廣發(fā)銀行S分行部門績效管理優(yōu)化研究廣發(fā)銀行S分行部門績效管理的現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化方案設計目錄TOC\o"1-3"\h\u25580廣發(fā)銀行S分行部門績效管理的現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化方案設計 廣發(fā)銀行S分行部門績效管理方案設計通過對S分行部門績效管理的調查問卷，認真分析績效管理各個環(huán)節(jié)存在的問題，認為目前S分行重考核輕管理，重財務指標忽視非財務指標，績效管理體系不健全，前瞻性也不夠，績效過程管理不到位，績效考核結果應用不充分等問題，面對這些問題，廣發(fā)銀行S分行應該積極對績效管理方案進行優(yōu)化設計。2.1績效管理改進方案設計目標S分行應當立足于實際情況，明確績效管理改進的設計目標，搭建起一套完整的目標體系，確保所建立起來的績效管理目標是能夠獲得全員認可及共同追求的，讓全行上下的每一位部門都能夠在該目標的指引下有條不紊地開展工作，改進方案的目標如下：（1）科學合理規(guī)劃工作。結合S分行現(xiàn)階段的實際情況及其發(fā)展戰(zhàn)略計劃，應該將部門成長最為銀行可持續(xù)發(fā)展總目標下面的一個重要的分目標，需要全面分析部門工作崗位，并高度重視部門的教育培訓工作，確保能夠科學合理地考察部門，優(yōu)化部門的成長和工作考核。（2）對當前的績效考核過程進行改進與完善。在績效管理制度當中，最為核心也是最難的一部分就是績效考核的過程，因此S分行在對績效考核進行改進的過程當中一定要兼顧過程與結果，不過二者要有所側重，但又不能割斷其之間的聯(lián)系，堅持公正公平的原則的來開展績效考核。（3）對績效管理交流反饋問題進行改進，重視并強調績效反饋與交流能夠讓部門對其工作當中所存在的不足與問題進行了解，并將下一考核階段的工作目標給確定下來，最終促進S分行與部門績效的整體提升。（4）做好績效考核結果的實際應用。績效考核是S分行的人力資源工作全面開展的核心依據(jù)，績效考核的結果為業(yè)績目標的順利實現(xiàn)，部門工資崗位待遇的調整提供依據(jù)，因此本次改進方案在改進績效考核的過程當中，將績效考核結果與部門獎勵相聯(lián)系起來，促進績效考核結果的有效運用。2.2績效管理改進方案的特點2.2.1科學性本次在優(yōu)化績效考核方案的過程當中，確保優(yōu)化后方案有著較強的可操作性的，最大限度地鼓勵部門參與到其中的，相比以前更具有科學性：（1）優(yōu)化方案是基于各個部門/機構不同崗位職責體系來對目標進行逐層分解的，這樣就將S分行的戰(zhàn)略目標劃分成了部門目標與個人目標，使得完善的、多層次的目標控制機制得以建立起來，讓S分行的總體經營壓力能夠得到逐級分解，有助于提高S分行團隊的整體運作效率，部門和個人有著十分明確且詳細的工作目標，繼而對縱向目標分解機制進行搭建，使得方案更為科學合理。本文在對績效管理方案進行優(yōu)化改進時，結合S分行的運營流程走向來對相關部門及單位的共同目標進行建立的，這樣一來較為完整的、系統(tǒng)性的橫向關聯(lián)機制也就建立起來了，各部門和各工作崗位目標之間都可以互相支撐，為S分行總體目標的順利實現(xiàn)提供助力。（2）在績效管理過程中實現(xiàn)了全方面交流。過去S分行部門績效管理工作一直是高管層全權管理，普通部門的參與程度較低。所謂評價不過是在評價結束時，考評者片面地給被考評者打分而已，沒有過程輔導，導致無法實現(xiàn)目標，結果是部門無法及時了解其績效狀況，工作績效不能得到有效地改善與提升。本次績效管理方案注重在績效實施時，主管與部門之間的充分交流，從而實現(xiàn)績效目標，具體體現(xiàn)在主管人員和部門之間的充分交流，共同完成績效計劃的制定，定期或者不定期地交流、研討計劃實施情況，及雙方經過充分交流后達成績效考評結果等等。本文強化了績效考核過程中的反饋，加大部門負責人對績效目標管理卡的檢討，整理部門在績效面談至評估過程中的工作過程信息，并且進行了初步的部門績效評價；同時部門還檢討自己的工作實績，包括工作上碰到了什么難題，有什么舉措，獲得了哪些援助，還需要在哪些領域，有什么建議與看法，并對其表現(xiàn)進行了初步評估。經過雙方的籌備，雙方將面談，多回合流程，直至雙方均對效果表示滿意，這表明在評價過程中，考核者與被考核部門之間是一種不間斷的交流狀態(tài)。