第八講獎(jiǎng)酬制度第1頁(yè)，共24頁(yè)。精神的和物質(zhì)的報(bào)酬物質(zhì)的報(bào)酬根據(jù)支付方式分為：直接支付：基本支付激勵(lì)性支付遞延性支付（退休金基金）間接支付：福利2001年9月2*第2頁(yè)，共24頁(yè)。一、傳統(tǒng)的工資制度計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資計(jì)件工資的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楣べY直接與產(chǎn)量掛鉤，又可減少中間的監(jiān)控環(huán)節(jié)；有很大激勵(lì)作用，工人能自主提高產(chǎn)量，生產(chǎn)率。缺點(diǎn)：工人不愿去關(guān)心如何提高質(zhì)量；工人怕降低生產(chǎn)率，不愿去新的崗位，工作輪換難。WageorSalary美國(guó)的職務(wù)工資2001年9月3*第3頁(yè)，共24頁(yè)。二、結(jié)構(gòu)工資現(xiàn)在，重視團(tuán)隊(duì)作業(yè)，崗位之間界線正在淡化，固定的崗位工資制也慢慢被按團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、公司業(yè)績(jī)計(jì)算工資的績(jī)效工資或結(jié)構(gòu)工資所取代。結(jié)構(gòu)工資的主要部分是能力工資和職務(wù)工資。（一般包括基本工資、崗位工資、技能工資、年齡工資等）。2001年9月4*第4頁(yè)，共24頁(yè)。職務(wù)工資：通過(guò)職位評(píng)價(jià)（JobEvaluation），確定不同職務(wù)的工資系數(shù)，按貢獻(xiàn)付酬2001年9月5*第5頁(yè)，共24頁(yè)。能力工資：如果光有職位工資，讓員工流動(dòng)到另一個(gè)職位就不容易了，而且不愿提高技能，所以必須再引進(jìn)技能工資、按技能付酬日本企業(yè)在根據(jù)知識(shí)的廣度和寬度計(jì)算工資時(shí)，一般把每一類職位的工資分三級(jí)：基本具備工作能力；相當(dāng)熟練；完全勝任，能分析、解決問(wèn)題。由于考慮到能力變化，所以同一個(gè)職位、工資有一變化范圍，涵蓋型。2001年9月6*第6頁(yè)，共24頁(yè)。三、績(jī)效工資/風(fēng)險(xiǎn)工資/浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金（企業(yè)全員獎(jiǎng)勵(lì)制）P264與企業(yè)利潤(rùn)分享，鼓勵(lì)積極員工參與管理、樹(shù)立自己是企業(yè)的合伙人的觀念。績(jī)效是以什么為基礎(chǔ)呢？有三種。企業(yè)業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)，個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)谌毡尽笆滓脑瓌t是從不獎(jiǎng)勵(lì)某個(gè)人”員工持股計(jì)劃（YKK員工股東制度）2001年9月7*第7頁(yè)，共24頁(yè)。群體激勵(lì)的方法利潤(rùn)分享計(jì)劃：如發(fā)獎(jiǎng)金增益分享計(jì)劃：斯坎隆計(jì)劃（Scanlon）員工持股計(jì)劃EmployeeStockOwnershipPlans（ESOP）2001年9月8*第8頁(yè)，共24頁(yè)。員工持股計(jì)劃與“內(nèi)部職工股”的區(qū)別支付人不一樣員工本人是否直接持有股票能否自由出售員工持股計(jì)劃的好處：形成“命運(yùn)共同體”、激勵(lì)員工抵制敵意兼并、也增加員工安全感抑制上層經(jīng)理的隨意性（內(nèi)部人控制現(xiàn)象），使企業(yè)管理更透明、公正2001年9月9*第9頁(yè)，共24頁(yè)。