房地產(chǎn)公司未來(lái)組織的設(shè)計(jì)總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進(jìn)一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計(jì)新的組織構(gòu)架1房地產(chǎn)公司未來(lái)組織的設(shè)計(jì)總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進(jìn)一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計(jì)新的組織構(gòu)架2類型目標(biāo)收益最大化不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域紅利/資金回收投資于企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)/司庫(kù)法律/預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理集團(tuán)與子企業(yè)間的銜接管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)集團(tuán)安排管理管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)中央采購(gòu)生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇技術(shù)中心財(cái)務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對(duì)房地產(chǎn)的管理目前是介于戰(zhàn)略導(dǎo)向與操作導(dǎo)向之間3領(lǐng)導(dǎo)的需求需要的領(lǐng)導(dǎo)功能人員規(guī)模財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)資源配置財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理/司庫(kù)參股管理/報(bào)告制度投資導(dǎo)向/投資審查50—60人集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/M+A項(xiàng)目通過(guò)委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)人事基本問(wèn)題/管理能力的發(fā)展需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù)/專業(yè)功能操作管理100—120人操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)采購(gòu)的協(xié)調(diào)功能增加中央部門人員中遠(yuǎn)房地產(chǎn)應(yīng)積極培養(yǎng)房地產(chǎn)公司獨(dú)立操作的能力，通過(guò)實(shí)施權(quán)力下放與外包的方式，使得中遠(yuǎn)房地產(chǎn)既能進(jìn)行戰(zhàn)略控制，又能保持機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)應(yīng)定位于戰(zhàn)略控股4戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向的功能中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對(duì)房地產(chǎn)公司實(shí)施戰(zhàn)略型控股，主要對(duì)其戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行控制人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營(yíng)管理者隊(duì)伍的建設(shè)收購(gòu)和兼并戰(zhàn)略計(jì)劃/控制，亦即集團(tuán)發(fā)展以及在財(cái)務(wù)型控制管理中已有的功能財(cái)務(wù)參股控制這些同時(shí)也具備了戰(zhàn)略的意義對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)控股公司來(lái)講，這些功能可以列為中央功能和服務(wù)功能協(xié)調(diào)項(xiàng)目組許可證法律融資5中遠(yuǎn)房地產(chǎn)未來(lái)對(duì)房地產(chǎn)公司的控制主要是戰(zhàn)略控股方式戰(zhàn)略控股方式的特點(diǎn)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)與房地產(chǎn)的控制關(guān)系及房地產(chǎn)現(xiàn)狀投資子公司的目的出于本公司的戰(zhàn)略目的，通過(guò)投資與外部資源整合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)房地產(chǎn)作為中遠(yuǎn)房地產(chǎn)境外資本市場(chǎng)的對(duì)接平臺(tái)，借助外部資本資源擴(kuò)大公司實(shí)力控制的方法通過(guò)控制董事會(huì)，控制子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，依據(jù)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略的執(zhí)行情況考核運(yùn)營(yíng)層中遠(yuǎn)房地產(chǎn)是主要控股股東，來(lái)自與房地產(chǎn)的關(guān)系從行政管理關(guān)系向戰(zhàn)略控股關(guān)系轉(zhuǎn)變對(duì)運(yùn)營(yíng)層的要求能獨(dú)立地執(zhí)行董事會(huì)的戰(zhàn)略決策房地產(chǎn)的管理班子已經(jīng)基本具備了獨(dú)立的項(xiàng)目公司的運(yùn)作能力并入18頁(yè)6房地產(chǎn)公司未來(lái)組織的設(shè)計(jì)總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進(jìn)一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計(jì)新的組織構(gòu)架7合資后，房地產(chǎn)公司應(yīng)按章程建立完全的現(xiàn)代化的的治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)薪酬委員會(huì)項(xiàng)目投資委員會(huì)總經(jīng)理總工程師財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷副總經(jīng)營(yíng)副總行政總監(jiān)查中國(guó)前10名房地產(chǎn)公司的組織構(gòu)架，如：華遠(yuǎn)、萬(wàn)科、華潤(rùn)等看房地產(chǎn)公司的公司章程8有效的公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)房地產(chǎn)的發(fā)展具有重要意義有效的治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是理清公司各層級(jí)的責(zé)權(quán)利最大的發(fā)揮各方的資源和技能保證公司運(yùn)作的高效率獲取高額投資回報(bào)有效控制重大決策風(fēng)險(xiǎn)清晰界定的責(zé)權(quán)利有利于促使各方充分發(fā)揮各自的資本資源，社會(huì)關(guān)系資源，品牌資源和運(yùn)作技能清晰界定的責(zé)權(quán)利有利于激發(fā)公司運(yùn)營(yíng)層以及員工的潛能，提高效率各方資源與技能的充分發(fā)揮和公司運(yùn)作的高效率可以保證房地產(chǎn)公司高額的投資回報(bào)率清晰的責(zé)任分配會(huì)促使重大決策中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的審慎考慮9目前房地產(chǎn)公司治理結(jié)構(gòu)是基于原中遠(yuǎn)房地產(chǎn)原成熟的管理體系已經(jīng)建立了成熟的原國(guó)有企業(yè)的行政管理體系新的股東結(jié)構(gòu)對(duì)房地產(chǎn)公司的治理結(jié)構(gòu)提出了新的要求建立完善的有限責(zé)任公司的治理結(jié)構(gòu)滿足上市公司與子公司之間的治理結(jié)構(gòu)關(guān)系待完善房地產(chǎn)原治理體系新的股東結(jié)構(gòu)要求列出中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對(duì)房地產(chǎn)在行政、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等各方面的連接訪談中海10法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化，職權(quán)利明確化，核心職能強(qiáng)化和人力資源管理系統(tǒng)化是XX房地產(chǎn)公司組織變革的重點(diǎn)方向未來(lái)XX的組織特征目前XX的組織狀況法人治理結(jié)構(gòu)不完善職能界定不清晰部分基本職能薄弱部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不合理人力資源質(zhì)量和數(shù)量不容樂(lè)觀123規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)合理的組織架構(gòu)和集分權(quán)清晰完整的部門職權(quán)界定崗職描述精簡(jiǎn)的人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系規(guī)范合理的業(yè)務(wù)流程客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程優(yōu)勝劣汰的人力資源體系與績(jī)效掛鉤的薪酬激勵(lì)體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程優(yōu)化人力資源管理體系設(shè)立11由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低，這一問(wèn)題需要迅速得以解決目前的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部的法人治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)尚在籌建之中，董事會(huì)的職責(zé)全由***承擔(dān)總經(jīng)理由上級(jí)公司指派審批決議集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)