（3）績效管理方案經過優(yōu)化改進之后，更為準確地把握住關鍵的工作崗位、事項和人員，基于此來實施績效考核體系，將主要的精力與時間都投入到關鍵的過程和結果當中，避免了“眉毛胡子一把抓”問題的發(fā)生，并對《目標責任書》進行設計，科學合理地制定績效計劃，做好過程監(jiān)控工作，績效溝通與績效反饋都是必不可少的重要環(huán)節(jié)，且還要能夠科學合理地應用績效考核結果，加大力度來積極創(chuàng)新績效考核與管理的手段、技術等，通過對系統(tǒng)性的績效過程管理的搭建，來促進其績效管理效率的有效提升。2.2.2多樣性以前S分行績效考核指標過于單一，對財務指標太過看重，非財務指標非常少，這對于該行實現(xiàn)長遠健康的發(fā)展是非常不利的。本文綜合考慮全面性與重要性這兩大因素來優(yōu)化績效考核方案，對關鍵績效指標進行設計，從財務指標到非財務指標都要予以適當選取，兼顧其全面性，并將重要性事項予以凸顯出來。部門績效管理方案經過改進和完善之后，績效考核體系能夠變得更為健全。本文以大量實地調研為依據(jù)，明確部門績效目標定位測量考核指標，從S分行目標市場客戶實際出發(fā)，以銀行所能提供的金融產品為依據(jù)，將績效目標逐層分解，讓部門清楚個人目標，確認在其權限范圍內所關注的焦點和要實現(xiàn)的目標。各層績效目標的方向性高度統(tǒng)一、由下而上、逐層保障，不只注重部門工作成果，還注意其工作進程。按照嚴格定位的業(yè)績目標。本文對績效考核指標體系進行設計，從而將組織績效目標轉化為部門工作目標，這樣才能充分調動部門的工作積極性，創(chuàng)造性，一改過去績效目標在設定上覆蓋面窄的狀況，太過空洞的瑕疵，以及和部門工作關聯(lián)性較弱等問題。本次優(yōu)化方案綜合運用了平衡計分卡、關鍵績效指標法等多種研究方法來進行指標設定，在對行業(yè)要求、相關數(shù)據(jù)信息等進行廣泛收集之后，結合大數(shù)據(jù)等技術手段來比較分析了這些數(shù)據(jù)信息，再結合平衡計分卡來建立起了一二三四級目標體系，該體系的主要內容是經營管理、工作質量與學習成長管理。另外本文還對行業(yè)要求和工作實際進行了充分考慮，并與各相關人員進行了密切地溝通交流，從而對目標進行反復斟酌及討論，最終才確定了下來，可見這些績效考核目標與指標的設定都是有著一定的群眾基礎及科學依據(jù)的。2.2.3公正性本次優(yōu)化方案不僅優(yōu)化了績效考核指標，也優(yōu)化了績效管理過程，使得部門對考核結果的認定更加公正，該績效考核方案針對工作職責和其他方面的特點，實施績效管理，確保考評結果比較公正。本文一改目前廣發(fā)銀行S分行績效考核雖針對不同種類部門使用不同績效考評表格的現(xiàn)狀，表格中考核內容區(qū)分度不高情況。在此基礎上，筆者強調要量化考核標準、對指標進行評分，并對評分結果進行量化，這樣可以部分克服定性考核模糊，主觀性強等問題，使考核結果更加公正。本文充分地利用了績效考核結果。廣發(fā)銀行S分行原績效考核目標覆蓋面較窄，過于空洞，確定績效考核的結果無法得到充分的利用，此次績效管理體系強調，績效管理系統(tǒng)實施的真實目的與意義是促進被評估者能力的提高，切實促進被評估者職業(yè)生涯的發(fā)展，以及給部門加薪，升職，受訓等、獎金的發(fā)放等為其奠定了基礎，繼而推動管理規(guī)范，提升組織績效。2.2.4前瞻性本次優(yōu)化方案立足于銀行業(yè)發(fā)展的背景，立足于“十四五規(guī)劃”，對S分行部門績效管理工作進行科學設計，促進部門自身的發(fā)展目標與S分行目標的共同實現(xiàn)。根據(jù)金融行業(yè)和銀行業(yè)發(fā)展的方向，堅持前瞻性的原則來優(yōu)化績效考核方案，包括選取經濟指標的指標、客戶滿意度評估、部門學習與成長發(fā)展方向等。經過優(yōu)化之后的S分行績效考核體系同時，結合銀行內外部的實際情況來進行調整，且借助全員目標導向的整體績效管理系統(tǒng)的施行來達到內容和流程成果的固化，堅持以人為本的原則來開展績效考核工作，另外全方位地評價可量化指標與能力態(tài)度，獲得相對靜態(tài)的考核模式與相對動態(tài)的考核內容，通過動態(tài)的評估把握行業(yè)的變化和發(fā)展前景。