建工地產(chǎn)2025年經(jīng)濟(jì)工作務(wù)虛會(huì)講話稿

今天上午四位同志的發(fā)言，主要的內(nèi)容實(shí)際上是一個(gè)關(guān)于成本的講座。這個(gè)講座今年8月份就讓相關(guān)部門做準(zhǔn)備。他們的發(fā)言實(shí)際上涵蓋了從開發(fā)拿地階段一直到銷售完畢交付這一全開發(fā)鏈條的成本規(guī)劃、成本管控問(wèn)題。雖然講得不全面，但是講得很好，看得出來(lái)幾位同志都是做了充分的準(zhǔn)備，是我調(diào)到開發(fā)公司以來(lái)他們講得最好的一次。下午兩個(gè)小時(shí)的討論，兩組的同志都準(zhǔn)備得很充分，無(wú)論大家說(shuō)得好壞，從頭腦風(fēng)暴的角度是禁止批評(píng)的。開會(huì)的目的就是聽取各種意見，為我們下一步的工作思路收集一些素材。對(duì)今年公司的經(jīng)濟(jì)工作務(wù)虛會(huì)，我談?wù)勔恍┫敕ǎ?/p>

一、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析。

2025年從大的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)講肯定是下行壓力較大，但是對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言應(yīng)該是比較好的一年。這是因?yàn)?025、2025年國(guó)家都是實(shí)行的相對(duì)穩(wěn)健的貨幣政策和不太積極的財(cái)政政策，導(dǎo)致了通貨緊縮，以至于房地產(chǎn)企業(yè)資金緊張，大量開發(fā)商資金鏈面臨斷裂。2025年下半年是穩(wěn)健的貨幣政策加上適度靈活政策，在具體的操作過(guò)程中更加靈活，并且有熱錢進(jìn)入，這就推高了一線城市和部分二線城市房地產(chǎn)量?jī)r(jià)齊漲、一片大好；部分二線城市是穩(wěn)中有升，很多房地產(chǎn)企業(yè)包括我們自己也從中受益；但是三、四線城市卻仍然面臨高庫(kù)存、弱需求的局面，這一點(diǎn)我們建工地產(chǎn)是深有體會(huì)。因此，我們經(jīng)過(guò)分析得出的結(jié)論是：1、整個(gè)房地產(chǎn)市場(chǎng)不同城市不同區(qū)域的兩極分化嚴(yán)重加劇，特別是北上廣深和部分中心城市，包括同一城市的不同區(qū)域。比如重慶市，區(qū)縣不說(shuō)，就是主城區(qū)域，南坪、大渡口的房?jī)r(jià)漲幅就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如照母山、大竹林、江北嘴，這對(duì)于我們下一步拿地、哪些樓盤該建哪些樓盤該緩具有很好的指導(dǎo)意義。2、不同品質(zhì)細(xì)分市場(chǎng)兩極分化即產(chǎn)品的分化加劇。同一區(qū)域不同樓盤的銷售有好有壞的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這是因?yàn)楫a(chǎn)品的定位不同。那些產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確，在細(xì)分市場(chǎng)里沒(méi)有找到適合自身特點(diǎn)的產(chǎn)品，就不能適應(yīng)市場(chǎng)，此類產(chǎn)品比比皆是。3、房地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)下滑。根據(jù)上市房企的數(shù)據(jù)，整個(gè)上市房企的平均利潤(rùn)，2025年是x%、2025年是x%、2025年是%、2025年是x%、2025年是x%、2025年估計(jì)是x%左右。在這些開發(fā)企業(yè)平均利潤(rùn)基礎(chǔ)上再加3到5個(gè)點(diǎn)大概就是每個(gè)項(xiàng)目的平均毛利潤(rùn)，2025、2025年的平均毛利潤(rùn)x%到x%左右，而我們的項(xiàng)目都沒(méi)有達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這次務(wù)虛會(huì)以成本管控為主題，是因?yàn)槿绻覀冊(cè)俨蛔龊贸杀竟芸?，將面臨被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)！大家都知道，2025年建工地產(chǎn)的團(tuán)購(gòu)房全部結(jié)束，2025年全面面向市場(chǎng)。2025年是x個(gè)億；2025年是x億，營(yíng)收不是最高但含金量最高。因?yàn)?025年團(tuán)購(gòu)5個(gè)億利潤(rùn)基本為零，外銷x個(gè)億大部分是去庫(kù)存；2025年的外銷大部分都是新開的樓盤，項(xiàng)目利潤(rùn)達(dá)到x%左右，在建工地產(chǎn)的歷史上是個(gè)新高。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在詢問(wèn)時(shí)我也給他們作了如此分析。所以，2025年我們付出的努力是得到了回報(bào)的。

