績效面談溝通記錄表范文（共46篇）

績效面談溝通記錄表范文第1篇

經(jīng)過XX年一年的運行，集團公司的績效考核工作取得？必

須的成績。

首先，績效考核使員工明確了自我的工作任務(wù)和工作目標(biāo),

避免了工作中的無序性和盲目性，日常行為的方向性更強。

其次，員工行為與企業(yè)目標(biāo)一致性增強。績效考核的指標(biāo)

是根據(jù)個人的工作計劃、崗位說明書來制定的，個人的工作計

劃又是在集團年度計劃和部門工作計劃指導(dǎo)下產(chǎn)生的，因此，

員工日常的工作行為更多地導(dǎo)向了公司的經(jīng)營目標(biāo)。

再次，員工對績效考核的理解度和認(rèn)同度增加。員工從最

開始的不理解不理解到此刻基本能夠意識到績效考核的作用，

并比較主動地按照既定的計劃認(rèn)真地完成工作，逐步改變了原

先“要我干”和“等著干”的工作態(tài)度。

最后，由于績效考核周期的縮短，使績效工資的發(fā)放比以

前及時了。此前，集團公司的績效工資都是按年度發(fā)放的，使

績效工資的激勵作用大大降低，此刻改為月度或季度發(fā)放，使

激勵更及時。

績效考核是一項技術(shù)性比較強，復(fù)雜程度比較高的一項工

作。對照戰(zhàn)略要求XX年績效考核工作基本解決了原先績效工資

與個人工作業(yè)績無明顯關(guān)系以及績效考核不考工作過程的問題。

這一年來雖然相關(guān)人員都投入了超多的精力，努力去探索和實

踐，但績效考核工作仍然存在不少的問題。具體表此刻：

（一）理解心態(tài)方面

雖然績效考核工作已經(jīng)被員工所理解，但這種理解更多的

表現(xiàn)為一種被動的理解。很多人是將其作為一項不得不完成的

任務(wù)來對待的，認(rèn)為是集團公司克扣大家工資的一種手段，因

此在執(zhí)行的過程中會產(chǎn)生抵觸情緒，

并且人為地去調(diào)整考核的結(jié)果。

（二）指標(biāo)方面

1、項目部考核指標(biāo)設(shè)定過于理想化

參與指標(biāo)制定的人員中，有實際項目部施工經(jīng)驗的人偏少,

因此，制定過程中往往思考的都是理想狀態(tài)，忽略了很多在施

工實際狀況。例如，竣工驗收及時性，結(jié)算等項指標(biāo)，從理想

化的角度來思考，的確是在工程施工結(jié)束后就就應(yīng)及時進(jìn)行考

核，但是實際的狀況是有些項目竣工幾年后都沒有驗收，而且

沒有驗收并不是施工方的原因造成的，故此項考核也不能落實。

等到能夠竣工驗收時，承擔(dān)施工任務(wù)的項目部可能早已“面目

全非“，根本我從考核，最后使這項指標(biāo)只能是流于形式。

2、有些指標(biāo)的可操作性不強

績效考核中，有些指標(biāo)所需要的數(shù)據(jù)很難獲得，難以計算

出準(zhǔn)確的結(jié)果;有些指標(biāo)很難量化，定性評分帶有很大的主觀性

和隨意性，很難保證考核的公正與公平。

3、考核指標(biāo)選取覆蓋面不足

某些崗位考核指標(biāo)的選取沒有覆蓋到其關(guān)鍵業(yè)務(wù)。對部門

經(jīng)理或分公司中層管理人員的考核，一般只選取了技術(shù)方面的

指標(biāo)，對于一些管理職能方面給予的考核不夠。集團公司的發(fā)

展務(wù)必要提升集團公司的管理潛力，績效考核的目的也是為了

改善和提升個人和集團的業(yè)績。因此就應(yīng)透過績效考核來全面

提升個人和集團的軟實力。

4、指標(biāo)解釋不夠清晰

指標(biāo)解釋是對指標(biāo)名稱的進(jìn)一步闡釋，起到說明考核資料

的作用。但有些指標(biāo)解釋并沒有起到此種作用。例如對分公司

經(jīng)理考核的產(chǎn)值指標(biāo)，由于解釋不清，導(dǎo)致大家理解不一致，

出現(xiàn)了數(shù)據(jù)上的不統(tǒng)一，影響了績效考核的進(jìn)度。

5、對指標(biāo)目標(biāo)值和和評價標(biāo)準(zhǔn)的擬定混亂

有些被考核者考核指標(biāo)的目標(biāo)值一律為100%,指標(biāo)評價標(biāo)

準(zhǔn)也模糊不清，這使得評價失去了明晰的標(biāo)準(zhǔn)，無法確定該項

指標(biāo)的完成程度，無法給被考核者一個有說服力的分?jǐn)?shù)。

（三）評分方面

績效考核的評分就應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)定的計算公式，由直接上

級或者指定的部門根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)來打分。但在一年

的推行過程中，始終有部分直接領(lǐng)導(dǎo)對下屬的打分主觀性很強。

打分過程中，完全忽視計算公式和指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，只是按照個

人的主觀決定，或者與被考核者關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏來給出分?jǐn)?shù)。

這種做法完全背離了績效考核的初衷，考核分?jǐn)?shù)偏離了實際工

作表現(xiàn)，考核結(jié)果失去了公正性和準(zhǔn)確性。

（四）績效面談方面

績效面談是績效管理中一個必不可少的組成部分，是績效

改善的重要環(huán)節(jié)。但在集團公司績效考核的過程中，各部門、

各分公司、各項目部都對此項工作重視程度不夠。有的敷衍了

事，有的根本就未進(jìn)行面談。面談記錄完全由制表人員來編造,

兩次考核績效面談資料除了時間外，基本都一樣，拷貝的痕跡

十分明顯。此種做法使績效考核的作用大打折扣。

（五）績效考核推動方面

有些部室和分公司在績效考核推動方面缺少計劃。績效考

核不是人力資源部一個部門的工作，績效考核不是一個只注重

結(jié)果的工作，更不是一個只需要進(jìn)行填表的工作。這項工作需

要每一個考核者和被考核者都要參與進(jìn)來，共同協(xié)作來完成。

但目前的狀況是各部門和各分公司對績效考核工作缺少計劃性,

只是按照方案要求

在考核期結(jié)束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照

指標(biāo)項開展了工作，是否理解了指標(biāo)的含義等都不去思考。對

考核中出現(xiàn)的問題也不去做深入的分析，更不去想解決問題的

措施，把績效考核只當(dāng)成自我需要完成的一項工作任務(wù)，完全

沒有認(rèn)識到是一種管理的方法和手段。

績效面談溝通記錄表范文第2篇

年度考核是調(diào)整員工下年度工資水平,頒發(fā)年終獎金的依據(jù)

進(jìn)入公司不滿3個月者不參加年終考核。

在公司服務(wù)滿1年按考核成績予以提薪（針對職員類），具

體參考標(biāo)準(zhǔn)如下：

優(yōu)等：薪資上調(diào)二級檔位

甲等：薪資上調(diào)一級檔位

乙等：薪資檔位不變

丙等：薪資下調(diào)一級檔位

丁等：解雇

生產(chǎn)直接人員，根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)調(diào)整。

績效面談溝通記錄表范文第3篇

1.考核結(jié)果的等級

考核結(jié)果按員工考核綜合得分劃分為五個等級：優(yōu)秀、良

好、稱職、基本稱職、不稱職。具體界定如下：

等級優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職

考核總分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

2.考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核結(jié)果將應(yīng)用于：崗位調(diào)整、人事調(diào)配、人事晉升、

薪資調(diào)整、獎金發(fā)放等方面。主要采用以下形式進(jìn)行：

（1）績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或獎

金元的獎勵；

（2）績效考核結(jié)果為“良好”的員工，給予獎金元的獎勵;

（3）績效考核結(jié)果為“稱職”的員工，不作任何調(diào)整；

（4）績效考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，不作任何調(diào)整,

但如果連續(xù)兩次考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，給予降低薪

資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。

（5）績效考核結(jié)果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降

職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。

績效面談溝通記錄表范文第4篇

1.考核內(nèi)容

考核內(nèi)容分為工作業(yè)績考核、工作能力考核、工作態(tài)度考

核三大類，每類考核權(quán)重不同，不同部門類的員工，其考核標(biāo)

