第十領(lǐng)導(dǎo)第一頁，共74頁。

領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的行為過程，是一種影響一個群體實現(xiàn)目標

的能力；領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)系，是一種對團隊持續(xù)發(fā)揮牽引、凝聚

和激勵的影響力。領(lǐng)導(dǎo)學大師約翰?科特教授研究認為，對于一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個方面：(1)制訂企業(yè)的長遠發(fā)展目標和規(guī)劃；(2)為實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃，作出戰(zhàn)略安排，這種戰(zhàn)略安排應(yīng)

充分認識到各種主要的相關(guān)環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部因素；(3)建立一個強有力的資源協(xié)作體系；(4)打造并凝聚一支擔負著將設(shè)想變成現(xiàn)實這一責任的、熱情高

昂的核心隊伍。

第二頁，共74頁。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個方面。領(lǐng)導(dǎo)從根本上來講是一種影響力，是一種追隨關(guān)系。管理者是組織中有一定的職位并負有責任的人，他

存在于正式組織之中。第三頁，共74頁。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

管理執(zhí)行計劃改善現(xiàn)狀只見樹木集中于事檢視內(nèi)部指揮、控制、監(jiān)督注重正確地做事詢問“做什么”和“如何做”重視制度、政策與程序身體力行，鞠躬盡瘁

領(lǐng)導(dǎo)建立愿景創(chuàng)造未來看見森林集中于人洞察外部授權(quán)、激勵、教練注重做正確的事詢問“是什么”和“為什么做”注重價值觀和原則振臂一揮，應(yīng)者云集第四頁，共74頁。二、領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源——權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)過程中影響他人的基礎(chǔ)是權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，影響力來源于權(quán)力。合法權(quán)職位權(quán)力獎賞權(quán)

強制權(quán)力權(quán)力專長權(quán)非職位權(quán)力個人魅力背景權(quán)感情權(quán)第五頁，共74頁。合法權(quán)力:來自組織層級的權(quán)力，由組織根據(jù)具體的職位定義。獎勵權(quán)力：是給予和撤消獎勵的權(quán)力，包括:加薪推薦升職表揚認可靈活的工作安排強制權(quán)力:通過心理、情緒或身體威脅要求服從的權(quán)力。參考權(quán)力:

以身份、模仿、忠誠或魅力為基礎(chǔ)的個人權(quán)力專家權(quán)力：以信息與專長為基礎(chǔ)的權(quán)力。第六頁，共74頁。

非權(quán)力性影響力一般表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者的道德品質(zhì)、言傳身教、

個性魅力、智慧能力、領(lǐng)導(dǎo)風格、人文關(guān)懷等，產(chǎn)生崇拜、

凝聚與追隨效應(yīng)，甚至讓追隨者心甘情愿地兩肋插刀、義無

反顧。所以，經(jīng)理人應(yīng)該注重從品格、能力、知識、感情等

方面不斷積累和強化自己的非權(quán)力性影響力。第七頁，共74頁。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力:討論

?為什么人一走,茶就涼??為什么鄧小平退不下來??為什么技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)難當?第八頁，共74頁。如何獲取權(quán)力1、同有權(quán)勢的人形成聯(lián)盟2、施惠3、不激怒別人4、從危機中獲益5、謹慎地尋求顧問6、爭取最關(guān)鍵的工作7、不斷地提高自己第九頁，共74頁。領(lǐng)導(dǎo)者必須正確對待權(quán)力1、追求和使用積極的權(quán)力積極的權(quán)力以組織或群體進步為導(dǎo)向，一般產(chǎn)生

積極的后果。領(lǐng)導(dǎo)者追求權(quán)力的動機和使用權(quán)力的目的是否正確。2、不可濫用權(quán)力（1）不炫耀自己的權(quán)力（2）客觀一致地使用權(quán)力（3）牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為

