摘要：本文在深入?yún)⑴c成本定額及標準化項目實施過程并結(jié)合實際調(diào)研、查閱文獻的基礎上，了解了成本費用定額體系原有情況的完善過程及現(xiàn)狀，以東部儲運公司定額制定及管理體系建設過程為對象進行案例研究，通過加強業(yè)財融合，多方面收集公司成本費用定額管理的相關(guān)素材，描述定額管理從制定到運用再到成為體系的全過程及其取得的成果，并對遇到的困難和完善措施進行了分析評價，得出了相應的理論及實踐啟示。關(guān)鍵詞：定額；成本控制；預算管理隨著世界對石油資源的開發(fā)和消費，保證國家石油安全成為各個國家發(fā)展的重大戰(zhàn)略。國家管網(wǎng)集團作為國內(nèi)輸油輸氣支柱企業(yè)，是連接石油行業(yè)上下游的一個重要環(huán)節(jié)。東部儲運公司作為國家管網(wǎng)集團下屬地區(qū)公司，管轄著長達7795公里原油管道（含停用和在建管線）、536公里天然氣管道和2394公里成品油管道，肩負著國家石油資源安全保障的重任。目前，由于集團公司整體戰(zhàn)略部署，其資金來源主要靠集團公司的資金預算支持，因此，形成完善的成本預算管理體系對東部儲運公司尤為重要。東部儲運公司為了貫徹低成本發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)提高公司預算管理水平，于2015年始，采用目標成本管理法，通過建立各級責任成本管理層級，制定分解各級目標，逐步建立起由專業(yè)管理、輸油生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、工程建設及經(jīng)營單位組成，貫徹整個生產(chǎn)經(jīng)營過程、業(yè)務全覆蓋的“五位一體”全員成本目標管理體系。2021年4月，國家管網(wǎng)集團財務資產(chǎn)部啟動了成本定額及標準化項目，充分發(fā)揮“兩化”管理優(yōu)勢，采取革命性措施，促進企業(yè)成本管控水平大幅提升。一、成本定額及標準化項目研究背景自2020年9月國家管網(wǎng)集團正式組建運營以來，經(jīng)營效益保持穩(wěn)定發(fā)展。但隨著國際石油市場波動，經(jīng)濟形勢日漸嚴峻，東部儲運公司面臨著收入規(guī)模相對平穩(wěn)、老舊資產(chǎn)負擔較重、人工成本及折舊費修理費等剛性成本逐年攀升的困境，在開拓市場、增輸擴銷見效緩慢的情況下，采取革命性手段進一步加大成本管控力度成為支撐穩(wěn)定利潤目標的必然要求。二、東部儲運公司成本定額管理現(xiàn)狀東部儲運公司原隸屬于中國石化，預算編制以業(yè)務預算為起點，以零基預算為基礎的非定額方式定期編制。各專業(yè)預算與整體預算實施一體化管理，于定額預算編制方法而言是新手。為切實加強以“提高投資回報”為重點的企業(yè)管理，大力壓縮非生產(chǎn)性支出，建立以“價值創(chuàng)造為導向的精細化成本管理模式”，建立健全企業(yè)成本費用定額管理體系，強化精細管理，提高經(jīng)營效益。東部儲運公司充分發(fā)揮“兩化”管理優(yōu)勢，規(guī)范和加強成本管控，推進成本對標管理，逐步建立公司成本定額體系。（一）工作目標強化成本精益管理理念，持續(xù)提升預算管控水平，通過對重點成本項目開展業(yè)務活動、業(yè)務場景、資源消耗和價格標準的梳理與分析，逐步建立一套“橫向可比、縱向可用、考核可行”的成本定額管理體系，促進預算編制、執(zhí)行、控制、考核全過程的對標管理，全面提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程規(guī)范化和管理科學化水平。（二）編制思路成本定額是預算定額管理體系建設的核心，編制思路是通過運用作業(yè)成本管理的思想，對公司成本與業(yè)務現(xiàn)狀進行梳理，建立起作業(yè)、資產(chǎn)、成本、預算四者之間的關(guān)系。一是梳理公司全部成本費用項目，確定重點成本費用項目，將其影響的業(yè)務場景按照作業(yè)管理的思想進行逐級逐層劃分與描述，并在此基礎上對具體工作內(nèi)容進行界定。二是對業(yè)務場景的成本動因進行分析，結(jié)合實際選取業(yè)務量參數(shù)。三是分析及確定各業(yè)務場景資源消耗的內(nèi)容及數(shù)量標準。四是最終通過技術(shù)測算編制成本定額[1]。（三）編制原則一是以優(yōu)化流程為前提。標準作業(yè)流程的確定是制定同一業(yè)務場景下資源消耗的前提。各專業(yè)職能部門要以安全生產(chǎn)、規(guī)范操作為基礎，以企業(yè)整體效益最大化為中心，優(yōu)化規(guī)范工藝流程、操作流程、管理流程與服務流程等。