準(zhǔn)權(quán)重也不同，著重工作業(yè)績考核。每類考核內(nèi)容下分若干個

考核指標(biāo)，具體見各類人員考核量化表。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)

考核標(biāo)準(zhǔn)按分層分類考核。員工考核分為中層及主管人員

考核和中層以下人員考核，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)和量表；根據(jù)

部門性質(zhì)和功能的特點將員工分為經(jīng)營管理類和職能管理類兩

大類，并專門設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)和量表。兩類員工考核權(quán)重比例如

下表：

部門類別考核項目經(jīng)營管理類職能管理類

工作績效70%50%

工作能力15%30%

工作態(tài)度15%

注：1.員工考核總評分二業(yè)績分+能力分+態(tài)度分

2.經(jīng)營管理類部門包括：經(jīng)營管理中心轄下各部門和財務(wù)

審計部

3.職能管理類部門包括：辦公室、信息管理部、物業(yè)管理

中心。

績效面談溝通記錄表范文第5篇

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。

因20xx年集團的績效、薪酬制度進(jìn)行過改革，取消了每季

度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根

據(jù)集團效益確定”的激勵措施。

然而，因種和原因，一部分員工的頭腦中仍然認(rèn)為年底的

考核是為了“績效工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。

對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，

年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認(rèn)可，不論多少，

是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定，“每家公司的員工

都應(yīng)該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以,

分?jǐn)?shù)多少也無所謂。

2、個別崗位待“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種原因，20xx年底在“考核的實施“環(huán)節(jié)完成之后，

并未做“績效面談”，所以，當(dāng)此次與被考核人面談時，認(rèn)為

“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了，面談還有什么作

用？”的現(xiàn)象還是存在。

3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的

現(xiàn)象；

當(dāng)與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，

編制評估指標(biāo)，績效輔導(dǎo)，實施評估，績效面談和績效結(jié)果的

應(yīng)用”績效管理的這六個循環(huán)階段不了解。“進(jìn)行到了哪個環(huán)

節(jié)不是很清楚，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解“，基本上

是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為

被考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4、個別崗位對“自己的考核指標(biāo)”存在“不是很清楚”的

現(xiàn)象；

作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員

工個人均應(yīng)知道“考核哪些方面、考核指標(biāo)有哪些“。但此次

溝通發(fā)現(xiàn)：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考

核的指標(biāo)有哪些。

5、個別崗位對“考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性”有異議

個別崗位的人員認(rèn)為考核表中一些指標(biāo)不能夠很準(zhǔn)確的評

價自己的工作，但對“什么樣的指標(biāo)才能夠評價自己的工作”

卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見一一此問題在

部門經(jīng)理層尤其突出；

20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：”對基層

人員的打分，由的門經(jīng)理評定，總經(jīng)理核準(zhǔn)；對部門經(jīng)理的打

分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)現(xiàn)，個別基

層員工并不清楚此流程，而部門經(jīng)理卻認(rèn)為此評分人確定的‘原

則值得商榷，即：“上級”更應(yīng)該是有工作中有直接聯(lián)系的上

級，“平級”應(yīng)是對某一項指標(biāo)的評定而不能是全部指標(biāo)，

“下級”對自己的工作根本不清楚，應(yīng)該取消下級評分。

7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”

的現(xiàn)象；

20xx年，因種種原因，評估實施結(jié)束之后沒有進(jìn)行績效面

談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當(dāng)告知他

們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結(jié)果是如何得來”

的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經(jīng)知道分?jǐn)?shù)”

的現(xiàn)象；

集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任

何人，不得隨意泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”，但本次的

溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他

們所知曉的分?jǐn)?shù)并不都是最終核定的分?jǐn)?shù)。

9、大部分人員對“評分結(jié)果的應(yīng)用”存在“不是很清楚”

的現(xiàn)象；

大部分被考核人員認(rèn)為評分的結(jié)果就單純是為了“發(fā)獎

金”，就是為了發(fā)獎金而考核，而對于評分結(jié)果將是“工作反

饋、工作評估、職位晉升、薪資調(diào)整等一個很重要的參考”并

不是很清楚。

10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)”存在“不是很清楚”

的現(xiàn)象；

集團在20xx年考核分?jǐn)?shù)出來之后，經(jīng)向上級領(lǐng)導(dǎo)報批后，

明確了獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，簡而言之為“三、二、一、零”的

“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員

尚不清楚09年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，個別被

考核者認(rèn)為是按集團績效管理辦法中的標(biāo)準(zhǔn)確定的。

績效面談溝通記錄表范文第6篇

1、以上考核由綜合管理部實施，報公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

2、以上考核方案由綜合管理部解釋。

3、本方案自20xx年1月1日起實施。

一、績效考核的目的：

績效考核的目的是使上級能夠?qū)Σ肯戮哂械膿?dān)當(dāng)職務(wù)的本

事以及本事的發(fā)揮程度進(jìn)行分析，做出正確的評價，進(jìn)而做到

人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調(diào)動員工工作進(jìn)取性、

提高工作績效，亦是對員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎

金核定的重要依據(jù)，明確員工的導(dǎo)向，保障組織有效運行，給

予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵。

二、考核范圍：實業(yè)有限公司全體員工（進(jìn)入公司不滿3個

月者或者未轉(zhuǎn)正者不參加季度、年終考核）。

三、考核原則：

以客觀事實為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的資料、程序與方法

為準(zhǔn)繩；

考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行。

四、考核公式及其換算比例：

績效考核計算公式=KPI績效（50蛤+360度考核（30%）+個人

行為鑒定2096

績效換算比例：KPI績效總計100分占50%；360度考核總計

100分占30%；個人行為鑒定總計100分占20%o

五、績效考核相關(guān)名詞解釋：

績效考核：為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為

依據(jù)，對員工品性、業(yè)績、本事和努力程度進(jìn)行有組織的觀察、

分析和評價。

（Keyperformanceinde_）：即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是經(jīng)過對組織

內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、

計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

度考核：是一種從不一樣層面的人員中收集考評信息，從

多角度對員工進(jìn)行綜合績效考核并供給反饋的方法，考評不僅

僅有上級主管，還包括其他與被考評密切接觸的人員。

個人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司

相關(guān)考勤、培訓(xùn)、工作流程等規(guī)章制度而被處罰分?jǐn)?shù)或者有提

議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎勵行為的結(jié)果。

六、績效考核指標(biāo)及細(xì)則

KPI績效根據(jù)部門工作性質(zhì)和資料制訂，每個被考核人有

10項考核資料，總分為100分，根據(jù)工作權(quán)重分別計分。占績

效考核總分的比例為50%o

主管級以下人員，在360度考核中分?jǐn)?shù)，為部門管理類人

員的平均分。

個人行為鑒定考核

個人行為鑒定考核總分為100分

遲到、早退一次每次扣除2分

曠工半天每次扣除5分依次類推.

忘記打卡每月3次以上（含）每次扣除分

每月請事假1天以上（不含）每一天扣除1分依次類推.

警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分

嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40

分

提出合理化提議且被公司采納并經(jīng)實踐證明確實有益者，

根據(jù)實際情景給予獎勵

無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓(xùn)者一次扣除5分

依次類推。

七、考核時同:

月度考核：次月的第1個星期考核上個月的績效，7個工

作日內(nèi)結(jié)束。

年度考核：在次年1月的第2個星期考核，7個工作日內(nèi)

結(jié)束。

八、考核等級比例：

個人績效津貼比例：

普通員工：占個人總工資結(jié)構(gòu)的5%；

普通職員：占個人總工資結(jié)構(gòu)的10%;

主管：占個人總工次結(jié)構(gòu)的15%；

經(jīng)理：占個人總工資結(jié)構(gòu)的20%

副總經(jīng)理：占個人總工資結(jié)構(gòu)的30%；

或者結(jié)合個人職等進(jìn)行績效津貼比例劃分。

個人績效津貼給付比例：

優(yōu)等：當(dāng)月績效基本津貼X120%；

乙等：當(dāng)月績效基本津貼義90%；

丙等：當(dāng)月績效基本津貼X80%；

丁等：當(dāng)月績效基本津貼義70%。

個人績效考核等級標(biāo)準(zhǔn)：

九、年度考核規(guī)定及薪資提升標(biāo)準(zhǔn)：

年度考核是調(diào)整員工下年度工資水平，頒發(fā)年終獎金的依

據(jù)