模式。第十頁，共74頁。三、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容1、先行①設(shè)計②決策③榜樣2、溝通認真地傾聽正確地表達3、指導(dǎo)做什么如何做第十一頁，共74頁。4、澆灌就是領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造出一種下屬自動合作的情感反應(yīng)。澆灌下屬的情感，培育他們的自動合作精神。①注重友誼和信任②力求公平與一貫③強調(diào)積極面④支持下屬⑤讓下屬參與決策⑥及時與下屬溝通信息5、獎懲第十二頁，共74頁。權(quán)力和影響力領(lǐng)導(dǎo)就是影響力，而不是權(quán)力，經(jīng)理人應(yīng)當努力得到下屬的信賴、愛戴和追隨，而不是玩弄權(quán)術(shù)得到的“敬畏”。中國是一個官本位傳統(tǒng)很濃厚的國家。全社會幾乎所有的職位都被用“官”的大小這把尺子衡量過了，并且都與政府系列的官職掛起來，形成了企業(yè)也有行政級別、寺廟也有行正級別、作家也有行政級別的“奇特景象”。第十三頁，共74頁。項目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職位，由組織帶來和規(guī)定。完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力而來范圍受時空限制，受權(quán)限的限制。不受時空限制，可以超越權(quán)限。甚至超越組織的局限。大小確定，不因人而異。不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，有的人沒有。方式以行政命令的方式實現(xiàn)，是一種外在的作用。

自覺接受，是一種內(nèi)在的影響。效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避。追隨、信賴、愛戴性質(zhì)強制性地影響自然地影響。權(quán)力與影響力的差異第十四頁，共74頁。領(lǐng)導(dǎo)理論

性格理論（特質(zhì)理論）研究有效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的個人品質(zhì)、特性。行為理論研究領(lǐng)導(dǎo)者行為對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。

權(quán)變理論（環(huán)境理論）研究不同的情況下采用何種領(lǐng)導(dǎo)行為（或領(lǐng)導(dǎo)方式）為佳。第十五頁，共74頁。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論成功的領(lǐng)導(dǎo)者具備的一些有共性的個人特質(zhì)。鮑莫爾的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論

美國普林斯頓大學的鮑莫爾(W．J．Baumol)提出了作為一個

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的十個條件：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權(quán)、善于應(yīng)變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他人和品德高尚。第十六頁，共74頁。

謝利·克里克帕特里德(ShelleyKrikpatrid)與埃德溫·洛克

(EdwinLocke)提出了六組“核心”特征，被認為是有效領(lǐng)導(dǎo)

的基本條件。它們是：

(1)干勁與魄力。包括取得成就的欲望、志向、精力和主動性等，

這些特性反映了一個人主觀努力的程度。

(2)領(lǐng)導(dǎo)的動機。成功的領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的領(lǐng)導(dǎo)愿望，而不是被動

地接受領(lǐng)導(dǎo)。他們愿意承擔責任。

(3)誠實與正直。這是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者間互相信任的基礎(chǔ)。人們

不會追隨一個不值得信賴的人。

(4)自信。這對于是否敢于克服挫折、直面競爭以及擔當風險很

為關(guān)鍵。如果你的追隨者感到你缺乏信心，那么他們也不會有自

信。有信心與沒信心是會相互影響的。

(5)智力。智力在制定戰(zhàn)略、解決問題，或作出艱難的抉擇時是

不可或缺的。再說下屬如認為他們的領(lǐng)導(dǎo)者是高度智慧的，這無

形中也增加了領(lǐng)導(dǎo)的威信。

(6)業(yè)務(wù)知識。有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該熟悉自己公司、行業(yè)和技術(shù)等事務(wù)。

這不僅需要智力，更需要的是善于學習。上述這些特性好在不像人的膚色、種族或性別都是與生俱來的。

有效領(lǐng)導(dǎo)所需的品質(zhì)通過自身的學習和努力是可以培養(yǎng)的。第十七頁，共74頁。

德魯克指出：有效性是一種后天的習慣，是一系列實踐的綜合。

實踐總是可以學會的。美國管理學家德魯克《有效的管理者》提出了五種有效管理

者的特征，并提出它們是可以通過學習掌握的。1、知道時間該花在什么地方，領(lǐng)導(dǎo)者支配時間常屬于被動地

位，所以有效的管理者都善于系統(tǒng)地安排與利用時間；2、致力于最終的貢獻，他們不是為工作而工作，而是為成果

而工作；3、重視發(fā)揮自己的、同事的、上級的和下級的長處；4、集中精力于關(guān)鍵領(lǐng)域，確定優(yōu)先次序，做好最重要的和最

基本的工作；5、能做出切實有效的決定。第十八頁，共74頁。美國管理學家彼特認為某些特征是不成功領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，這些難以勝任領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)