劃、重大經(jīng)營(yíng)決策審議集團(tuán)及事業(yè)部的重大人事決定審批決議集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)和管理制度審計(jì)監(jiān)督集團(tuán)公司的運(yùn)行狀況總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理?yè)?dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理總部職能部門直接向集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理職能部門上級(jí)公司采取操作式控股管理人員被動(dòng)的責(zé)任厭惡的思維模式?jīng)Q策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對(duì)等和合理的制約機(jī)制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量12天圖建議未來(lái)的XX房地產(chǎn)公司控股公司總部建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會(huì)作為最高權(quán)力和決策結(jié)構(gòu)制定董事會(huì)章程和公司章程根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)則制定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),戰(zhàn)略對(duì)策和管理原則.批準(zhǔn)和審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況。負(fù)責(zé)決策公司重大投資計(jì)劃負(fù)責(zé)監(jiān)督控股公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免控股公司副總經(jīng)理，決定控股公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及其它高級(jí)管理人員的薪酬和獎(jiǎng)懲。任免各事業(yè)部總經(jīng)理，根據(jù)事業(yè)總經(jīng)理提名，任免各事業(yè)部副總經(jīng)理，決定各事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理的報(bào)酬和獎(jiǎng)懲。董事會(huì)的權(quán)力13職權(quán)內(nèi)容董事會(huì)決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決策方案制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案制訂公司增加和減少注冊(cè)資本的方案擬定公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)，決定其報(bào)酬事項(xiàng)制訂公司的基本管理制度董事會(huì)由***名董事組成，董事長(zhǎng)***名，副董事長(zhǎng)***名14董事會(huì)的人員組成、資格和責(zé)任董事會(huì)的組成和資格董事的責(zé)任2名外部獨(dú)立董事：

外部獨(dú)立董事必須是愿意為XX的發(fā)展作出貢獻(xiàn)，

在中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)享有一定聲望的人員或者是相關(guān)功能領(lǐng)域的專家，或者滿足XX房地產(chǎn)公司權(quán)益所有人提出的資格要求3名內(nèi)部董事：