進(jìn)入公司不滿3個月者不參加年終考核。

在公司服務(wù)滿1年按考核成績予以年度調(diào)薪（針對職員類）,

具體參考標(biāo)準(zhǔn)如下:

優(yōu)等：基本工資X12%

甲等：基本工資X6%

乙等：基本工資X3%

丙等：不調(diào)整

丁等：解雇

生產(chǎn)直接人員，根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)已經(jīng)公司的經(jīng)營狀

況和規(guī)定調(diào)整。

十、考核紀(jì)律：

上級考核必須公正、公平、認(rèn)真、負(fù)責(zé)，上級領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)

或不負(fù)責(zé)或不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職、扣除當(dāng)月績效獎

或扣分處理。

各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織，慎重打分，凡在考核中消極應(yīng)

付，將給予扣分甚至扣除全月績效和崗位津貼。

考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。

弄虛作假者，考核者與被考核者的績效一律按總分的50%

記分。

十一、考核仲裁

為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，特成立考核

小組，人員為各部門權(quán)責(zé)負(fù)責(zé)人，組長為人力資源部經(jīng)理。

考核小組負(fù)責(zé)處理以下事務(wù)；

A、對考評人的監(jiān)督約束

B、考核投訴的處理；

C、討論并經(jīng)過各部門設(shè)定的績效考核指標(biāo)；

D、每半年檢討考核制度，視情景修訂考核制度及指標(biāo)。

被考核人對考核結(jié)果持有異議時，可在績效面談結(jié)束之后

的三天內(nèi)向考核小組提出仲裁，逾期不予受理。

考核小組接到被考核人的仲裁申請后，在考核面談的第5

天組織考核仲裁，仲裁結(jié)果為終審。

十二、績效面談

績效面談是提高績效的有效途徑，各部門主管權(quán)責(zé)主管必

須在考核結(jié)束后一星期內(nèi)安排績效面淡，辦公室職員的上司安

排單獨績效面談，普通員工能夠“考核總結(jié)會議”的方式進(jìn)行,

但對于最優(yōu)秀員工與最差員工，應(yīng)予以單獨面談，并在考核結(jié)

束后的10內(nèi)將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存復(fù)印件。

績效面談的資料詳見考核表背面的《績效面談表》，面談

記錄的資料將作為員工下一步績效改善的目標(biāo)，培訓(xùn)安排的參

考。

十三、本辦法執(zhí)行初期每半年檢視討論一次，以后視實際

執(zhí)行需要修訂，考核小組總結(jié)討論后交人力資源部負(fù)責(zé)修訂，

呈報總經(jīng)理審核后批準(zhǔn)執(zhí)行。

十四、本辦法的解釋權(quán)由人力資源部負(fù)責(zé)

十五、本辦法自公布之日起執(zhí)行。

績效考核工作是XX年集團公司為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而

重點推行的一項工作。從XX年1月就開始著手對《績效考核管

理辦法》進(jìn)行草擬。草擬過程中公司的主要領(lǐng)導(dǎo)以及各部門、

各單位的相關(guān)人員都提出了用心的改善意見，用兩個月的時間

對方案進(jìn)行不斷的修正與完善。在XX年4月召開的職代會上經(jīng)

表決后透過，在全公司范圍內(nèi)開始正式的推行。

績效面談溝通記錄表范文第7篇

1、培訓(xùn)力度不足

自20xx年初，集團在組織結(jié)構(gòu)、績效、薪酬等方面進(jìn)行了

一系列的修改、完善，尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通

過此次溝通，仍有個別人員雖然知道績效、薪酬是調(diào)整了，但

調(diào)整后的結(jié)果具體是什么樣的、給個人造成什么樣的影響卻不

是很清楚。

對于被考核者提出這樣的問題，不論什么原因，反映出了

公司在此方面的培訓(xùn)還需加強。

2、宣講層面不夠；

20xx年年終考核在實際實施的時候，因種種原因，時間緊、

任務(wù)重，行政中心直接將相關(guān)安排傳達(dá)至部門經(jīng)理級，并未對

全體人員進(jìn)行考核前的一系列介紹、講解，導(dǎo)致被考核者尤其

是基層被考核者對此次考核的理解不全面，甚至有個別人員的

理解有偏差（因考核表的擬定過程先后經(jīng)歷過三次，導(dǎo)致他們

對最終所采用的考核表的認(rèn)識有偏差）

3、貫徹不夠徹底：

作為公司的日常管理，各項工作指令的傳達(dá)是一級一級進(jìn)

行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中層人員就應(yīng)貫徹，

基層人員就應(yīng)執(zhí)行。而一旦中層人員在貫徹的過程中沒有很好

的做好解釋、說明，上級的指令傳遞不到或不能很好的傳遞到

基層，就容易造成基層人員對公司各項工作的不理解。

從“自己的考核指標(biāo)有哪些”到“自己的考核分是如何的

得來的“，從“不清楚績效管理會涉及哪些流程”到“獎金發(fā)

放的標(biāo)準(zhǔn)是什么”等一系列的問題都反映出一部分中層人員在

貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底，介紹不夠全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更準(zhǔn)確；

20xx年的考核表，因種種原因，雖然最終能夠被大部分被

考核者所接受，但客觀而言，指標(biāo)還需更全面、標(biāo)準(zhǔn)還需更準(zhǔn)

確，考核表的改進(jìn)工作還存在較大的提升空間。

5、績效管理的各項工作需及時完成。

通過此次溝通，被考核者普遍表現(xiàn)出不太情愿做“獎金都

發(fā)了后的面談”,這就對績效管理各項操作中的時間節(jié)點提了

個醒：應(yīng)及時完成績效管理的各項工作，尤其要做到；不面談

不發(fā)獎金，以改變“績效考核就是為了發(fā)獎金”的錯誤觀念。

績效面談溝通記錄表范文第8篇

個人績效津貼比例：

根據(jù)個人職務(wù)、職等、層級分類，F(xiàn)1-8不做考核，其他人

員參照《薪資管理辦法》中的考核工資標(biāo)準(zhǔn)。

個人績效津貼給付比例：

優(yōu)等：當(dāng)月績效基本津貼X120%；

甲等：當(dāng)月績效基本津貼X100%；

乙等：當(dāng)月績效基本津貼X90%；

丙等：當(dāng)月績效基本津貼X80%；

丁等：當(dāng)月績效基本津貼X70%。

個人績效考核等級標(biāo)準(zhǔn)：

優(yōu)等：當(dāng)月績效考核91分以上

甲等：當(dāng)月績效考核80~90分

乙等：當(dāng)月績效考核70-79分

丙等：當(dāng)月績效考核60-69分

丁等：當(dāng)月績效考核59分以下

績效面談溝通記錄表范文第9篇

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。

因20xx年集團的績效、薪酬制度進(jìn)行過改革，取消了每季

度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根

據(jù)集團效益確定”的激勵措施。

然而，因種和原因，一部分員工的頭腦中仍然認(rèn)為年底的

考核是為了“績效工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。

對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，

年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認(rèn)可，不論多少，

是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定，“每家公司的員工

都應(yīng)該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以,

分?jǐn)?shù)多少也無所謂。

2、個別崗位待“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種原因，20xx年底在“考核的實施“環(huán)節(jié)完成之后，

并未做“績效面談”，所以，當(dāng)此次與被考核人面談時，認(rèn)為

“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了，面談還有什么作

用？”的現(xiàn)象還是存在。

3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的

現(xiàn)象；

當(dāng)與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，

編制評估指標(biāo)，績效輔導(dǎo)，實施評估，績效面談和績效結(jié)果的

應(yīng)用”績效管理的這六個循環(huán)階段不了解?！斑M(jìn)行到了哪個環(huán)

節(jié)不是很清楚，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”，基本上

是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為

被考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4、個別崗位對“自己的考核指標(biāo)”存在“不是很清楚”的

現(xiàn)象；

作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員

工個人均應(yīng)知道“考核哪些方面、考核指標(biāo)有哪些“。但此次

溝通發(fā)現(xiàn)：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考

核的指標(biāo)有哪些飛

5、個別崗位對“考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性”有異議

個別崗位的人員認(rèn)為考核表中一些指標(biāo)不能夠很準(zhǔn)確的評

價自己的工作，但對“什么樣的指標(biāo)才能夠評價自己的工作”

卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見一一此問題在

部門經(jīng)理層尤其突出；

20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層

人員的打分，由的門經(jīng)理評定，總經(jīng)理核準(zhǔn)；對部門經(jīng)理的打

分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)現(xiàn)，個別基

層員工并不清楚此流程，而部門經(jīng)理卻認(rèn)為此評分人確定的原

則值得商榷，即：“上級”更應(yīng)該是有工作中有直接聯(lián)系的上

級，“平級”應(yīng)是對某一項指標(biāo)的評定而不能是全部指標(biāo)，

“下級”對自己的工作根本不清楚，應(yīng)該取消下級評分。

7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”

的現(xiàn)象；

20xx年，因種種原因，評估實施結(jié)束之后沒有進(jìn)行績效面

談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當(dāng)告知他

們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結(jié)果是如何得來”

的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經(jīng)知道分?jǐn)?shù)”

的現(xiàn)象；

集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任

何人，不得隨意泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”，但本次的

溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他

們所知曉的分?jǐn)?shù)并不都是最終核定的分?jǐn)?shù)。

9、大部分人員對“評分結(jié)果的應(yīng)用”存在“不是很清楚”

的現(xiàn)象；

大部分被考核人員認(rèn)為評分的結(jié)果就單純是為了“發(fā)獎

金”，就是為了發(fā)獎金而考核，而對于評分結(jié)果將是“工作反

愧工作評估、職位晉升、薪資調(diào)整等一個很重要的參考”并不

是很清楚。

10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)”存在“不是很清楚”

的現(xiàn)象；

集團在20xx年考核分?jǐn)?shù)出來之后，經(jīng)向上級領(lǐng)導(dǎo)報批后，

明確了獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，簡而言之為“三、二、一、零”的

“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員

尚不清楚09年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，個別被

考核者認(rèn)為是按集團績效管理辦法中的標(biāo)準(zhǔn)確定的。

績效面談溝通記錄表范文第10篇

1、一半的人員認(rèn)為此次考核表能夠用來評定自己年度的工

作。

在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事,

向他們詳細(xì)地介紹了20xx年的考核表的形成過程；通過解釋，

從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被

考核人認(rèn)為考核表能夠用來評定自己的工作。

2、一半的人員對自己個人的得分是比較認(rèn)可的；

此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終

得分反辣的形式來評估此次績效考核實施的效果。

一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我

評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差

距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因；

經(jīng)與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認(rèn)可

的；其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2—3分，個

別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認(rèn)可，但更希望能

夠得到直接上級的評定和面對面的溝通；大部分人員比較認(rèn)可

“績效溝通”一事，認(rèn)為很有必要進(jìn)行溝通，只是對“遲到的

溝通”略有不滿。

大部分人員希望:

(1)與直接上級進(jìn)行溝通，希望直接上級對自己的工作能

夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便

在以后的工作中提高；

(2)縮短“溝通”的周期，到年度考核時才去做“績效溝

通”導(dǎo)致的結(jié)果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對于

“不足”卻沒有了改進(jìn)的機會；

(3)與直接上級溝通后再與HR溝通，此時HR的溝通就更

具有針對性。

為充分調(diào)動公司司機的工作積極性，保證安全行駛和工作

效率，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，特制定如下方案：

績效面談溝通記錄表范文第11篇

只做考評而不將結(jié)果反饋給被評后者，考評就失去了它的

激勵、獎懲和培訓(xùn)功能，反饋的主要方式就是績效面談，通過

績效面談，讓被評估者了解自身績效，強化優(yōu)勢，改進(jìn)不足，

同時將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的

傳導(dǎo)和放大機制，促進(jìn)企業(yè)的持久發(fā)展。

績效面談為何難談？

但事實上，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一

件事。由于績效面談主要是上級考評談?wù)撓录壴诳冃系娜毕?

而面談結(jié)果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯(lián)系，一旦要面

對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是

緊張乃至人際沖突！正因為如此，績效面談常常是比較難談的,

難談主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、面談容易起爭執(zhí)，雙方都想回避

績效面談中經(jīng)常出現(xiàn)情況是雙方容易起爭執(zhí)，一個重要原

因是許多企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，本身就定的比較模糊。有一些企業(yè)

更是一張考核表考核所有的員工，沒有根據(jù)工作的具體特點有

針對性的考核。評判標(biāo)準(zhǔn)的彈性較大，這樣往往導(dǎo)致上下級對

考評標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果認(rèn)知上存在偏差，公說公有理，婆說婆有理，

甚至可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而對今

后雙方的工作帶來麻煩，面談還不如不談，那樣反而相安無事。

這是雙方都想回避面談的原因。

二、員工抵制面談，主管感覺很費勁

許多員工往往對面談采取排斥態(tài)度和抵觸情緒，認(rèn)為績效

考核是走形式，沒有用處，是為了制造人員之間的差距，變相扣

工資，而且許多員工在面談時害怕因七露實情而遭到上級的報

復(fù)和懲罰。因此，面談過程中經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：要麼員工對

績效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足。要麼是

保持沉默，難以吐真言，主管說什麼就是什麼。這樣雖經(jīng)過面

談，主管對下屬的問題和想法還是不了解，主管也感覺面談費

勁。

三、面談成了批斗會、和稀泥，員工不滿意

面談時一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬

的不足，績效面談往往演變成了批評會、批斗會，績效面談成

了員工的鬼門關(guān)，員工懾于主管的權(quán)威，口服心不服。再者面

談時主管往往包辦談話，下屬只是聽眾的角色，很少有發(fā)表意

見的機會。這樣造成員工對面談發(fā)愜。

另外就是主管的老好人傾向，主管往往怕得罪人，打分非

常寬松，每一個人的分?jǐn)?shù)都很高，而績效面談成了大家都好的

走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。

四、面談沒有解決問題，雙方都認(rèn)為是浪費時間

許多管理者考核時缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，僅僅憑印象打分。

而面談時只是籠統(tǒng)的就事論事，沒有提出針對性的改進(jìn)意見，

也忽視了今后的工作安排，讓人員看到面談歸面談，面談后工

作照舊，自己仍不清楚今后努力的方向，感覺面談無用。而許

多主管也感覺到雖然多次面談，費了很多精力，但員工的績效

還是原地踏步走，也感覺面談是“浪費時間”。

如何讓績效面談好談？

我們認(rèn)為，績效面談存在的問題，是比較錯綜復(fù)雜的，概

括來說，面談起爭執(zhí)，員工抵制面談與績效制度設(shè)計不完善有

直接關(guān)系；而面談沒有用，變成批斗會，與主管的面談技巧缺

乏有關(guān)，

這幾方面相互影響牽連，導(dǎo)致面談不能成功。因此，需要

從制度和技術(shù)層面同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效面

談中存在的困境。

一、制度層面：

成功的績效面談是建立在科學(xué)的業(yè)績管理制度基礎(chǔ)之上的,

否則，面談就成了無本之木。員工對面談的不滿，很大原因是

對考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個工

作：

1、業(yè)績管理體系要完善:

科學(xué)的業(yè)績管理體系主要包括幾個方面：要有明確的職位

說明書，每個人職責(zé)清晰；針對職責(zé)每人都有明確的目標(biāo)，考

核依據(jù)目標(biāo)來定；目標(biāo)達(dá)成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎優(yōu)

懲劣；針對員工考核弱項要有相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)，而不是撒手不

管；考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣

整個體系形成閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)目標(biāo)和個人努力緊密結(jié)合。

許多企業(yè)的業(yè)績管理是弱項，或者體系本身不健全，或者各制

度之間缺乏連貫，考核完了后沒有了下文，這樣導(dǎo)致業(yè)績管理

制度派不上用場，被束之高閣，這也是績效面談難以達(dá)到效果

的根源。

有了業(yè)績管理體系，要讓員工了解認(rèn)知才會有效，因此，

宣貫和培訓(xùn)非常重要，通過宣貫和培訓(xùn)，讓員工了解到：企業(yè)