二、借今天的務(wù)虛會(huì)談四個(gè)方面的問(wèn)題。

第一、關(guān)于公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)問(wèn)題。

1、轉(zhuǎn)型公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由團(tuán)購(gòu)轉(zhuǎn)向外銷，簡(jiǎn)單兩個(gè)字的改變里面所涵蓋的問(wèn)題，對(duì)建工地產(chǎn)的整個(gè)開發(fā)鏈條是顛覆性的。團(tuán)購(gòu)實(shí)際上和施工很接近，是施工的“核”房地產(chǎn)的“皮”。好比承接了一個(gè)業(yè)務(wù)，由我們組織施工，修好后交給甲方，這個(gè)內(nèi)“核”是一樣的；“皮”是指由我們?nèi)マk一些產(chǎn)權(quán)證，再附著上一些房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)范、規(guī)則。因此，我們?cè)谡麄€(gè)開發(fā)鏈條的管理上都是施工單位的思管模式，包括我們?cè)谫Y源配置上、部門設(shè)置上也是如此。所以，我們一定要堅(jiān)定不移地進(jìn)行面向市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型！

由團(tuán)購(gòu)變成外銷后，從拿地開始，我們的甲方就是千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)客戶，而不是一個(gè)團(tuán)購(gòu)單位，最終市場(chǎng)認(rèn)不認(rèn)可我們的產(chǎn)品是客戶說(shuō)了算，所以第一個(gè)需要轉(zhuǎn)變的是我們要研究客戶，了解客戶關(guān)注點(diǎn)，我們就是客戶的代言人，否則，將會(huì)被市場(chǎng)淘汰。毫不夸張地講，銷售不出去的房子，實(shí)現(xiàn)不了它的價(jià)值就是廢品、是垃圾。三四線城市有許多修好的房子因?yàn)殇N售不出去到最后被銷毀還得花錢去除渣的情況也時(shí)有發(fā)生。搞好成本管控是因?yàn)楸热缈蛻糁徽J(rèn)帳五千元每平米，而我們生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品要六千，怎么銷售？所以必須轉(zhuǎn)型。我們從2025年開始的轉(zhuǎn)型已經(jīng)晚了可是還很緩慢。事實(shí)上從項(xiàng)目拓展、財(cái)務(wù)、甚至黨政工團(tuán)都沒(méi)有完成轉(zhuǎn)型工作。所以2025年公司必須繼續(xù)深化轉(zhuǎn)型。

2、升級(jí)2025年最重要的是成本意識(shí)和營(yíng)銷意識(shí)的升級(jí)。

強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，營(yíng)銷理念不同于營(yíng)銷公司，以營(yíng)銷為導(dǎo)向?yàn)辇堫^不是以營(yíng)銷公司為導(dǎo)向?yàn)辇堫^，營(yíng)銷公司只是反映營(yíng)銷理念完成營(yíng)銷過(guò)程中的一個(gè)銷售末端。營(yíng)銷在產(chǎn)品打造的前端就已經(jīng)開始，投資、拓展、策劃、設(shè)計(jì)、施工管理、產(chǎn)品打造、財(cái)務(wù)稅收、末端銷售都是營(yíng)銷。任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織或者公司如果沒(méi)有營(yíng)銷理念、營(yíng)銷意識(shí)就不是真正市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)組織或公司。所以，2025年我們?cè)诟鱾€(gè)方面都要有成本意識(shí)、營(yíng)銷意識(shí)的升級(jí)，這個(gè)工作任重道遠(yuǎn)。

