如何進(jìn)行項目管理

第一章項目目標(biāo)與范圍管理

技能點1如何定義客戶的需求

主題詞項目管理?項目目標(biāo)與范圍管理?客戶需求定義

適用情景當(dāng)想準(zhǔn)確把握客戶的需求并達(dá)到所希望的目標(biāo)時，查看此技能。

7技能描述

客戶需求定義是項目啟動階段首要的工作，也是定義項目目標(biāo)的基礎(chǔ)，是項目產(chǎn)生

的基本前提。它始于客戶的需求，結(jié)束于需求建議書的公布。定義客戶需求是為了使客

戶所期望的目標(biāo)能以更好的方式實現(xiàn)，只有需求清晰叫廣，承約商才能準(zhǔn)確杷握客戶意

圖，規(guī)劃出好的項目。

然而，恰當(dāng)?shù)囟x需求并不容易，下面將探討一些能夠促使項目人員有效定義客戶

需求的方法。

?仝而懂得項目的處境與現(xiàn)行系統(tǒng)

熟悉客戶的需求，就務(wù)必要對客戶需求的項目進(jìn)行分析。建議項目分析員采取的第

一步是研究項目的現(xiàn)行系統(tǒng)。所謂現(xiàn)行系統(tǒng)是指項目的有關(guān)環(huán)境：項目運(yùn)行的組織環(huán)境

如何？有關(guān)成員是誰？政治環(huán)境如何？潛在的議程是什么？對系統(tǒng)的研究包含獲得對

現(xiàn)行系統(tǒng)功能運(yùn)作的全面懂得、識別系統(tǒng)內(nèi)信息流、列出系統(tǒng)輸入與輸出等等。需求分

析員務(wù)必跳出對問題做純粹技術(shù)研究的框框。他們應(yīng)盡力懂得現(xiàn)行系統(tǒng)。假如不能很好

地熟悉項目環(huán)境，關(guān)于滿足客戶的真正需要，需求分析員就只能有一種近視的觀點。

?識別多元客戶以優(yōu)先順序排列他們的需求

在充分懂得了現(xiàn)行系統(tǒng)與項目環(huán)境后，需求分析員應(yīng)該清晰地明白受項目影響的是

什么人，與誰會關(guān)心項目結(jié)果一這是最廣泛意義上的客戶，他們包含客戶組織中不一致

的參加者與項目組織中的成員。由于總是具有多元客戶，需求分析員應(yīng)制定一份多個成

員的名單并列出表格，假如僅僅是作為外圍人員參與項目，就能夠?qū)⑵鋸牧斜碇袆澣ァ?/p>

留下與項目有密切關(guān)系的人員，他們的行為（即使不采取任何行動）對項目及其運(yùn)作都

具有顯而易見的影響力，明確相互之間可能會產(chǎn)生沖突的有關(guān)人員的不一致利益，并大

體上制定出如何按優(yōu)先順序排列他們。

?組織一個需求定義任務(wù)小組

需求信息可通過采訪、觀察與查閱組織章程獲得，但有效的需求分析應(yīng)由一個代表

不一致客戶的需求定義仟務(wù)小組來完成。需求仟務(wù)小組的成員由客戶方代表、項目執(zhí)行

方代表（需求分析員）與有關(guān)專家構(gòu)成由于任務(wù)小組是由代表不一致利益方面的代表

構(gòu)成，這使得各類觀點能夠相互交叉，同時任務(wù)小組使得不一致客戶群能夠通過溝通進(jìn)

行協(xié)商，使一些困難的決策從需求分析員轉(zhuǎn)移到客戶身上，加上有關(guān)客戶方的代表在定

義其需求時能較早與項目組合作，這樣，就能便于更好地懂得項目。因此，任務(wù)小組關(guān)

于客戶需求的最終建議會比僅由一兩個人確認(rèn)的需求更具生命力，更為合理。

?幫助客戶熟悉有關(guān)項知識

客戶通常并不明白他們確實需要什么，需求分析員的要緊作用是同客戶緊密合作并

幫助他們找出其需求的明確要求，這可通過培訓(xùn)客戶來實施。即讓客戶對所涉及的技術(shù)

問題有所懂得，包含項目中的技術(shù)問題是什么，可交付何種產(chǎn)品來表達(dá)這些技術(shù)，交付

產(chǎn)品的功能如何，有何局限性。另外，對客戶進(jìn)行項目管理基礎(chǔ)教育也很有用，以便他

們能夠更好地懂得如何來說明需求，并要使客戶認(rèn)識到需求變化是很自然的，這些變化

會增加項目正常管理的成本。這樣，通過進(jìn)一步熟悉項目實施中產(chǎn)生的問題，客戶會明

白自己在定義需求時的責(zé)任是什么，從而能夠配合需求分析員的工作。

幫助客戶定義并識別需求是項目管理者在項目啟動階段要做的第一件大事，因此作

為項目管理者要慎重對待。

9牢記要點

定義客戶需求的方法：

_全面懂得項目的處境與現(xiàn)行系統(tǒng)

_識別多元客戶以優(yōu)先順序排列他們的需求

_組織一個需求定義任務(wù)小組

_幫助客戶熟悉有關(guān)項目管理知識

假如某一客戶感到居住多年的房子已顯陳IH,通常都有將房子重新裝修一番的辦

法，如今客戶的需求便產(chǎn)生了：需要將其重新裝修。但是，如今的需求尚處于一種“朦

朧”的狀態(tài)，由于能滿足他這一愿望的還是一個較大的范圍，裝修的風(fēng)格有多種多樣，

所需花費也大相徑庭.為此，客戶要同有關(guān)的裝修公司接觸，征詢他們的意見.假如當(dāng)

裝修公司詢問客戶需要什么樣的布局與風(fēng)格時，客戶說：“你明白我是一個知識分子，

房間的布局、風(fēng)格應(yīng)充滿書香氣，具有古典之美才對！”

這時裝修公司就能夠按照客戶的辦法，定義他的需求并提出多種方案供客戶選擇，

下列是裝修公司需要做的工作:

一、征詢房主的意見與喜歡的風(fēng)格;

二、熟悉房主為裝修所做的預(yù)算；

三、按照房主的需求設(shè)計幾種裝修方案供房主參考。

以上的過程就是定義客戶需求的過程。

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

下表中那些是定義客戶需求的行為，請推斷。

定義客戶需求1.對現(xiàn)行系統(tǒng)功能運(yùn)作進(jìn)行全面熟悉□是□否

2.熟悉誰會關(guān)心項目結(jié)果□是□否

3.制作多個成員的名單列表口是□否

4.由客戶組織需求定義任務(wù)小組□是□否

5.給客戶培訓(xùn)項目管理知識□是口否

6.同裝修房子的客戶接觸熟悉其喜歡的風(fēng)格□是□否

參考答案：1.是；2.是；3.是；4.否；5.是；6.是，

技能點2如保做好項目可行性研究

主題詞項目管理項目目標(biāo)與范圍管理?項目可行性研究

適用情景當(dāng)論證一個項目是否可行并給投資者的最終決策提供根據(jù)時，杳看此技

能。

7技能描述

在啟動項目之前，務(wù)必對項目建議做可行性研究＜可行性研究要考察多種可能的方

案并識別潛在問題。通常來說，做好可行性研究要做好下列三個方面的工作：

1.熟悉可行性研究的目標(biāo)

可行性研究需要時間與金錢的投入，對它進(jìn)行有效的管理非常必要，假如能夠懂得

可行性研究的目的與項目成功的評價指標(biāo)，就能夠集中精力做好工作。各個項目的可行

性研究內(nèi)容不盡相同，但是下列幾點是基本的、重要的：

（1）考察備選方案?？疾毂M可能多的方案，對每一種方案都要分析一下，看看在

市場與技術(shù)條件的限制之下，這個方案是否能夠改進(jìn)一下.