可以歸結(jié)為：（1）對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄；（2）冷漠、孤僻、驕傲自大；（3）背信棄義；（4）野心過大，玩弄權(quán)術(shù)；（5）管頭管腳，獨斷專行；（6）缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力；（7）心胸狹窄，挑選無能之輩擔任下屬；（8）目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；（9）犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司；（10）偏聽偏信，過分依賴一個顧問；（11）懦弱無能，不敢行動；（12）猶豫不決，無法決斷。第十九頁，共74頁。

在21世紀的新環(huán)境、新條件下，需要的是新的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)

力。WorthingBrightonPress公司專門研究報道重要的管理發(fā)

展趨勢及其在新經(jīng)濟條件下的應(yīng)用，在該公司的一項調(diào)查中發(fā)

現(xiàn)，具有廣泛號召力與影響力的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備以下12種素質(zhì)。

這些素質(zhì)在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革時更顯得彌足珍貴：

（1）充分的自覺意識；

（2）善于激勵他人；

（3）善于合理分配有限資源；

（4）富有遠見并能向他人傳播；

（5）擁有完善的個人價值體系；

（6）強烈的集體責任感；

（7）成熟的知識和學習網(wǎng)絡(luò)；

（8）有效分析與整合復(fù)雜信息的能力；

（9）具有靈活性和快速反應(yīng)的能力；

（10）在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力；

（11）勇于并善于進行突破性思考；

（12）迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力。第二十頁，共74頁。領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（traits）內(nèi)在驅(qū)動力：在追求目標時投人大量的精力、努力并堅持不懈。成就，野心，精力，堅韌，主動性。領(lǐng)導(dǎo)愿望：有強烈意愿去影響他人，想要“做統(tǒng)帥”。誠實與正直：值得信賴，坦承，直率。自信：對于自己的能力很有信心。對自己和他人有很高的期望值，對克服障礙實現(xiàn)目標總是持樂觀態(tài)度而不會悲觀。情感成熟度：在面對壓力和緊迫感時依然能保持鎮(zhèn)定。第二十一頁，共74頁。情商情商是指一個人識別并管理感情和處理人際關(guān)系的能力。對于工作績效的發(fā)展而言，一個人的情商比他們的智商或技術(shù)能力更為重要。一項研究發(fā)現(xiàn)，在將身居高層領(lǐng)導(dǎo)職位中的出色領(lǐng)導(dǎo)人與成績平平的領(lǐng)導(dǎo)人區(qū)分開的因素中，情商占85％。情商理論的支持者認為，意識到他人的情感以及識別控制自己情感的能力是構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的組成部分。第二十二頁，共74頁。情商主要由五個方面構(gòu)成：自我意識(self-awareness)：能夠認識到自身的情緒。自我激勵(self-motivation)：面對阻礙、挫折和失敗時堅持不懈。自我管理(self-management)：管理自己的情緒，能夠很好地調(diào)控自己。認知他人的情緒(empathy)：能夠洞悉他人的感情波動。社會技能(socialskills)：能夠有效地處理他人的感情。第二十三頁，共74頁。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論無法指出哪些素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者必需的，而且也

無法對各種品質(zhì)的相對重要程度作出評價。一個領(lǐng)導(dǎo)者能否發(fā)揮作用，會隨被領(lǐng)導(dǎo)者的不同而不同，

也會隨環(huán)境的改變而改變。第二十四頁，共74頁。行為理論第二十五頁，共74頁。艾奧瓦大學的研究：三種領(lǐng)導(dǎo)維度

獨裁型風格：傾向于集權(quán)管理，采用命令方式告知下屬使用什么樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與。民主型風格：傾向于在決策時考慮員工的利益，實施授權(quán)管理，鼓勵員工參與有關(guān)工作方法與工作目標的決策，把反饋當作指導(dǎo)員工工作的機會。放任型風格：給群體充分的自由，讓他們自己作出決策，并按照他們認為合適的做法完成工作。第二十六頁，共74頁。專制型風格領(lǐng)導(dǎo)者個人很在意其地位。很少信任群體的成員，也不對其抱有什么信心。領(lǐng)導(dǎo)者相信報酬是對丁作合適的獎勵，并相信只有報酬能激勵員工。發(fā)布的命令要被執(zhí)行，不許有什么質(zhì)疑，也不做出什么解釋。群體成員對績效不承擔什么責任，人們僅僅是做那些他們被要求做的事。領(lǐng)導(dǎo)在場時生產(chǎn)率很好，但是領(lǐng)導(dǎo)不在時生產(chǎn)率就很差勁。第二十七頁，共74頁。民主型風格領(lǐng)導(dǎo)者