第二、關(guān)于成本管控的問(wèn)題。

強(qiáng)調(diào)觀念由成本控制向成本策劃的轉(zhuǎn)變。成本管控前移是開發(fā)商的思維。開發(fā)項(xiàng)目的成本和營(yíng)銷x%在項(xiàng)目施工前的土地獲取論證階段；勘察、策劃階段；方案定位、設(shè)計(jì)優(yōu)化階段這三個(gè)階段就已經(jīng)形成，施工的過(guò)程管理僅占x%，因此我們的成本管控觀念必須前移。2025年對(duì)開發(fā)項(xiàng)目要進(jìn)行全過(guò)程的成本管控。

1、拿地階段的策劃定位一定要標(biāo)準(zhǔn)化。

要分析我們公司自身的制造能力和優(yōu)勢(shì)，再在市場(chǎng)上去尋找適合我們的土地項(xiàng)目，不能盲目地去尋找項(xiàng)目，把地拿來(lái)后才來(lái)考慮做什么。這兩者的關(guān)系必須理清楚，只有這樣才能理清思路進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。比如，我們?cè)谧錾虡I(yè)地產(chǎn)方面、在做別墅等方面沒(méi)有資源沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，這些項(xiàng)目的土地能去拿嗎？所以，一定要分析清楚我們自身的能力和優(yōu)勢(shì)，再結(jié)合財(cái)務(wù)資金能力以及人力資源的匹配來(lái)確定我們應(yīng)該在市場(chǎng)上尋找什么樣的項(xiàng)目土地，拓展項(xiàng)目的目標(biāo)用地標(biāo)準(zhǔn)是什么？確定了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后，我們還得分析理清成本、售價(jià)、客戶接受度這三者之間的關(guān)系。這三個(gè)關(guān)系看似簡(jiǎn)單其實(shí)很復(fù)雜，因?yàn)槔锩鎯?nèi)容很多，特別是客戶接受度，它是個(gè)模糊的概念并且是個(gè)變量，不同的人接受不同的品質(zhì)和價(jià)格。當(dāng)我們把這三個(gè)關(guān)系搞懂理清楚之后，開發(fā)項(xiàng)目前端的問(wèn)題就解決了，適合我們自己的土地拓展標(biāo)準(zhǔn)化就出來(lái)了。希望公司相關(guān)部門今后在拓展時(shí)不是出一個(gè)拓展報(bào)告，而是在制定的標(biāo)準(zhǔn)化拓展報(bào)告模塊上填表，填出來(lái)是80分以上，這塊土地就可以拿，80分以下就不能拿，90分以上多付點(diǎn)代價(jià)也要拿下。當(dāng)然，這個(gè)表格模塊一定要囊括五大數(shù)據(jù)。

2、項(xiàng)目規(guī)劃階段的策劃定位一定要標(biāo)準(zhǔn)化。

項(xiàng)目規(guī)劃階段涵蓋的內(nèi)容更豐富，也很重要，這也是我們成立開發(fā)建設(shè)事業(yè)部的目的之一，由事業(yè)部來(lái)主抓這個(gè)非常重要階段的工作。這個(gè)階段就有一些具體的可操作性的東西了，今天只講幾個(gè)重點(diǎn)。

1）在傳統(tǒng)制造能力的基礎(chǔ)上細(xì)化方案。做什么樣的業(yè)態(tài)？戶型多大？售價(jià)多少？容積率多少？樓間距多少？等等指標(biāo)，由事業(yè)部牽頭，各個(gè)部門參與配合。在今后標(biāo)準(zhǔn)化的管控中，各部門必須配合并且提供的數(shù)據(jù)一定要準(zhǔn)確、要負(fù)責(zé)。

