gè)人情感，及TCL之前在越南有讓一個(gè)連續(xù)虧損18個(gè)月的公司起死回生的案例，使得他們想放手一搏。這次并購(gòu)有些倉(cāng)促，沒有很好的利用本土化、專業(yè)化的眼光對(duì)企業(yè)進(jìn)行估值和預(yù)算，專注于能夠帶來的利益，高估了收購(gòu)能夠帶來的效益，不夠理性地做出了最后的決定。對(duì)于歐洲市場(chǎng)消費(fèi)客戶定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致新產(chǎn)品未能占據(jù)歐洲市場(chǎng)份額；對(duì)于歐洲市場(chǎng)相關(guān)法律認(rèn)識(shí)不足，讓TCL在放棄并購(gòu)后，仍面臨著棘手的官司和巨額賠償。技術(shù)路線選擇失誤也是導(dǎo)致績(jī)效不佳的重要原因。2003-2004年，世界彩電市場(chǎng)正處于技術(shù)轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)CRT技術(shù)漸趨式微，潛在的新的技術(shù)方向包括LCD、PDP和DLP，但其市場(chǎng)前景尚未完全明朗。湯姆遜當(dāng)時(shí)的彩電產(chǎn)品大部分仍采用CRT技術(shù)，在下一代顯示技術(shù)上選擇了押注于DLP技術(shù)。而TCL在并購(gòu)時(shí)未能充分考慮技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，隨著2004年前后韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)在液晶面板產(chǎn)業(yè)的巨額投資，LCD面板生產(chǎn)成本迅速下降，LCD技術(shù)以遠(yuǎn)超預(yù)期的速度占領(lǐng)彩電市場(chǎng)，DLP技術(shù)很快被放棄，TCL由于技術(shù)路線選擇失誤，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降，影響了短期績(jī)效。五、影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的因素5.1內(nèi)部因素5.1.1企業(yè)規(guī)模與實(shí)力企業(yè)規(guī)模與實(shí)力是影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的重要內(nèi)部因素。規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中往往具有更顯著的優(yōu)勢(shì)，對(duì)并購(gòu)資金、資源整合等方面產(chǎn)生積極影響。在并購(gòu)資金方面，規(guī)模大的企業(yè)通常擁有更雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力和更廣泛的融資渠道。它們可以憑借自身的資產(chǎn)規(guī)模和良好的信用評(píng)級(jí)，更容易獲得銀行貸款、發(fā)行債券或進(jìn)行股權(quán)融資。以華為為例，作為一家在全球通信領(lǐng)域具有強(qiáng)大實(shí)力的企業(yè)，其在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，能夠依靠自身龐大的資金儲(chǔ)備和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，為并購(gòu)交易提供充足的資金支持。在2019-2023年期間，華為在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了多起與通信技術(shù)相關(guān)的跨國(guó)并購(gòu)，每一次并購(gòu)都涉及大量資金投入，但華為憑借其強(qiáng)大的財(cái)務(wù)實(shí)力，順利完成了這些并購(gòu)交易，為其在5G技術(shù)研發(fā)、拓展國(guó)際市場(chǎng)等方面奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。而規(guī)模較小的企業(yè)在并購(gòu)時(shí)可能面臨資金短缺的困境，限制了其并購(gòu)的規(guī)模和范圍，甚至可能因資金問題導(dǎo)致并購(gòu)失敗。資源整合能力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。大型企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過程中，積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的技術(shù)和廣泛的市場(chǎng)渠道等資源。在跨國(guó)并購(gòu)后，它們能夠更有效地整合雙方的資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，海爾并購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)后，海爾憑借其在全球家電市場(chǎng)的銷售渠道和生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)，與通用電氣家電業(yè)務(wù)的高端品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，迅速實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。通過整合供應(yīng)鏈，降低了采購(gòu)成本；共享研發(fā)資源，推出了更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，提升了市場(chǎng)份額和盈利能力。相比之下，規(guī)模較小、實(shí)力較弱的企業(yè)可能缺乏有效的資源整合能力，難以充分發(fā)揮并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致并購(gòu)后的短期績(jī)效不佳。5.1.2并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)與整合能力企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和整合能力對(duì)并購(gòu)后業(yè)務(wù)協(xié)同的作用至關(guān)重要，是影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的關(guān)鍵內(nèi)部因素。豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)?zāi)苁蛊髽I(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中更加從容應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜情況。有并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)在并購(gòu)前的盡職調(diào)查階段，能夠更準(zhǔn)確地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值和潛在風(fēng)險(xiǎn)。它們熟悉并購(gòu)流程，了解如何獲取目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)份額等信息，從而避免因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的并購(gòu)決策失誤。