（2）對重要問題做出明確回答?？尚行匝芯縿?wù)必對一些重要問題做出明確的回答,

特別是在考察備選方案時。這些重要問題包含：對項目成本與收入的估算，對項目參與

各方各自目的的懂得，確認(rèn)項目在技術(shù)與財務(wù)方面的可行性，估算出可能得到的經(jīng)濟(jì)、

金融回報。

（3）評價各個方案?？尚行匝芯恳軌虻玫阶銐虻男畔⒂糜谠u價各個方案。這些

評價指標(biāo)要考慮項目目的與項目出資人的利益。

（4）提供項目實施方案?？尚行匝芯康慕Y(jié)果要能夠提供未來項目方案實施的思路。

我們能夠把可行性研究看做是一個過濾器，它濾去了那些不能滿足項目目標(biāo)的方案?？?/p>

行性研究最終要為下一個階段（設(shè)計與評估階段）提供一個更新過的項目產(chǎn)品規(guī)范與該

階段的工作計劃，它同時能夠為項目實施階段提供計劃草案。

2.啟動可行性研究

啟動可行性研究需要通過下列5個步驟：

（1）組建管理團(tuán)隊。為項目的可行性研究組建一個管理團(tuán)隊，由經(jīng)驗豐富的管理

者與團(tuán)隊成員構(gòu)成。團(tuán)隊的組合根據(jù)項目的性質(zhì)而決定。通常來講，這個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該包含

技術(shù)、金融、營銷方面的專家關(guān)于大的項目，團(tuán)隊還會包含經(jīng)濟(jì)學(xué)家、法律與環(huán)境方面

的專家與人力資源專家等?？尚行匝芯康慕M織管理者不一定是隨后進(jìn)行的規(guī)劃、組織、

實施、操縱項目的項目經(jīng)理，但是最好能夠讓項目經(jīng)理成為項目可行性研究團(tuán)隊的成員

之」這樣，項目經(jīng)理才能夠?qū)椖坑懈羁痰亩?對項目產(chǎn)生更強(qiáng)的主人翁意識，

對項目成功做出更大的承諾。

（2）確定研究的范圍。確定可行性研究的范圍，要明確研究所要做的工作與對研

究T作的一叱約束條件（質(zhì)量、成本、時間等等）。管理者務(wù)必明確為方案決策者提供

什么樣的信息，以便于他們對各個備選方案進(jìn)行評選。

（3）引入外部專家。邀請外部專家參與并加入到可行性研究的核心團(tuán)隊，假如僅

僅是臨時調(diào)用，需要得到有關(guān)方面的許可。

（4）為可行性研究做出計劃”所制定的計劃包含里程碑計劃與職責(zé)表0里程碑計

劃應(yīng)該劃分出可行性研究的關(guān)鍵階段，定義中間報告與最終報告，計劃還應(yīng)該包含會議

與數(shù)據(jù)收集等等。計劃應(yīng)該突出強(qiáng)調(diào)那些后備考察項與它們之間的相互關(guān)系，確保從不

一致角度的調(diào)研能夠綜合突出強(qiáng)調(diào)那些后備考察項與它們之間的相互關(guān)系，確保從不一

致角度的調(diào)研能夠綜合在一起，所做的計劃既要保持相對穩(wěn)固，也要有一定的靈活性來

應(yīng)對沒有預(yù)見到的變化。

（5）為可行性研究做出預(yù)算與進(jìn)度安排。為可行性研究制定時間表與安排預(yù)算。

時間與預(yù)算要計劃充分，要能夠?qū)溥x方案做出有深度的研究，否則將影響項目整體的

可行性。此外，需要注意的是，預(yù)算是為了做好適度的可行性研究，而不是要做類似布

設(shè)計與評估階段的更深層次調(diào)研。

3.管理好可行性研究

一旦制定了可行性研究的計劃，就要對它進(jìn)行管理，下面是管理可行性研究的3個

要緊內(nèi)容：

（1）明確組織職責(zé)。要明確組織的職責(zé)，首先需要采取一種基于里程碑式的、有

針對性的、靈活的團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊成員要清晰期望得到什么、什么時候得到。他們

也同時懂得如何能夠使自己的工作與可行性研究的框架一致，要能明白該向誰匯報。這

就要求角色與責(zé)任定義清晰，使用職責(zé)表是一個非常有效的工具。

（2）做好內(nèi)部溝通?？尚行匝芯康膶嵤┮髨F(tuán)隊成員之間充分的溝通。管理者應(yīng)

該保持與項目出資方的頻繁溝通，確保研究目標(biāo)符合出資方的要求，確保仟何需求的變

更都能被識別出來。同時，團(tuán)隊也應(yīng)保持良好的內(nèi)部溝通，溝通體系要能夠保證所收集

的信息關(guān)于團(tuán)隊成員是容易查詢與獲得的。

（3）協(xié)調(diào)操縱。管理者承擔(dān)對可行性研究進(jìn)行操縱的責(zé)任。務(wù)必確保項目的各個

里程碑能夠按時完成，井確保所有里程碑的完成能夠及時地得到最終的研究報告。

作為一名項目經(jīng)理，在決策之前一定要做好可行性研究，盲目地亂上項目會鑄成大

錯。

9牢記要點

做好可行性研究需要做好如下工作:

熟悉可行性研究的目標(biāo)

_考察備選方案

_要有足夠的信息用于評價各個方案

_組建經(jīng)驗豐富的管理團(tuán)隊

_引入外部專家

_為可行性研究做出計劃

_明確組織職責(zé)

_做好協(xié)調(diào)溝通

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

通過熟悉做好可行性研究的技能描述，請您歸納出在做可行性研究的各個工作階段

所需要做的大致工作：

做好可行性研究的各工作階段您需要做的工作

熟悉可行性研究的目標(biāo)

（續(xù)表）

啟動可行性研究

管理可行性研究

參考答案:

熟悉可行性研究的目標(biāo)：考察備選方案，對重要問題做出清晰懂得，評價各個方案,

提供項目實施方案。啟動可行性研究：組建管理團(tuán)隊，確定研究的范圍，引入外部專家,

為可行性研究做出計劃、預(yù)算與進(jìn)度安排。管理好可行性研究：明確組織職責(zé)，做好內(nèi)

部溝通，做好協(xié)調(diào)操縱。

技能點3如何進(jìn)行項目構(gòu)思

主題詞項目管理?項目目標(biāo)與范圍管理?項目構(gòu)思

適用情景當(dāng)為項目做前期構(gòu)思時，查看此技能。

7技能描述

一個成功的、令客戶滿意的項目構(gòu)思不是一蹴而就的，它需要一個逐步進(jìn)展的遞進(jìn)

過程。項目構(gòu)思通常分為三個階段，即準(zhǔn)備階段、醞釀階段與調(diào)整完善階段。

1.準(zhǔn)備階段：研究整理獲取有關(guān)信息

項目構(gòu)思的準(zhǔn)備階段即進(jìn)行項目構(gòu)思的各類準(zhǔn)備工作，它通常包含如下一些具體工

作與內(nèi)容：

（1）明確擬訂構(gòu)思項目的性質(zhì)與范圍。只有對項目的性質(zhì)與范圍明確了，才明白

需要什么樣的人參與到項目中來。

（2）調(diào)查研究、收集資料與信息。收集項目的有關(guān)信息能夠幫助您更好地熟悉項

FI的背景與環(huán)境，以便做出更合適的項目構(gòu)思來。

（3）進(jìn)行資料、信息的初步整理。所收集的信息不是都適合于項目的，要對其進(jìn)

行甄別，去粗取精。

（4）研究資料與信息。通過分類、組合、演繹、歸納、分析等多種方法，從所獲

取的資料與信息中挖掘出有用的信息或者資源。

2.醞釀階段：比較分析產(chǎn)生創(chuàng)意

醞釀階段通常包含比較分析、創(chuàng)意出現(xiàn)、構(gòu)思誕生三個過程。

（1）比較分析。本過程就是把所擁有的資料與信息與所需構(gòu)思的項目聯(lián)系起來，

通過反復(fù)、全面、系統(tǒng)的思考，進(jìn)行比較分析，從而得出對項目構(gòu)思有用的信息。

（2）創(chuàng)意出現(xiàn)。創(chuàng)意的出現(xiàn)就是在大量思維過程中所出現(xiàn)的與項目有關(guān)的具有一

定新意、但又不完全成熟的某些辦法或者構(gòu)思。這事實上也能夠看做是以人大腦中的信

息、知識與智力為基礎(chǔ)，通過綜合、類比、借鑒、推理而得出某些辦法與構(gòu)思的邏輯思

維過程。只只是在這一邏輯思維中，有關(guān)項目構(gòu)思的某些細(xì)節(jié)，某些方面還不十分清晰,

有的時候有關(guān)項目的一些辦法或者構(gòu)思只是一閃即逝.往往不能被人的意識所捕捉。因

此，創(chuàng)意的出現(xiàn)是項目構(gòu)思者大腦有意識活動中邏輯思維與非邏輯思維的一種結(jié)果。

（3）構(gòu)思誕生。構(gòu)思誕生是指通過多次多方面的創(chuàng)意出現(xiàn)與反復(fù)思考，形成了項

目的初步輪廓，并用語言、文字、圖形等可記錄的方式明確地表現(xiàn)出來。

項目構(gòu)思的醞釀階段是整個項目規(guī)劃的基礎(chǔ)，也是項0構(gòu)思進(jìn)一步深入的切入點。

在這一階段中，項目構(gòu)思者能否捕捉到思維過程中隨機(jī)出現(xiàn)的“一閃即逝”非常重要，許

多成功項目的構(gòu)思者在后來的回憶中說，有的時候正是由于這一瞬間的靈感火花，往往

決定著整個項目的藍(lán)圖，或者為整個項目的構(gòu)思指明了方向。

3.調(diào)整完善階段：甄選歸納補(bǔ)充完善

項目構(gòu)思的調(diào)整完善階段，就是從項目初步構(gòu)思的誕生到項H構(gòu)思完善的整個過

程，它包含進(jìn)展、評估、定形三個具體階段。

（1）進(jìn)展。所謂項目構(gòu)思的進(jìn)展，就是將誕生的構(gòu)思進(jìn)行進(jìn)一步的分析與設(shè)計，

去除構(gòu)思中不切實際、不完善的地方，同時在外延與內(nèi)涵上對其做進(jìn)一步補(bǔ)充，使整個

構(gòu)思趨于完善。

（2）評估。評估就是對已形成的項目構(gòu)思進(jìn)行分析評價，或者是對形成的多個構(gòu)