四、特殊人員的工資狀況：技術(shù)開(kāi)發(fā)、專業(yè)技術(shù)人員：“市場(chǎng)定價(jià)工資制”銷(xiāo)售人員：有工資制與傭金制管理人員：一攬子報(bào)酬方案中有5個(gè)要素：工資、福利、短期獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期獎(jiǎng)金、額外供應(yīng)品或服務(wù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)金中作為遞延性獎(jiǎng)金的股票期權(quán)（stockoption）美國(guó)高層管理人員、總經(jīng)理層收入非常高、“金降落傘”Allen＆TwoTemps艾倫加兩個(gè)臨時(shí)工=AT＆T中國(guó)國(guó)企“59歲現(xiàn)象”2001年9月10*第10頁(yè)，共24頁(yè)。工資制與傭金制的特點(diǎn)比較：工資制：固定收入，容易根據(jù)需要改變其工作范圍，或重新分派工作，鼓動(dòng)銷(xiāo)售人員發(fā)掘培養(yǎng)企業(yè)的長(zhǎng)期顧客。培養(yǎng)高度的忠誠(chéng)感，一般在不定型的開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)多用。傭金制：會(huì)提高銷(xiāo)售人員的進(jìn)取精神，但只傾向于“擴(kuò)大銷(xiāo)售額”，等于鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員不去推銷(xiāo)獲利小或難以出售的新產(chǎn)品。而且銷(xiāo)售人員的收入隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)好壞變動(dòng)起伏大。所以一般用混合制——復(fù)合計(jì)劃，而且一般工資固定部分過(guò)半，占60%~80%。2001年9月11*第11頁(yè)，共24頁(yè)。五、工資調(diào)整（加薪）：每年最好在固定時(shí)間為員工加工資傳統(tǒng)的加薪辦法是累加制新的加薪辦法：一次結(jié)清加薪總額2001年9月12*第12頁(yè)，共24頁(yè)。六、晉升制度能力、資歷、“潛力”內(nèi)部晉升的弊端：1）有成功也有失敗者，失敗者居多，怎樣讓他們繼續(xù)努力是一個(gè)問(wèn)題。2）容易“近親繁殖”、思維上有局限，不利于企業(yè)進(jìn)行超越性發(fā)展。產(chǎn)生小部門(mén)主義。提倡多線化晉升路線：即設(shè)立（藍(lán)領(lǐng)）管理監(jiān)督職、專任職；（白領(lǐng)）專門(mén)職、綜合職四個(gè)職系。“雙梯晉升路徑”、復(fù)線式人事制度2001年9月13*第13頁(yè)，共24頁(yè)。附：日本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制一、工資制度年功序列（Senioritysystem）=工齡工資+論資排輩和退職金制度。2001年9月14*第14頁(yè)，共24頁(yè)。（一）年功工資1、工資與員工年齡相對(duì)應(yīng)，隨著年齡增大而升高。2、根據(jù)企業(yè)規(guī)模，員工學(xué)歷，性別，雇傭形態(tài)等不同，工資曲線的上升率和形狀也差別很大。特別是企業(yè)規(guī)模，男女差別大，一般員工，40-49歲為高峰，以后呈下降趨勢(shì)。3、隨年齡增大而上升的工資曲線，可以說(shuō)也是考慮了員工的生活費(fèi)上升情況，如：一般男子25歲結(jié)婚，27歲生第一個(gè)孩子，30歲生第二個(gè)孩子，這樣生活費(fèi)、教育費(fèi)也上升，工資也上升，48歲第2個(gè)孩子高中畢業(yè)，孩子自立后，家庭支出減少，收入也就不增加太多了。4、有定期升工資制度：基本工資=最初工資+每年定期加工資。最初工資，憑學(xué)歷，但大學(xué)、碩士沒(méi)和高中生差多少。2001年9月15*第15頁(yè)，共24頁(yè)。工資與貢獻(xiàn)的關(guān)系：分為年輕時(shí)的教育期賺錢(qián)期償還期工資貢獻(xiàn)2001年9月16*第16頁(yè)，共24頁(yè)。