例如，聯(lián)想在并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之前，已經(jīng)進(jìn)行過多次國(guó)內(nèi)并購(gòu)，積累了一定的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。在對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)進(jìn)行盡職調(diào)查時(shí)，聯(lián)想團(tuán)隊(duì)?wèi){借其豐富的經(jīng)驗(yàn)，深入了解了該業(yè)務(wù)的技術(shù)專利、客戶資源、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵信息，為后續(xù)的并購(gòu)談判和整合計(jì)劃制定提供了有力依據(jù)。在并購(gòu)談判中，有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)能夠更好地把握談判節(jié)奏和策略，爭(zhēng)取更有利的并購(gòu)條件。它們對(duì)市場(chǎng)行情和行業(yè)動(dòng)態(tài)有更深入的了解，知道如何在價(jià)格、支付方式、交易條款等方面與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行博弈。例如，吉利在并購(gòu)沃爾沃時(shí)，通過充分的市場(chǎng)調(diào)研和分析，了解到沃爾沃的品牌價(jià)值和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但也清楚其面臨的困境和急于出售的心理。吉利憑借豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，在談判中成功爭(zhēng)取到了合理的并購(gòu)價(jià)格和有利的交易條款，為后續(xù)的整合和發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。并購(gòu)后的整合能力直接關(guān)系到業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在整合過程中，需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理、文化等方面進(jìn)行全面融合。在業(yè)務(wù)整合方面，具備整合能力的企業(yè)能夠根據(jù)雙方的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定合理的整合策略，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和協(xié)同發(fā)展。例如，美的并購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡集團(tuán)后，通過對(duì)雙方業(yè)務(wù)的深入分析，將庫(kù)卡的機(jī)器人技術(shù)與美的在智能家居領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，拓展了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的協(xié)同增長(zhǎng)。在管理整合方面，整合能力強(qiáng)的企業(yè)能夠建立有效的溝通機(jī)制和決策流程，實(shí)現(xiàn)管理理念和運(yùn)營(yíng)模式的融合。它們注重人才的整合和培養(yǎng)，充分發(fā)揮雙方員工的優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。例如，海爾在跨國(guó)并購(gòu)后，通過建立全球統(tǒng)一的管理平臺(tái)，將自身的管理理念和方法與被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了管理的協(xié)同。同時(shí)，海爾注重培養(yǎng)國(guó)際化人才，為企業(yè)的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)提供了有力支持。文化整合是跨國(guó)并購(gòu)中最具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)之一，整合能力強(qiáng)的企業(yè)能夠采取有效的措施促進(jìn)文化融合。它們尊重不同國(guó)家和企業(yè)的文化差異，通過開展跨文化培訓(xùn)、建立文化融合團(tuán)隊(duì)等方式，增進(jìn)員工之間的相互理解和信任，減少文化沖突。例如，上汽在并購(gòu)英國(guó)羅孚汽車公司后，積極開展跨文化培訓(xùn)，讓雙方員工了解彼此的文化背景和工作方式，促進(jìn)了文化的融合，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。5.1.3戰(zhàn)略決策與目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略決策的合理性和目標(biāo)設(shè)定的明確性對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效有著深遠(yuǎn)影響，是企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)部因素。合理的戰(zhàn)略決策是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的基石。在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前，企業(yè)需要充分考慮自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位，確保并購(gòu)行為與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。例如，一家以技術(shù)創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)選擇具有先進(jìn)技術(shù)和研發(fā)能力的目標(biāo)企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)技術(shù)的引進(jìn)和升級(jí)，提升自身的創(chuàng)新能力。若企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，盲目跟風(fēng)進(jìn)行并購(gòu)，可能導(dǎo)致并購(gòu)后的業(yè)務(wù)與自身核心競(jìng)爭(zhēng)力不匹配，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而影響短期績(jī)效。以某家電企業(yè)為例，該企業(yè)原本在國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)以中低端產(chǎn)品為主，市場(chǎng)份額穩(wěn)定。但在未充分考慮自身戰(zhàn)略定位和市場(chǎng)需求的情況下，盲目并購(gòu)了一家國(guó)外高端家電品牌。由于雙方在品牌定位、市場(chǎng)渠道、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等方面存在巨大差異，并購(gòu)后該企業(yè)未能有效整合資源，導(dǎo)致成本增加、市場(chǎng)份額下降，短期內(nèi)財(cái)務(wù)績(jī)效大幅下滑。