2.3廣發(fā)銀行S分行部門績效管理指標體系設計2.1.1績效管理指標體系設計步驟績效管理/考核指標是績效管理的重點，只有設計科學明確的績效考核指標，才能保證績效管理的順利進行，本文S分行部門績效管理/考核指標主要按照以下五個步驟進行：明確總體戰(zhàn)略目標，分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效領域，設計具體績效考核指標，構建績效考核指標體系。（1）明確總體戰(zhàn)略目標。所謂總體戰(zhàn)略目標，是指企業(yè)在經營過程中對于市場競爭地位以及管理績效等方面所進行的追求，包括行業(yè)內領先，整體規(guī)模、競爭能力、市場份額，收入與盈利增長率、投資回收率和企業(yè)形象等內容。如果缺乏堅實的戰(zhàn)略，關鍵績效領域成為無源之水，無本之水，由此戰(zhàn)略目標得以清晰，企業(yè)戰(zhàn)略得以切實執(zhí)行的先決條件，通過上文分析，S分行部門績效管理的總體目標是‘以銀行價值最大化，可持續(xù)健康發(fā)展為目標’。（2）分解戰(zhàn)略目標。在制定了S分行總體戰(zhàn)略目標后，需要科學地分解為組織各個職能部門，各個崗位部門的具體目標。按主要工序分解，按照過程制定或者分解目標，落在相應職能組織與崗位上，對流程目標的過度重視與依賴，常常使組織、每個職位都擔負了過多捆綁性指標，因而沖淡了組織的形象、各司其職。把組織發(fā)展戰(zhàn)略首先按照組織結構從上至下進行分解，然后與部門，崗位工作職責相結合的考察方式。該方法集上述兩種分解思路之長，有效地避免了二者所存在的問題，避免“1+1<2”現(xiàn)象。在‘以銀行價值最大化，可持續(xù)健康發(fā)展為目標’總體目標的基礎上，將總目標進行分解，分解為中長期目標、年度目標、一級目標、二級目標……短期目標等，步驟如圖4-1所示的目標管理體系。圖4-1績效考核目標體系動態(tài)邏輯關系圖（3）確定關鍵績效領域，所謂關鍵績效領域，是指能顯著影響企業(yè)整體競爭地位，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的變量范疇。是關鍵績效指標建立的重要基礎。常常因為行業(yè)的差異、其關鍵績效領域也不相同。就S分行來說，應該以關鍵績效指標法KPI為理論依據(jù)，根據(jù)不同的部門，抽取關鍵指標的設定方式。按順序制定分行戰(zhàn)略目標及經營重點、部門策略目標和重點，再依據(jù)工作任務，制定管理者與部門績效目標。在為特定職位設定績效指標，通常是從兩方面來考慮的：注重結果，重視過程行為。在高層管理者中，常常更加為成果負責，工作內容更加決策與管理并重，要求靈活，藝術。部門通常無法直接為成果負責，或者部門在執(zhí)行任務時所表現(xiàn)出的行為規(guī)范性，在很大程度上決定了成果，所以對于部門而言，過程控制尤為重要，本人在績效指標的設計中，對于部門而言，行為指標常常占有很大的權重，且結果指標所占權重不大。（4）設計具體績效考核指標。在關鍵績效領域被識別之后，需要設計具體績效考核指標，具體指標是考核體系績效指標設定模型針對每個單位所設計的績效管理目標，找出S分行組織管理和經營戰(zhàn)略各要素，以確保經營單位績效評估結果具有可比性，因為S分行營業(yè)部，經營性分行、分理處考核標準相同。下面用平衡計分法進行計算，對于財務維度，顧客維度、內部工作流程維度、學習和成長維度等四個方面設計具體的考核指標。圖4-2平衡計分卡指標模型（5）構建績效考核指標體系。在具體使用平衡計分卡‘財務維度，顧客維度、內部工作流程維度、學習和成長維度’作為具體績效考核指標之后，在此基礎上設計二級指標。目前S分行現(xiàn)有兩個機關部室為綜合管理部、業(yè)務發(fā)展部，下設五個營業(yè)機構，分別是營業(yè)部1個，經營性分行3個，分理處1個，根據(jù)每個部門的不同，借助平衡計分卡設計績效考核指標體系，然后對績效考核指標體系需經過有效評估，審定，反饋，最后形成了一套科學績效指標體系，并且配合組織內其他制度，以便真正起到作用。2.1.2業(yè)務發(fā)展部績效指標的設置S分行作為廣發(fā)銀行一個主要分行，在地區(qū)經濟建設中起到至關重要的作用，經濟指標是S分行業(yè)務發(fā)展部最重要的指標，因此S分行在設計績效指標的時候，應該重視財務指標，同時不能忽視非財務指標。財務維度指標是廣發(fā)銀行S分行業(yè)務發(fā)展部最核心的部分，因此應該重視財務指標的選擇，只有當財務目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，才能夠完成體現(xiàn)財務策略的有效性以及財務指標的適用性。當前對于廣發(fā)銀行S分行業(yè)務發(fā)展部而言，財務目標重在人均利潤、凈收入、中間業(yè)務收入、人民幣存款市場份額方面，利潤增長率權重占比最高，利潤是企業(yè)發(fā)展的根本，可以持續(xù)創(chuàng)造效益，提升S分行業(yè)務發(fā)展部的綜合實力，因此實際收益率，利潤率、凈收入、存款份額等作為重要指標，占比45%。表4-1S分行業(yè)務發(fā)展部績效考核評價表指標維度序號績效指標基準分計分辦法財務45%1人均利潤81、計劃完成率<100%，得0分；