2）開盤流程的設(shè)計(jì)。這個(gè)階段以前在團(tuán)購(gòu)房時(shí)沒(méi)有重視，實(shí)際上這個(gè)階段相當(dāng)重要，可以節(jié)約相當(dāng)?shù)某杀?。因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)房是先交錢，不用墊資金，所以不重視。由于沒(méi)有重視，我們?cè)谝郎娇ぞ桶l(fā)生了財(cái)務(wù)成本?，F(xiàn)在市場(chǎng)化后，我們從拿土地開始就發(fā)生財(cái)務(wù)成本，一直要到開盤預(yù)售時(shí)資金才開始回籠，所以，我們要搶這個(gè)時(shí)間。市場(chǎng)上這個(gè)時(shí)間段最短的是恒大6個(gè)月，正常平均時(shí)間是8個(gè)月，而我們現(xiàn)在是1年以上。1年以上發(fā)生的財(cái)務(wù)成本比相關(guān)部門努力節(jié)約出來(lái)的錢要?jiǎng)澦愕枚唷ｉ_盤流程的設(shè)計(jì)還包括各種設(shè)計(jì)輸入指標(biāo)的設(shè)定。

3）資金、稅收的策劃。一個(gè)項(xiàng)目何時(shí)啟動(dòng)二期？如何啟動(dòng)？應(yīng)根據(jù)一期的資金回款情況而定。比如彭水項(xiàng)目，二期開不開？什么時(shí)候開？上次開會(huì)定的是2025年5月份，我的意見是等到5月份看一期的資金回款情況而定。如果資金回款能夠支撐二期的啟動(dòng)就可以開，如果不能夠，我們?cè)賮?lái)考慮如何降低造價(jià)和成本。緩建并不節(jié)約成本，可能成本還高一些。再者，公司的兩級(jí)管控模式主要就是公司管投入一期的資金，二級(jí)公司管如何利用好這些資金，縮短開盤時(shí)間，管控好施工過(guò)程，打造好的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售并以此撬動(dòng)后面的項(xiàng)目。如果一期回款連二期的啟動(dòng)都不能支撐，在檢查我們自身問(wèn)題的同時(shí)，也說(shuō)明這個(gè)地方的房地產(chǎn)市場(chǎng)是弱需求，暫時(shí)還真不具備開的條件。

稅收的策劃。關(guān)于營(yíng)改增政策對(duì)開發(fā)公司的影響，如何應(yīng)對(duì)？有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化制度、流程？這方面我們一定要引起足夠的重視。目前暫停的潤(rùn)一江項(xiàng)目就提醒了我們，稅收對(duì)成本的影響是很大的。所以我們一定要考慮好成本管控的方方面面，成本管控一定要前移、前移再前移。

3、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)對(duì)成本管控的影響。

1）以標(biāo)準(zhǔn)化為主線，現(xiàn)階段最重要的工作是完善標(biāo)準(zhǔn)化。必須先建立標(biāo)準(zhǔn)化體系的架構(gòu)，再逐步完善，以此倒逼該項(xiàng)工作的推動(dòng)。自己做不出來(lái)就去學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，要學(xué)會(huì)站在巨人的肩膀上開展工作。2025年一季度必須把標(biāo)準(zhǔn)化體系的架構(gòu)建立起來(lái)。下一次的設(shè)計(jì)輸入條件一定要是標(biāo)準(zhǔn)化的輸入條件。標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)后先固化再僵化。創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是矛盾的統(tǒng)一。創(chuàng)新是大腦的問(wèn)題、標(biāo)準(zhǔn)化是四肢的問(wèn)題。只有在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新才是有序的、可行的。

2）設(shè)計(jì)要注意客戶的關(guān)注度，即客戶的敏感性分析。客戶在哪些方面敏感我們就在那里投錢，客戶不敏感的方面我們就可以在成本上進(jìn)一步優(yōu)化?？蛻舻拿舾行苑治鲆欢ㄒ觯窈竺總€(gè)項(xiàng)目都要做，由開發(fā)建設(shè)事業(yè)部牽頭各部門參與的項(xiàng)目后評(píng)價(jià)體系中也要做。另一個(gè)是對(duì)客戶的痛點(diǎn)分析。如果能解決完客戶的痛點(diǎn)我們的產(chǎn)品是不愁賣的。當(dāng)然，全部解決不可能，因?yàn)闀r(shí)代在發(fā)展，人們的需求在不斷更新，但我們應(yīng)不斷完善，這樣做的目的是為了銷售。