內(nèi)部董事可以是公司資產(chǎn)的所有者，代表公司資產(chǎn)所有人的利益，或者具有一定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)能力，為資產(chǎn)所有者所信賴的高層管理人員忠誠(chéng)勤勉合理的謹(jǐn)慎和技能廣泛地吸取專家的建議對(duì)整個(gè)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展負(fù)有首要的、不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任15成立合資公司后，除嚴(yán)格按照合資公司章程，國(guó)家及監(jiān)管部門和相應(yīng)法規(guī)執(zhí)行外，董事會(huì)與公司管理層之間應(yīng)有明確的責(zé)權(quán)利分配董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層責(zé)任權(quán)力利益提供資源（資本和社會(huì)關(guān)系）協(xié)助管理人員發(fā)展核準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)層提供的戰(zhàn)略計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成業(yè)績(jī)指標(biāo)及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定預(yù)算監(jiān)控子公司戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控子公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)狀況總經(jīng)理的任免有權(quán)制定公司宏觀制度要求董事會(huì)提供相應(yīng)資源要求董事會(huì)給予相應(yīng)授權(quán)公司運(yùn)營(yíng)的管理權(quán)（財(cái)務(wù)、人事）獲取子公司運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)獲取相應(yīng)的報(bào)酬獲取個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)參見(jiàn)后面的詳細(xì)的薪酬分析繼續(xù)分析、訪談16房地產(chǎn)公司采取總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理和高層管理團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)有明確的責(zé)權(quán)利劃分總經(jīng)理副總及總監(jiān)責(zé)任權(quán)力利益待完善房地產(chǎn)有工作職責(zé)但沒(méi)有權(quán)力劃分，參考別的公司17公司管理層與各職能部門的責(zé)權(quán)利分配CXO部門經(jīng)理責(zé)權(quán)利待完善18嚴(yán)格規(guī)定股東與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，確保中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司在有效戰(zhàn)略控制條件下，既不干涉房地產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，又能充分提供極大的支持明確的層級(jí)授權(quán)有力的支持資本支持品牌支持人力資源支持待完善股東與運(yùn)營(yíng)層之間建立職業(yè)化、專業(yè)化的商務(wù)關(guān)系積極尋找優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的機(jī)會(huì)明晰責(zé)權(quán)利，增加透明度19房地產(chǎn)公司未來(lái)組織的設(shè)計(jì)總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進(jìn)一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計(jì)新的組織構(gòu)架20房地產(chǎn)應(yīng)沿用或加強(qiáng)現(xiàn)有的組織構(gòu)架定義直線職能制按照職能設(shè)立部門，各部門向總經(jīng)理或負(fù)責(zé)該部門的副總報(bào)告項(xiàng)目部制按照每一個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)部門，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制矩陣制是直線職能制與項(xiàng)目部制的組合，在項(xiàng)目和職能兩條線上建立利職能清晰，各付其職柔度性既可以按照職能制進(jìn)行專業(yè)管理，又可以擁有項(xiàng)目部制的靈活性弊跨部門、跨職能運(yùn)作較難對(duì)項(xiàng)目控制能力較差，項(xiàng)目操作中專業(yè)性難以保證需要高素質(zhì)、具有二維管理才能的優(yōu)秀管理人才有系統(tǒng)的管理體系使用范圍適合單項(xiàng)目公司適合2個(gè)以上項(xiàng)目相互交叉不多的公司能同時(shí)操作多個(gè)項(xiàng)目大型專業(yè)公司天圖推薦21根據(jù)戰(zhàn)略要求與房地產(chǎn)現(xiàn)狀，房地產(chǎn)在下3年的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持與加強(qiáng)總經(jīng)理營(yíng)銷副總總工程師財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理工程部預(yù)算部經(jīng)理會(huì)計(jì)部經(jīng)理人事部經(jīng)理總經(jīng)理助理業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理管理信息部經(jīng)理行政總監(jiān)行政部經(jīng)理外協(xié)專員市場(chǎng)分析員項(xiàng)目計(jì)劃員工程前期專員銷售管理員文員2人9人會(huì)計(jì)出納22組織調(diào)整中部門與崗位的變動(dòng)情況部門變動(dòng)情況具體情況完成時(shí)間新設(shè)合同預(yù)算部信息部新設(shè)人事部加強(qiáng)客戶服務(wù)部加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)部加強(qiáng)找地塊、前期設(shè)計(jì)、制作可行性報(bào)告等營(yíng)銷部新設(shè)23增加合同預(yù)算部、信息部、營(yíng)銷部的必要性24隨著房地產(chǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展而逐步演變的房地產(chǎn)組織2001年2002年2003年1項(xiàng)目數(shù)項(xiàng)目間隔0組織上的配合健全職能221年1年業(yè)務(wù)部門啟動(dòng)并管理第二個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)變于其他部門25集團(tuán)公司與物業(yè)公司內(nèi)部關(guān)系界定方法房地產(chǎn)管理委員會(huì)房地產(chǎn)置業(yè)公司房地產(chǎn)房地產(chǎn)管理公司內(nèi)部核算法則項(xiàng)目合同委托管理目的用合同委托確定物業(yè)管理的法律地位劃清工作范圍及責(zé)任內(nèi)容明確管理范圍確定責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)確定前期介入時(shí)程及內(nèi)容確定中期跟進(jìn)時(shí)程及內(nèi)容物業(yè)接收管理原則：按國(guó)家管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行接管交房時(shí)間安排計(jì)劃資料移交物業(yè)驗(yàn)收、交接物業(yè)交付原則：物業(yè)公司代表開發(fā)商向業(yè)主交房交付日程安排交付程序?qū)嵤┙桓段飿I(yè)管理內(nèi)容物業(yè)委托管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及原則：物業(yè)交付業(yè)主前的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)內(nèi)容房屋維修專項(xiàng)基金轉(zhuǎn)到物業(yè)公司代管完成合同委托轉(zhuǎn)移：合同委托方由開發(fā)商轉(zhuǎn)為業(yè)主委員會(huì)內(nèi)部核算法則目的用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則規(guī)范約束企業(yè)內(nèi)部行為內(nèi)容明確企業(yè)管理目標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)管理指標(biāo)明確授權(quán)管理授權(quán)財(cái)務(wù)授權(quán)人事授權(quán)內(nèi)部資產(chǎn)核算原則資產(chǎn)性質(zhì)核定資產(chǎn)劃撥程序及規(guī)定資產(chǎn)占用費(fèi)核算原則內(nèi)部收費(fèi)核算原則物業(yè)使用按規(guī)定收費(fèi)物資、人力有償使用工程遺留問(wèn)題

在物業(yè)公司能承擔(dān)的前提下，實(shí)行合同委托對(duì)外工作聯(lián)系接口目的明確各部門溝通渠道，加強(qiáng)信息交流，增強(qiáng)協(xié)作能力，接受集團(tuán)管理指導(dǎo)。內(nèi)容資產(chǎn)、資金管理：財(cái)務(wù)部工程問(wèn)題上接口：公司管理部下接口：物管處工程部投訴上接口：公司管理部品質(zhì)管理

下接口：物管處客戶部

指揮中心投訴分類傳遞內(nèi)部事務(wù)：行政人事部物業(yè)使用及經(jīng)營(yíng)：經(jīng)營(yíng)發(fā)展部投訴無(wú)效投訴有效投訴情況不實(shí)投訴內(nèi)容超范圍法規(guī)限定外事務(wù)物業(yè)服務(wù)缺陷非物業(yè)服務(wù)缺陷產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題工程遺留問(wèn)題配套設(shè)施問(wèn)題銷售承諾問(wèn)題上述投訴由物業(yè)公司轉(zhuǎn)相應(yīng)部門26目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展策略基本上可以分為項(xiàng)目串聯(lián)式運(yùn)作和項(xiàng)目并

聯(lián)式運(yùn)作兩種思路項(xiàng)目串聯(lián)式運(yùn)作一段時(shí)間內(nèi)公司主要精力集中在一個(gè)項(xiàng)目上一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā)在前一項(xiàng)目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時(shí)，開始滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目項(xiàng)目并聯(lián)式運(yùn)作描述公司同時(shí)開發(fā)和運(yùn)作多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目各個(gè)項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場(chǎng)各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，整個(gè)公司一般以項(xiàng)目公司的形式存在更多強(qiáng)調(diào)自主開發(fā)各項(xiàng)職能的工作方向明確簡(jiǎn)單（單一項(xiàng)目）特點(diǎn)除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)各個(gè)項(xiàng)目都成為獨(dú)立的項(xiàng)目公司或者項(xiàng)目部更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨(dú)立的項(xiàng)目董事會(huì)各個(gè)項(xiàng)目組織的職能設(shè)置相對(duì)重合，同時(shí)總部的職能設(shè)置需要同時(shí)支撐多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展重慶龍湖例子北京萬(wàn)通中宏天27從房地產(chǎn)的資金實(shí)力及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上出發(fā)，房地產(chǎn)未來(lái)3年采用項(xiàng)目串聯(lián)式的運(yùn)作方式進(jìn)行資產(chǎn)的穩(wěn)步擴(kuò)張，這種運(yùn)作方式也更適合房地產(chǎn)現(xiàn)有的組織基礎(chǔ)項(xiàng)目串聯(lián)式項(xiàng)目并聯(lián)式管理成本相對(duì)較高資金壓力大風(fēng)險(xiǎn)以累計(jì)的概率呈現(xiàn)品牌延續(xù)性較弱對(duì)開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高(混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu))對(duì)土地獲得的要求高(在逐步成熟的市場(chǎng)中,獲得大片地理位置相對(duì)優(yōu)越的土地將越來(lái)越困難)