1．決策是由領(lǐng)導(dǎo)者和群體一同做出的。

2．當領(lǐng)導(dǎo)者被要求或強制進行決策時會向群體解釋原因。

3．可以做出客觀的批評和表揚。群體成員

1．鼓勵新思想和變革。

2．群體內(nèi)培養(yǎng)一種責任感。

3．工作的質(zhì)量和生產(chǎn)率一般很高。

4．群體一般感覺很成功。第二十八頁，共74頁。放任型風格領(lǐng)導(dǎo)者對自己的領(lǐng)導(dǎo)能力沒有信心。這種領(lǐng)導(dǎo)者不為群體設(shè)立目標。群體成員群體中任何愿意做出決策的人都可以制定決策。生產(chǎn)率一般很低，工作很馬虎。個人對其工作沒有什么興趣。士氣和群體協(xié)作一般很差。第二十九頁，共74頁。二、專制與民主維度的領(lǐng)導(dǎo)風格第三十頁，共74頁。專制型領(lǐng)導(dǎo)風格在領(lǐng)導(dǎo)行為上通常表現(xiàn)為：

■領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)權(quán)力，以力服人；

■獨斷專行，不考慮下屬意見；

■領(lǐng)導(dǎo)者與下屬保持信息的不對稱性；

■經(jīng)常以命令、指揮、控制、懲罰的高壓震懾態(tài)勢為主，強

調(diào)嚴明的紀律約束；

■在比較威嚴的等級結(jié)構(gòu)中與下屬保持距離。專制型領(lǐng)導(dǎo)風格的消極作用是：下級消極應(yīng)付，口服心不服；

領(lǐng)導(dǎo)者無法聽到來自基層的真實信息，容易造成決策失誤；由

于等級森嚴，士氣不高。其積極作用是：領(lǐng)導(dǎo)者決策和執(zhí)行迅速果斷，效率比較高，

特別是在混亂緊急的時候效果好。第三十一頁，共74頁。民主型領(lǐng)導(dǎo)風格在領(lǐng)導(dǎo)行為上通常表現(xiàn)為：

■與下屬分享權(quán)力，以理服人，充分聽取下屬的意見；

■與下屬共享決策信息，群體討論決策；

■領(lǐng)導(dǎo)者主要靠非權(quán)力性影響力進行領(lǐng)導(dǎo)，盡量根據(jù)下屬的個

性、特點與興趣安排工作任務(wù)，并在工作過程中與下屬打成一

片。下屬比較喜歡這種領(lǐng)導(dǎo)風格，這時下屬靈活度、自由度較大，

感覺受到重視和尊重，并有參與決策的自豪感，能夠發(fā)揮自己

的潛力，有較大的創(chuàng)新空間。所以，團隊氛圍比較活躍，團隊

成員的積極性較高，容易激發(fā)大家的創(chuàng)新激情和創(chuàng)新思維。需

要注意的是，如果過于民主，則民主型領(lǐng)導(dǎo)風格容易失控，領(lǐng)