2、計劃完成率≥100%，得分=基本分×權重×計劃完成率；2凈收入101、計劃完成率<80%，得0分；

2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權重×計劃完成率；3中間業(yè)務收入71、計劃完成率<80%，得0分；

2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權重×計劃完成率；客戶指標30%4人民幣存款市場份額101、（當年市場份額-上年市場份額）>1得滿分2、（當年市場份額-上年市場份額）<0不得分3、0<（當年市場份額-上年市場份額）<1得分=（當年市場份額-上年市場份額）×權重5外幣市場份額10同人民幣存款市場份額考核6個人高端客戶發(fā)展5得分=計劃完成率×基準分7重點企業(yè)客戶發(fā)展5得分=計劃完成率×基準分內部工作進程指標20%8任務完成率10得分=計劃完成率×基準分9班子建設5根據(jù)民主評議得分10業(yè)務差錯5根據(jù)檢查通報得分學習與成長5%11部門培訓5根據(jù)組織培訓情況得分除了財務指標，S分行業(yè)務發(fā)展部同時要關注非財務指標，財務指標只能反映S分行業(yè)績的一個方面，并不能全面反映分行的所有情況，因此應兼顧其他指標，比如部門成長指標、客戶滿意度指標等，這樣才能協(xié)調發(fā)展，以此全面推動S分行業(yè)務發(fā)展部的發(fā)展。從長久看來，后續(xù)在提高S分行業(yè)務發(fā)展部的財務指標的基礎上，尤其應該做到近期業(yè)績與長期發(fā)展的平衡，財務與非財務的平衡。在財務指標和非財務指標考核時，需要對評價過程中的每一個步驟投入一定的經費，對預算經費進行控制和管理，要注重經費和預算，合理地設置預算。要設置績效評價專項資金，投入一定的財務資金，一般會投入2%的資金用于績效評價，每年新增財力優(yōu)先安排用于績效評價指標，進一步提高資金投入比例，加強組織運轉經費保障力度。2.1.3風險管理部績效指標的設置風險管理部門是負責建設完善風險管理政策制度，對銀行承擔的風險進行識別、計量、監(jiān)測、控制、緩釋以及風險敞口的報告，促進銀行穩(wěn)健經營、持續(xù)發(fā)展，因此需要把風險控制，職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力提升作為考核指標，以便為S分行風險管理部提供持續(xù)不斷的動力。銀行的發(fā)展不僅體現(xiàn)在業(yè)務和市場方向，也體現(xiàn)在對人員的培養(yǎng)與提升上。人才是企業(yè)發(fā)展不可或缺的資源，企業(yè)的競爭本質上是人與人的直接競爭，人才的成長不單單是專業(yè)技能，同時職業(yè)素養(yǎng)也極為重要。實際上績效評價指標并不僅僅是為了考察業(yè)績完成情況，更多的是為了促進部門的成長，S分行風險管理部的績效評價指標應該包括不良貸款率、內控合規(guī)、部門學習能力等，提升整個部門的學習與風險控制能力。表4-2風險管理部績效考核評價表指標維度序號績效指標基準分計分辦法財務20%1凈收入101、計劃完成率<80%，得0分；

2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權重×計劃完成率；2中間業(yè)務收入101、計劃完成率<80%，得0分；