日本企業(yè)一般每年加工資，加工資有二種性質(zhì)加工資額度是通過(guò)“春斗”，由工會(huì)和經(jīng)營(yíng)者雙方?jīng)Q定80年代以后，強(qiáng)調(diào)“能力主義”，就是過(guò)了40歲以后加大工資差距某一企業(yè)的改革，把能力工資從50%提高到60%而已，仍保留基本工資、家庭人員津貼獎(jiǎng)金：每年6月與12月發(fā)二次，考核前半年成績(jī)后計(jì)算（總額是由工會(huì)談判的），一般4-5個(gè)月的工資另外，年功工資會(huì)被修正：1）技術(shù)革新，年功序列≠技能序列，2）高齡化，勞務(wù)支出變大，3）國(guó)際化，歐美與日本雙向影響，2001年9月17*第17頁(yè)，共24頁(yè)。管理干部年薪制明為實(shí)行能力主義，暗是為了節(jié)約工資開(kāi)支，特別是克服中高年過(guò)高的工資曲線上升富士通企業(yè)：年薪=基本年薪（按月工資×12）+業(yè)績(jī)年薪（即原先獎(jiǎng)金部分，用來(lái)進(jìn)行考核）2001年9月18*第18頁(yè)，共24頁(yè)。國(guó)際比較在白領(lǐng)階層管理上，日、美、中國(guó)也沒(méi)有很大區(qū)別了藍(lán)領(lǐng)階層上，國(guó)際比較差別大歐美：以日給、周給制，按時(shí)間、工種，不會(huì)有太大加工資可能。與管理者工資差距大。中國(guó)：以計(jì)件為多，也有按工齡，多樣性。與管理者工資差距正在加大。日本：年功制，每年有定期加工資，又有工會(huì)斗爭(zhēng)，所以工資上會(huì)一直上升，又無(wú)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)，比管理者還心理負(fù)擔(dān)小。與管理者工資差距小。2001年9月19*第19頁(yè)，共24頁(yè)。二、晉升制度日本的晉升制度特點(diǎn)是：“緩慢升職”。1）因?yàn)槭情L(zhǎng)期雇傭，所以個(gè)人也并不期望有立即見(jiàn)效的公認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)。2）有些人認(rèn)為日本是非競(jìng)爭(zhēng)的，不講實(shí)力主義、能力主義的，只講論資排輩，但事實(shí)上并不是這樣。3）在日本，是靠長(zhǎng)期工作成績(jī)，再晉升，所以被稱為“長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)模型”，這樣能讓大多數(shù)人一直有飽滿熱情去提高技能，培養(yǎng)技能是個(gè)長(zhǎng)期工作，而且長(zhǎng)期，能更公平地評(píng)價(jià)人，慎重些。現(xiàn)在的問(wèn)題：組織扁平化、位子少，采用復(fù)線式人事制度，及顧及面子的各種變通法2001年9月20*第20頁(yè)，共24頁(yè)。生產(chǎn)工人和白領(lǐng)的區(qū)別在于；1、晉升速度，從資格級(jí)別上可看出，藍(lán)領(lǐng)要到46歲當(dāng)上主任技師，以后是未知數(shù)了。白領(lǐng)33歲當(dāng)上主事，37.5歲當(dāng)上主干，變成管理人員?？梢?jiàn)晉升上白領(lǐng)優(yōu)先，學(xué)歷優(yōu)先，（雖然許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)一開(kāi)始進(jìn)去起點(diǎn)相同，工資也一樣）。NEC工人一級(jí)級(jí)升；技術(shù)人員跳級(jí)。2、晉升可能性，即到管理職的課長(zhǎng)以上的。大學(xué)畢業(yè)可能性60%，而高中生更少了，只有一小部分。2001年9月21*第21頁(yè)，共24頁(yè)。三，考核成績(jī)考核工作態(tài)度考核能力考核部門(mén)業(yè)績(jī)考核能力考核，只影響加工資、晉升，與獎(jiǎng)金無(wú)關(guān)，部門(mén)業(yè)績(jī)考核只影響?yīng)劷?/p>