導(dǎo)者有時會因為優(yōu)柔寡斷而影響團隊效率。

第三十二頁，共74頁。中和型領(lǐng)導(dǎo)風格一般表現(xiàn)為：

■既講民主又講集中，比較理性；

■領(lǐng)導(dǎo)者既堅持原則又能虛心聽取下屬的意見；

■對下屬尊重但不放縱，與下屬保持適當距離，關(guān)鍵時刻果斷

拍板。在這種風格的領(lǐng)導(dǎo)下，團隊成員一般按照既定的規(guī)則、秩序行

事，有比較強的安全感，而且也有建議與參與決策的機會，大家

步調(diào)一致，目標明確，能夠取得較高的業(yè)績。只是如何把握中和

的程度是需要領(lǐng)導(dǎo)者自己琢磨和思考的。第三十三頁，共74頁。放任型領(lǐng)導(dǎo)風格主要表現(xiàn)為：

■領(lǐng)導(dǎo)者不敢管、不想管或者不會管，毫無章法；

■下屬我行我素，整個團隊猶如群龍無首的烏合之眾，戰(zhàn)斗力

和績效較差。第三十四頁，共74頁。三、目標關(guān)系維度的領(lǐng)導(dǎo)風格

第三十五頁，共74頁。

指揮型領(lǐng)導(dǎo)風格以“事”為中心，關(guān)注目標和任務(wù)的完成情況，

重視結(jié)果。他們一般對下屬安排工作十分周全，目標明確，要

求具體，制度嚴格，較少聽取下屬的意見，不太關(guān)心下屬的感

受與工作之外的個人生活，最后以成敗論英雄，獎懲分明。這

種風格措施得力，雷厲風行，效率高，效果好，但長此以往可

能導(dǎo)致下屬情感壓抑、士氣低落、創(chuàng)新乏力。關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風格，這種風格以“人”為中心，領(lǐng)導(dǎo)比較重視與

下屬的關(guān)系，關(guān)注團隊氛圍的和諧與融洽。他們能夠耐心聽取

下屬的意見，并關(guān)心下屬的感受，很多決策都是在下屬的充分

參與下完成的，上下溝通活躍順暢，士氣高漲，善于創(chuàng)新。但

過分重視關(guān)系，難免陷入一團和氣、沒有原則的泥潭，因而損

害團隊目標、效率和最終結(jié)果的達成。第三十六頁，共74頁。

綜合型顯然發(fā)揚了指揮型與關(guān)系型的各自長處，而又避免了

二者的不足，在重視“人”與重視“事”之間找到了合理的平衡，

使團隊在和諧的氛圍中創(chuàng)造最佳的業(yè)績，因而是一種比較理想

的領(lǐng)導(dǎo)風格。但與前述中和型領(lǐng)導(dǎo)風格一樣，如何把握人與事

的關(guān)系需要認真體會。

第三十七頁，共74頁。俄亥俄州立大學的研究體諒(consideration)屬于以人為主導(dǎo)的行為類別，是指領(lǐng)導(dǎo)替下屬著想，尊重他們的想法和感情并與其建立相互信任的關(guān)系的程度。定規(guī)(initiatingstructure)是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向，引導(dǎo)下屬為完成目標而努力的程度。第三十八頁，共74頁。領(lǐng)導(dǎo)者的行為

對任務(wù)的行為（定規(guī)）詳細說明任務(wù)設(shè)計任務(wù)分配列明工作安排建立績效標準

對人的行為（關(guān)懷）待人有好的給予幫助的表現(xiàn)出對下屬的信任和信心表現(xiàn)出對下屬福利的關(guān)心對下屬工作完成情況的認可第三十九頁，共74頁。第四十頁，共74頁。俄亥俄州立大學的研究發(fā)現(xiàn)，“高定規(guī)—高體諒”的領(lǐng)導(dǎo)風格與其他領(lǐng)導(dǎo)風格相比，能帶來更高的績效水平和更高的員工滿意度。第四十一頁，共74頁。密歇根大學的研究密歇根大學的研究人員采取了不同的方法，他們對比研究了有效的管理者與無效的管理者。最有效的管理者是那些重視員工需求的人，從而“營造具有高績效目標的有效工作群體”。密歇根大學的研究人員用“以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)者”一詞來形容那些建立績效目標并對下屬提供支持的領(lǐng)導(dǎo)者。效率較差的領(lǐng)導(dǎo)者被稱為“以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)者”，他們更重視完成工作進度、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率，而較少關(guān)心目標的實現(xiàn)情況和員工的需求。第四十二頁，共74頁。研究人員對24名管理者和419名非管理者進行了訪問。訪問結(jié)果表明，具有高生產(chǎn)力工作群體的管理者更有可能：1．接受來自上級的一般性的監(jiān)督而非密切的監(jiān)督。2．喜歡在其工作中有一定的職權(quán)和責任。3．在監(jiān)督上花費更多的時間。4．對其下級進行一般性的而非密切的監(jiān)督。5．員工導(dǎo)向而非生產(chǎn)導(dǎo)向。具有低生產(chǎn)力工作群體的管理者則基本上擁有相反的特性和技巧。他們是生產(chǎn)導(dǎo)向的，并且進行密切的監(jiān)督。第四十三頁，共74頁。利克特認為組織中管理所運用的領(lǐng)導(dǎo)風格有四種類型。他將這些風格一一標明如下：類型1：剝削式威權(quán)(exploitaiveauthoritative)。威權(quán)的管理形式，試圖剝削其部屬。類型2：仁慈式威權(quán)(benevolentauthoritative)。威權(quán)的管理形式，但本質(zhì)上屬于家長式的作風。類型3：咨詢式(consultative)。管理者向部屬征詢并接受其意見，但管理者仍保有最后決策的權(quán)力。類型4：參與式(participative)。管理者給予部屬一些指示，但是決策是基于全體參與者的一致或大多數(shù)共識而達成的。第四十四頁，共74頁。管理方格理論在俄亥俄四分圖的基礎(chǔ)上，布萊克(Black)和莫頓(Mouton)