明確的目標(biāo)設(shè)定有助于企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中制定清晰的行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略和市場(chǎng)情況，設(shè)定具體、可衡量的并購(gòu)目標(biāo)，如市場(chǎng)份額提升目標(biāo)、技術(shù)引進(jìn)目標(biāo)、成本降低目標(biāo)等。例如，吉利并購(gòu)沃爾沃時(shí)，明確設(shè)定了提升自身技術(shù)水平、拓展國(guó)際市場(chǎng)份額、打造高端汽車品牌等目標(biāo)。在并購(gòu)后，吉利圍繞這些目標(biāo)，制定了詳細(xì)的整合計(jì)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，通過引進(jìn)沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)，提升自身研發(fā)能力；利用沃爾沃的品牌和銷售渠道，拓展國(guó)際市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的顯著提升和品牌形象的重塑，在短期內(nèi)取得了良好的績(jī)效。若企業(yè)目標(biāo)設(shè)定不明確，可能導(dǎo)致并購(gòu)過程中缺乏方向，資源配置不合理，無法有效評(píng)估并購(gòu)績(jī)效。例如，一些企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，僅僅追求規(guī)模擴(kuò)張，而忽視了對(duì)并購(gòu)后業(yè)務(wù)協(xié)同和價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)注，導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)規(guī)模雖然擴(kuò)大，但盈利能力并未提升，甚至出現(xiàn)虧損，影響了短期績(jī)效。5.2外部因素5.2.1東道國(guó)政策與法規(guī)東道國(guó)政策與法規(guī)在跨國(guó)并購(gòu)中扮演著舉足輕重的角色，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響。從并購(gòu)審批角度來看，東道國(guó)的政策法規(guī)直接決定了并購(gòu)能否順利進(jìn)行。不同國(guó)家和地區(qū)的審批標(biāo)準(zhǔn)和流程存在巨大差異。在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，如美國(guó)，其對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的審查十分嚴(yán)格，涉及國(guó)家安全、反壟斷等多個(gè)方面。美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）負(fù)責(zé)對(duì)涉及美國(guó)國(guó)家安全的外資并購(gòu)進(jìn)行審查，許多中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)項(xiàng)目在這一審查過程中面臨重重阻礙。例如，2016年，中國(guó)福建宏芯投資基金計(jì)劃收購(gòu)德國(guó)愛思強(qiáng)公司，該交易因涉及敏感技術(shù)領(lǐng)域，受到德國(guó)和美國(guó)相關(guān)部門的嚴(yán)格審查，最終交易失敗。這表明東道國(guó)嚴(yán)格的審批政策可能增加并購(gòu)的不確定性和成本，甚至導(dǎo)致并購(gòu)失敗，對(duì)短期績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。在運(yùn)營(yíng)方面，東道國(guó)的政策法規(guī)同樣影響著企業(yè)并購(gòu)后的日常經(jīng)營(yíng)。稅收政策是其中的重要因素之一。一些東道國(guó)為吸引外資，會(huì)出臺(tái)稅收優(yōu)惠政策，這對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)后的成本控制和盈利能力提升具有積極作用。例如，新加坡為鼓勵(lì)跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立區(qū)域總部，給予一系列稅收優(yōu)惠，包括較低的企業(yè)所得稅稅率、研發(fā)費(fèi)用稅收抵免等。中國(guó)企業(yè)若在新加坡進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，利用這些稅收優(yōu)惠政策，可降低運(yùn)營(yíng)成本，提高利潤(rùn)率，從而提升短期績(jī)效。相反，若東道國(guó)稅收政策不合理或不穩(wěn)定，可能增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，影響短期績(jī)效。一些國(guó)家頻繁調(diào)整稅收政策，導(dǎo)致企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)成本，增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。東道國(guó)的勞動(dòng)法規(guī)也對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重要影響。不同國(guó)家的勞動(dòng)法規(guī)在員工權(quán)益保護(hù)、雇傭和解雇程序、工作時(shí)間和薪酬福利等方面存在差異。在歐洲一些國(guó)家，勞動(dòng)法規(guī)對(duì)員工權(quán)益保護(hù)力度較大，企業(yè)在進(jìn)行人員調(diào)整時(shí)面臨諸多限制。中國(guó)企業(yè)在這些國(guó)家進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)后，若不熟悉當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，可能在人員整合過程中引發(fā)勞動(dòng)糾紛，影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和員工的工作積極性，進(jìn)而降低短期績(jī)效。一些企業(yè)在并購(gòu)后因未能妥善處理員工安置問題，違反當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，面臨巨額賠償和聲譽(yù)損失。5.2.2文化差異與整合難度文化差異在跨國(guó)并購(gòu)中是一個(gè)不容忽視的外部因素，對(duì)企業(yè)管理和員工溝通產(chǎn)生多方面影響，給并購(gòu)后的整合帶來巨大挑戰(zhàn)，進(jìn)而影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效。文化差異對(duì)企業(yè)管理理念和方式的影響顯著。不同國(guó)家和地區(qū)的文化背景孕育了不同的管理理念。例如，美國(guó)企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義和創(chuàng)新精神，注重結(jié)果導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)人能力，追求個(gè)人成就。而日本企業(yè)管理則更強(qiáng)調(diào)集體主義和團(tuán)隊(duì)合作，注重過程控制和員工的忠誠(chéng)度培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。