戰(zhàn)略管理研究的基本問題第三章第一節(jié)戰(zhàn)略控制的性質(zhì)第二節(jié)戰(zhàn)略控制的類型

第三節(jié)戰(zhàn)略控制的過程戰(zhàn)略控制的性質(zhì)二、戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)一、戰(zhàn)略控制的含義和必要性三、戰(zhàn)略控制的適度原則第一節(jié)一、戰(zhàn)略控制的含義和必要性戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的監(jiān)測與評價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。戰(zhàn)略控制之所以重要，是因?yàn)樵趹?zhàn)略的實(shí)施過程中不可避免地會出現(xiàn)以下兩種情況：一是會產(chǎn)生與戰(zhàn)略計(jì)劃的要求不相符的行動，這主要是由個(gè)人的認(rèn)識、能力和掌握信息的局限性以及個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致等因素引起的；二是會出現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的局部或整體與企業(yè)當(dāng)前的內(nèi)外部情況不相適應(yīng)的狀況，其原因可能是原來的戰(zhàn)略計(jì)劃制訂不當(dāng)，或是環(huán)境的發(fā)展和變化與企業(yè)事先的預(yù)測有差異。二、戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)從企業(yè)控制的層次性劃分，企業(yè)控制包括戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制三個(gè)層次，其中戰(zhàn)略控制處于最高層。戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：1.利益的不一致性（從局部和短期來看，企業(yè)的整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的沖突。）2.多樣性和不確定性（沃特曼：戰(zhàn)略實(shí)施的路途是曲折多變的。）3.彈性和伸縮性（針對各種矛盾和問題，戰(zhàn)略控制有時(shí)需要認(rèn)真處理、嚴(yán)格控制，有時(shí)則需要適度、彈性地控制。只要能保持與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，就可以有較大的回旋余地而具有伸縮性。）三、戰(zhàn)略控制的適度原則所謂適度控制，就是要處理好整體與局部、長期與短期、確定性與不確定性以及復(fù)雜因素與關(guān)鍵因素控制之間的關(guān)系。具體來說，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略控制時(shí)應(yīng)遵循以下原則：(1)控制應(yīng)該既有部門的，也有整體的；既有崗位和個(gè)人的，也有團(tuán)隊(duì)的。(2)控制應(yīng)該既有短期的，也有長期的。如果只控制短期，就可能出現(xiàn)短期管理導(dǎo)向。(3)控制應(yīng)該盡量涉及較少信息，能可靠描述事情即可?？刂铺嗳菀自斐苫煜?，也會花費(fèi)太多成本和延誤時(shí)機(jī)。要集中控制關(guān)鍵成功要素。(4)不管監(jiān)測有多困難，控制都應(yīng)該監(jiān)測有意義的活動和結(jié)果。如果部門或者團(tuán)隊(duì)之間的合作對企業(yè)業(yè)績很重要，就要建立一些定性和定量的指標(biāo)與測評方法來監(jiān)測合作。(5)控制應(yīng)該及時(shí)。(6)控制應(yīng)該針對例外情況。只有那些落在預(yù)定可接受范圍之外的活動或結(jié)果，才需要采取措施。(7)控制要多激勵(lì)達(dá)到或者超過標(biāo)準(zhǔn)的，最好不要懲罰沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的。戰(zhàn)略控制的類型二、按控制主體的狀態(tài)分類一、按控制時(shí)間分類三、按改進(jìn)工作的方式分類第二節(jié)一、按控制時(shí)間分類（一）事前控制事前控制又稱為前饋控制。原理：在工作成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，對那些作用于系統(tǒng)的輸入量和主要擾動量進(jìn)行觀察，分析它們對系統(tǒng)輸出的作用，并在產(chǎn)生不利影響之前及時(shí)采取糾正措施予以消除。事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)，因此，管理者必須對預(yù)測因素進(jìn)行分析與研究。一般有以下三種類型的預(yù)測因素：(1)投入因素。戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。(2)早期成果因素。依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。(3)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化因素。外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化制約著戰(zhàn)略的實(shí)施。