提出了管理方格理論。他們用一張九等分的方格圖組成一個兩

維矩陣。橫坐標表示管理者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標表示對

人的關(guān)心程度?？v橫共組成81個小方格，每一小方格代表一種

領(lǐng)導(dǎo)方式。其中有5種典型的領(lǐng)導(dǎo)風格。第四十五頁，共74頁。圖11一4管理新方格

第四十六頁，共74頁。

(1)貧乏型管理1．1：管理者對生產(chǎn)和對人都很少關(guān)心。

(2)血汗工廠型管理9．1：管理者對生產(chǎn)高度關(guān)心，但對人

則很少關(guān)心。

(3)鄉(xiāng)村俱樂部型管理1．9：和9．1型正好相反，管理者友

好待人、態(tài)度輕松、但對生產(chǎn)則很少關(guān)心。

(4)組織人管理5．5：管理者折衷地在關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)兩

者間取得平衡。

(5)協(xié)作型管理9．9：管理者對生產(chǎn)和人的關(guān)心都有高標準

的要求。通過與職工的互敬互信，依靠群體的協(xié)作來取得成果。第四十七頁，共74頁。

領(lǐng)導(dǎo)的情境理論情境領(lǐng)導(dǎo)理論認為，某種領(lǐng)導(dǎo)方式在實際工作中是否

有效將取決于具體的情景和場合，領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)的過

程，其有效性將隨著領(lǐng)導(dǎo)者的特點及環(huán)境的變化而異。權(quán)變方法解釋領(lǐng)導(dǎo)風格與具體環(huán)境之間關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)模型。第四十八頁，共74頁。一、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論坦寧鮑姆(RobertTannenbaum)和施密特(WarrenSchmidt)在

1958年3～4月號的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《怎樣選擇領(lǐng)

導(dǎo)模式》一文，提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體”理論。他們指出領(lǐng)導(dǎo)行為是包含了各種領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體。

在獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)行為和民主式的領(lǐng)導(dǎo)行為的兩種極端的領(lǐng)導(dǎo)

方式中間，還有多種領(lǐng)導(dǎo)方式。在其模型中列舉了七種有代

表性的領(lǐng)導(dǎo)風格。第四十九頁，共74頁。坦南鮑姆和施米特領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)第五十頁，共74頁。

領(lǐng)導(dǎo)的方式往往取決于三個主要因素，包括管理者(如他們的

價值觀系統(tǒng)以及對下屬的信心)、下屬成員(如他們對管理人員行

為的期望)和他們所處的情境

(如組織的價值觀和傳統(tǒng))。作者用

下面這一經(jīng)典等式作概括：

(1)管理人員本身的因素：管理人員的個人價值觀、對模糊的容忍度和對下級員工的信任以及領(lǐng)導(dǎo)人員施行的領(lǐng)導(dǎo)行為。

(2)下級員工的因素：獨立需求、具有的責任心、對模糊的容忍度、解決問題的興趣、對目標的理解和對目標的承諾、具備的相關(guān)知識和經(jīng)驗以及對參與的期待。