思方案進(jìn)行評價篩選。在這一過程中需要從項目組織中，甚至需要從外部聘請一些有關(guān)

方面的技術(shù)專家、顧問參加，進(jìn)行集體的會商與研究，力求使已形成的項目構(gòu)思盡可能

地完善或者符合客觀實際條件。

（3）定型。對已通過進(jìn)展與評估的項目構(gòu)思，做進(jìn)一步的調(diào)查分析。調(diào)查分析的

內(nèi)容有：是否能達(dá)到客戶滿意，是否適合實際環(huán)境，資源是否充足，成本是否合理，實

施后的項目能否取得預(yù)定的經(jīng)濟(jì)效益等。在此基礎(chǔ)上，將項目的構(gòu)思細(xì)化成具體可操作

的項目方案。在細(xì)化過程中，如發(fā)現(xiàn)有不完善或者不合理之處，應(yīng)立即進(jìn)行改進(jìn)、修正

與完善，至此，整個項目構(gòu)思或者項目方案得以定型°

如上三個階段及若干個步驟，表達(dá)了項目構(gòu)思的漸進(jìn)進(jìn)展過程，只有每一個階段、

每一個步驟的工作都做扎實了，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。9牢記要點

進(jìn)行項目構(gòu)思的三個階段要做的工作：

_準(zhǔn)備階段：研究整理獲取有關(guān)信息

.醞釀階段：比較分析產(chǎn)生創(chuàng)意

_調(diào)整完善階段：甄選歸納補(bǔ)充完善

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

假如您正在為一家公司做洗發(fā)水的廣告宣傳策劃.您需要制定出合理的宣傳策劃文

案，您該如何完善您的構(gòu)思？

1.準(zhǔn)備階段：

2.醞釀階段：

3.調(diào)整完善階段：

參考答案：

準(zhǔn)備階段：1.研究調(diào)查市場上的洗發(fā)水產(chǎn)品；2.找出木產(chǎn)品的市場賣點。醞釀階段:

比較分析同類產(chǎn)品與本產(chǎn)品的區(qū)別，找出本產(chǎn)品的特點，然后構(gòu)思多個新穎的宣傳創(chuàng)意

文案。調(diào)整完善階段：從構(gòu)思的眾多方案中選擇創(chuàng)意最好與最有價值的方案，然后進(jìn)行

歸納整理、補(bǔ)充完善。

關(guān)于這方面的學(xué)習(xí)資源有很多，比如:？《如何做好項目管理》，［美］斯坦利?波特

尼著，寧俊、韓燕等翻譯，企業(yè)管理出版社，2001年。

技能點4如何靈活運(yùn)用溝思方法

主題詞項目管理?項目目標(biāo)與范圍管理?項目構(gòu)思方法

適用情景當(dāng)想制定一份合理的項目構(gòu)思方案時.，查看此技能。

7技能描述

項目構(gòu)思是一種制造性活動，無固定模式或者現(xiàn)成的方法可循，需要對具體情況進(jìn)

行具體分析。盡管如此，仍有一些常用的分析構(gòu)思方法能夠借鑒、參考。下列介紹的是

項目構(gòu)思中常用的幾種方法：

1.項目混合構(gòu)思法

簡單地說，項目混合法，就是把兩個或者兩個以上項目相加，形成新項目，這是項

目構(gòu)思經(jīng)常使用的最簡單的方法。投資者（或者客戶）為習(xí)慣市場需要，提高項目的整

體效益與市場競爭力，根據(jù)項目特征與自身條件，往往將企業(yè)自有或者社會現(xiàn)有的幾個

有關(guān)項目聯(lián)合相加形成一個新項目。此種構(gòu)思方法適用于在市場上己經(jīng)取得了很好效果

的項目，因而不需要做太多的市場調(diào)查。另外實施該項目的企業(yè)是規(guī)模與實力相對較大

的企業(yè)。

2.比較分析法

這種項目構(gòu)思方法是指項目策劃者通過對自己所掌握或者熟悉的某個或者多個特

定的項目，既能夠是典型的成功項目也能夠是不成功的項目，進(jìn)行縱向分析或者橫向聯(lián)

想比較，從而挖掘與發(fā)現(xiàn)項目投資的新機(jī)會。這種方法是將現(xiàn)在項目從內(nèi)涵與外延上進(jìn)

行研究與反復(fù)思考，因而比混合法要復(fù)雜些，而旦要求項目策劃者具有一定的思維深度

與掌握了大量有價值的信息。

3.集體制造法

一個成功的項目構(gòu)思所涉及的問題與因素很多，需要廣闊的知識面、大量的商業(yè)信

息與多方向、多層次的思維。單靠投資者本人或者某些項目構(gòu)思者，往往很難順利地完

成項目構(gòu)思。因此，發(fā)揮集體的力量，依靠多方智慧進(jìn)行項目構(gòu)思是十分重要的。集體

共同制造，能夠取長補(bǔ)短；不一致思維觀點相互交織碰撞，能夠相互啟發(fā)，從而得到成

功完善的項目構(gòu)思方案。集體制造法通常有如卜幾種：

(1)頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法又稱腦力刺激法、智力激勵法。制造過程的中心是“發(fā)

現(xiàn)設(shè)想，提出新構(gòu)思二開展這種集體制造活動時，需要召集較多的人，通常6?12人

為最好，共同暢談討論。暢談會需要遵循兩個原則四條規(guī)定。

兩個原則是：

一是討論者應(yīng)自由表達(dá)自己的辦法，任何人暫時不要對每個人的辦法做任何評價，

以使發(fā)言者暢所欲言。

二是大量的辦法中必定包含有價值的內(nèi)容，暢談會后要進(jìn)行全面綜合的評析，認(rèn)真

歸納總結(jié)，從中找出有價值與新穎的設(shè)想。

四條規(guī)定是：

一是不許對他人的辦法做出批判或者表示吃驚：

二是鼓勵與會者暢所欲言；

三是鼓勵多提設(shè)想與看法；

四是追求綜合改進(jìn)。

這種方法既可用來對整個項目方案進(jìn)行構(gòu)思，也能夠用來解決項目中的某個具體問

題或者改進(jìn)某個局部方案。

(2)集體問卷法。給每位參加集體構(gòu)思制造的人一份羅列與項目構(gòu)思有關(guān)的要緊

問題的問卷，要求每個人在一定的時間內(nèi)將問題的解決辦法與對項目投資的某些設(shè)想與

看法記錄在問卷上，然后將問卷收回，將內(nèi)容匯合整理，并加以總結(jié)，再提交集體討論,

做進(jìn)一步地研究、比較與篩選，最后形成一致的方案c這種方法將意見調(diào)查法與頭腦風(fēng)