一、按控制時(shí)間分類（二）事中控制事中控制又稱為過程控制、現(xiàn)場控制、隨時(shí)控制、開關(guān)型控制等。原理：在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差和采取糾正措施。事中控制包括以下具體方法：(1)直接指揮。它是指管理者親自監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和控制下級的活動，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。(2)自我調(diào)整。它是一種自我控制的方式，是指執(zhí)行者通過非正式、平等的溝通，調(diào)整自己的行為，從而與協(xié)作者默契配合。(3)過程標(biāo)準(zhǔn)化。它是指對規(guī)范化和可以預(yù)先編制程序的工作制定出操作規(guī)程、規(guī)章、制度等，間接地控制和指揮執(zhí)行者的行動，以實(shí)現(xiàn)工作整體行動的協(xié)調(diào)。(4)成果標(biāo)準(zhǔn)化。它是指只規(guī)定最終目標(biāo)，不規(guī)定達(dá)到目標(biāo)的具體手段、方法、途徑和過程。(5)技能標(biāo)準(zhǔn)化。它是指對從事某些專業(yè)性強(qiáng)的工作所必備的知識能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等做出標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，定期加以檢查，從而確保實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。(6)共同信念。它是指組織成員對戰(zhàn)略目標(biāo)、宗旨認(rèn)識一致，具有共同的價(jià)值觀和信念，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中就會表現(xiàn)出一定的方向性和使命感，從而達(dá)到和諧一致的結(jié)果。一、按控制時(shí)間分類（三）事后控制事后控制又稱為后饋控制或反饋控制。原理：在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對行動的結(jié)果與期望的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，然后根據(jù)偏差大小及其發(fā)生的原因，對行動過程采取糾正措施，以使最終結(jié)果能符合既定標(biāo)準(zhǔn)。事后控制的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。(1)聯(lián)系行為，即對員工的戰(zhàn)略行為的控制直接同他們的工作行為相聯(lián)系。這種方法比較容易被員工接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個(gè)人行為導(dǎo)向和企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時(shí)，通過行動評價(jià)的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識。(2)目標(biāo)導(dǎo)向，即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標(biāo)的制定和工作業(yè)績的評價(jià)。這樣員工既可以看到個(gè)人行為對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價(jià)中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略實(shí)施增添動力。二、按控制主體的狀態(tài)分類（一）回避控制回避控制即采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會，從而達(dá)到不需要控制的目的。具體手段有以下幾種：(1)自動化。企業(yè)通過運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能（AI）系統(tǒng)或其他自動化手段，能夠最大程度地提高效率并保障操作的精確性。(2)集中化。把管理權(quán)力集中于少數(shù)高層管理者，避免因分層控制造成的矛盾。但是，如果高層管理者在做決策時(shí)都采取集中化形式，其他人員無法介入，也就不存在管理意義上的控制問題了。(3)與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)將內(nèi)部的一些風(fēng)險(xiǎn)問題與企業(yè)外部組織共同分擔(dān)。(4)轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營活動。企業(yè)的管理人員可能會由于沒有很好地理解某些生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程，感到難于控制企業(yè)中的某些活動。在這種情況下，管理人員可以采取外包或完全放棄該項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的形式，將潛在的利益與相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去，消除有關(guān)的控制問題。