(3)情境因素：時間限制、團隊的協(xié)作能力、組織類型和問題性質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)風格＝f(領(lǐng)導(dǎo)者，下屬，處境)

管理人員和非管理人員的權(quán)力和影響力都受他們所處的組織

和社會環(huán)境的影響。第五十一頁，共74頁。二、菲德勒模型菲德勒所提出的權(quán)變理論被視為較完整的情景領(lǐng)導(dǎo)理論，

并受到許多人的肯定和認同。菲德勒認為并不存在一種普

通適用各種情景的領(lǐng)導(dǎo)模式，然而在不同的情況下都可以

找到一種與特定情景相適應(yīng)的有效領(lǐng)導(dǎo)模式。他指出了一

個“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型”，其中包含了兩種基本領(lǐng)導(dǎo)風格

和三種情景因素，三種情景因素又分別可組成八個明顯不

同的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)方式就與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效

的領(lǐng)導(dǎo)。第五十二頁，共74頁。

1．兩種領(lǐng)導(dǎo)風格菲德勒確認了兩種領(lǐng)導(dǎo)風格：一種為任務(wù)導(dǎo)向型(類似于以

工作為中心和主導(dǎo)型結(jié)構(gòu)行為)，另一種為關(guān)系導(dǎo)向型(和以職

工為中心及關(guān)心型的行為相似)。他還認為，領(lǐng)導(dǎo)行為的方式

是領(lǐng)導(dǎo)人個性的反映，基本上不大會改變。所以，一個領(lǐng)導(dǎo)

人的領(lǐng)導(dǎo)風格究竟是任務(wù)導(dǎo)向還是關(guān)系導(dǎo)向是可以確定的。領(lǐng)導(dǎo)風格是以“最不愿與之共事的同事”調(diào)查(LPC)問卷的

調(diào)查結(jié)果來測定的。第五十三頁，共74頁。

2．三種情景因素

影響領(lǐng)導(dǎo)效果的“情景因素”有三個，即領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的

關(guān)系、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)人所處職位的固有權(quán)力。

(1)上下關(guān)系。是指領(lǐng)導(dǎo)人和其工作群體間關(guān)系的性質(zhì)。

(2)任務(wù)結(jié)構(gòu)。是指群體工作任務(wù)規(guī)定的明確程度。

(3)職位權(quán)力。是指賦予領(lǐng)導(dǎo)人的與職位相關(guān)聯(lián)的權(quán)力。

3．理論模型菲德勒及其助手在作了大量的調(diào)研基礎(chǔ)上，根據(jù)三種情景

條件的不同組合，形成八種不同的環(huán)境類型，其中從三個條

件齊備的最有利的情景，到三者都缺的最不利情景。他們發(fā)

現(xiàn)對于各種情景，只要領(lǐng)導(dǎo)風格與之相適應(yīng)，都能取得良好

的領(lǐng)導(dǎo)效果。第五十四頁，共74頁。圖11—5菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型第五十五頁，共74頁。

根據(jù)菲德勒的觀點，由于領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)的個性相

聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)人的風格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本上是固定不變

的。當一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風格與情景不相適應(yīng)時，菲德勒

認為解決辦法是應(yīng)改變情景，使之與領(lǐng)導(dǎo)的風格相適應(yīng)。第五十六頁，共74頁。

三、途徑一目標理論途徑一目標理論是由加拿大多倫多大學教授埃文斯及其同事

豪斯等提出和發(fā)展的。此理論以期望理論及領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖為依據(jù)，提出領(lǐng)導(dǎo)的主

要職能是為下屬在工作中提供獲得滿足需要的機會，并為下屬

搞清哪些行為能導(dǎo)致目標的實現(xiàn)并獲得有價值的獎勵。簡言之，即領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)指明達成目標的途徑。第五十七頁，共74頁。1．領(lǐng)導(dǎo)行為豪斯認為“高工作”和“高關(guān)心”的組合不一定是最有效的領(lǐng)導(dǎo)

方式，還需考慮環(huán)境因素。在1974年他與米切爾發(fā)表的論文中

提出了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

(1)指示性的領(lǐng)導(dǎo)行為。讓下屬明確任務(wù)的具體要求，怎么

做，及安排好工作日程決策都由領(lǐng)導(dǎo)作出(此方式類似于主導(dǎo)