2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權重×計劃完成率；客戶指標30%3人民幣存款市場份額101、（當年市場份額-上年市場份額）>1得滿分2、（當年市場份額-上年市場份額）<0不得分3、0<（當年市場份額-上年市場份額）<1得分=（當年市場份額-上年市場份額）×權重4外幣市場份額10同人民幣存款市場份額考核5個人高端客戶發(fā)展5得分=計劃完成率×基準分6重點企業(yè)客戶發(fā)展5得分=計劃完成率×基準分內部工作進程指標20%7班子建設5根據(jù)檢查通報得分8文明優(yōu)質服務10根據(jù)檢查通報得分學習與成長30%9部門學習培訓5根據(jù)組織培訓情況得分10內控合規(guī)15根據(jù)檢查通報得分11不良貸款壓縮任務完成率15得分=計劃完成率×基準分在績效考核的過程中，借助廣發(fā)銀行S分行風險管理部績效評估委員會的職能優(yōu)勢，加強績效評價小組的建設，加強風險管理部專業(yè)人才的儲備、培養(yǎng)和經驗積累，堅持老中青年相結合，精益求精，加強領導班子建設，促進整體功能最大化。以S分行戰(zhàn)略目標為總指導，指導實踐，任命合理的績效評價管理人員，促進部門職級，發(fā)揮引領作用。深化人力資源的作用，通過外部引進人才，利用好內部人力資源市場的配置模式，促進人力資源部管理人員、部門之間的溝通和合理流動，提高風險管理部對不良風險的防范，提高工作的質量和效率。2.1.4營業(yè)機構（分行營業(yè)部）績效指標的設置營業(yè)機構（營業(yè)部）是S分行最重要的組成之一，營業(yè)機構經營的好壞對S分行發(fā)展十分重要，營業(yè)機構在經營過程中，客戶數(shù)量的多少、客戶滿意度的好壞極為重要，一定程度上決定了營業(yè)機構后續(xù)的運營發(fā)展。在市場經濟下，客戶的評價和滿意度極為重要，只有獲得良好的客戶滿意度，才有著廣泛的群眾基礎，一直以來廣發(fā)銀行S分行都以擴大市場份額，因此在日后廣發(fā)銀行S分行應該以客戶滿意度作為重要評價指標，關注客戶評價。將人民幣存款市場份額、外幣市場份額、個人高端客戶發(fā)展、重點企業(yè)客戶發(fā)展、客戶滿意度評價作為考核指標，占比70%。表4-3營業(yè)機構績效考核評價表指標維度序號績效指標基準分計分辦法財務15%1中間業(yè)務凈收入151、計劃完成率<80%，得0分；2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權重×計劃完成率客戶指標70%2人民幣存款市場份額101、（當年市場份額-上年市場份額）>1得滿分2、（當年市場份額-上年市場份額）<0不得分3、0<（當年市場份額-上年市場份額）<1得分=（當年市場份額-上年市場份額）×權重3外幣市場份額5同人民幣存款市場份額考核4個人高端客戶發(fā)展15得分=計劃完成率×基準分5重點企業(yè)客戶發(fā)展20得分=計劃完成率×基準分6客戶滿意度10根據(jù)客戶線上留言、線下問卷評價得分7客戶投訴率10根據(jù)客戶線上留言、線下問卷評價得分內部工作進程指標10%8內控管理5根據(jù)檢查通報得分9業(yè)務差錯4根據(jù)檢查通報得分10文明優(yōu)質服務1根據(jù)檢查通報得分學習與成長5%11部門培訓5根據(jù)組織培訓情況得分除了人民幣存款，個人高端客戶發(fā)展、重點企業(yè)客戶發(fā)展，S分行要將客戶滿意度/忠誠度，客戶投訴率作為重要指標，不斷完善服務質量體系，使服務變得具體、規(guī)范、鮮明、特色。加強服務體系建設，提高服務能力，在關鍵時刻體現(xiàn)S分行的業(yè)務水平和服務價值，改進產品和服務，更好地為客戶服務，才能提高客戶滿意度。只有建立良性循環(huán)，得到更高的客戶忠誠度，為S分行的發(fā)展奠定堅實的基礎。2.1.5綜合管理部績效指標的設置綜合管理部負責S分行全面工作管理，完成領導部署的各項任務，因此要十分重視內部工作流程的管理，精細化內部工作過程的評價。廣發(fā)銀行S分行工作人部門作內容極為復雜，績效考核忽視具體的工作內容，而工作流程維度作為平衡計分卡的關鍵部分，是S分行綜合管理部經營的核心所在，綜合管理部業(yè)務的開展和實施體現(xiàn)在內部流程這個維度，詳細的考核綜合管理部部門的工作內容，需要從內部管理、安全管理、業(yè)務差錯、文明優(yōu)質服務等幾個方面進行考核評價，占比45%。表4-4綜合管理部績效考核評價表指標維度序號績效指標基準分計分辦法財務25%1人均利潤251、計劃完成率<100%，得0分；