發(fā)展速度相對(duì)較慢一次性風(fēng)險(xiǎn)集中

滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目后，容易造成原有項(xiàng)目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)對(duì)一次性大面積土地獲得的要求相對(duì)較低,在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場(chǎng)在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度時(shí),更容易通過(guò)實(shí)施針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)品牌延續(xù)效應(yīng)高小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng)資金壓力相對(duì)較小開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對(duì)簡(jiǎn)單(功能型組織)管理成本低物業(yè)管理便于集中管理28管理模式中高層經(jīng)營(yíng)管理人員的較小需要合理的授權(quán)以提高對(duì)市場(chǎng)和客戶靈活迅速反應(yīng)的能力組織結(jié)構(gòu)需要建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束總公司與子公司的決策,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組織架構(gòu)中的部分功能需要完善需要建立有效的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制業(yè)務(wù)流程一些重要的決策,計(jì)劃,監(jiān)控流程可以在組織中執(zhí)行業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化業(yè)務(wù)流程在組織中不存在重復(fù)、脫節(jié)、互相扯皮的現(xiàn)象房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司的組織設(shè)計(jì)是為了支持其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)*資料來(lái)源XX公司，天圖分析存在問(wèn)題具體表現(xiàn)29房地產(chǎn)公司未來(lái)組織的設(shè)計(jì)總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進(jìn)一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計(jì)新的組織構(gòu)架30為了達(dá)到房地產(chǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有組織架構(gòu)中的一些基本功能有待補(bǔ)充和加強(qiáng)類別功能業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目開發(fā)職能戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)分析、前期企劃功能財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能財(cái)務(wù)分析、融資營(yíng)銷策劃營(yíng)銷策劃功能其它銷售合同管理等支持功能房地產(chǎn)事業(yè)部的設(shè)計(jì)管理功能其它31業(yè)務(wù)層次的部門職責(zé)需要明確的界定，避免縱向管理和橫向協(xié)調(diào)的一系列問(wèn)題產(chǎn)生“職責(zé)界定不清導(dǎo)致部門人員工作目標(biāo)不很明確，影響工作效率和質(zhì)量，一段時(shí)間后就嚴(yán)重挫傷了工作積極性”“我們部門與其它部門之間總是協(xié)調(diào)很困難，內(nèi)耗嚴(yán)重”“部門人員要么人浮于事，要么忙得不可開交”“公司對(duì)我的授權(quán)與實(shí)際責(zé)權(quán)不匹配，該做的決定不能做，長(zhǎng)此以往容易使人養(yǎng)成思維的惰性，不愿意承擔(dān)責(zé)任，反正有老板頂著”“我們感到工作沒(méi)有重點(diǎn)，常常被其它部門的鎖事干擾打斷，一些部門應(yīng)該具備基本職能很長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法得以提高”“工作中往往要么重復(fù)作業(yè)，交叉作業(yè)，要么工作脫節(jié)，總之效率很低”典型的現(xiàn)象由于職能界定不清引發(fā)的問(wèn)題上級(jí)部門無(wú)法依據(jù)下級(jí)部門的職責(zé)合理授權(quán)上級(jí)部門對(duì)下級(jí)部門的監(jiān)督和績(jī)效考評(píng)缺乏依據(jù)與績(jī)效考評(píng)掛鉤的薪酬激勵(lì)體系長(zhǎng)期無(wú)法建立積級(jí)性不高，士氣低落企業(yè)向心力弱員工責(zé)任厭惡、權(quán)力導(dǎo)向的思維方式人員流動(dòng)性過(guò)高部門內(nèi)部員工工作量不能依據(jù)部門職責(zé)合理界定

-人浮于事

-機(jī)構(gòu)臃腫(因人設(shè)崗)

-工作重點(diǎn)不明確

-基本的職能無(wú)法加強(qiáng)部門之間的無(wú)謂的協(xié)調(diào)工作大量增加，從而導(dǎo)致：

-重復(fù)作業(yè)

-配合不力

-工作脫節(jié)