二、按控制主體的狀態(tài)分類（二）具體活動的控制具體活動的控制是保證企業(yè)員工個(gè)人能夠按照企業(yè)的戰(zhàn)略期望進(jìn)行活動的一種控制手段。具體做法有以下三種：(1)行為限制。行為限制有兩種方式：一是利用物質(zhì)性的器械或裝置來限制員工的行為；二是行政管理上的限制。通過這種限制，員工必須按照各自的職責(zé)進(jìn)行工作，避免出現(xiàn)不符合企業(yè)預(yù)期的行為。(2)工作責(zé)任制。這是一種具有反饋性質(zhì)的控制系統(tǒng)。實(shí)行工作責(zé)任制的要求是：①確定企業(yè)允許的行為界限，讓員工按照規(guī)章制度工作；②檢查員工在實(shí)際工作中的行為；③根據(jù)所定標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工的行為。值得注意的是，這種系統(tǒng)不僅僅是為了檢查與考核員工的行為，更重要的是激勵(lì)員工的行為，發(fā)揮他們的積極性。(3)事前審查。這是指在員工工作完成前所做的審查，如直接監(jiān)督、審批費(fèi)用預(yù)算等。這種審查可以糾正潛在的有害行為，以達(dá)到有效的控制。二、按控制主體的狀態(tài)分類（三）成果控制成果控制是以企業(yè)的成果為中心的控制方式。這種控制方式只有一種基本形式，即成果責(zé)任制。也就是說，員工要對自己的工作成果負(fù)責(zé)。成果責(zé)任制系統(tǒng)與工作責(zé)任制系統(tǒng)一樣，都是面向企業(yè)的未來，促使員工的行為符合企業(yè)的期望。成果責(zé)任制控制系統(tǒng)要求：①確定期望成果的范圍；②根據(jù)成果范圍衡量效益；③根據(jù)效益，對那些實(shí)現(xiàn)成果的行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，對不能實(shí)現(xiàn)成果的行為給予懲罰。二、按控制主體的狀態(tài)分類（四）人員控制人員控制是指依賴有關(guān)人員為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。在必要的時(shí)候，人員控制系統(tǒng)還可以對這些人員提供幫助。在控制出現(xiàn)問題時(shí)，該系統(tǒng)可以采取以下措施加以解決：成果責(zé)任制控制系統(tǒng)要求：(1)實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上人員的能力。(2)改進(jìn)上下級的溝通，使企業(yè)員工更清楚地認(rèn)識與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)。(3)成立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)共享的工作小組，促成同事間的互相控制。三、按改進(jìn)工作的方式分類（一）間接控制間接控制著眼于發(fā)現(xiàn)已發(fā)生的偏差，分析原因，并通過追究個(gè)人責(zé)任來改進(jìn)未來的工作。如果造成偏差的原因是戰(zhàn)略實(shí)施者缺乏知識、技能或經(jīng)驗(yàn)，那么運(yùn)用間接控制的方法可以幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)知識和技能，改進(jìn)未來的工作。但是，如果偏差是由某些不確定因素造成的，如外部環(huán)境的劇烈變化等，間接控制就不能發(fā)揮作用了。間接控制的有效性還依賴于以下假設(shè)條件：①工作績效可以計(jì)量；②人們對工作績效具有個(gè)人責(zé)任感；③追查偏差原因所需要的時(shí)間是有保證的；④對出現(xiàn)的偏差可以預(yù)料并且能及時(shí)發(fā)現(xiàn)；⑤有關(guān)部門或人員會采取糾正措施。三、按改進(jìn)工作的方式分類（二）直接控制直接控制著眼于培育更優(yōu)秀的人才，使他們能夠以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來進(jìn)行和改進(jìn)未來的工作，從而防止出現(xiàn)不良后果。因此，直接控制的根本思想在于通過提高人員素質(zhì)來進(jìn)行控制工作。直接控制的有效性還依賴于以下假設(shè)條件：①合格人才所犯的錯(cuò)誤最少；②管理工作的成效可以計(jì)量；③在計(jì)量管理工作的績效時(shí)，管理的概念、原理和方法是有用的判斷標(biāo)準(zhǔn)；④管理基本原理的應(yīng)用情況是可以評價(jià)的。相對于間接控制的假設(shè)條件而言，直接控制的假設(shè)條件更為可靠和現(xiàn)實(shí)。戰(zhàn)略控制的過程二、建立檢測業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)一、確定需要監(jiān)測的業(yè)績?nèi)?、檢測實(shí)際業(yè)績第三節(jié)四、將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較五、采取糾正措施戰(zhàn)略控制的過程一、確定需要監(jiān)測的業(yè)績在實(shí)施戰(zhàn)略控制過程中，首先應(yīng)確定需要對哪些生產(chǎn)經(jīng)營活動及其結(jié)果進(jìn)行監(jiān)測。結(jié)果應(yīng)設(shè)定為指標(biāo)，包括定性和定量的指標(biāo)。因?yàn)橐恍?zhàn)略活動的結(jié)果很難用定量指標(biāo)來衡量，甚至用定性指標(biāo)都很困難，因此，需要對活動進(jìn)行監(jiān)測。