2、計劃完成率≥100%，得分=基本分×權重×計劃完成率；客戶指標20%2各網點對其工作的滿意度20根據(jù)民主評議得分內部工作進程指標45%3內部管理10根據(jù)檢查通報得分4安全管理10根據(jù)檢查通報得分5業(yè)務差錯15根據(jù)檢查通報得分6文明優(yōu)質服務10根據(jù)檢查通報得分學習與成長10%7部門培訓10根據(jù)組織培訓情況得分綜合管理部要精細化內部工作過程的考核，要在管理層的領導下，制定明確的工作過程考核指標，明確工作考核實施的目的，固定工作考核的主要內容。高層管理人員要充分理解內部工作流程管理的意義和本質，只有這樣才能加強執(zhí)行，確保戰(zhàn)略目標的落實。2.4廣發(fā)銀行S分行部門績效管理考評體系設計2.2.1分行績效考評的組織要實施績效考核，就必須具體的人員來操作，需要建立科學的組織架構。由專業(yè)人士組織，并為其實施制定明確的規(guī)章制度，規(guī)范每個工作過程的考核，避免流于表面。本文結合廣發(fā)銀行S分行現(xiàn)狀，設立績效管理評定委員會，績效管理評定委員會下設立考核小組，組長人員由銀行行長和人力資源部主管擔任，并任副行長為主管副經理、各隊領導，在綜合管理辦公室里設置考核工作組，委員會小組成員會負責班組績效管理工作，審批工作歸副組長主持，考核最后成績由組長決定?？己藭r分行各部門的責任是：（1）綜合管理部門是績效考核辦法的制定者，協(xié)調績效考核的具體事項，組織實施現(xiàn)場績效考核；總結績效考核信息，匯報績效考核情況；對季度/年度績效考核結果進行反饋，受理考核對象的投訴；檢查督促考核相關部門績效考核結果應用。（2）業(yè)務發(fā)展部對各項業(yè)務指標進行擬定，修訂，說明；每月監(jiān)控，每季度發(fā)布以上指標的非現(xiàn)場績效考核數(shù)據(jù)，給出了季度/年度有關維度的績效考核分數(shù)。以及負責領導資產質量指標的如期考核結果。（3）網點負責人考核由分行績效考核小組統(tǒng)一安排，網點部門考核由網點主任負責。被考核對象應主動配合考核，全面，真實的相關信息，由于瞞報或者提供虛假情況，造成考核失實，分行享有降低考核等級的權利、扣績效獎金和其他處罰，對當事人進行問責。如上級行評估檢查中出現(xiàn)問題，予以通報，總行有關部門排查存在的問題，并請有關部門進行糾正，扣減被檢查單位對應的分數(shù)。2.2.2績效考核周期與考核辦法（1）績效考核實施原則1）公正公開性原則。由于S分行每個部門工作內容是有差異的，所以績效考核方法也會有所差別，為了最大程度上使部門認可考核的結果，考核的過程中必須要秉持公開公正透明的原則，考核的目的、方法以及結果都需要對被考核部門公布。2）實事求是原則，要充分考慮崗位的特性，考核指標應該也要有所差異，有針對性地設置相關的考核指標，以及選擇合適的考核體系，這樣績效考核才能發(fā)揮其應有的功效，使部門對于工作的積極主動性都得到調動，使工作的效率得到提升，得業(yè)務開展的成果得到保障。3）及時反饋原則。為了保證考核的有效性，對于考核的結構，要及時的進行傳遞，考核者以及被考核部門雙方要有充分的交流，這樣才能讓被考核部門對于自己身上的缺陷有及時、深刻的認識，改正不足，以后可以將工作做得更好。4）制度化原則?？冃Э己吮仨氁贫然?，這樣考核才能順利開展，朝令夕改會令考核的過程變得紊亂。通過制度化的考核實施，部門才能接受并認可績效考核的流程和結果，保障S分行的發(fā)展。（2）績效考核周期就考核周期而言，考慮到S分行的實際情況，考核周期劃分成多個不同的時間段來進行考核的——即月考核、季度考核與年終考核三種方式的結合，具體情況要結合被考核對象的能力及其業(yè)務綜合性來確定采用哪種考核方式。根據(jù)廣發(fā)銀行S分行的具體工作職責和人員的工作的特性，同時要兼顧公司在行業(yè)中的需求，將績效管理定位周期性的考核，分別按照月度、季度及年度來進行考核。其中關鍵績效指標（KPI）：經濟指標、客戶層面等關鍵指標以月度考核為周期；非關鍵績效指標（非KPI）：部門學習、內部流程以季度考核為周期。所有指標的平均值作為年度考核指標。1）月度考核：每月2號下班之前，績效考核小組負責人征求各方面意見，并根據(jù)部門上個月的工作實踐，填制上個月績效管理表，并將考核表報送部門領導，以便下次批準，部門領導將批準成果，再由綜合管理部門對企業(yè)管理人員進行有關匯報，綜合管理辦公室企劃人員根據(jù)班組績效管理打分表，于6號下班前對班組考核結果進行分級考核，給出最后考核結果，存檔。如遇節(jié)假日，考核工作需事先完成。2）季度考核：根據(jù)每月考核結果進行考核，加入針對季度考核指標的測量。具體考核形式和月度績效管理大同小異，需在下個季度初6號前完成這項工作。3）年度考核：每年最后一個月或者次年的第一個月進行年度考核，形成了年度績效管理報告，各隊主管領導批準匯報后，將上報績效管理評定委員會，經部門領導批準，上報，副行長將負責后續(xù)匯總，存檔。