-效率低下

-部門本位主義加劇縱向橫向32房地產(chǎn)公司未來(lái)組織的設(shè)計(jì)總體思路戰(zhàn)略控股治理結(jié)構(gòu)直線職能式組織支持戰(zhàn)略健全職能中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司應(yīng)按照合資企業(yè)制度和有關(guān)法律建立公司治理結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)公司應(yīng)繼續(xù)采用直線職能制的管理組織在職能制的組織前提下，需要進(jìn)一步健全各部門的職能按照房地產(chǎn)公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設(shè)計(jì)新的組織構(gòu)架33各部門職責(zé)說(shuō)明書部門職責(zé)經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)部客戶服務(wù)部工程部預(yù)算部會(huì)計(jì)部信息部人事部后勤部34戰(zhàn)略發(fā)展部的使命是確立和保持集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展方向，同時(shí)保持集團(tuán)對(duì)各事業(yè)部的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展部的部門結(jié)構(gòu)與職能使命確立XX房地產(chǎn)公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總體戰(zhàn)略保持一致保持集團(tuán)對(duì)各事業(yè)部的有效監(jiān)控與協(xié)調(diào)XX房地產(chǎn)公司目前的總體實(shí)施是建立在對(duì)各事業(yè)部有效控制的基礎(chǔ)上通過(guò)加強(qiáng)行業(yè)研究和資產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)研究對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略加以明晰和調(diào)整，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)想中對(duì)事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理的管理模式對(duì)集團(tuán)總部的規(guī)劃和協(xié)調(diào)監(jiān)控的功能提出較高的要求，將這兩個(gè)功能列入戰(zhàn)略發(fā)展部中有利于這兩個(gè)功能的協(xié)同和達(dá)到機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的目的新業(yè)務(wù)的拓展往往基于準(zhǔn)確、全面把握其行業(yè)趨勢(shì)和運(yùn)作模式，因此將新業(yè)務(wù)的研究職能歸入行業(yè)研究這一職能之中設(shè)計(jì)思路戰(zhàn)略發(fā)展部信科行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)控制提高和強(qiáng)化樓宇智能化系統(tǒng)集成的核心能力和施工水平承接外部業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高盈利水平對(duì)影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤對(duì)集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)進(jìn)行分析研究建立建全集團(tuán)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)市場(chǎng)重大變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況進(jìn)行分析和跟蹤建立集團(tuán)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)新業(yè)務(wù)的研究和戰(zhàn)略可能性、適用性分析制定集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃制定集團(tuán)年度規(guī)劃與實(shí)施措施對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評(píng)估對(duì)集團(tuán)今后的上市、合資、股份化、收購(gòu)、出售等資產(chǎn)運(yùn)作做可行性分析，提出方案建議，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)審核事業(yè)部戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議審核事業(yè)部的年度計(jì)劃建立健全事業(yè)部的評(píng)價(jià)體系，定期進(jìn)行評(píng)估和分析對(duì)事業(yè)部的信息進(jìn)行匯總對(duì)集團(tuán)與事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進(jìn)行評(píng)估，提出調(diào)整方案建議35各部門職責(zé)說(shuō)明書-經(jīng)營(yíng)部36各部門職責(zé)說(shuō)明書-物業(yè)經(jīng)營(yíng)部物業(yè)經(jīng)營(yíng)部：對(duì)工程已完工部分進(jìn)行管理制定物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度及方案設(shè)立****經(jīng)營(yíng)管理公司，并制訂其經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃，搭建其人事構(gòu)架設(shè)立保安部保障各類物業(yè)的安全組織培訓(xùn)本部門工作人員37各部門職責(zé)說(shuō)明書-新技術(shù)應(yīng)用部收集各類新技術(shù)、新材料的信息研究開發(fā)各類新技術(shù)、新材料協(xié)助工程部對(duì)各類新技術(shù)、新材料的應(yīng)用匯編各類新技術(shù)軟件及新材料對(duì)外聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)38營(yíng)銷中心的核心使命是通過(guò)創(chuàng)造項(xiàng)目附加價(jià)值盡快實(shí)現(xiàn)銷售和資金回籠使命創(chuàng)造項(xiàng)目附加價(jià)值迅速實(shí)現(xiàn)銷售資金回籠提高集團(tuán)房產(chǎn)品牌含金量創(chuàng)立自身營(yíng)銷服務(wù)品牌銷售功能及銷售支持遵循組織前區(qū)用戶導(dǎo)向型的設(shè)計(jì)原則提高顧客的滿意度建議強(qiáng)化策劃的人員配置和專業(yè)分工，提升目前的策劃水平建議對(duì)廣告策劃實(shí)施預(yù)算制管理營(yíng)銷中心與各項(xiàng)目部之間按內(nèi)部市場(chǎng)體系結(jié)算設(shè)計(jì)思路營(yíng)銷中心的部門結(jié)構(gòu)與職能營(yíng)銷中心策劃銷售銷售支持策劃功能市場(chǎng)定位專項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品策略(定位)營(yíng)銷策劃方案定價(jià)策略促銷策略渠道策略市場(chǎng)信息反饋及產(chǎn)品策略建議(與企劃部密切溝通和協(xié)調(diào))銷售員培訓(xùn)支持銷售實(shí)施銷售方式促銷合作員工培訓(xùn)實(shí)施客戶反饋分析市場(chǎng)反饋分析客戶服務(wù)合同檔案管理與銷售相關(guān)的財(cái)務(wù)支持功能銀行按揭銷售合同房屋產(chǎn)權(quán)手續(xù)銷售現(xiàn)場(chǎng)組織39各部門職責(zé)說(shuō)明書-市場(chǎng)部銷售策劃部：制定總體市場(chǎng)策略及操作方法策劃與操作各類市場(chǎng)推廣活動(dòng)組織培訓(xùn)本部門工作人員制訂本部門工作制度和工作計(jì)劃進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查研究與分析，提供公司決策依據(jù)40企劃質(zhì)量的高低很大程度上決定了項(xiàng)目最終的成敗，其功能應(yīng)通過(guò)高素質(zhì)的人員配備得以強(qiáng)化使命為項(xiàng)目投資提供決策支持和前期實(shí)施使項(xiàng)目的產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求為項(xiàng)目最終盈利奠定基礎(chǔ)企劃部的操作模式逐步由先征地后策劃（策劃項(xiàng)目）向先策劃薦后征地（項(xiàng)目策劃）過(guò)渡按策劃與設(shè)計(jì)管理不同性質(zhì)和目標(biāo)的工作內(nèi)容將企劃部劃分成兩個(gè)組別，符合專業(yè)分工和協(xié)作的組織設(shè)計(jì)原則企劃職能的加強(qiáng)是構(gòu)建XX在中高檔住宅商品房市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素之一，配備該職能的高素質(zhì)人才是關(guān)鍵物業(yè)管理公司應(yīng)全面介入樓盤前期企劃工作之中將報(bào)建的職能歸并入企劃部的設(shè)計(jì)組之中可省卻不必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作設(shè)計(jì)思路企劃部的部門結(jié)構(gòu)與職能企劃部策劃組設(shè)計(jì)組策劃項(xiàng)目市場(chǎng)研究地塊選征可行性分析項(xiàng)目策劃企劃數(shù)據(jù)庫(kù)的建立重慶房地產(chǎn)市信息子數(shù)據(jù)庫(kù)重慶市地塊子數(shù)據(jù)庫(kù)策劃案子數(shù)據(jù)庫(kù)其它設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)單位評(píng)估、選擇設(shè)計(jì)過(guò)程監(jiān)督、管理地質(zhì)勘察方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)項(xiàng)目前期報(bào)建41職能分解表