3）產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)一定要重視標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化工藝以及新技術(shù)、新工藝對(duì)成本的影響。我們不要在不同的項(xiàng)目使用不同的技術(shù)和工藝，這不利于我們的成本管控，所以要建立標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和工藝。然后不斷地了解新技術(shù)新工藝，如果有能降低成本的新技術(shù)新工藝，通過(guò)權(quán)衡之后可以考慮引進(jìn)。

4、施工階段對(duì)成本的管控。

這是一件任重道遠(yuǎn)的事情。但是，如果我們進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)供應(yīng)商和承建商實(shí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，人家在這個(gè)價(jià)位可以供應(yīng)同樣的東西可以承建同樣的房子，而你做不了，無(wú)論是什么關(guān)系都不行。所以，我們的產(chǎn)品一定要標(biāo)準(zhǔn)化，把產(chǎn)品分為剛需類、改善類，做到設(shè)計(jì)上、工藝上、材料上的統(tǒng)一。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)和管理以此推進(jìn)集采平臺(tái)的建設(shè)和供應(yīng)商庫(kù)的規(guī)范。同時(shí)，對(duì)合同違約風(fēng)險(xiǎn)的提示是由合同簽訂部門和執(zhí)行部門來(lái)共同提示，這次依山郡的教訓(xùn)一定要吸取。由審管部負(fù)責(zé)針對(duì)合約風(fēng)險(xiǎn)提示來(lái)制定細(xì)則，形成正式的流程、制度。

成本管控的細(xì)則下來(lái)后要盡快出臺(tái)并進(jìn)行宣貫、培訓(xùn)。

第三、關(guān)于營(yíng)銷工作的問(wèn)題。

營(yíng)銷工作通過(guò)這兩年的努力基本上完成了營(yíng)銷末端的轉(zhuǎn)型，也就是說(shuō)營(yíng)銷工作完成了銷售端口的轉(zhuǎn)型。營(yíng)銷分公司這兩年在外引進(jìn)在內(nèi)培養(yǎng)成效顯著，但是遠(yuǎn)未達(dá)到主導(dǎo)產(chǎn)品的打造和定位這一目的。拿地、策劃定位、設(shè)計(jì)制造、銷售、物業(yè)才是一個(gè)閉合的營(yíng)銷過(guò)程。

2025年公司營(yíng)銷工作應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

1、繼續(xù)深化全開發(fā)周期和全物業(yè)管理周期的營(yíng)銷理念的轉(zhuǎn)變，其中最核心的應(yīng)該是全員營(yíng)銷，一靠我們對(duì)員工的行為傳遞，特別是一線員工和問(wèn)答培訓(xùn)的重點(diǎn)落地，二靠通過(guò)激勵(lì)的制度設(shè)置來(lái)解決。

2、加強(qiáng)營(yíng)銷分公司與公司各體系的溝通機(jī)制，按客戶關(guān)注點(diǎn)來(lái)第一時(shí)間送達(dá)開發(fā)各體系。營(yíng)銷分公司收集到的第一手資料要通過(guò)一個(gè)機(jī)制迅速傳達(dá)到公司的相關(guān)體系，而不是等出了問(wèn)題才來(lái)解決。這個(gè)機(jī)制由營(yíng)銷分公司牽頭來(lái)做。

3、促進(jìn)客戶思維向用戶思維的轉(zhuǎn)變。隨著社會(huì)的發(fā)展，客戶的品味在提升，客戶的需求在提升，所以需要我們不斷地轉(zhuǎn)變。

4、由開發(fā)建設(shè)事業(yè)部負(fù)責(zé)牽頭，確定完善強(qiáng)大的后評(píng)價(jià)體系，形成開發(fā)全鏈條的權(quán)威性。后評(píng)價(jià)分體系來(lái)做，各個(gè)體系都要進(jìn)行后評(píng)價(jià)，包括資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)。只要后評(píng)價(jià)體系中出現(xiàn)的問(wèn)題，在下一個(gè)項(xiàng)目中從拓展階段就一定不能再出現(xiàn)。

5、加大培訓(xùn)力度，不斷灌輸公司的成本管控理念和營(yíng)銷理念。

第四、關(guān)于人力資源的問(wèn)題。

1、適度引進(jìn)市場(chǎng)