翌年元月10日以前需完成年度考核任務。S分行各機構績效指標實行按季考核與年終考核相結合，季度考核結果按季通報，機構年度績效總得分以年終一次性考核結果為準，機構及部門最終考核結果以年度考核為準，年度績效工資年底1月底發(fā)放。（3）績效考核流程績效考核要有一個過程，在評估過程中，應按規(guī)定的程序和有關程序收集數(shù)據(jù)信息、給有關指標打分。從打分反映出來的效果來看，必須獲得清晰的分數(shù)，才能對被考核部門進行考核，最后考核結果應在部門工資、職位升降等方面加以運用。具體過程如下：被考核人考核人人事部關聯(lián)流程S分行部門考核項目確定S分行結果反饋部門考核評審確認S分行部門考核項目實施S分行部門考核項目確定S分行結果反饋部門考核評審確認S分行部門考核項目實施部門績效考核評分部門考核項目確定部門考核指標制定部門績效考核申請考核人評審部門績效考核評分部門考核項目確定部門考核指標制定部門績效考核申請考核人評審制定績效考核目標考核結果運用當月考核評審考核指標確定形成考核表對考核表進行審查考核結束、考核記錄發(fā)布/歸檔考核反饋與溝通考核計劃下放與實施制定績效考核目標考核結果運用當月考核評審考核指標確定形成考核表對考核表進行審查考核結束、考核記錄發(fā)布/歸檔考核反饋與溝通考核計劃下放與實施工資調整部門評優(yōu)審批工資調整部門評優(yōu)審批圖4-2優(yōu)化后的S分行部門績效管理流程各部門按照分行的考核周期和流程，負責對本部門所有部門每月或每季度開展一次績效考核，其機構及部門季度或年度績效考核平均得分不能超過本機構季度或年度績效考核得分，隨后向綜合管理部提交部門個人季度或者年度績效考核結果認定匯總表，綜合管理部依據(jù)部門考核結果，對部門績效獎金、職位升降進行科學分配。2.5廣發(fā)銀行S分行部門績效考核結果應用設計績效考核結果應用是績效管理循環(huán)體系當中的一種重要環(huán)節(jié)，如不對績效考核結果進行運用的話，則很難真正起到激勵和督促部門的作用，績效管理也就失去了意義。因此在績效考核過程當中，應當明確及完善考評方式、比例權重等相關方面的制度體系，確保有明晰且詳細的考評指標，以考評量化標準及實際績效為主，綜合運用自評和復評的考核方式，如此獲得的考核結果才有說服力。只有保障考核結果的嚴肅性，通過考核來將各部門、各不同部門的不同工作效率與能力進行體現(xiàn)，如此方能有效調動起部門的工作積極性，幫助部門找出問題，制定合理的工作計劃，不斷改進。在考核結果出來之后，相應的獎懲就必須要予以兌現(xiàn)，將薪酬分配、職務晉升與其掛鉤，將績效考核激勵先進和鞭策后進的作用給充分發(fā)揮出來。重點將績效考核結果和部門總體薪酬掛鉤。部門整體工資漲幅：S分行對部門的基本工資（底薪）進行明確規(guī)定，然后在此基礎上，按照各位部門的業(yè)績情況來評定其績效工資為多少，對于部門工作業(yè)績的提升及工作積極性的有效調動十分有效。部門整體工資級別：部門的工資可劃分成多個不同的階段，根據(jù)績效考核的結果，劃分為不同的階梯，工資水平伴隨著績效評分的提升而提升。若是部門的工資增長到頂，但卻沒有提高其工資階段的話，那么工作表現(xiàn)就不會繼續(xù)提高，因此應該將部門的績效考核與工資階段相掛鉤，這有助于部門工作動力的提升，且這也能夠達到間接為部門漲工資的目的。部門年終獎：作為部門的一種額外獎勵，每一位部門都期望能夠獲得年終獎，以此S分行在年度考核的基礎上，應該發(fā)放年終獎，年終獎通常以工資的倍數(shù)這一方式來進行發(fā)放，具體發(fā)放多少還要看該部門的業(yè)績考核結果。因此，我們應當合理設置年終獎，不宜過低也不要太高，能夠有效激發(fā)出部門的工作積極性與創(chuàng)造性，讓部門通過一定程度的努力的付出就能夠完成的工作目標最為適宜，這樣部門也能夠獲得更多的年終獎，也更有動力工作。部門培訓發(fā)展，通過績效考核結果應該與部門的培訓發(fā)展結合起來，可以了解部門員工專業(yè)素質、工作技能面臨著那些不足，在對部門員工學習和成長要素進行評價后，根據(jù)績效考核的表現(xiàn)來開展針對性的專業(yè)培訓，促進其業(yè)務水平及知識技能的有效提高，為今后的發(fā)展奠定基礎，這對于部門工作積極性的激發(fā)也是十分有幫助的。如部門有著較高的工作積極性，那么針對該部門的培訓方案可加長加深。另外該行還需要針對業(yè)務發(fā)展及綜合能力比較弱的部門進行針對性的培訓，在深入分析部門的業(yè)務水平和性格特征等各方面情況的基礎上，靈活采用適宜的培訓方法來促進其業(yè)務水平的有效提升，為銷售目標的順利完成提供保障。