三級(jí)職能一級(jí)職能二級(jí)職能部門：經(jīng)營(yíng)發(fā)展部經(jīng)營(yíng)策劃業(yè)績(jī)考核管理制定公司經(jīng)營(yíng)方針根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)制定公司經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)發(fā)展研究收集整理各種市場(chǎng)信息并篩選對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行分析并形成經(jīng)營(yíng)專題報(bào)告市場(chǎng)調(diào)研對(duì)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行篩選確定織提供可行性分析報(bào)告項(xiàng)目策劃、篩選經(jīng)營(yíng)管理簽訂經(jīng)營(yíng)合同制訂經(jīng)營(yíng)管理制度監(jiān)督控制管理項(xiàng)目招投標(biāo)管理經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理獎(jiǎng)懲工作考核起草經(jīng)營(yíng)合同履行合同審核手續(xù)制訂合同管理制度制訂招投標(biāo)管理規(guī)定建立健全管控機(jī)制定期對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)估代表公司對(duì)外進(jìn)行投標(biāo)工作代表公司組織招標(biāo)工作提供確定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的原始資料和依據(jù)確定各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并匯總成公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)確定合理的獎(jiǎng)懲辦法根據(jù)業(yè)績(jī)考核情況實(shí)施獎(jiǎng)懲定期考核本部門及各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況考核本部門及各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)組織論證項(xiàng)目可行性分析報(bào)告制定項(xiàng)目實(shí)施方案組織討論經(jīng)營(yíng)專題報(bào)告擬定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略推行計(jì)劃簽訂經(jīng)營(yíng)合同制訂本部門管理制度配合財(cái)務(wù)部對(duì)各項(xiàng)目的資金進(jìn)行管控負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)性物業(yè)出租外委工作監(jiān)督完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)提供各類考核報(bào)告42經(jīng)營(yíng)發(fā)展部部門職能說(shuō)明書工作內(nèi)容崗位名稱管理幅度直屬上級(jí)所屬部門經(jīng)營(yíng)發(fā)展部副總2人 經(jīng)營(yíng)策劃經(jīng)營(yíng)發(fā)展研究制定公司經(jīng)營(yíng)方針根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)制定公司經(jīng)營(yíng)范圍擬定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略推行計(jì)劃市場(chǎng)調(diào)研收集整理各種市場(chǎng)信息并篩選對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行分析并形成經(jīng)營(yíng)專題報(bào)告組織討論經(jīng)營(yíng)專題報(bào)告項(xiàng)目策劃、篩選對(duì)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行篩選確定組織提供可行性分析報(bào)告組織論證項(xiàng)目可行性分析報(bào)告制定項(xiàng)目實(shí)施方案經(jīng)營(yíng)管理簽訂經(jīng)營(yíng)合同起草經(jīng)營(yíng)合同履行合同審核手續(xù)簽訂經(jīng)營(yíng)合同制訂經(jīng)營(yíng)管理制度制訂合同管理制度制訂招投標(biāo)管理規(guī)定制訂本部門管理制度監(jiān)督控制管理建立健全管控機(jī)制定期對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)估配合財(cái)務(wù)部對(duì)各項(xiàng)目的資金進(jìn)行管控項(xiàng)目招投標(biāo)管理代表公司對(duì)外進(jìn)行投標(biāo)工作代表公司組織招標(biāo)工作負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)性物業(yè)出租外委工作業(yè)績(jī)考核管理經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理提供確定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的原始資料和依據(jù)確定各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并匯總成公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)監(jiān)督完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)獎(jiǎng)懲工作確定合理的獎(jiǎng)懲辦法根據(jù)業(yè)績(jī)考核情況實(shí)施獎(jiǎng)懲考核定期考核本部門及各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況考核本部門及各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)提供各類考核報(bào)告43經(jīng)營(yíng)發(fā)展部經(jīng)理崗位說(shuō)明書(1)崗位名稱管理幅度直屬上級(jí)所屬部門工作內(nèi)容經(jīng)營(yíng)發(fā)展部經(jīng)理經(jīng)營(yíng)策劃經(jīng)營(yíng)發(fā)展研究經(jīng)營(yíng)發(fā)展研究根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)制定公司經(jīng)營(yíng)范圍擬定公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃市場(chǎng)調(diào)研對(duì)經(jīng)篩選的信息進(jìn)行分析對(duì)市場(chǎng)存在的經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)形成專題報(bào)告項(xiàng)目策劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行篩選確定提供項(xiàng)目可行性研究報(bào)告制定項(xiàng)目實(shí)施方案副總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)策劃部 