二是以標準業(yè)務單元為基礎。標準業(yè)務單元是指完成一項業(yè)務活動（作業(yè)）所需的最細小的業(yè)務標準模塊，而成本定額是完成一項業(yè)務活動所消耗的單位資源量，所以成本定額與標準業(yè)務單元相對應，一個業(yè)務單元對應于一個成本定額。三是全面管理與重點指標相結(jié)合。由于各種資源的限制，難以將成本預算定額管理的對象落實到每個細節(jié)，本次編制范圍包括燃動力、管網(wǎng)設施保護費、維修費三個數(shù)額較大的重點成本項目。未來或?qū)⒎蛛A段、分類型地逐步擴展到全部的成本項目，形成全面預算定額標準體系。四是以科學適用為宗旨。成本定額標準中的每一項數(shù)字標準都應當根據(jù)定額項目涉及的業(yè)務內(nèi)容特點，采用科學方法測算定額標準值，而不能單純依靠歷史經(jīng)驗進行編制。同時，成本定額作為預算編制依據(jù)，必須具有適用性、可操作性，因此定額編制的內(nèi)容和形式要簡單，項目的劃分要粗細得當，既滿足管理需要又簡明適用。五是遵循客觀變化性原則。預算定額標準實施后，企業(yè)應根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及管理水平的提升，對預算定額標準進行動態(tài)維護，及時修訂、定時更新，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務流程，改進管理方式方法，促進基礎管理水平持續(xù)提升。（四）初步成效及應用東部儲運公司目前建立3大類的188個定額，其中能耗定額4個、管網(wǎng)設施保護費定額25個、維修費定額159個。經(jīng)過歷史數(shù)據(jù)試算平衡分析結(jié)果，總體差異率在3.72%，對公司2022年度財務預算編制工作有很強的指導和支撐意義。同時，為與對標兄弟單位提供更多的角度。另外，定額編制過程還有助于加強過程管理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正不規(guī)范作業(yè)，完善更為合理的作業(yè)流程，是提高公司精細化管理水平的有效工具。一是為全面預算管理提供支持基礎。東部儲運公司下屬二級單位多，分布廣，情況復雜。以往的預算編制方式缺乏成本費用動因分析，對一些日常零星的項目往往采用“一刀切”的方式編制和分解預算，導致基層單位對預算使用不明晰，造成資金低效流出甚至浪費。另外，一些歷史性因素也會導致一些慣性支出，造成歷史花少的單位手頭拘謹，歷史花多的企業(yè)反而一直有錢花的趨勢，進而使年末成本管理考核結(jié)果不利于部分單位，打擊了降本節(jié)費的積極性。因此制定和執(zhí)行合理的成本定額標準作為預算編制的直接依據(jù)，有利于提高預算編制的科學性、合理性，加強成本控制，提高經(jīng)濟效益。二是推動精細化成本管理實施。明確成本費用的發(fā)生業(yè)務部門及所屬單位應承擔的成本效益責任。并以此為依據(jù)對各責任中心支出水平進行明細核算。同時將成本費用定額標準的完成情況作為業(yè)績評價的指標，考核各部門及所屬單位成本費用支出水平，是否創(chuàng)造了應有的價值。完善科學有序的預算管理體系，真正實現(xiàn)合理配置企業(yè)資源，推進全方位、全過程、精細化成本管理進程，也是強化內(nèi)部管理控制，提高管理水平和經(jīng)濟效益的重要保證。三是規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為。通過成本費用定額管理，可以促使各責任單位樹立起先進的成本費用管理理念，規(guī)范成本費用支出，在維護修理、管道巡護、能源消耗等方面自覺引入定額概念，明確資源耗用標準，提高經(jīng)濟效益、運維效益、管理效益。通過制定科學合理的定額指標促進管理規(guī)范化，使各項費用開支有章可循，有據(jù)可依，避免費用開支的盲目性、隨意性，提高資金使用效率。三、存在的問題成本定額管理的關(guān)鍵，首先在于制定標準消耗量。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，并將差異及時反饋到責任部門或責任者，以便采取切實有效的措施加以解決。（一）部分定額制定不夠合理公司目前定額編制方法以歷史水平法為主，受特殊歷史因素影響較大，其合理性和普適性有待考量。例如近三年東部儲運公司由于改革管理機構(gòu)、設備管理范圍，費用列支渠道都發(fā)生了高頻次大范圍的變化，每年專項整治的重點工作也是不斷變化，近三年修理費的范圍和數(shù)據(jù)都不具有穩(wěn)定性。2020年受新冠疫情影響，部分二級單位享受電價優(yōu)惠政策，且各地政策力度、實施時間不同，造成能耗定額偏差。