暴法結(jié)合進(jìn)行，效果較好，常被使用。

（3）逆向頭腦風(fēng)暴法。此方法只適用于認(rèn)為已構(gòu)思的項目初步方案不太完善，尚

存在這樣或者那樣的缺陷，應(yīng)該加以改進(jìn)與完善時。具體操作方法是召集所有參加項目

構(gòu)思的人集中研究討論項目構(gòu)思中的不足，并尋求最佳的解決方案。它不是進(jìn)行新的項

目構(gòu)思，而是對原有構(gòu)思進(jìn)行修改、補(bǔ)充與完善。

以上三類方法并不是相互孤立的，在恰當(dāng)?shù)臅r候并用，會產(chǎn)生更好的效果，獲得意

想不到的好處。

9牢記要點

您能夠運(yùn)用的構(gòu)思方法有：

_項目混合構(gòu)思法

_比較分析法

_集體制造法

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

根據(jù)技能點中描述的技能與方法，將下面的各類構(gòu)思方法與與它右邊的技能描述相

?致的用線連接：

1.項目混合法A.將兩個以上的項目根據(jù)市場需要組合成一

個新項目

2.比較分析法B.不許對他人的辦法做出批判或者表示吃驚；

鼓勵暢所欲言；鼓勵多提設(shè)想與看法；追

求綜合改進(jìn)。

3.頭腦風(fēng)暴法C.要求每個人在一定的時間內(nèi)將問題的解決

辦法與對項目投資為某些設(shè)想、看法，

記錄下來并提交。

4.集體問卷法D.常常用于對已構(gòu)思出的項目方案進(jìn)行調(diào)整、

修正與完善。

5.逆向頭腦風(fēng)暴法E.將現(xiàn)在項目從內(nèi)涵與外延上進(jìn)行研究與反

復(fù)思考，同時進(jìn)行分析與橫向聯(lián)系比較。

參考答案：1—A；2—E；3—B；4—C；5—Do

技能點5如何編制里程碑計劃

主題詞項目管理?項目目標(biāo)與范圍管理?里程碑計劃

適用情景當(dāng)想編制一份好的里程碑計劃時，查看此技能。

7技能描述

里程碑是項目中的重大事件，通常指一個可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項

目的目標(biāo)與范圍的管理很重要，好的里程碑計劃就像一張地圖指導(dǎo)您該怎么走。

編制里程碑計劃最好是由項目的關(guān)鍵管理者與關(guān)鍵人員召開項目啟動專題會議共

同討論與制定。通過這種集體參與的方式比項目經(jīng)理獨自制定里程碑計劃并強(qiáng)行要求項

目組執(zhí)行要好得多，它能夠使里程碑計劃獲得更大范圍的支持。通常啟動專題會議參會

人數(shù)不應(yīng)超過6人。編制里程碑計劃的具體步驟如下：

?步驟1：認(rèn)可最終的里程碑

要求參會人員--致認(rèn)可最終的里程碑，并取得共識。這項工作在準(zhǔn)備項目定義報告

時就應(yīng)完成。

?步驟2：集體討論所有可能的里程碑

集體討論所有可能的甲程碑，與會成員通過頭腦風(fēng)暴法，杷這些觀點??記錄在活

動掛圖上。

?步驟3：審核備選里程碑

審核步驟2得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個里程碑的一部分；有的則

是活動，不能算是里程碑，但這些活動能夠幫助我們明確認(rèn)識一些里程碑"當(dāng)整理這些

里程碑之間的關(guān)系時，應(yīng)該記錄下您的推斷，特別是判定那些具有包含關(guān)系的里程碑時。

?步驟4：對各結(jié)果路徑進(jìn)行實驗

把結(jié)果路徑寫在白板上，把每個里程碑各寫在一片“便事貼”上，按照它們的發(fā)生順

序進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與改變。

?步驟5：用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系

用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項目最終產(chǎn)品開始，用倒推法畫出它們的邏

輯關(guān)系。這個步驟有可能會促使您重新考慮里程碑的定義，也有可能是添加新的里程碑、

合并里程碑，其至?xí)淖兘Y(jié)果路徑的定義。

?步驟6：確定最終的里程碑計劃

通過以上的5個步驟，您能夠確定最終的里程碑了。將它選擇出來并納入計劃，您

的里程碑計劃編制工作就完成了。

以上是編制里程碑計劃常用的步驟，在實踐中不要拘泥于形式，靈活運(yùn)用即可。

9牢記要點

編制里程碑計劃的步驟是：

_認(rèn)可最終的里程碑

_集體討論所有可能的里程碑

一審核備選里程碑

_對各結(jié)果路徑進(jìn)行實驗

_用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系

_確定最終的里程碑計劃

一個研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行一項特別龐大的實驗，為了能夠存儲實驗所得到的數(shù)據(jù)，他們正

在安裝一臺更大容量的計算機(jī)。項目計劃含有3個結(jié)果路徑:

1.硬件與軟件

2.數(shù)據(jù)庫

3.安裝

在第1個結(jié)果路徑下有許多里程碑：

?硬件與軟件選擇

?硬件安裝

?操作系統(tǒng)安裝

?數(shù)據(jù)軟件安裝

?系統(tǒng)測試

在第3個結(jié)果路徑下也有差不多數(shù)量的里程碑:

?安裝設(shè)備的計算機(jī)室的準(zhǔn)備

?設(shè)備采購

?操作程序編寫

?操作人員招聘

?操作人員培訓(xùn)

在第2個結(jié)果路徑下只有兩個里程碑：

?數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換

?系統(tǒng)試運(yùn)行

里程碑計劃清晰地擺在我們的面前，其中一位同事發(fā)現(xiàn)了問題：“等等！我們這個

項目的目的不是采購新的硬件與新的軟件，更不是要建一個新系統(tǒng)，要緊是由于原有的

數(shù)據(jù)關(guān)于原有的計算機(jī)來說處理與存儲能力跟不上了.這個里程碑計劃要緊是考慮要增

加計算機(jī)系統(tǒng)的性能，但我們也應(yīng)該重視對數(shù)據(jù)的優(yōu)化。”因此他們在第2個結(jié)果路徑

下多加入了兩個里程碑：（1）數(shù)據(jù)清理工作，即刪除不正確的、不完整的與冗余的數(shù)

據(jù)；（2）數(shù)據(jù)重新結(jié)構(gòu)化，以習(xí)慣將來的需求，而不是滿足過去的需求。有些人認(rèn)為,

這些工作假如做到位，以上所列的里程碑有些可能就沒有必要再去做了。

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題：

1.回想您在制定里程碑計劃時是如何準(zhǔn)備第一步的：

2.在編制里程碑計劃期間，您用了編制里程碑步驟的哪幾步？

（1）有什么效果？

（2）在其中，哪一種步驟是您最常用的？

（3）您覺得它對您的工作有幫助嗎？

3.哪一種或者哪幾種是您最不經(jīng)常使用的？為什么？

4.您是否能夠總結(jié)出您喜歡使用的編制里程碑計劃的步驟與方法？

技能點6如何選擇里程碑

主題詞項目管理?項目目標(biāo)與范圍管理?里程碑選擇

適用情景當(dāng)想使里程碑計劃能準(zhǔn)確把握客戶對項目的需求并達(dá)到所希望的目標(biāo)

時，查看此技能。

7技能描述

一個好的里程碑計劃對項目的最終完成是有很大作用的，那么，如何選擇好的里程

碑呢？下面是選擇里程碑時應(yīng)該注意的幾個方面的內(nèi)容：

?選擇易于懂得的里程碑

里程碑計劃作為一種工具，它建立了在一個共同遠(yuǎn)景目標(biāo)之下的合作關(guān)系與約束關(guān)

系。因此，它務(wù)必是被所有參與項目的人所懂得的。這就要求里程碑計劃要用通用的語

言來表達(dá)，而不是用僅能被少數(shù)人懂得的專業(yè)技術(shù)術(shù)，吾。

?選擇在定量與定性方面是可操縱的里程碑

里程碑計劃也是一種操縱工具，因此它的描述務(wù)必是精確的，這樣才能使您確認(rèn)何

時是達(dá)到里程碑的時候。技術(shù)性的里程碑應(yīng)給予定量描述，其他的里程碑務(wù)必給予定性

描述，描述中應(yīng)含有一些關(guān)于里程碑完成質(zhì)量的量度標(biāo)準(zhǔn)口

?選擇關(guān)注決策的里程碑

這些里程碑代表了在通向最終項目產(chǎn)品的途徑中的各個狀態(tài)。項目管理者感興趣的

狀態(tài)往往不是設(shè)計方案或者者報告的產(chǎn)生，項目工作的目的在于幫助項目管理者為下一

步做山?jīng)Q策，因此，項目管理者感興趣的里程碑是那些需要做出決策的點，當(dāng)然做決策

是要以設(shè)計方案或者者項目報告為基礎(chǔ)的，決策確定了進(jìn)一步要做的工作，同時要考慮

項目需要交付的成果，而且保證整個過程是可控的。

?選擇在恰當(dāng)?shù)膶哟紊献龀稣w概括的里程碑

單面概述的目標(biāo)就是能夠只在一張紙上表述一個計劃，它清晰地表述出這個項目的

策略。只有當(dāng)里程碑的數(shù)量與工作區(qū)域是有限的時候，才能使用單頁記錄，因此最理想

的里程碑的數(shù)量應(yīng)是十兀個。里程碑?dāng)?shù)量太少，編制出的計劃就無法提供一個有用的網(wǎng)

絡(luò)結(jié)構(gòu)；假如里程碑?dāng)?shù)量太多，計劃乂會變得雜亂不清。里程碑?dāng)?shù)量的限定決定了工作

包的大小，而不是通過工作包的大小來決定里程碑?dāng)?shù)量。項目規(guī)模小的時候，只需編制

里程碑計劃；項目規(guī)模大的時候，里程碑計劃是整體計劃的第一個層次，需要進(jìn)一步細(xì)

化。

掌握了以上選擇里程碑應(yīng)該注意的事項后，您就能夠選擇合適的里程碑了。相信它

會為您的工作帶來方便。

9牢記要點

選擇里程碑時應(yīng)該關(guān)注的是：

_選擇易于懂得的里程碑

_選擇在定量與定性方面是可操縱的里程碑

_選擇關(guān)注決策的里程碑

_選擇在恰當(dāng)?shù)膶哟紊献龀稣w概括的里程碑

一位工程師準(zhǔn)備設(shè)計一種設(shè)備，他最初估計4個月就能完工。他于年初接到任務(wù)時,

上面明確規(guī)定在4月底務(wù)必交出設(shè)計成果與他的工作范圍（具體的里程碑）。第?個月

末，他想：既然整個工作估計需要4個月，那他大概也該完成1/4的任務(wù)。他的月份進(jìn)

度報告如下所示：1月完成25%設(shè)計任務(wù)；2月完成50%設(shè)計任務(wù)；3月完成75%設(shè)計

任務(wù)；4月完成90%設(shè)計任務(wù)；5月全部完成設(shè)計任務(wù)。

設(shè)計工作也許最終完成了！這個案例的關(guān)鍵在于此工程師沒有設(shè)計與選擇定量的里

程碑計劃，推斷某項工作何時完成了25%或者者50%是非常困難的。只有在各個層次

上做出合適的工作完成概括與描述，計劃才有可行性。

假如將此項工作分為兒個階段，各階段具體做什么工作，或者許更為可取。事實上,

此例中這位工程師的估計實際上是無效的。

.實踐練習(xí)

請您根據(jù)自己的懂得推斷下列說法的正誤，正確的請打“寸，錯誤的請打“X”：

1.里程碑務(wù)必是被所有參與項目的人所懂得的。（）

2.里程碑的的描述不一定是精確的。（）

3.技術(shù)性的里程碑應(yīng)給予定性的描述，其他的里程碑務(wù)必給予定量描述。

（）

4.里程碑是一張網(wǎng)絡(luò)圖，描述了如何通過中間產(chǎn)品形成項目的最終產(chǎn)品的策略方

案。（）

5.里程碑的數(shù)量是越多越好。（）

6.定義一個里程碑完成不能簡單地說：“當(dāng)報告完成的時候”，還需要說明這份報

告能夠達(dá)到什么質(zhì)量要求。（）

參考答案：1.>/；2.x；3.x；4.x；5.x；6.4。

技能點7如何制定工作分解結(jié)構(gòu)

主題詞項目管理?項目目標(biāo)與范圍管理?工作分解結(jié)構(gòu)

適用情景當(dāng)想建立有效的工作分解結(jié)構(gòu)時，查看此技能。

7技能描述

如何制定工作分解垢構(gòu)取決于您與您的工作構(gòu)成員對項目的熟悉程度、過去是否成

功地做過相類似的項目與使用過多少種新的方法與手段。根據(jù)您的項目的特點，選擇卜.