當(dāng)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)美國(guó)或日本企業(yè)時(shí)，這種管理理念的差異可能導(dǎo)致沖突。在決策過程中，美國(guó)企業(yè)可能更傾向于快速?zèng)Q策，依靠個(gè)人判斷；而日本企業(yè)則可能更注重集體討論和共識(shí)達(dá)成，決策過程相對(duì)較慢。這種差異可能使并購(gòu)后的企業(yè)在決策效率和執(zhí)行效果上出現(xiàn)問題，影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和短期績(jī)效。在員工溝通方面，文化差異容易導(dǎo)致溝通障礙。語言是溝通的基礎(chǔ)，不同國(guó)家的語言差異可能造成信息傳遞不準(zhǔn)確或誤解。除了語言，非語言溝通方式也因文化而異。例如，在中國(guó)文化中，點(diǎn)頭通常表示同意；而在一些西方國(guó)家，點(diǎn)頭可能只是表示在傾聽，不一定代表同意。這種非語言溝通的差異可能導(dǎo)致員工之間的誤解和沖突，影響工作協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)合作。不同文化背景下的員工在溝通風(fēng)格上也存在差異。一些文化背景下的員工可能更直接、坦率地表達(dá)意見；而另一些文化背景下的員工則可能更委婉、含蓄。這種溝通風(fēng)格的差異可能使員工在交流過程中產(chǎn)生隔閡，降低溝通效率，進(jìn)而影響工作效率和短期績(jī)效。文化差異給并購(gòu)后的整合帶來諸多挑戰(zhàn)。在企業(yè)文化整合方面，不同企業(yè)的文化價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和企業(yè)精神等存在差異，要實(shí)現(xiàn)融合并非易事。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，若不能妥善處理文化差異，可能導(dǎo)致員工對(duì)新企業(yè)文化的認(rèn)同感低，工作積極性不高，甚至出現(xiàn)人才流失。在業(yè)務(wù)整合方面，文化差異可能影響業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。不同文化背景下的企業(yè)在市場(chǎng)定位、營(yíng)銷策略、產(chǎn)品研發(fā)等方面可能存在差異，若不能有效整合，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。例如，一些中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，由于文化差異導(dǎo)致業(yè)務(wù)整合困難，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，市場(chǎng)份額不升反降，影響了短期績(jī)效。5.2.3行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)環(huán)境行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度和市場(chǎng)環(huán)境是影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的重要外部因素，它們?cè)诓煌矫鎸?duì)并購(gòu)績(jī)效產(chǎn)生作用。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度直接影響著企業(yè)并購(gòu)后的市場(chǎng)地位和盈利能力。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)后，面臨著來自國(guó)內(nèi)外眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。若企業(yè)不能迅速整合資源，提升競(jìng)爭(zhēng)力，可能難以在市場(chǎng)中立足。在智能手機(jī)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，各大品牌不斷推出新產(chǎn)品，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。中國(guó)某手機(jī)企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)獲取了國(guó)外企業(yè)的技術(shù)和品牌，但由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速推出類似產(chǎn)品，該企業(yè)未能及時(shí)利用并購(gòu)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，導(dǎo)致短期內(nèi)市場(chǎng)份額下降，盈利能力減弱。相反，在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的行業(yè)中，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后可能更容易實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提升績(jī)效。在一些具有壟斷或寡頭壟斷性質(zhì)的行業(yè)，如部分能源行業(yè)，企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)可以進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增強(qiáng)市場(chǎng)控制力，從而提高盈利能力。中國(guó)的一些能源企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，通過整合資源，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了生產(chǎn)成本，提高了市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率，短期內(nèi)取得了較好的績(jī)效。市場(chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定性對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效也具有重要影響。在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)能夠更好地預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求和發(fā)展趨勢(shì)，制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于并購(gòu)后的整合和發(fā)展。例如，在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，法律法規(guī)健全，消費(fèi)者需求較為穩(wěn)定。中國(guó)企業(yè)在這些國(guó)家進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)后，能夠依據(jù)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，逐步實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提升短期績(jī)效。