確定這些活動和結(jié)果的依據(jù)是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。對那些難以度量的結(jié)果，要防止出現(xiàn)簡單地以可量化衡量來代替甚至排除不可量化衡量的傾向，而是必須想方設(shè)法地對其加以適當(dāng)?shù)暮饬?。二、建立檢測業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的確定需要考慮評價(jià)考核對象所處的組織層次與目標(biāo)要求。公司層級的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)：投資報(bào)酬率(ROI)、企業(yè)銷售凈收入、高層管理人員生產(chǎn)率、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域運(yùn)行情況等。事業(yè)部或職能單位層級的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)成本、收入、支出、利潤、投資報(bào)酬率等在建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，除了應(yīng)該指明可接受的業(yè)績水平外，還要考慮容差范圍。此外，從進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略控制的需要看，所建立的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)僅僅局限于過程的最終結(jié)果，而且還應(yīng)該考慮過程進(jìn)行中的階段結(jié)果。三、檢測實(shí)際業(yè)績1.初步評價(jià)對企業(yè)的整體運(yùn)行情況進(jìn)行概況性了解，找出企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中明顯存在的問題，并對這些問題根據(jù)輕重緩急進(jìn)行分類，根據(jù)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)的許可情況決定是否需要就其中的某些問題進(jìn)行深入研究。2.深入調(diào)查根據(jù)初步評價(jià)確定需要進(jìn)行深入分析的問題，從企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、資金運(yùn)用、人才調(diào)配、產(chǎn)品制造、市場營銷等方面出發(fā)，利用各種有效的調(diào)查方法對這些問題進(jìn)行客觀全面的調(diào)查，以深入了解與問題有關(guān)的各種信息。3.分析診斷根據(jù)掌握的信息，利用各種定量與非定量方法，對企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，找出問題產(chǎn)生的根本原因，提出解決這些問題的對策和建議。4.建議實(shí)施根據(jù)對策建議，采取糾正措施解決所存在的問題，并對解決問題中可能出現(xiàn)的困難加以追蹤、評價(jià)。四、將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行比較，是為了確定是否存在業(yè)績偏差，以便找出產(chǎn)生偏差的原因，從而制定對策消除偏差。業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)比較的結(jié)果可能有兩種：1.業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)相符，或者偏差在可接受的范圍內(nèi)，戰(zhàn)略可繼續(xù)實(shí)施2.偏差超出了可接受的范圍，則必須做出調(diào)整。（調(diào)整可能有兩種情況：一種是由于實(shí)施過程中的原因造成的偏差，要調(diào)整實(shí)施；另一種是由于戰(zhàn)略制定的偏差，要調(diào)整戰(zhàn)略。）偏差也有可能來源于戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩個(gè)方面，在這種情況下，要首先調(diào)整戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略確定下來之后，再規(guī)劃戰(zhàn)略的實(shí)施，在實(shí)施過程中避免出現(xiàn)同樣的問題。五、采取糾正措施當(dāng)實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)要求存在較大偏差時(shí)，要根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題以及建議方案，采取必要的措施予以糾正。這時(shí)要考慮以下問題：偏差是否因隨機(jī)波動因素而導(dǎo)致?戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否有不正確的做法?戰(zhàn)略實(shí)施過程本身的設(shè)計(jì)對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否合適?戰(zhàn)略控制過程是否適當(dāng)?企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是否發(fā)生了重大變化?回答了以上問題后，企業(yè)在采取糾正