面兩種方法將有助于您制定工作分解結(jié)構(gòu)：

1.自上而下法制定工作分解結(jié)構(gòu)

自上而下法是從最高層次開始同時系統(tǒng)地為所有作業(yè)制定不斷增加的層次細(xì)節(jié)，對

熟悉的項目最好使用此種方法，其步驟是：

（1）全面說明將要完成的整個項目所有的工作任務(wù)。

（2）確定完成每一個工作任務(wù)所需的所有任務(wù)。

（3）全面說明完成每一個任務(wù)所需的子任務(wù)。這一點要看是否有必要，也就是看

它下面是否還有子任務(wù)。

（4）繼續(xù)上面的方法，直到您已經(jīng)足夠全面地措述了您的整個項目。

2.集思廣益法制定工作分解結(jié)構(gòu)

集思廣益法適合于您與您的工作構(gòu)成員往常沒有做過的不熟悉的項目。您能夠記錄

您能夠想像的所有務(wù)必做的作業(yè)，然后將它們分類。其步驟是：

（1）在一個單獨的清單上記下您認(rèn)為務(wù)必要對您的項目做的所有工作。在記錄時

不要擔(dān)心重疊或者者某些細(xì)節(jié)的層次，不要討論工作的措辭或者其他的細(xì)節(jié)，不要對工

作的適當(dāng)性做任何評判，要把每件事都記下來。

（2）研究清單。把工作分成具有共同特征的幾個要緊類別，并注意在每一類里面

務(wù)必是按照同一個標(biāo)準(zhǔn)劃分的。

（3）把一個特定工作任務(wù)中的工作分成一些小任務(wù)。

（4）使用自上而下法來確定可能遺漏的、任何需要追加的工作。

以上兩種方法是制定工作分解結(jié)構(gòu)的基本方法，相信能給您在制定工作分解結(jié)構(gòu)時

提供一點幫助。

9牢記要點

制定工作分解結(jié)構(gòu)的方法有：

_自上而下法制定工作分解結(jié)構(gòu)

_集思廣益法制定工作分解結(jié)構(gòu)

.實踐練習(xí)

請您做下面的實踐練習(xí)題:

下面是一份報告的若干個工作分解結(jié)構(gòu)圖，每個分解結(jié)構(gòu)圖只列出其中的部分，請

參照工作分解結(jié)構(gòu)的要求，然后回答問題：

上面A、B、C三個工作分解結(jié)構(gòu)圖例什么是對的？什么是錯的？為什么？

參考答案：

A、B是對的，C是錯的：由于C圖里面的“寫草稿”能夠包含在“第一章”、“第二章”

兩個目錄里的任何一個，它與第一章、第二章不具有共同特征，不能并列，這種分法導(dǎo)

致混亂。

技能點8如何制定并完善T作分解結(jié)構(gòu)樣板

主題詞項目管理?項目目標(biāo)與范圍管理?工作分解結(jié)構(gòu)樣板

適用情景當(dāng)想提高工作分解結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)確性時，查看此技能。

7技能描述

一個工作分解結(jié)構(gòu)樣板就是一個預(yù)先設(shè)計的工作分解結(jié)構(gòu)，它包含了您的項目中的

典型工作。要做好項目，在使用中不斷完善工作分解結(jié)構(gòu)樣板很有必要。完善工作分解

結(jié)構(gòu)樣板需要做好下列工作：

?為經(jīng)常執(zhí)行的任務(wù)制定樣板也為整個項目制定樣板

為經(jīng)常的任務(wù)制定樣板，這有助于以后的工作分解，對一個完整的項目來說，各項

任務(wù)可融入到一個更大的工作分解結(jié)構(gòu)中。

?根據(jù)往常做過的項目制定與修改工作分解結(jié)構(gòu)樣板

您常常在項目的開始時就制定了一個全面的工作分解結(jié)構(gòu)，但在實際工作的時候關(guān)

于增加了一些在您最初計劃中所忽略的、而您卻沒有及時修改的工作，往往會使您措手

不及。因而，在您的項目開始時假如您僅根據(jù)準(zhǔn)備好的工作分解結(jié)構(gòu)更新您的工作分解

結(jié)構(gòu)樣板的話，就不能反映實際過程中的情況。因此，要根據(jù)往常做過的項目的經(jīng)驗來

制定您的工作分解結(jié)構(gòu)，而不是根據(jù)看起來很完美的計劃來制定它。

?嚴(yán)格驗證工作，分解結(jié)構(gòu)樣板

工作分解結(jié)構(gòu)樣板只是項目工作分解結(jié)構(gòu)的雛形,而不是最終的版本。每個項目與

往常的項目即使相似，也都有不一致之處，假如樣板沒有通過嚴(yán)格驗證，您就會遺漏一

些往常盡管沒有做過而這個項目卻包含的工作。

?在往常項目的經(jīng)驗上不斷更新樣板

對過去項目的評估是檢驗與鑒定您的項目工作分解結(jié)構(gòu)的好機(jī)會。因此不可忽視往

常的工作，要經(jīng)常反思，找出工作中的一些不足與原因，從而改善您為現(xiàn)在的項目所做

的工作分解結(jié)構(gòu)樣板。

以上是完善工作分解結(jié)構(gòu)樣板的一些常用的方法與技巧，假如您能合理運(yùn)用到工作

中去，一定會使您的工作效率得到提高。

9牢記要點

制定工作分解結(jié)構(gòu)樣板的方法：

.為經(jīng)常執(zhí)行的任務(wù)制定樣板也為整個項目制定樣板

根據(jù)往常做過的項目制定與修改工作分解結(jié)構(gòu)樣板

嚴(yán)格驗證工作分解結(jié)構(gòu)樣板

_在往常項目的經(jīng)驗上不斷更新樣板

假設(shè)每季度您都為您的部門準(zhǔn)備預(yù)算。做過一些預(yù)算之后，您就明白大部分工作需

要什么樣的元素，起草預(yù)算、請求批準(zhǔn)與打卬最終的文件。每一次完成另一預(yù)算后，您

就會修改您的工作分解垢構(gòu)樣板，添加您從最近完成的項目中收集來的新信息。

下一次您再開始制定預(yù)算時，您就能夠在您往常制定的工作分解結(jié)構(gòu)樣板基礎(chǔ)上開

始您的工作分解結(jié)構(gòu)。然后再以適當(dāng)?shù)男问浇o這項預(yù)算準(zhǔn)備做一些添加與刪除。

.實踐練習(xí)

請根據(jù)您對制定工作分解結(jié)構(gòu)樣板的懂得推斷下列說法的正誤，正確的請打“寸，錯

誤的請打“X”：

1.利用往常的經(jīng)驗來制定樣板能夠節(jié)約時間，提高準(zhǔn)確性。（）

2.根據(jù)計劃來制定與修改工作分解結(jié)構(gòu)。（）

3.一個工作分解結(jié)構(gòu)樣板就是一個預(yù)先設(shè)計的工作分解結(jié)構(gòu)。（）

4.在項目結(jié)束時使用樣板。（）

參考答案：1.，2.x：3M4.xw

關(guān)于這方面的學(xué)習(xí)資源有很多，比如:？《第一次做項目經(jīng)理》，曾昊等著，中國

經(jīng)濟(jì)出版社，2002年。？《項目管理全攻略》，陸海、許保山編著，世界圖書出版公

司，2002年。

技能點9如何做出合理的項目變更

主題詞項目管理?項目目標(biāo)與范圍管理?項目變更

適用情景當(dāng)項目的目標(biāo)、范圍等發(fā)生變化而需要做出合理的變更時，查看此技能。

7技能描述

為了做出合理正確的項目變更，同項目團(tuán)隊交流、協(xié)商是行之有效的方法。當(dāng)項目

發(fā)生變化時，同團(tuán)隊隊員交流，向他們詢問變更的方案，能避免決策時的盲目性，同時

也能夠避免團(tuán)隊隊員的敵對情緒。

在同團(tuán)隊隊員協(xié)商做出變更決策之后，采取如下方法，以確保項目變更達(dá)到既定效

果：

?明確界定項目變更的目標(biāo)