對他的期望是什么，他應(yīng)該怎樣發(fā)展才符合企業(yè)的要求，怎樣

做會受到獎勵和處罰。而績效面談給了他一個客觀認(rèn)識自我的

機會，讓他了解到其績效與組織期望之間的差距，使他有努力

和前進(jìn)的方向，有意識的彌補自己的短板。通過體系的建設(shè)和

宣貫，最終讓員工認(rèn)識到：考核是手段，發(fā)展是目的?？己撕?/p>

面談是幫助個人和組織提高績效。這樣員工才會把制度刻在腦

海里，貫穿于行動中，有效的消除對績效管理和面談的錯誤、

模糊認(rèn)識。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)要明確

由于目標(biāo)是變量，因此考核前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，是績效面

談的重要一環(huán)。目標(biāo)要符合SMART原則（具體的、可衡量的、

有行動導(dǎo)向的、現(xiàn)實的、有時間限制的），如果考核標(biāo)準(zhǔn)采用

等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。主管要力戒

往下壓目標(biāo)，部屬不理解也要執(zhí)行的情況。這樣雙方開始就對

目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，可以避免因理解偏差而導(dǎo)致面談爭執(zhí)、

陷入僵局的情況。

如果在開始面談后，雙方對標(biāo)準(zhǔn)理解還有出入，這時主管

就應(yīng)該尊重部屬的意見，因為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)主要是主管來制定和

審批的，他有義務(wù)向部屬解釋清楚。如果目標(biāo)中確實有歧異或

模糊不清地方，主管就應(yīng)該在今后工作中對目標(biāo)進(jìn)行修改明確。

3、主管要學(xué)會角色認(rèn)知

作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對自身角色是否認(rèn)

知清楚，這也直接決定面談的成敗，許多主管自身業(yè)務(wù)很強，

但下屬業(yè)績一團糟。而這時，他往往認(rèn)為是下屬不稱職。事實

上，獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主

管不僅對自身的績效負(fù)責(zé)，更要對部屬的績效負(fù)全部責(zé)任，上

下級是績效伙伴關(guān)系，只有下級做的好，主管的工作才會出色。

同時，在制度設(shè)計和培訓(xùn)宣貫上，也要突出主管對下屬績

效的連帶責(zé)任。使其意識到：績效考核不是主管對員工揮舞的

“大棒”，主管也不是審判管和老好人，主管要做好教練、輔

導(dǎo)的角色，幫助部屬走向成功。而績效面談給了雙方一個互通

有無，共同改進(jìn)，解決績效問題的絕佳機會。

績效面談溝通記錄表范文第12篇

績效考核：為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為

依據(jù)，對員工品性、業(yè)績、能力和努力程度進(jìn)行有組織的觀察、

分析和評價。

(Keyperformanceindex)：即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組

織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、

計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

度考核：是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多

角度對員工進(jìn)行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有

上級主管，還包括其他與被考評密切接觸的人員。

個人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司

相關(guān)考勤、培訓(xùn)、工作流程等規(guī)章制度而被處罰分?jǐn)?shù)或者有建

議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎勵行為的結(jié)果。

績效面談溝通記錄表范文第13篇

1、一半的人員認(rèn)為此次考核表能夠用來評定自己年度的工

作。

在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事,

向他們詳細(xì)地介紹了20xx年的考核表的形成過程；通過解釋，

從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被

考核人認(rèn)為考核表能夠用來評定自己的工作。

2、一半的人員對自己個人的得分是比較認(rèn)可的；

此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終

得分反饋”的形式來評估此次績效考核實施的效果。

一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我

評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差

距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因；

經(jīng)與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認(rèn)可

的；其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分，個

別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認(rèn)可，但更希望能

夠得到直接上級的評定和面對面的溝通；大部分人員比較認(rèn)可

“績效溝通”一事，認(rèn)為很有必要進(jìn)行溝通，只是對“遲到的

溝通”略有不滿。

大部分人員希望：

(1)、與直接上級進(jìn)行溝通，希望直接上級對自己的工作

能夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以

便在以后的工作中提高；

(2)、縮短“溝通”的周期，到年度考核時才去做“績效

溝通”導(dǎo)致的結(jié)果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對

于“不足”卻沒有了改進(jìn)的機會；

(3)、與直接上級溝通后再與HR溝通，此時HR的溝通就

更具有針對性。

4、大部分人員真切地希望“績效考核”真正能夠起到“獎

優(yōu)幫困”的作用。

盡管被考核者非常希望能夠通過年終獎體現(xiàn)自己在公司工

作的成績，但溝通過程中了解到：作為被考核者，相當(dāng)一部分

人員希望自己的能力能夠在工作中得到體現(xiàn)、得到提升，而不

僅僅是獎金的多寡。對于工作中的成績，他們希望得到上級的

及時認(rèn)可；對于工作中的不足，他們希望得到上級的及時指出

和幫助。尤其是不足，他們更多的是希望上級能夠客觀地、直

接地、具體地指出來，以幫助他們提高；而不是到年底考核的

時候，在分?jǐn)?shù)最終確定后由自己發(fā)現(xiàn)，這容易給被考核者造成

“秋后算賬”的錯覺。

績效面談溝通記錄表范文第14篇

企業(yè)銷售主管是企業(yè)營銷管理的核心職位之一，績效管理

是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的核心管理動作?？冃н^程管控是其系統(tǒng)

流程中非常重要的組成部分。銷售主管需要持續(xù)地開展績效面

談以達(dá)到績效過程控制的目的。

一、銷售主管績效面談的基本知識

1.合理化的目標(biāo)達(dá)成模型

企業(yè)開展績效管理的前提是各層級工作人員具有確定的目

標(biāo)。不論是采用目標(biāo)管理法還是其他方式制定企業(yè)各層級員工

的績效目標(biāo)，企業(yè)管理者都需要掌握合理的目標(biāo)分解及達(dá)成模

型。任何目標(biāo)的達(dá)成都有其內(nèi)在流程、步驟、方法和效率的要

求。管理者需要掌握涉及績效目標(biāo)的三個問題：第一是從企業(yè)、

員工自身和銷售或者服務(wù)對象角度回答員工為什么要達(dá)成特定

的目標(biāo)；第二是從抽象到具體、從數(shù)字到行為、從大目標(biāo)到小目

標(biāo)的方法演繹目標(biāo)的本質(zhì)是什么；第三是以工作流程和行動步驟

為基礎(chǔ)示范具體的工作方法，從而回答目標(biāo)怎么達(dá)成的問題。

通過以上關(guān)于績效目標(biāo)相關(guān)問題的分析，掌握一個基于時間分

解、對象分解、流程分解、動作分解的合理化目標(biāo)達(dá)成模型。

具備這些知識使得管理者既能夠在高績效員工面前取得專業(yè)方

面的尊重，也能夠?qū)Φ涂冃T工開展有效的幫扶，同時也避免

出現(xiàn)外行管理內(nèi)行甚至外行管理外行的現(xiàn)象。

2.系統(tǒng)化的績效管理流程

績效管理不是一次管理動作，更不是一次績效考核，而是

在一定時間內(nèi)，為了實現(xiàn)最初設(shè)定的相應(yīng)績效目標(biāo)而開展的連

續(xù)的、相互配合的管理動作。期初設(shè)定績效目標(biāo)，期末開展總

結(jié)、評價并應(yīng)用考核結(jié)果，意味著階段管理動作的完成，同時

又是一次新的績效管理流程的開始。如此循環(huán)，不斷推動企業(yè)

的發(fā)展。

系統(tǒng)化績效管理的基本流程包括績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、

過程控制、考核與評價、反饋與面談、考核結(jié)果的應(yīng)用五大步

驟。高效的流程控制需要管理者注重步驟完整性、動作有效性、

目標(biāo)一致性等要求。銷售主管需要掌握管理流程的概念、流程

步驟的含義、各個步驟管理動作內(nèi)容、步驟之間的順序和關(guān)系

等知識，從而掌握系統(tǒng)化流程管理需要具備的基礎(chǔ)知識。

3,人性化的員工壓力管理

雖有俗話“有壓力才有動力”，但是績效與壓力的相關(guān)性

研究結(jié)果顯示，適當(dāng)?shù)膲毫Σ拍軌蚣ぐl(fā)員工更好的工作狀杰，

而過低或者過高的壓力都會使其績效表現(xiàn)下降。過大的工作壓

力還導(dǎo)致員工對企業(yè)的滿意度下降，增加其離職率和跳槽率。

人是有感情的動物。行為心理學(xué)和現(xiàn)代企業(yè)文化的相關(guān)研

究啟示我們，注重人本管理的企業(yè)更能夠激發(fā)員工的潛能與主

觀能動性。無可否認(rèn)，一支對企業(yè)忠誠、主動積極的員工隊伍

必將成為企業(yè)在市場競爭中的核心力量。

雖然有時績效目標(biāo)往往偏高，常?？倳行┤藷o法達(dá)成而

受懲罰甚至失去工作機會；但是，在剛性目標(biāo)的前提下增加柔性

的管理，注重員工歸屬感培養(yǎng)，讓員工感覺被尊重、被關(guān)注、

被支持，這些能夠更有利于績效目標(biāo)的順利達(dá)成。

優(yōu)秀的主管不僅僅懂得對員工施加壓力，更懂得調(diào)節(jié)目力

以使員工狀態(tài)最佳；不僅僅把人性化管理掛在嘴邊，更善于在工

作中實踐人本式管理，打造具有向心力和戰(zhàn)斗力的團隊。

二、銷售主管績效面談的重要觀念

L領(lǐng)導(dǎo)與朋友的雙重角色

權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)志，是一種稀缺資源，是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的