型結(jié)構(gòu)和任務(wù)導(dǎo)向型行為)。

(2)支持型領(lǐng)導(dǎo)行為。與下屬友善相處，領(lǐng)導(dǎo)平易近人，關(guān)

心下屬的福利，公平待人(與關(guān)心型及關(guān)系導(dǎo)向型相似)。

(3)參與型領(lǐng)導(dǎo)行為。與下屬商量，征詢下屬的建議，允許

參與決策。

(4)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。提出有挑戰(zhàn)性的目標，要求下屬

有高水平的表現(xiàn)，鼓勵下屬并對下屬的能力表示出充分的信心。與菲德勒理論不同的是，途徑一目標理論認為領(lǐng)導(dǎo)人的風

格和行為是能改變的，并使之適應(yīng)特定的情景。有時一領(lǐng)導(dǎo)

人根據(jù)不同的情況可分別采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。第五十八頁，共74頁。2．情景因素和其他領(lǐng)導(dǎo)情景理論一樣，途徑一目標理論提出領(lǐng)導(dǎo)方式要

適應(yīng)情景因素。(1)個人特點。主要包括下屬對自身能力的認識以及其控制軌跡

這兩個重要特點。(2)環(huán)境特點。環(huán)境因素非下屬所能控制，它包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、職

權(quán)制度和工作群體的情況。第五十九頁，共74頁。

圖11--6途徑一目標模型

第六十頁，共74頁。路徑—目標理論中領(lǐng)導(dǎo)的作用第六十一頁，共74頁。四種領(lǐng)導(dǎo)風格(1)指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者明確說明對下屬的期望，明確指示他們應(yīng)該如何完成工作和完成工作的時間限制。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬態(tài)度友好，平易近人，關(guān)心下屬的福利和需求。(3)參與型領(lǐng)導(dǎo)：征求下屬的想法和意見。(4)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定了具有挑戰(zhàn)性的目標，希望員工能夠以最高水平完成工作，不斷提高工作績效，相信下屬能夠承擔責任。第六十二頁，共74頁。路徑—目標理論與期望的領(lǐng)導(dǎo)行為第六十三頁，共74頁。

四、生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由科曼(A．K．Korman)于1996年首先

提出，后由赫塞(Hersey)和布蘭查德(K．Blanchard)進一步予

以發(fā)展。該理論認為有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)下屬的成熟程度以及

情景的需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風格。此理論模型和俄亥俄州立大學的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖相類似，把

領(lǐng)導(dǎo)行為分為工作行為和關(guān)系行為兩類，但又加上了第三個因

素，即下屬的成熟程度。這里所謂的成熟程度不能用年齡或生

理狀態(tài)來衡量，而是指心理和工作的成熟度，它符合以下各點：①有取得成就的向往(目標訂得較高，但又能達到)；②樂于承擔責任，并有獨立工作的能力；③有教育背景和經(jīng)驗，以及相應(yīng)的技術(shù)技能，能適合具體的工作。

S1——高工作，低關(guān)系(指示型的領(lǐng)導(dǎo)風格)；

S2——高工作，高關(guān)系(推銷型的領(lǐng)導(dǎo)風格)；

S3——高關(guān)系，低工作(參與型的領(lǐng)導(dǎo)風格)；

S4——低關(guān)系，低工作(授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風格)。第六十四頁，共74頁。第六十五頁，共74頁。圖11—7領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型

第六十六頁，共74頁。指示型領(lǐng)導(dǎo)風格(高工作、低關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者責令下屬執(zhí)行工作任務(wù)，并給予明確的指示、指揮，

詳細告知下屬做什么、為什么做、怎么做、做到什么程度、什

么時間完成、用多少資源等，并在工作過程中注意監(jiān)督、控制

和具體指導(dǎo)。推銷式領(lǐng)導(dǎo)風格(高工作、高關(guān)系)

領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性與支持性的行為。說服下屬接受領(lǐng)導(dǎo)

所決定的工作任務(wù)和工作方法，并在工作過程中，注意加大對

下屬的培訓(xùn)、教練和指導(dǎo)力度，提高下屬的工作技