項目變更并非輕松隨便之舉，變更的真實目的是為熟悉決問題、更好地滿足客戶的

要求。假如變更后項目的目標(biāo)模糊不清，團(tuán)隊隊員在實現(xiàn)中就難以確定努力的方向，即

使項目團(tuán)隊完成了項目，也難以確定實現(xiàn)的目標(biāo)是否真能滿足客戶的要求。

?把項口變化融入項口計劃中

把項目變化融入項目計劃中，這是一個新的項目規(guī)劃過程，只只是這一規(guī)劃過程是

以原先的項目計劃為框架，在考察項目變化的基礎(chǔ)上完成的。通過新舊計劃的對比，項

目管理者能夠清晰地看到項目變化對項目預(yù)算進(jìn)度與資源配置的影響與沖擊。

?選擇沖擊量小的方案

項目的目標(biāo)、預(yù)算、團(tuán)隊隊員與項目的進(jìn)度是決定項目計劃的要緊因素，做出項目

變更時，力求在盡可能小的變動幅度內(nèi)對這些要緊因素進(jìn)行微調(diào)。假如它們發(fā)生較大的

變動，就意味著項目計劃的完全變更，這會使目前的工作陷入癱瘓狀態(tài)。

?做好詳盡的項目變更記錄

項目變更的監(jiān)控是一個動態(tài)的過程，它始于項目的變化，終于項目計劃修訂的完成。

在這i過程中，擁有充分的信息、掌握第一手的資料是對項目作合理變更的前提條件，

而記錄這一變化過程，本身就是監(jiān)控的要緊內(nèi)容。

?及時公布變更信息

在項目發(fā)生變更時，只有項目管理班子與部分項a關(guān)鍵人員才清晰與操縱著這一變

化過程的始終，而其他更多的團(tuán)隊隊員并未獲得項目變更的完全信息。因此，當(dāng)項目班

子做出變更決策時，應(yīng)及時將變更信息與方案公布于眾。

項目變更是項目管理中一個重要的方面，作為項目經(jīng)理只有掌握了項目變更的方法

與步驟，才能對項目做出合理的變更。

9牢記要點

確保項目變更達(dá)到既定效果采取的方法與步驟有下列幾個：

_明確界定項目變更的目標(biāo)

_把項目變化融入項目計劃中

,選擇沖擊量小的方案

做好詳盡的項目變更記錄

及時公布變更信息

在項目變更中，有的時候您能夠使用最低預(yù)算方法（ZBB）來幫助您有效地做出變

更決策。

最低預(yù)算方法（ZBB）的原理非常簡單。即把原計劃中的工作活動按重要性進(jìn)行排

序，在基本不影響項目目標(biāo)的前提下去掉排序中最后的幾項工作活動，當(dāng)所剩工作活動

的總預(yù)算接近當(dāng)前可能的預(yù)算時，工作即告成功。

把務(wù)必要做的工作活動從項目活動一覽表中分離出來是ZBB方法的精髓，即使在

預(yù)算縮減的情況卜.也能基本實現(xiàn)項目的目標(biāo)，在項目變更中，當(dāng)資金緊缺時，能夠執(zhí)行

基線以上務(wù)必做的各項工作活動，以保證實現(xiàn)項目的基本目標(biāo)；當(dāng)次年的預(yù)算資金較為

充足時（或者在資金同意的情況下），能夠繼續(xù)執(zhí)行其他項目活動。

.實踐練習(xí)

請您按照下面的設(shè)定情景，完成您的項目變更計劃：

在設(shè)計一個城鎮(zhèn)展銷會時，由于空間的限制與保險費用的原因，項目團(tuán)隊決定取消

供成年人娛樂的騎馬設(shè)施。

1.您第一步要做的工作是什么？

2.如何修改您的項目計劃？

3.您將選擇什么樣的方式公布您的變更計劃？

技能點10如何建立項目變更操縱程序

主題詞項目管理,項目目標(biāo)與范圍管理?項目范圍變更操縱

適用情景當(dāng)想建立一套程序來有效操縱范圍變更時，查看此技能。

7技能描述

項目變更應(yīng)以其可行性為基礎(chǔ)，對項目變更實施芍效操縱也是非常重要的，應(yīng)該建

立起一套有效的變化操縱程序來操縱與實施項目的變更，從而減少人力、物力、財力的

浪費。下面這些指導(dǎo)性建議假如在合理、嚴(yán)格的前提下加以應(yīng)用，就能夠用來建立一個

有效的變化操縱程序。

?建立描述性文件

所有項目合同或者協(xié)議務(wù)必包含對如何在項目計劃、預(yù)算或者者可交付成果中列出

需要實施變化的描述。這樣項目變化的地方就一目了然，有助于管理層適時掌握項目的

情況，對項目是否需要變化做出決策。

?將變化以變化指令的形式存在

所謂變化指令就是獲得變化的命令，也就是誰讓您對項目的計，劃、安排等進(jìn)行變化,

通常由上級管理層發(fā)出。

項目中的任何一個變化都將以變化指令的形式存在，變化指令將包含對達(dá)成一致的

變化與那些源于該變化的計劃、預(yù)算、進(jìn)度與可交付成果的各類變化的描述。

變化指令是項目經(jīng)理對項目實施變化的根據(jù)，一方面它能夠保證項目變更順利實

施，另一方面，假如項目變更出現(xiàn)對項目不利的情況，變化指令能夠有效減輕項目經(jīng)理

的責(zé)任。

?變革要獲得書面的批準(zhǔn)

各類變革都務(wù)必獲得書面的批準(zhǔn)，這種批準(zhǔn)是由客戶的代理人或者負(fù)責(zé)實施項目的

企業(yè)高級管理層的代表來完成的。各類變革會對項目產(chǎn)生很大的影響，它屬于項目管理

層的重大決策，因此對變革的程序、步驟等都要經(jīng)管理層書面批準(zhǔn)，并載入文件歸檔。

這是項目經(jīng)理進(jìn)行項目管理務(wù)必遵守的程序，同時也能夠使項目經(jīng)理對變更失誤的項目

承擔(dān)有限的責(zé)任。

?同意對預(yù)期變化的咨詢

在準(zhǔn)備與批準(zhǔn)變化指令之前，項目經(jīng)理務(wù)必同意對所有預(yù)期變化的咨詢。項目經(jīng)理

并非是對上級管理層做出的變更指令有令必行，項目經(jīng)理應(yīng)該對管理層做出的變化決策

進(jìn)行研究，看變化是否合適，是否有必要。項目經(jīng)理對項目是否變更沒有決定權(quán)，但是

能夠為管理層提供咨詢，向變化的決策者提出意見與建議，以確保項目的變更是合適的、

可行的。項目經(jīng)理對項目變化指令的批準(zhǔn)不是務(wù)必的，

?根據(jù)變化指令修改主體計劃

一旦變化指令準(zhǔn)備完畢，同時獲得了批準(zhǔn)，那么項目經(jīng)理就應(yīng)該按照指令的要求使

項目構(gòu)成員同意，并按照指令開始對項目進(jìn)行變更，同時按照變更指令調(diào)整人員、進(jìn)度、

資源計戈11。項目的主體計劃也要根據(jù)變化的指令進(jìn)行修改，同時將變化指令也歸到項目

主體計劃里面，使其成為項目主體計劃的一部分。

建立項目變更操縱程序是為做出合理的項目變更決策服務(wù)的，盡管其程序并不復(fù)

雜，但是做起來卻并不簡單，這需要管理者在實踐中靈活掌握，方能做出合理的項目變

更決策。

9牢記要點

建立項目變更操縱程序包含:

建立描述性文件

_將變化以變化指令的形式存在

_變革要獲得書面的批準(zhǔn)

_同意對預(yù)期變化的咨詢

_根據(jù)變化指令修改主體計劃

.實踐練習(xí)