手段。每位領(lǐng)導(dǎo)者都具有組織授予的特定權(quán)力。但是權(quán)力并不

完全等于領(lǐng)導(dǎo)力。職位可以帶來職位權(quán)力，如獎賞、處罰、強

制等，個人也可以帶來權(quán)力，如專業(yè)權(quán)力、知識權(quán)力。管理者

天然具備職位權(quán)力，但是未必具有個人權(quán)力。工作涉及的專業(yè)

缺失，下屬對自己的認(rèn)可缺失，會大大削弱領(lǐng)導(dǎo)力。

管理者在下屬面前體現(xiàn)職位權(quán)力的同時，需要與下屬進(jìn)行

適當(dāng)?shù)臏贤ㄅc交往，

同樣的職位，不同的場合，扮演的角色或許會有很大的變

化。臺上是領(lǐng)導(dǎo)，臺下是同事；上班是領(lǐng)導(dǎo)，下班是朋友。銷售

主管需要在堅守工作原則、保持合適距離的基礎(chǔ)上，增進(jìn)對下

屬工作的了解，獲得更多的專業(yè)信息，同時也取得下屬更多的

認(rèn)同。

2.監(jiān)督與指導(dǎo)有機配合

人性的弱點決定了人們更趨向于自利并具有惰性。因此，

管理者需要監(jiān)督被管理者。但是現(xiàn)代社會和管理的發(fā)展倡導(dǎo)尊

重與信任、理解與包容，鼓勵開展員工自我管理?？量痰谋O(jiān)督

得到的除了壓力下的有效表現(xiàn)外，更多的是低信任感與低認(rèn)同

感。員工在工作過程表現(xiàn)出低績效，可能是態(tài)度的問題，也可

能是專業(yè)技能和方法的問題。因此，改變狀態(tài)需要的或許是加

強監(jiān)督，更多的或許是加強指導(dǎo)。管理者在績效過程控制中可

以更多地用制度監(jiān)督代替人為約束，用方法指導(dǎo)代替行政要求。

讓監(jiān)督與指導(dǎo)有機的配合，最大限度地促進(jìn)員工績效水平的發(fā)

揮。

3.行為與結(jié)果要整體把握

績效是結(jié)果與過程（行為）的統(tǒng)一體。績效目標(biāo)一定是界定

在特定期間內(nèi)的。行為決定結(jié)果，其間有必然的邏輯規(guī)律。如

果不關(guān)注過程行為，而一味地注重結(jié)果，那么在結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于

預(yù)期目標(biāo)時再談補救就顯得無奈和被動。管理者需要具備系統(tǒng)

思考的意識，在過程上多關(guān)注行為是否在方向和力度上有效地

推動績效目標(biāo)的達(dá)成。當(dāng)階段績效與預(yù)期績效偏離度過大時，

可以通過及時有效的措施加以控制與改善，從而加強結(jié)果的可

控性。

三、銷售主管績效面談的核心技能

1.注重性格的溝通能力

管理者在與下屬開展績效面談時，由于其固有的職位權(quán)力,

往往忽視性格對溝通效率的影響。每位管理者都有其較固定的

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而不是所有的員工都適應(yīng)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這使得上下

級在溝通時更多地依賴下屬適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。受溝通風(fēng)格與需求不同

的影響，加之個人理解的差異，往往會產(chǎn)生上下級的誤會，嚴(yán)

重者甚至導(dǎo)致管理溝通的危機。管理者不僅需要了解自己在管

理時的溝通和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還需要觀察和發(fā)現(xiàn)下屬不同的性格，

掌握其特定的溝通特質(zhì)，盡量采用符合雙方的溝通方式開展有

效溝通，達(dá)成共識并高效解決問題。

2.區(qū)別管理的激勵能力

績效面談溝通記錄表范文第15篇

績效面談是績效考核后期一個必要環(huán)節(jié)，但在一些企業(yè)被

忽略，實際執(zhí)行情況很不理想，這是件非常令人遺憾的事情，

在績效管理的各個階段，上下級之間的“面對面溝通”始

終處于中心位置，并貫穿整個績效管理流程。在業(yè)績考評期間,

上下級至少每月要進(jìn)行一次一對一的績效面談，結(jié)合年初制定

的目標(biāo)，評估每個目標(biāo)實現(xiàn)情況，在整個考核循環(huán)當(dāng)中不斷地

進(jìn)行反饋與輔導(dǎo)。

績效考核的目的不僅僅是為了一個結(jié)果，一個分?jǐn)?shù)一一雖

然這也很重要，但是對于一名員工來講，還有比提高他的工作

能力、幫助他全面成長更重要的嗎？員工能力的整體提升，就

是企業(yè)的競爭力，對于一個企業(yè)來講，還有比提高他的競爭力

更重要的嗎？績效面談的是過去的業(yè)績，面向的是明天做得更

好，這難道不是更重要的嗎？

管理層抵制績效面談的最多的理由就是很忙，這可以理解,

但不能被認(rèn)同。管理者根本的職責(zé)是什么？難道不是組織人力

資源為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績、幫助下屬成長嗎？而績效面談做的就是

這件事！事實上，管理者忙碌得焦頭爛額的事情，往往是下屬

應(yīng)該做而沒做好的事情，原因還是管理者沒有把下屬培養(yǎng)起來。

與其像沒頭的蒼蝎.那樣忙碌那些具體瑣碎、越俎代庖的事情，

不如把精力放在培養(yǎng)下屬上?？冃嬲劸褪桥囵B(yǎng)下屬的最好契

機。

管理者絕對不可以小瞧績效面談，以為不是談話嗎“有什

么難的？誰不會呀？老實說，績效面談是一門管理技巧，要取

得良好的績效面談質(zhì)量，不是可以隨便應(yīng)付的。

1、績效面談的基本規(guī)則

?考核結(jié)束，考核人應(yīng)及時向被考核人反饋和說明考核結(jié)

果，在3個工作日內(nèi)進(jìn)行績效面談；

?績效面談應(yīng)做到及時、公正、客觀，重點在于幫助員工

改善績效，提高團隊總體績效水平；

?績效面談應(yīng)有書面記錄，被考核人與考核人須填寫完善

考核評分表，并在評分表上簽字，交至人力資源部歸檔。

2、績效面談的準(zhǔn)備工作

?上級選擇一處不受干擾的地方，提前通知下屬面談的時

間和地點，

?進(jìn)行績效面談之前，請下級對本月度績效進(jìn)行自我總結(jié)

評估；

?審閱《員工月度績效考核表》，掌握員工月度績效情況,

填寫上級考評意見，為員工準(zhǔn)備一份此表的復(fù)印件；

?從其它同事那里收集反饋意見，對該員工績效情況進(jìn)行

分析，準(zhǔn)備有關(guān)員工的優(yōu)勢和需改進(jìn)方面的建議；

?跟蹤與反饋要從回顧年度個人工作和發(fā)展目標(biāo)開始

個人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的基礎(chǔ)，也是績效評估

的標(biāo)準(zhǔn),

在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧

年初制定的績效目標(biāo)及計劃執(zhí)行方案。

3、績效面談的實施

?問候員工，并讓他/她放松，使用練習(xí)過的傾聽技巧來鼓

勵員工參與對話

?詢問員工對績效評估的反饋意見，不要搞成一言堂，要

互動，這樣更容易讓員工接受；

?肯定員工的成績。對績效目標(biāo)及計劃執(zhí)行方案逐一對照

分析，對員工的成績，要給予充分的肯定和認(rèn)可，指出員工的

優(yōu)點；

?指出不足，找出計劃偏差原因，制定績效改進(jìn)計劃。如

計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差，主管要與員工展開雙向探討，開誠布公地

探討原因，制定下期的績效改進(jìn)計劃?？冃Ц倪M(jìn)計劃中應(yīng)包括

詳細(xì)的行動計劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。績效改進(jìn)