（二）定額編制顆粒度需細化東部儲運公司所轄管線涉及14個省市，橫跨半個中國，北到河北曹妃甸，南到廣東湛江，管線所經(jīng)既有平原也有丘陵、山區(qū)和海底。例如在管網(wǎng)設施保護費—巡護業(yè)務外包中，巡護工資與巡線工的巡護里程、巡護次數(shù)是相關(guān)的，也有地區(qū)差異。北方人均巡護里程少，南方巡護里程多，徒步走7公里和徒步3公里的工資差異很大，平原段和山區(qū)段也會有差異。維護費用中不同地域耗材用料價格也有較大差距。這種情況下，就不再適用統(tǒng)一的定額。（三）定額橫向?qū)舜嬖陔y度東部儲運公司成本定額編制目前只涉及原油一種介質(zhì)，國家管網(wǎng)集團內(nèi)有輸送原油業(yè)務的地區(qū)公司一共有四家，另外三家為北方管道、西部管道和西南管道。原油管道成本定額及標準化項目實施小組的牽頭單位為北方管道，有十年以上定額編制經(jīng)驗，成本定額管理較為成熟。因此在定額編制完成后，與北方管道定額比較發(fā)現(xiàn)差異較大。例如管網(wǎng)設施保護費中巡護費，北方管道實行巡護外包，而東部儲運公司巡護費不僅存在南北差異，海底管道巡護部分由公司員工巡護（僅發(fā)生船只租賃費），這部分巡護人員費用在人工成本中列支，無法單獨剝離形成海底管道巡護定額。維護費中，北方管道亦多采用外包方式，定額數(shù)據(jù)較易獲得，而我公司鼓勵開展自主維修，人工費用在人工成本中列支，僅發(fā)生設備購置費用。因此在橫向?qū)藭r，不能與北方管道定額進行簡單比較。但如果要把各種地理、技術(shù)、市場差異都作為區(qū)別因素考慮，則每一個個體都是獨特的，不存在完全合適的可比對象，對標成本較大。（四）定額縱向?qū)巳孕枳顑?yōu)解成本的壓縮是有一定限度的，超過一定限度的壓縮成本必然以犧牲產(chǎn)品、服務質(zhì)量或資產(chǎn)使用壽命等為代價。而預算控制部門很難確切了解成本壓縮的空間，成本中心又缺少主動壓縮成本的動力。另外，隨著公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，有些定額會變得“不確定”。四、成本定額管理的完善措施（一）建立預算定額理念在實際預算編制過程中，預算工作往往是財務部組織完成，業(yè)務部門只是被動參與，認為預算編制只與財務部門相關(guān)，或是少部分業(yè)務人員的事情，預算質(zhì)量難以保證[2]。原因主要是基層員工對本單位的預算在概念上相對模糊。年度預算下達后如何分解的？落到與自身崗位相關(guān)的預算有多少？分別應用到哪些項目？預算定額標準體系建立后，逐步將基層業(yè)務人員推向“前臺”，通過對現(xiàn)有作業(yè)活動進行梳理分類，分析作業(yè)動因，清楚各項作業(yè)的資源消耗名稱、規(guī)格、業(yè)務量，使得上報的預算條條有據(jù)，下達的預算件件明確，解決基層員工對預算概念籠統(tǒng)的問題，提高業(yè)務部門預算管理參與度，避免基層單位無“挖潛節(jié)流”動力或年底“突擊花錢”的現(xiàn)象發(fā)生。（二）細化定額項目設置按照成本驅(qū)動因素對定額進行細化，通過細分子項定額和設置調(diào)整系數(shù)來實現(xiàn)。子項定額是指在同一定額項目下，因其特殊的活動內(nèi)容和資源消耗與普通定額不同而單獨設置的定額標準。可以根據(jù)作業(yè)層級、可量化的因素等增設子項定額。例如在電力設施維修—電力站內(nèi)設備設施維修費—電源系統(tǒng)維護費中增設單臺直流屏年維護費定額和單臺EPS年維護費定額；在計量設備維修費—其他計量設備維修維護費中增設流量計及體積管檢定費；在檢測評價支出中增設海底管道路由專業(yè)檢測定額等。調(diào)整系數(shù)是指在同一定額下資源消耗內(nèi)容相同，但影響因素不能直接數(shù)量化的定額，例如管網(wǎng)設施保護費—巡護費—在役管線巡護人員費中通過設置系數(shù)調(diào)節(jié)南北勞務用工成本差異。（三）改變預算調(diào)整機制實行定額申報，建立定額修訂與預算調(diào)整的掛鉤機制。除突發(fā)事件或一次性事件外，預算調(diào)整不再接受簡單直接的申請，如果責任單位認為預算核定費用不足，沒有充分體現(xiàn)實際情況，就必須按照“誰主張，誰舉證”的原則，采用修訂定額的方式申請調(diào)整，可以新增定額，也可以是對原有定額的補充完善或者細化。定額的修訂必須采用因素分析法，優(yōu)點在于邏輯嚴密，驅(qū)動因素清晰量化，與生產(chǎn)結(jié)合緊密，不僅強化了預算調(diào)整的科學性，同時提高了業(yè)財融合度。在定額變更及修訂過程中，責任單位通過因素分析法不斷細化定額，以在零基預算中體現(xiàn)自己的特殊情況，預算管理部門則通