1人經(jīng)營(yíng)管理簽訂經(jīng)營(yíng)合同制定經(jīng)營(yíng)合同履行合同審核手續(xù)簽訂經(jīng)營(yíng)合同制定經(jīng)營(yíng)管理制度制定合同管理制度制定招聘管理制度制定本部管理制度監(jiān)督控制管理建立健全管控機(jī)制定期對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)估負(fù)責(zé)配合財(cái)各部各項(xiàng)目的資金管控項(xiàng)目招投標(biāo)管理代表公司對(duì)外進(jìn)行投標(biāo)工作代表公司組織招標(biāo)工作負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)性物業(yè)出租外委工作業(yè)績(jī)考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理提供確定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的原始資料的依據(jù)確定各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)督促控制完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核考核各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況提供各類考核報(bào)告獎(jiǎng)懲工作確定合理的獎(jiǎng)懲辦法根據(jù)業(yè)績(jī)考核情況實(shí)施獎(jiǎng)懲44經(jīng)營(yíng)發(fā)展部經(jīng)理崗位說(shuō)明書(2)權(quán)限人員要求考核指標(biāo)對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲處置權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)工作所需的相關(guān)費(fèi)用具有元以下審批權(quán)教育：本科或本科以上工作經(jīng)驗(yàn)：具有3年的經(jīng)營(yíng)管理工作經(jīng)驗(yàn)和擔(dān)任過(guò)大型商業(yè)企業(yè)2年的中層管理職務(wù)的資歷必要技能和素質(zhì)熟悉物業(yè)經(jīng)營(yíng)要求的相關(guān)法律、法規(guī)及財(cái)務(wù)等知識(shí)具有較強(qiáng)的組織和協(xié)調(diào)能力具有市場(chǎng)營(yíng)銷理論和經(jīng)營(yíng)控制能力具有較強(qiáng)的語(yǔ)言表達(dá)能力和寫作能力 各項(xiàng)目的運(yùn)行狀況及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 50%經(jīng)營(yíng)性物業(yè)出租業(yè)績(jī) 40%對(duì)各經(jīng)營(yíng)點(diǎn)的服務(wù)態(tài)度 10%權(quán)重45經(jīng)營(yíng)發(fā)展部主管崗位說(shuō)明書(1)崗位名稱管理幅度直屬上級(jí)所屬部門工作內(nèi)容經(jīng)營(yíng)發(fā)展部主管副總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)策劃部 經(jīng)營(yíng)策劃策劃參與制定公司經(jīng)營(yíng)方針參與制定公司經(jīng)營(yíng)范圍參與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略推行計(jì)劃參與實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃市場(chǎng)調(diào)研對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行收集和篩選協(xié)助部門經(jīng)理制定市場(chǎng)機(jī)會(huì)專題報(bào)告協(xié)助部門經(jīng)理制定項(xiàng)目可行性研究報(bào)告協(xié)助部門經(jīng)理制定項(xiàng)目實(shí)施方案經(jīng)營(yíng)管理協(xié)助部門經(jīng)理簽訂經(jīng)營(yíng)合同協(xié)助部門經(jīng)理制定經(jīng)營(yíng)管理制度協(xié)助部門經(jīng)理建立經(jīng)營(yíng)監(jiān)督控制管理體制協(xié)助部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目招投標(biāo)管理業(yè)績(jī)考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理為部門經(jīng)理提供（收集）確定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的原始資料和依據(jù)協(xié)助部門經(jīng)理確定各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)監(jiān)控項(xiàng)目完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核協(xié)助部門經(jīng)理考核各項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況協(xié)助部門經(jīng)理制定考核報(bào)告獎(jiǎng)懲工作協(xié)助部門經(jīng)理確定合理的獎(jiǎng)懲辦法協(xié)助部門經(jīng)理根據(jù)業(yè)績(jī)考核情況實(shí)施獎(jiǎng)懲46經(jīng)營(yíng)發(fā)展部主管崗位說(shuō)明書(2)權(quán)限人員要求考核指標(biāo)教育：大專或大專以上工作經(jīng)驗(yàn)：具有5年以上的經(jīng)營(yíng)工作經(jīng)驗(yàn)和2年以上的經(jīng)營(yíng)策劃資歷必要技能和素質(zhì)：掌握必要的物業(yè)經(jīng)營(yíng)要求的相關(guān)法律、法規(guī)及財(cái)務(wù)知識(shí)具有一定的市場(chǎng)營(yíng)銷理論知識(shí)具有較強(qiáng)的語(yǔ)言表達(dá)能力和寫作能力，熟練操作電腦經(jīng)營(yíng)性物業(yè)出租業(yè)績(jī) 70%對(duì)各經(jīng)營(yíng)點(diǎn)的服務(wù)態(tài)度 30%權(quán)重有權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理提出意見(jiàn)在公司規(guī)定范圍內(nèi)，有權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目談判中的經(jīng)營(yíng)條件作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整47各部門職責(zé)說(shuō)明書-客戶服務(wù)部48各部門職責(zé)說(shuō)明書-工程部組織各類工程招標(biāo)、議標(biāo)組織管理各類工程監(jiān)督各類工程的進(jìn)度、技術(shù)指標(biāo)及質(zhì)量各類工程的驗(yàn)收及評(píng)議進(jìn)行各類工程圖紙的設(shè)計(jì)、修改及評(píng)議進(jìn)行各類工程預(yù)算及決策制定本部門工作制度和工作計(jì)劃組織培訓(xùn)本部門工作人員49各部門職責(zé)說(shuō)明書-預(yù)算部50各部門職責(zé)說(shuō)明書-會(huì)計(jì)部辦理各類財(cái)政事務(wù)制定月、年度財(cái)政預(yù)決算文件合理分配、核算、監(jiān)督公司各種財(cái)政行為制定各類財(cái)政制度處理與各類金融機(jī)構(gòu)的相關(guān)義務(wù)51財(cái)務(wù)部的使命是對(duì)項(xiàng)目部提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析和預(yù)算管理來(lái)提高項(xiàng)目的運(yùn)作水平財(cái)務(wù)部的總體職能描述使命設(shè)計(jì)思路財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)分析-盈利分析-成本分析融資執(zhí)行事業(yè)部年度預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行審核，分析和偏差分析審計(jì)會(huì)計(jì)出納稅務(wù)財(cái)務(wù)分析的功能有待強(qiáng)化以為項(xiàng)目的決策和運(yùn)作提供及時(shí)準(zhǔn)確的依據(jù)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)各項(xiàng)目部的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期的審核，分析來(lái)降低成本財(cái)務(wù)部的使命是對(duì)項(xiàng)目部提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析和預(yù)算管理來(lái)提高項(xiàng)目的運(yùn)作水平52下屬公司日常經(jīng)營(yíng)期間，相關(guān)財(cái)務(wù)人員將圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