計劃可與下期績效/工作計劃結(jié)合同時制訂。

中國人中庸哲學(xué)的文化積淀深厚，大多數(shù)管理者不愿扮

“黑臉”做反面評價。因此對于“頭痛人物”，在績效面談中

采取回避策略，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是

一種誤導(dǎo)。

?少在評分和薪酬上著墨，做必要的說明即可，以免分散

注意力，只需提到這些是另外進(jìn)行的程序。但要求上級對評分

要公正、自信，對員工薪酬問題必須放在心里。

4、績效面談的結(jié)束

?總結(jié)員工的總體績效，指出本月績效方面需要改進(jìn)的建

議，特別要注意方法的指導(dǎo)，善意地指出需要改進(jìn)的地方；

?對于得到不滿意績效評估的員工表示在任何時候與其討

論績效，向其提供反饋意見和指導(dǎo)；

?員工在考核表上填寫個人反饋意見并簽名，確認(rèn)其已知

悉評估結(jié)果并已與主管進(jìn)行溝通；假如員工不同意評估結(jié)果，

也請員工在評估表上簽名，同時在評估表中注明自己的意見，

人力資源部將對此類意見進(jìn)行跟蹤處理。

績效面談溝通記錄表范文第16篇

成立績效管理委員會，負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理的各

項實施工作。委員會主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由公司總

經(jīng)理助理、辦公室主任擔(dān)任，成員由辦公室、財務(wù)審計部、信

息管理部、經(jīng)營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部

門等部門主管組成。

1.績效管理委員會構(gòu)成

主任：XXX

副主任:XXX、XXX

成員：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

2.各成員職責(zé)

(1)委員會主任職責(zé)：負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理工作，對公

司所有人員的考核指標(biāo)和考核結(jié)果有審批和裁定權(quán)；

(2)委員會副主任職責(zé)：組織實施公司的'績效管理工作,

主持委員會日常的工作，定期向委員會主任匯報考核情況，對

委員會主任負(fù)責(zé)。

（3）委員會成員職責(zé)：各成員（即各部門主管）直接負(fù)責(zé)

對本部門所有下屬員工的考核工作，制定和修改本部門員工的

考核指標(biāo)，每階段考核完畢把考核結(jié)果匯總反饋到考核委員會。

績效面談溝通記錄表范文第17篇

辦公室根據(jù)每階段的考核工作計劃，發(fā)出員工考核通知，

列明考核目的、對象、方式和考核時間進(jìn)度安排等事項?？己?/p>

程序如下：

L本人自評：員工首先進(jìn)行自我評估，按照考核量表要求

打分；

2.上級評議；部門內(nèi)部被考核者的直接上級對被考核者進(jìn)

行評估打分。

3.部門主管將每位被考核者的各級考核結(jié)果按照考核標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重的規(guī)定用加權(quán)平均法進(jìn)行匯總，把考核結(jié)果填寫到員工考

核匯總表并加具部門意見，然后在規(guī)定時限內(nèi)提交辦公室。

4.辦公室根據(jù)部門考核結(jié)果進(jìn)行審批，并填寫考核結(jié)果運

用意見。

5.提交考核管理委員會主任（總經(jīng)理）審批。

6.辦公室把員工考核結(jié)果單下發(fā)員工個人，同時，進(jìn)行考

核資料歸檔。

績效面談溝通記錄表范文第18篇

績效面談是績效管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)，但如何進(jìn)行

有效的績效面談在很多企業(yè)里是個難題，這主要是因為很多企

業(yè)的管理者對于績效面談存在認(rèn)識與技能兩方面的誤區(qū)。

提高績效面談的效果，就必須從這兩個方面著手。

華恒智信在長期人力資源咨詢實踐與培訓(xùn)過程中，對于績

效面談過程有了較為深刻的認(rèn)識，總結(jié)了一些有效的方法，以

期幫助企業(yè)人力資源管理者更加從容地面對績效面談。

一、選擇一個舒適安靜的環(huán)境

環(huán)境對績效面談十分重要，因為環(huán)境會影響一個人的心情,

在面談中讓下屬保持輕松的心情非常重要。

績效面談環(huán)境選擇的要點包括：（1）噪音要小，盡量不要受

外界環(huán)境的干擾，要求面談雙方將手機關(guān)閉；（2）最好不要在辦

公室里面談，以免受其他人員干擾，打斷正常的面談，（3）面談

時最好不要有第三者在場。

二、讓員工感到被信任

信任是溝通的基礎(chǔ)，績效面談實際上是上下級溝通的一種,

所以，需要在面談雙方之間營造信任的氛圍。

信任的氛圍可以讓下屬感覺到溫暖和友善，這樣下屬就可

以更加自由地發(fā)表自己的看法。

如何營造信任的氛圍呢？首先，要平等對待員工，在面談中

雙方盡量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更容易拉

近與下屬的距離；其次，要尊重員工，當(dāng)下屬發(fā)表意見時，主管

要耐心地傾聽，不要隨便打斷，更不要武斷地指責(zé)。

三、向下屬明確面談的目的

這樣可以使下屬能夠了解面談的意義以及面談的內(nèi)容。

在闡述面談的目的時，主管應(yīng)盡可能使用比較積極的語言,

比如，“我們今天面談的主要目的是討論如何更好地提高績效,

并且在以后的工作中需要我提供什么指導(dǎo)，以便我們能夠更好

地完成目標(biāo)”。

四、鼓勵下屬互動參與

主管應(yīng)避免填鴨式的說服，即使對下屬工作有不滿意的地

方，仍需要耐心傾聽下屬內(nèi)心的真正想法。

如果下屬是一個非常善于表達(dá)的人，就盡量允許他把問題

充分暴露出來；如果下屬不愛說話，就給他勇氣，多一些鼓勵。

主管應(yīng)該學(xué)會用一些具體的問題來引導(dǎo)下屬多發(fā)表看法。

五、堅持對事不對人的原則，關(guān)注員工的績效和行為，而

非個性

在績效面談中主管應(yīng)重點關(guān)注下屬的績效表現(xiàn)，如果下屬

個性方面的欠缺和工作無關(guān)，則盡量不要發(fā)表意見。

六、用事實說話，不妄加評斷

當(dāng)主管發(fā)現(xiàn)下屬在某些方面的績效表現(xiàn)不好時，應(yīng)收集相

關(guān)信息資料，并結(jié)合具體的事實指出下屬的不足，這樣不僅可

以讓下屬心服口服，更能讓下屬明白業(yè)績不佳的原因，有利于

更好地改進(jìn)工作。

這就要求主管平時要注意觀察下屬的行為表現(xiàn)，并能夠養(yǎng)

成隨時記錄的習(xí)慣，從而為績效面談提供充實的信息。

七、語氣要緩和，避免使用極端化語言

有些主管面對下屬的業(yè)績表現(xiàn)欠佳時，容易情緒化，甚至

使用一些極端化的字眼，比如“你對工作總是不盡心，總是馬

馬虎虎”、“你這個季度的業(yè)績太差了，簡直是一塌糊涂”、

“你從未讓我滿意過，照這樣下去，在公司絕對沒有任何發(fā)展

前途”等。

這樣做的后果時，一方面下屬認(rèn)為主管對自己的.工作評價

缺乏公平性與合理性，從而會增加不滿情緒；另一方面，下屬受

到打擊，會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計

劃缺乏信心。

因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性

字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。

八、靈活有效地運用肢體語言

這樣有利于營造信任的氛圍，具體做法是；(1)選擇合適的

身體姿勢。

如果主管坐在沙發(fā)上，不要陷得太深或身體過于后傾，否

則會讓員工感到被輕視，也不要正襟危坐，以免使員工過分緊

張。

(2)選擇恰當(dāng)?shù)淖⒁暦椒ā?/p>

面談時，主管不應(yīng)長時間凝視員工的眼睛，也不應(yīng)目若游

移不定，這些都會給員工造成心理上的負(fù)擔(dān)。

比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范

圍，進(jìn)行散點柔視，不僅可以增加員工對主管的親切感，而且

也能促使員工認(rèn)真聆聽評價結(jié)果。

九、以積極的方式結(jié)束面談

面談結(jié)束時，主管應(yīng)該讓下屬樹立起進(jìn)一步把工作做好的

信心。

同時，要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從

主管那里得到了很多指導(dǎo)性的建議。

這就要求主管在面談結(jié)束時使用一些技巧，用積極的方式

結(jié)束面談。

比如，可以充滿熱情地和員工握手，并真誠地說“今天的

溝通感覺非常好，也謝謝你以前所做出的成績，希望將來你能

夠更加努力地工作，如果需要我提供指導(dǎo)，我將全力支持你”。

績效面談溝通記錄表范文第19篇

在績效反饋面談活動中，批評類的負(fù)面信息反饋往往是各

級主管面談感到菽手的一件事，負(fù)面信息反饋往往會引起職工

懊喪不滿的情緒，不以為然的抵觸心理，甚至還會影響到他們

的工作熱'忱，一般情況下，員工對自己的工作往往有著良好的

自我感覺。從統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)來判斷，一個團隊中應(yīng)該是半數(shù)人員在