然而，在不穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，如經(jīng)濟(jì)衰退、政治動(dòng)蕩或市場(chǎng)需求快速變化的情況下，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，市場(chǎng)需求萎縮，企業(yè)并購(gòu)后可能面臨產(chǎn)品滯銷、資金回籠困難等問題，影響短期績(jī)效。政治動(dòng)蕩可能導(dǎo)致政策不穩(wěn)定，增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)需求快速變化則要求企業(yè)具備更強(qiáng)的應(yīng)變能力，若企業(yè)不能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，適應(yīng)市場(chǎng)變化，可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。例如，在新興市場(chǎng)國(guó)家，市場(chǎng)環(huán)境變化較快，一些中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，由于未能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)變化，導(dǎo)致產(chǎn)品與市場(chǎng)需求不匹配，市場(chǎng)份額下降，短期績(jī)效不佳。六、提升中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的策略建議6.1企業(yè)層面的策略6.1.1加強(qiáng)并購(gòu)前的盡職調(diào)查盡職調(diào)查是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)了解目標(biāo)企業(yè)真實(shí)情況、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)起著至關(guān)重要的作用。在并購(gòu)前，企業(yè)應(yīng)全方位收集目標(biāo)企業(yè)的信息，涵蓋財(cái)務(wù)、法律、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)等多個(gè)方面。在財(cái)務(wù)盡職調(diào)查中，要深入審查目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，分析其資產(chǎn)負(fù)債狀況、盈利能力、現(xiàn)金流等關(guān)鍵指標(biāo)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。例如，通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)應(yīng)收賬款的賬齡分析，判斷其資金回收的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)存貨的盤點(diǎn)和估值，了解其資產(chǎn)質(zhì)量。還要關(guān)注目標(biāo)企業(yè)是否存在潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如未披露的債務(wù)、稅務(wù)糾紛等，避免因財(cái)務(wù)陷阱導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)面臨財(cái)務(wù)困境。在法律盡職調(diào)查方面，需全面了解目標(biāo)企業(yè)的法律合規(guī)情況。審查目標(biāo)企業(yè)是否存在未決訴訟、知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛、環(huán)保合規(guī)問題等法律風(fēng)險(xiǎn)。例如，若目標(biāo)企業(yè)存在知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)糾紛，可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)面臨巨額賠償和品牌聲譽(yù)受損的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)仔細(xì)研究目標(biāo)企業(yè)的公司章程、合同協(xié)議等法律文件，確保并購(gòu)交易符合法律法規(guī)要求，避免因法律漏洞引發(fā)后續(xù)糾紛。運(yùn)營(yíng)盡職調(diào)查旨在深入了解目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和業(yè)務(wù)流程。分析其生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈管理、銷售渠道等方面的情況，評(píng)估其運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。例如，了解目標(biāo)企業(yè)的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，是否存在對(duì)單一供應(yīng)商的過度依賴，以及其銷售渠道的覆蓋范圍和客戶忠誠(chéng)度等，這些因素都會(huì)影響并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)績(jī)效。市場(chǎng)盡職調(diào)查則聚焦于目標(biāo)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。研究目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等，為并購(gòu)決策提供市場(chǎng)依據(jù)。例如，通過分析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，判斷目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)是否具有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Γ涣私飧?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，評(píng)估并購(gòu)后企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過全面、深入的盡職調(diào)查，企業(yè)能夠更準(zhǔn)確地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)，為并購(gòu)決策提供有力支持，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高跨國(guó)并購(gòu)的短期績(jī)效。6.1.2制定科學(xué)的并購(gòu)整合計(jì)劃制定科學(xué)的并購(gòu)整合計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)、提升短期績(jī)效的關(guān)鍵。在業(yè)務(wù)整合方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)和雙方業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化和協(xié)同。對(duì)重疊業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，避免資源浪費(fèi)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。