將績效考核結果應用于部門職業(yè)發(fā)展的引導過程中。部門領導根據(jù)績效考核結果，與部門面對面交流，有助于部門把自己擁有的長處和缺點深刻地剖析出來，然后對其今后努力的方向及改進策略給予了明確，幫助部門改善工作。2.6廣發(fā)銀行S分行部門績效管理反饋體系設計溝通是管理的精髓，績效溝通對績效管理具有重要的影響?？冃Э己诵〗M和被考核部門之間不斷地交流，才能保證績效管理順利地實施下去。2.6.1績效溝通在績效管理不同階段的重點在績效溝通過程匯總，應厘清績效管理各階段績效溝通的側重點：（1）計劃階段，在計劃階段交流主要是指績效考核小組管理者與部門之間就工作目標與標準形成共識的過程。主管在給團隊工作定了方案之后，對團隊每個成員的目標進行分解，提出具體考核要求，在這個時候，部門們可以跟管理者交流。在雙方同意之后確定績效考核的指標，成了評價部門表現(xiàn)的基礎。這個階段在組織上應該充分溝通信息，組織內部應預先有足夠的信息交流，應盡量讓所有部門參加，全員參與更加有利于評價工作的聯(lián)合開展，結果反饋，實現(xiàn)組織預期目的。（2）績效輔導階段，這個階段交流主要是為了達到兩方面：一是部門報告工作進展情況，或者對工作上的阻礙尋求主管的幫助，求助并解決問題；二是主管及時修正部門工作偏離目標計劃。在績效輔導階段，應該使全體部門認識到績效考評的重要性和優(yōu)越性，并樹立互信，及時有效地反饋信息。（3）績效評價與反饋階段，這一階段主要針對考核評分后部門對考核評分的看法，考核后應將反饋的結果及時反饋給被考評者，如果部門對考核評分有異議，應該及時反饋，并且為問題的解決提供了途徑與資源支持，同時也要針對部門存在的問題原因和部門進行交流分析，共同明確下期的改善重點。2.6.2豐富績效溝通的內容績效溝通的內容很多，可以說包含了績效管理整個過程的內容，主要有如下幾部分：一是工作進度，通過溝通明確績效考核各個階段的內容。二是部門與團隊有沒有向著實現(xiàn)目標與績效標準正確方向發(fā)展；若出現(xiàn)背離傾向，應該采取哪些措施；三是績效考核過程什么事情沒有做好，有什么工作上的困難和阻礙，遭遇哪些困難和阻礙，能否解決這個問題；四是如果想改變現(xiàn)狀，需要在工作目標以及為實現(xiàn)目標而采取的行動方面做出何種調整；五是績效考核結束后，部門是否滿意，可采取何種措施進行糾正?？冃Э己送瓿芍?，相應工作人員要及時反饋結果。企業(yè)能夠從這一反饋中得知在這一階段有待完善之處，部門還能從反饋中認識到自身存在的缺陷，并且重新制定了目標。若涉及企業(yè)發(fā)展大事，企業(yè)要組織相應的研討，探討合適的解決方案，并將其運用其中。對于考核結果，各科室有不同意見，可在考核結果反饋后五個工作日內完成考核，對分行的書面投訴，分行開展調研，提出有關意見，10個工作日內報送績效管理領導小組批準，經績效管理領導小組審議決定，提出修正解決方案。2.6.3改進績效溝通的方式在績效溝通過程中，要選擇正確的溝通方式，溝通分為正式溝通與非正式溝通。正式溝通是指在正式情境中，預先通過規(guī)劃與安排，以及按照某種規(guī)律交流，以書面報告為主、會議交流和正式面談為主。非正式的溝通方式幾乎無所不在，比如上班間歇，中午吃飯，咖啡廳等，甚至在路上進行的溝通都是非正式溝通，可以說，正式溝通以外的交流，都可稱為非正式溝通。作為一個好的管理人員，除了要善于運用形式上的交流方式，要充分利用多種非正式的溝通方式。傳統(tǒng)意義上的溝通往往指的是公司內部所召開的研討會議，但如果想要更深入地了解部門的階段情況，這種程度的溝通是遠遠不夠的。廣發(fā)銀行S分行要豐富溝通方式，可以采用會議溝通、面對面溝通、文件溝通、建議箱溝通等四種方式：（1）會議溝通是一種相對正式的溝通方式，重大決策通常由上級宣布，有大、中、全體部門、部門和定期會議進行溝通。（2）面對面交流是最直接、最經常的一對一交流，這種交流最直接、效果最明顯，適用范圍也很廣。（3）文件溝通通常是指部門之間或上下級之間的溝通，具有很強的形式性。（4）意見箱溝通通常是指下屬對決策的不同意見，并通過意見箱反映出對上級的獨立訴求。管理者自身也要多制造一些其他的與部門接觸的機會，比如舉辦年中考核。這一考核的意義一方面是提醒部門要有時間概念，另一方面也是激勵部門努力工作以求在年末考核上有一個較好的表現(xiàn)。除此之外，各部門內部也應該定期舉辦對應的例會，讓部門在例會上對近期的工作情況和之后的工作計劃做一個匯報。另