理根據(jù)項(xiàng)目資金需求計(jì)劃和融資計(jì)劃，投資部財(cái)務(wù)顧問(wèn)負(fù)責(zé)下屬公司獲取所需外部新增資金，資金管理員負(fù)責(zé)下屬公司獲取所需內(nèi)部新增資金下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理在年初制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算，報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審批集團(tuán)財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)后的財(cái)務(wù)預(yù)算將作為日常財(cái)務(wù)管理的重要依據(jù)集團(tuán)將根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，每季度對(duì)預(yù)算進(jìn)行微調(diào)財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)預(yù)算進(jìn)行下屬公司日常財(cái)務(wù)管理**各年度的預(yù)算執(zhí)行情況將作為考核財(cái)務(wù)經(jīng)理的重要依據(jù)**：原則上不允許總部與下屬公司間發(fā)生預(yù)算外的臨時(shí)資金流動(dòng)，特殊情況下必須支付資金使用利息53各部門職責(zé)說(shuō)明書-人事部54行政人事部的核心使命是支持項(xiàng)目部及房地產(chǎn)事業(yè)部整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)使命通過(guò)事業(yè)部?jī)?nèi)人事行政工作高質(zhì)量的完成支持項(xiàng)目部及事業(yè)部整個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成機(jī)構(gòu)人員應(yīng)盡可能精簡(jiǎn)以降低管理成本人事管理及行政總務(wù)工作可考慮由員工身兼二職(視具體工作量而定)事業(yè)部?jī)?nèi)部員工的招聘和培訓(xùn)是行政人事部的核心工作設(shè)計(jì)思路行政人事部的部門結(jié)構(gòu)與職能行政人事部人事管理行政總務(wù)人事管理招聘人事檔案管理輔助績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)文秘公關(guān)后勤勞動(dòng)紀(jì)律考核55各部門職責(zé)說(shuō)明書-董事會(huì)秘書代表董事會(huì)對(duì)整個(gè)公司的管理運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)督傳達(dá)董事會(huì)的意見(jiàn)及建議協(xié)調(diào)決策層與管理層之間的溝通與配合協(xié)助董事會(huì)行使職權(quán)56目錄房地產(chǎn)公司的現(xiàn)行組織的分析房地產(chǎn)公司未來(lái)組織設(shè)計(jì)建議新組織指導(dǎo)下的崗位、責(zé)任、權(quán)力設(shè)計(jì)組織演變與實(shí)施57關(guān)鍵崗位責(zé)任書——總經(jīng)理主持公司的經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的投資方案擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案擬定公司的基本管理制度制定公司的具體章程聘任或者解聘應(yīng)由董事會(huì)聘任或解聘以外的管理人員對(duì)下屬部分及人員進(jìn)行指導(dǎo)及監(jiān)督58總經(jīng)理崗位說(shuō)明書(1)工作內(nèi)容崗位名稱管理幅度直屬上級(jí)所屬部門總經(jīng)理房地產(chǎn)管理委員會(huì)房地產(chǎn)房地產(chǎn)公司在房地產(chǎn)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)管理委員會(huì)決策的貫徹執(zhí)行，對(duì)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)；全面負(fù)責(zé)公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理工作，對(duì)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)負(fù)全責(zé)；遵守國(guó)家法律法規(guī)，努力經(jīng)營(yíng)好公司；在管委會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，確定公司年度工作計(jì)劃，報(bào)管理委員會(huì)審定，并組織實(shí)施；組織制定公司管理制度及ISO質(zhì)量管理系統(tǒng)，建立科學(xué)的管理體系；建立健全高效、精簡(jiǎn)、合理的公司組織構(gòu)架；召集和主持公司重要會(huì)議，及時(shí)解決管理中的重大問(wèn)題；7人組織協(xié)調(diào)并指導(dǎo)副總經(jīng)理及各部門經(jīng)理、各物管處主任的工作，保證公司各方面工作的順利進(jìn)行；分管財(cái)務(wù)部工作，負(fù)責(zé)組織編制公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、年度成本控制目標(biāo)，對(duì)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀態(tài)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)部門副經(jīng)理，管理處副主任以上職務(wù)人員的聘用、辭退工作，對(duì)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理人選提名交管理委員會(huì)審定；與社會(huì)各界人士建立和保持良好的公共關(guān)系，樹立企業(yè)良好形象；定期聽(tīng)取員工及業(yè)主意見(jiàn)和建議，以身作則，關(guān)心員工，提高企業(yè)凝聚力，創(chuàng)立良好的企業(yè)文化氛圍，形成優(yōu)良的工作環(huán)境；對(duì)管理委員會(huì)進(jìn)行年度工作述職報(bào)告，并隨時(shí)對(duì)管理委員會(huì)提出的質(zhì)詢作出報(bào)告；59總經(jīng)理崗位說(shuō)明書(2)權(quán)限在管理委員會(huì)授權(quán)內(nèi)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理具有決定權(quán)；對(duì)公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理具有處置建議權(quán)，對(duì)其它公司人員具有聘用、提撥、獎(jiǎng)懲、辭退權(quán)；對(duì)管理委員會(huì)財(cái)務(wù)授權(quán)內(nèi)的資金具有調(diào)度使用權(quán)；在集團(tuán)薪酬原則下，有權(quán)制定公司薪酬體系及激勵(lì)機(jī)制。教育：本科或本科以上，企業(yè)管理類專業(yè)畢業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)：對(duì)物業(yè)管理理論具有深刻理解并具實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。有擔(dān)任過(guò)大型企業(yè)（企業(yè)資產(chǎn)1億元以上）副總經(jīng)理職務(wù)5年以上經(jīng)驗(yàn)。必要技能和素質(zhì)：具有極高的職業(yè)道德和責(zé)任心；很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)組織能力；良好的人際溝通能力和團(tuán)隊(duì)精神；再學(xué)習(xí)能力強(qiáng)；熟悉現(xiàn)代管理理論，具備操縱和管理現(xiàn)代大企業(yè)的素質(zhì)；邏輯思維清晰，具有戰(zhàn)略眼光；口頭和文字表達(dá)能力強(qiáng)，能將管理要素準(zhǔn)確清楚地傳遞給上下級(jí)。人員要求目標(biāo)成本控制成效 30%物業(yè)管理工作成效30%資產(chǎn)利用成效15%公司安全工作管理成效15%各部門滿意度