例如，若并購(gòu)雙方在同一地區(qū)存在相似的銷售渠道，可通過整合銷售團(tuán)隊(duì)、優(yōu)化渠道布局，提高銷售效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。要注重業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)。例如，一家中國(guó)制造業(yè)企業(yè)并購(gòu)了國(guó)外具有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)后，可將自身的生產(chǎn)制造優(yōu)勢(shì)與目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，開發(fā)出更具競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，拓展市場(chǎng)份額。文化整合是跨國(guó)并購(gòu)中不可忽視的重要環(huán)節(jié)。不同國(guó)家和企業(yè)的文化差異可能導(dǎo)致并購(gòu)后出現(xiàn)文化沖突，影響員工的工作積極性和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)前對(duì)雙方文化進(jìn)行深入評(píng)估，了解文化差異的程度和表現(xiàn)形式。在整合過程中，采取積極的措施促進(jìn)文化融合。開展跨文化培訓(xùn)，讓員工了解彼此的文化背景、價(jià)值觀和工作方式，增進(jìn)相互理解和信任。例如，組織文化交流活動(dòng)，讓雙方員工共同參與，加強(qiáng)溝通和互動(dòng)，減少文化沖突。建立共同的企業(yè)文化價(jià)值觀，將雙方的優(yōu)秀文化元素融入其中，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力。人員整合關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)后的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。企業(yè)應(yīng)制定合理的人員安置方案，妥善處理員工的去留問題。對(duì)于關(guān)鍵崗位的員工，要采取有效措施留住他們，如提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。加強(qiáng)對(duì)員工的溝通和安撫，及時(shí)傳達(dá)并購(gòu)的相關(guān)信息，解答員工的疑問，緩解員工的焦慮情緒。例如，通過召開員工大會(huì)、一對(duì)一溝通等方式，讓員工了解并購(gòu)對(duì)他們的影響以及企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，增強(qiáng)員工的信心。還要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)新老員工的融合，提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和工作效率。6.1.3提升企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力提升企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力是提高跨國(guó)并購(gòu)短期績(jī)效的根本。在技術(shù)創(chuàng)新方面，企業(yè)應(yīng)加大研發(fā)投入，鼓勵(lì)創(chuàng)新，提升技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量。通過技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)能夠開發(fā)出具有差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)需求，提高市場(chǎng)份額和盈利能力。例如，華為在通信領(lǐng)域持續(xù)加大研發(fā)投入，不斷推出創(chuàng)新的通信技術(shù)和產(chǎn)品，提升了自身在全球通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。在跨國(guó)并購(gòu)中，華為憑借其強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，能夠更好地整合目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新，提升并購(gòu)績(jī)效。管理優(yōu)化也是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。企業(yè)應(yīng)不斷完善管理體系，提高管理效率和決策水平。優(yōu)化組織架構(gòu)，明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，減少管理層次，提高信息傳遞和決策執(zhí)行的效率。例如，一些企業(yè)通過實(shí)施扁平化管理，減少了中間管理層級(jí)，使信息能夠快速傳遞到基層，提高了決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理制度，防范各類風(fēng)險(xiǎn)。例如，通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。還要注重人才培養(yǎng)和引進(jìn)，建立高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。通過培訓(xùn)和發(fā)展，提升員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)；吸引優(yōu)秀的人才加入企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力。通過提升企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中能夠更好地應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的協(xié)同發(fā)展，提高短期績(jī)效。6.2政府層面的支持6.2.1完善政策法規(guī)體系政府在推動(dòng)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中扮演著至關(guān)重要的角色，完善政策法規(guī)體系是其重要職責(zé)之一。目前，中國(guó)在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)方面的政策法規(guī)雖已取得一定進(jìn)展，但仍存在一些不足之處。政策的穩(wěn)定性和連貫性有待進(jìn)一步加強(qiáng)。部分政策在實(shí)施過程中因各種因素出現(xiàn)調(diào)整，這使得企業(yè)在制定跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)面臨不確定性，增加了決策風(fēng)險(xiǎn)。法規(guī)的細(xì)節(jié)和可操作性方面存在問題。一些法規(guī)條款較為籠統(tǒng)，在實(shí)際執(zhí)行過程中，企業(yè)和監(jiān)管部門對(duì)其理解和應(yīng)用存在差異，導(dǎo)致政策落實(shí)不到位。為了更好地支持中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，政府應(yīng)采取一系列針對(duì)性措施。在政策制定方面，要充分考慮企業(yè)的實(shí)際需求和市場(chǎng)變化，增強(qiáng)政策的前瞻性和穩(wěn)定性。通過