績效成績的中位數(shù)以上，半數(shù)人員在中位數(shù)以下。然而有關(guān)的

調(diào)查結(jié)果卻表明，大多數(shù)職工都自認(rèn)為自己的工作表現(xiàn)是屬于

團隊前列的。例如，在美國某企業(yè)中的500人的問卷調(diào)查中發(fā)

現(xiàn)，58%的人認(rèn)為自己的工作表現(xiàn)是在前10%的名列之中，81%

的人認(rèn)為自己是可以排在前20%的名列之內(nèi)。這一現(xiàn)象表明，

即使是非常準(zhǔn)確的，實事求是的對員工進(jìn)行績效評估反饋面談,

也會有不少職工會感到績效評估不盡如已意，遠(yuǎn)低于自己的預(yù)

期，評價過低，不夠公平；進(jìn)而產(chǎn)生對負(fù)面反饋信息的反感與抵

制心理。這就是哲多時候績效反饋面談難以順利展開的基本原

因。如何有效打破職工在績效反饋面談時的自我防衛(wèi)心態(tài)，促

使職工認(rèn)真聽取績效反饋意見，虛心接受一時之間有些自感不

適的負(fù)面信息，以下一些策略方法是十分有效的。

1.及時反饋?？冃гu估反饋應(yīng)快速及時，切勿等到問題已

趨惡化，或者事情已經(jīng)過去很久之后再作反饋，問題尚不嚴(yán)重

時的善意提醒會讓人更加樂意接受；如果事情發(fā)生已久，或者事

情長期被容忍，往往會使人產(chǎn)生習(xí)慣性的心理認(rèn)可；而當(dāng)在績效

反饋時再對此提出批評則會產(chǎn)生“為什么不早說”的反感與抵

制心理。

2.對事不對人。績效評估反饋面談時應(yīng)遵守對事不對人的

基本原則，僅僅針對所發(fā)生的具體事例提出批評，切勿從不當(dāng)

工作行為中引申出個人素質(zhì)方面的攻擊指責(zé)，如斥責(zé)員工“蠢

笨”、“無能”等。也許某些主管認(rèn)為措詞嚴(yán)厲可以觸動職工,

使之能認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，但實際效果往往適得其反，此類

作法除了引發(fā)受批評者反感與抵制心杰外，并無其它更多的作

用，

3.評估反饋應(yīng)明確具體，言之有據(jù)?？冃Х答伱嬲剷r切勿

含糊籠統(tǒng)，有關(guān)評估應(yīng)有具體的說明才日僅僅告知說“工作態(tài)

度低劣”，“工作積極性、主動性不夠”，往往不易使人接受；

換一種比較具體的提法：“我們非常關(guān)注你的工作態(tài)度問題，

不管什么理由，和顧客發(fā)生爭吵是不應(yīng)該的，這方面企業(yè)內(nèi)是

有明確的規(guī)定的；另外，也有顧客投訴說你在服務(wù)活動中不夠細(xì)

心”。這樣說可以使員工了解之所以受到批評的具體原因是什

么，使之能夠耐心接受。當(dāng)然，在必要時，也可以用一些有關(guān)

的材料與數(shù)據(jù)佐證評估結(jié)果，促使職工改變過高的自我評估預(yù)

期。

4.所饋信息應(yīng)定向于可以獲得改進(jìn)的個人可控行為。員工

的有些行為缺點是個人短期內(nèi)所無法調(diào)控的，如個人智能的不

足，反應(yīng)不夠靈活，這類缺點問題的提出是不可能收到多大改

進(jìn)效果的。只有針對面談對象所能自我掌控的行為提出改進(jìn)意

見，才有可能收到較好的效果。

5.允許員工申訴提出對評估反饋的不同意見看法與異議。

當(dāng)員工對所提出的績效評估意見不滿意，應(yīng)允許他們提出反對

意見，絕不能強迫他們接受其所不愿接受的評估結(jié)論，績效反

饋面談活動也應(yīng)該是對有關(guān)情況作出進(jìn)一步深入了解的機會。

如果員工的解釋是合理可信的，應(yīng)靈活地對有關(guān)評價作出調(diào)整

修正，如果員工的解釋是不能令人信服滿意的，應(yīng)進(jìn)一步向員

工作出必要的說明，通過良好的溝通交流與員工達(dá)成一定的共

識。

6.同時提出對員工的支持幫助計劃?？冃гu估反饋的目的

并非是要對一個人作蓋棺定論，而是為了能夠更好的改進(jìn)人的

工作。為此，在績效反饋面談時，不能簡單化地把問題提出了

事，然后一切就讓員工“自己看著辦”，“好自為之”。而應(yīng)

該與其共同研究造成工作失誤的原因；通過責(zé)任分?jǐn)垼蝗缂韧?/p>

的信任表態(tài)等作法減輕員工的心理壓力；以真誠的態(tài)度商議提出

改進(jìn)工作的意見與建議；并在工作活動各個方面為員工提供支持

與幫助。

績效面談溝通記錄表范文第20篇

考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到

公開、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對考核結(jié)果有重

大異議的，可在接到考核結(jié)果的3天內(nèi)提出申訴，申訴人進(jìn)行考

核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據(jù)?？己松暝V

程序如下：

1.員工與直接主管面談后，如對考核結(jié)果有異議，先詳細(xì)

填寫《員工績效考核申訴表》，先向部門主管提出申訴，由部

門主管進(jìn)行解釋和處理；

2.如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理委

員會提出申訴，由辦公室進(jìn)行復(fù)核和調(diào)查審定。

3.績效管理委員會最終裁定把最后考核結(jié)果反饋到申訴人。

績效面談溝通記錄表范文第21篇

首先，要讓主管明確績效評價面談要達(dá)到的兩個目標(biāo)，即:

一是把員工的績效情況反饋給他們；二是建立未來的計劃，即

確定（員工和主管共同確定）員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)，

其次，在言語性溝通上，需要提醒主管做到：

對評價結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷。例如，主管在評價員工

的服務(wù)態(tài)度時，不應(yīng)直截了當(dāng)?shù)馗嬷浣Y(jié)果（優(yōu)、良、中、差

等），而應(yīng)描述關(guān)鍵性事件，如員工曾經(jīng)與顧客爭吵，而沒有

向顧客道歉等。這些事件一經(jīng)描述，員工便會自己進(jìn)行判斷，

得出一個結(jié)論，從而避免了員工對否定結(jié)果的抵觸情緒。

評價結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)。評價結(jié)果過于籠統(tǒng)，會使員工

懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結(jié)果的

可信性。

評價時既要指出進(jìn)步又要指出不足。專家發(fā)現(xiàn)，在通常情

況下，對員工的批評越厲害，員工的抵觸情緒就越大。所以，

建議先對員工進(jìn)行表揚，使員工不至過于緊張，接下來批評員

工的績效，最后再表揚員工，使他們能帶著愉快的心情離開。

這樣，有助于消除員工的抵觸情緒，增強員工根據(jù)績效反饋結(jié)

果改變行為的自愿程度。

評價時應(yīng)避免使用極端化的字眼。極端化字眼包括“總是、

從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對”等語氣

強烈的詞語。極端化字眼用于對否定結(jié)果的描述中，一方面員

工認(rèn)為主管進(jìn)行的統(tǒng)效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不

滿情緒；另一方面，員工會感到心灰意冷，并懷疑自己