請您結(jié)合您平常建立變化操縱程序的經(jīng)驗，回答下列問題：

1.為什么要建立描述性文件？有什么好處？

2.為什么要將變化以變化指令的形式存在？

3.為什么要對變革獲得書面的批準(zhǔn)？您平常是怎么做的？

4.項目經(jīng)理對變化指令的批準(zhǔn)是務(wù)必的嗎？

參考答案：

1.描述性文件能夠幫助項目管理層適時掌握項目的情況，對項目是否需要變化做出

決策。

2.變化指令是項目經(jīng)理對項目實施變化的根據(jù)，一方面它能夠保證項目變更順利實

施；另一方面，假如項目變更出現(xiàn)對項目不利的情況，變化指令能夠有效減輕項目經(jīng)理

的責(zé)任。

3.書面申請是必要程序，同時能夠避免更多失誤，減少責(zé)任。

4.不是。能夠提出意見與建議。

第二章項目組織管理

第二章項目組織管理

技能點1如何確定管理寬度

主題詞項目管理?項目組織管理?管理寬度

適用情景當(dāng)想確定管理寬度的大小時，查看此技能。

7技能描述

管理寬度又稱管理幅度，指一名項目的管理者有效地監(jiān)督、管理其下屬的權(quán)限與職

責(zé)的范圍。當(dāng)超過管理寬度的限度時，管理的效率就會下降。

管理寬度直接影響組織層次與分工的確立，繼而影響整個項目的組織結(jié)構(gòu)。確定管

理寬度對劃分組織管理層次與建立組織結(jié)構(gòu)有很重要的意義。通常確定管理寬度從卜.列

幾個方面考慮：

?考慮主管人員與其下屬的素養(yǎng)與能力

凡受過良好訓(xùn)練的下屬，不但需要的監(jiān)督比較少，而且不必時時事事都向上級請示

匯報，這樣就能夠增大管理寬度。同樣道理，素養(yǎng)與能力均較強(qiáng)的主管人員能夠在不降

低效率的前提下，管轄較多的人員而不可能感到過分緊張。這同樣也能夠增大管理寬度。

?考慮主管人員面對問題的種類

假如主管人員經(jīng)常面臨的是比較復(fù)雜與比較困難的問題或者涉及方向性、戰(zhàn)略性的

問題，那么直接管轄的人數(shù)就不宜過多。反之，若主管人員面臨的是大量的日常事務(wù)、

規(guī)定的程序與解決方法，則管轄的人數(shù)能夠多一些。

?考慮工作任務(wù)的協(xié)調(diào)程度

工作任務(wù)相似及工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少，則管理寬度可適當(dāng)加大，組織層次也會

相應(yīng)地減少。反之，工作任務(wù)的協(xié)調(diào)程度較差，工作需要較多的人參與進(jìn)來時，則管理

寬度要小，組織層次也會相應(yīng)增加。

?考慮授權(quán)的程度

適當(dāng)?shù)嘏c充分地授權(quán)能夠減少主管人員與下屬之間接觸的次數(shù)與密度，節(jié)約主管人

員的時間與精力與鍛煉下屬的工作能力與提高其積極性。因此在這種情況下，管轄的人

數(shù)可適當(dāng)增加。不授權(quán)、授權(quán)不足、授權(quán)不當(dāng)或者授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量

的指導(dǎo)與監(jiān)督，效率不可能高，因而管理寬度也不可能大。

?考慮計劃的完善程度

事前有良好的計劃，使工作人員都能明確各自的目標(biāo)與任務(wù)，能夠減少主管人員指

導(dǎo)及糾正偏差的時間，主管人員管轄的人數(shù)就能夠多一些，管理寬度可適當(dāng)加大，組織

層次也會相應(yīng)地減少，反之則不然。

?考慮組織溝通渠道的狀況

組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，所運(yùn)用的操縱技術(shù)比較有效，對下屬的

考核制度比較健全，在這種情況下，主管人員管理寬度可適當(dāng)加大一些。

此外，工作對象的復(fù)雜性與組織的穩(wěn)固程度等因素也會影響管理寬度。

管理寬度直接影響著組織層次的劃分，繼而影響整個項目的組織結(jié)構(gòu)，因此，客觀

上要求對每一個組織的管理寬度要進(jìn)行確認(rèn)。

9牢記要點

確定管理寬度時要考慮下列幾個方面：

_考慮主管人員與其下屬的素養(yǎng)與能力

_考慮主管人員面對問題的種類

_考慮工作任務(wù)的協(xié)調(diào)程度

_考慮授權(quán)的程度

_考慮計劃的完善程度

_考慮組織溝通渠道的狀況

.實踐練習(xí)

請您根據(jù)自己對管理寬度的懂得推斷下列說法的正誤，正確的清打“小，錯誤的請打

“X”：

1.較大的管理寬度意味著較少的管理層次，較小的管理寬度意味著較多的管理層

次。（）2.管理寬度與管理層次是兩個概念，沒有任何必定聯(lián)系。（）3.管理人

員的素養(yǎng)不影響管理寬度的劃分。（）4.管理的人員數(shù)量的多少不屬于管理寬度問

題。（）5.充分地授權(quán)能夠增大管理寬度。（）

參考答案：1.＜：2.x；3.x；4.x：57。

技能點2如何劃分管理層次

主題詞項目管理?項目組織管理?管理層次

適用情景當(dāng)想正確、合理地劃分組織管理層次時，查看此技能。

7技能描述

確定管理層次的多少，是保證具體項目得以順利開展、職權(quán)命令得以貫徹執(zhí)行的關(guān)

鍵。因此合理確定管理層次很重要。

一個組織中管理層次的多少，應(yīng)根據(jù)組織規(guī)模的大小、活動的特點與管理寬度而定。

通常說來，劃分組織管理層次需要考慮下列三個層面：

?從組織整體利益出發(fā)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃層

從組織整體利益出發(fā)劃分第一管理層次，即戰(zhàn)略規(guī)劃層，也稱之組織上層，它對整

個組織實行統(tǒng)一指揮與綜合管理，并制定組織目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的一些方針。這一層也就

是通常所說的高級管理層。它是在建立一個組織結(jié)構(gòu)時首先要考慮的：高級管理層的設(shè)

立務(wù)必是從組織的整體利益考慮，符合整個公司的進(jìn)展方向與目標(biāo)。

?劃分實施分口標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)計劃層

高級管理層確定后，就要考慮劃分中間管理層次，即戰(zhàn)術(shù)計劃層。關(guān)于中間管理層

來講，要緊是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬訂與選擇計劃的實施方案、步驟及程序；按部門分

配資源，協(xié)調(diào)下級的活動與評價組織活動的成果；制定糾正偏離目標(biāo)的措施。這一層有

承上啟下的作用，既對上級管理層匯報工作，乂對下一級管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)與管理。

?劃分實施具體任務(wù)目標(biāo)的運(yùn)行管理層

這一層是項目得以實現(xiàn)的基本保障，即平常所說的基層，也叫運(yùn)行管理層?；鶎拥?/p>

要緊任務(wù)是按照規(guī)定的計劃與程序落實各類任務(wù)目標(biāo)的完成情況，協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)基

層員工的各項工作，完成各項計劃與任務(wù)。同時向上級管理層匯報工作，反映情況。

任何組織不管怎么劃分其組織管理層次，各層次間的關(guān)系是一定的，即管理層是自

上而下逐級實行指揮與監(jiān)督的權(quán)力。較低層次的主管人員處理問題的權(quán)限由較高i級的

主管人員給予規(guī)定。他務(wù)必對上級的決策做出反應(yīng)，同時向上一級匯報情況。

只有正確劃分組織管理層次，才能保證項目成員冬司其職，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，從而避免

機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。

9牢記要點

劃分組織管理層次的三個層面：

_從組織整體利益HI發(fā)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃層

—劃分實施分FI標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)計劃層

_劃分實施具體任務(wù)目標(biāo)的運(yùn)行管理層

杰克做測試工程師己經(jīng)3年了，公司的一半產(chǎn)品都要通過他的手才會發(fā)送給客戶。

盡管有的時候需要加班，但他對自己作為一名測試工程師感到心滿意足，并非常喜歡自

己的工作。他工作很少出錯，老板對他非常賞識。

后來他的工作改變了，要緊是按照上面規(guī)定的計劃與程序落實各類任務(wù)目標(biāo)的完成

情況，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)基層員工的各項工作。

再后來，他的工作又發(fā)生了變化，要緊是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬訂與選擇計劃的實

施方案、協(xié)調(diào)卜級的活匆與評價組織活動的成果，制定糾正偏離目標(biāo)的措施等。

最近，他又被調(diào)到了公司總部，要緊負(fù)責(zé)總部的政策與方針的規(guī)劃。

.實踐練習(xí)

請您閱讀以上案例中“杰克經(jīng)歷的組織管理層次的變化”，結(jié)合本講的學(xué)習(xí)，回答問

題：

按時間的先后順序，杰克經(jīng)歷了幾個管理層次？

參考答案：3個層次，即運(yùn)行管理層、戰(zhàn)術(shù)計劃層、戰(zhàn)略規(guī)劃層。

技能點3如何進(jìn)行工作劃分

主題詞項目管理?項目組織管理?工作劃分

適用情景當(dāng)想合理進(jìn)行工作劃分時，查看此技能。

7技能描述

組織工作作為一個過程，它包含工作劃分、工作分類與形成組織結(jié)構(gòu)三步。

實現(xiàn)既定的目標(biāo)，是組織的總?cè)蝿?wù)。這個總?cè)蝿?wù)是任何組織中任何一個孤立的個人

難以完成或者根本無法完成的。因此，作為管理者，務(wù)必把這個總?cè)蝿?wù)或者總目標(biāo)進(jìn)行

分解，劃分成許多子任務(wù)、子目標(biāo)，在此框架下再確定完成每個子任務(wù)、子目標(biāo)的具體

任務(wù)，使組織中每個成員都承擔(dān)其中的一部分。這樣，通過組織成員的共同努力，最終

實現(xiàn)總?cè)蝿?wù)或者總目標(biāo)。而把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)分解成具體任務(wù)的過程，就是工作

劃分。

進(jìn)行總?cè)蝿?wù)或者總目標(biāo)分解，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作劃分應(yīng)注意下列四個方面：

?要遵循目標(biāo)一致原則

進(jìn)行工作劃分，把為完成目標(biāo)所務(wù)必的工作列出來。在列舉這些任務(wù)工作時，務(wù)必

遵循工作與目標(biāo)一致的原則。也就是說，所列舉的工作要與目標(biāo)有關(guān)，是完成目標(biāo)所必

需的工作任務(wù)。凡是與目標(biāo)無關(guān)的工作任務(wù)，堅決不予確認(rèn)；而那些與目標(biāo)關(guān)系不太大、

可有可無的工作任務(wù)，也應(yīng)盡量減少。關(guān)于這個原則，一些從事組織工作的管理人員可

能領(lǐng)會得并不很深。導(dǎo)致組織越來越龐大，人員越來越多，造成機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，

效率低下。究其原因，要緊就是沒有遵循目標(biāo)一致的原則。

?要遵循效率原則

在對工作任務(wù)進(jìn)行劃分時，還務(wù)必遵循效率的原則。一個組織在進(jìn)行工作劃分時，

假如能使其成員以最小的成本費用去實現(xiàn)目標(biāo)，就是有效率的。講求效率是管理的核心。

假如沒有效率或者者效率很低，往往一個人能夠完成的任務(wù)卻需要幾個人去完成。因此,

效率也是劃分工作時要考慮的因素

?要考慮工作的重復(fù)性

在對工作任務(wù)進(jìn)行劃分時，要考慮工作的重復(fù)性，工作的重復(fù)性越大時，工作劃分

的程度就越高，這是分工的基礎(chǔ)。關(guān)于那些具有重復(fù)性的工作，通常安排專人去完成。

這種分工有利于形成專業(yè)化，提高工作技巧、方法，也能提高工作效率。

?要考慮工作技巧與工作方法

在需要較高的工作技巧與工作方法時，工作劃分的程度就越高。關(guān)于較高技巧的工

作，通過工作劃分由專人負(fù)責(zé)，利于其進(jìn)行用心鉆研,以改進(jìn)技術(shù)、提高工作效率。

工作劃分應(yīng)該達(dá)到什么程度呢？由于組織任務(wù)不一-致，人員的素養(yǎng)不一致，所擁有

的資源不一致，工作的劃分不可能有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn).但通常要考慮到以上幾個方面。

9牢記要點

工作劃分要考慮下列幾個方面：

_遵循目標(biāo)一致原則

_遵循效率原則

_考慮工作的重復(fù)性

_考慮工作技巧與工作方法

.實踐練習(xí)

請您根據(jù)自己對工作劃分的懂得推斷卜.列說法的正誤，正確的請打飛”，錯誤的請打

“X”：

1.與目標(biāo)無關(guān)的工作能夠不用進(jìn)行劃分。（）

2.以最小的成本費用去實現(xiàn)目標(biāo)，就是有效率的工作。（）

3.工作的重復(fù)性越大時，工作劃分的程度就越高。（）

4.工作劃分與工作技巧與方法沒有關(guān)系。（）

參考答案：17;2.<3.7；4.xo

關(guān)于這方面的學(xué)習(xí)資源有很多，比如：？《21世紀(jì)新項目管理》，劉國靖編著，清

華大學(xué)出版社，2002年，

技能點4如何把項目進(jìn)行工作歸類

主題詞項目管理?項目組織管理?工作歸類

適用情景當(dāng)把分解之后的相類似的工作進(jìn)行歸類時，查看此技能。

7技能描述

在把總?cè)蝿?wù)或者總目標(biāo)分解成若干子任務(wù)、子目標(biāo)，最后確定為許多具體工作任務(wù)

后，接下來就是要把各個有關(guān)或者類似的工作進(jìn)行歸類，即在組織中建立部門。部門化

的結(jié)果就是分清各層次人員的職責(zé)與對工作任務(wù)進(jìn)行分組。管理層次最高級下列的各級

都要進(jìn)行部門化，每低一級就包含進(jìn)一步的部門劃分。

下面介紹三種最基本的工作歸類方法，即職能部門化、產(chǎn)品部門化與地區(qū)部門化。

這種工作歸類的思想是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本根據(jù)。

1.職能部門化歸類法

職能部門化歸類法就是以組織的職能為基礎(chǔ)把工作性質(zhì)相近的工作進(jìn)行歸類，從而

形成一個類別。它是一種在企事業(yè)單位廣泛使用的部門化方法。比如一個醫(yī)院的工作進(jìn)

行歸類后就是：門診、手術(shù)、住院、藥房、財務(wù)等。

（1）優(yōu)點。按職能組建部門的優(yōu)點是能習(xí)慣現(xiàn)代分工較細(xì)的特點，能夠充分發(fā)揮

分工的優(yōu)勢；有利于對工作人員的培訓(xùn)，提高工作技能；同時還有利于上級的領(lǐng)導(dǎo)。

（2）缺點。由于每個人都按照專業(yè)興趣或者特長分配到某一相同部門工作，他們

往往易于強(qiáng)調(diào)本部門的利益，而忽視組織的總體目標(biāo)與全局利益。同時在多變的環(huán)境中,

這種結(jié)構(gòu)習(xí)慣性較差，缺乏一定的應(yīng)變能力。

2.產(chǎn)品部門化或者項目部門化歸類法

這種歸類法是以生產(chǎn)的產(chǎn)品或者不一致的項目為標(biāo)志進(jìn)行工作歸類。這種方法通常

在規(guī)模較大、產(chǎn)品項目比較集中的企業(yè)中使用。具體地說，這種方法就是把某一產(chǎn)品系

列的有關(guān)活動歸并到同一部門，然后在這個部門內(nèi)按職能再進(jìn)一步組建具體部門。

（1）優(yōu)點。各個產(chǎn)品、項目部門的管理人員能夠集中精力按照市場需求，隨時改

進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，因此應(yīng)變能力即習(xí)慣能力較強(qiáng)。同時每個部門獨立核算、自負(fù)盈虧，有利

于調(diào)動人員的積極性。

（2）缺點。由于每個產(chǎn)品（或者項目）分部是相對獨立的單位，類似于大組織中

的小組織，這樣不可避免地會出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊問題。同時，由于每個產(chǎn)品、項目分部具有

相當(dāng)大的權(quán)利，又會給總部的管理帶來操縱T作上的困難。

3.地區(qū)部門化歸類法

這是以工作所在的區(qū)域范圍來劃分部門的方法。這種方法多用于一些地理位置比較

分散的企業(yè)。特點是把同?地區(qū)或者區(qū)域內(nèi)發(fā)生的各類業(yè)務(wù)歸并入同一部門，然后在這

一部門按照職能活動進(jìn)一步建立職能部門。

（1）優(yōu)點。由于每一區(qū)域內(nèi)有其特殊的環(huán)境條彳匕，區(qū)域分部負(fù)責(zé)人更善于揚(yáng)長避

短，獲得區(qū)域經(jīng)營最佳效益。同時每個區(qū)域又是一個自負(fù)盈虧的組織，這有利于減輕總

部的工作負(fù)擔(dān)。另外，區(qū)域管理人獨立承辦區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)，有利于把他們培養(yǎng)成全能型

的管理者。

（2）缺點。由于每個分部是相對獨立的單位，加上時空的限制，往往給總部管理

帶來煩惱。此外為了加強(qiáng)管理，總部還需要安排相應(yīng)的管理人員與支付一定的管理費用。

除了上述三種基本的歸類方法以外，許多企業(yè)在實際工作中還根據(jù)自身的特點制造

了一些其他的方法。當(dāng)然每一種方法都有其優(yōu)缺點，在進(jìn)行組織設(shè)計時要充分考慮，這

樣才能揚(yáng)長避短。

9牢記要點

三種工作歸類方法優(yōu)缺點比較：

_職能部門化歸類法能夠發(fā)揮分工優(yōu)勢，但習(xí)慣性較差，缺乏應(yīng)變能力

_產(chǎn)品部門化或者項目部門化歸類法具有應(yīng)變能力，但容易產(chǎn)生機(jī)構(gòu)重疊

_地區(qū)部門化歸類法有利于發(fā)揮積極性，但不便于總部管理

.實踐練習(xí)

請您選擇下列部門是按照哪種工作歸類方法劃分的：

A.職能部門化B.產(chǎn)品部門化或者項目部門化C.地區(qū)部門化

1.學(xué)校教務(wù)處（）2.電子工程部（）

3.財務(wù)部（）4.醫(yī)院門診部（）

5.冶金項目部（）6.微軟中國總代理（）

參考答案：1—A；2—B：3—A；4—A；5—B；6—C。

技能點5如何劃分工作部門

主題詞項目管理?項目組織管理,工作部門劃分

適用情景當(dāng)想使工作部門劃分得更合理時，查看此技能。

7技能描述

要提高工作效率，務(wù)必對整個項目組織的工作進(jìn)行分析，并明確歸類，從而形成部

I,Jo部門劃分的目的在于確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職

責(zé)分明，有效實現(xiàn)項目組織的目標(biāo)。

劃分部門有許多方法，按不一致的方法劃分形成的部門就會不一致，畢竟按哪種方

法劃分部門，最終取決于企業(yè)的特點與具體條件，但是劃分部門應(yīng)遵循分工原理。建立

一個有效率的組織機(jī)構(gòu)，通常要遵循下列原則：

?力求維持最少部門