制造業(yè)項目成本控制及核算方法一、引言在全球制造業(yè)競爭加劇、原材料價格波動、勞動力成本上升的背景下，成本控制已成為制造企業(yè)保持利潤空間、提升核心競爭力的關(guān)鍵手段。與傳統(tǒng)成本管理側(cè)重“事后核算”不同，現(xiàn)代制造業(yè)項目成本管理更強調(diào)“全過程、全要素、全責(zé)任”的閉環(huán)控制——從項目立項、研發(fā)設(shè)計到生產(chǎn)交付、售后服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)都需嵌入成本管控邏輯；同時，通過科學(xué)的核算方法（如作業(yè)成本法）精準(zhǔn)反映成本結(jié)構(gòu)，為決策提供數(shù)據(jù)支撐。本文結(jié)合制造業(yè)項目的特點（如多品種、批量生產(chǎn)、供應(yīng)鏈復(fù)雜），系統(tǒng)闡述成本控制體系的構(gòu)建框架、核算方法的選擇策略，以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實踐技巧，旨在為制造企業(yè)提供可落地的成本管理解決方案。二、制造業(yè)項目成本控制體系的構(gòu)建：從“碎片化”到“系統(tǒng)化”成本控制不是孤立的“降本”動作，而是需要體系化支撐——通過目標(biāo)引領(lǐng)、責(zé)任分解、流程覆蓋，形成“全員參與、全流程管控”的管理機(jī)制。（一）目標(biāo)成本管理體系：從市場到設(shè)計的源頭控制目標(biāo)成本管理（TargetCosting）是制造業(yè)項目成本控制的“源頭引擎”，其核心邏輯是“以市場為導(dǎo)向，以目標(biāo)利潤為約束”，將成本控制前置到研發(fā)設(shè)計階段（據(jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品成本的70%~80%在設(shè)計階段已確定）。1.目標(biāo)成本管理的流程市場調(diào)研：通過客戶需求分析、競爭對手定價、市場容量預(yù)測，確定產(chǎn)品的目標(biāo)售價（如某家電企業(yè)通過調(diào)研確定新款空調(diào)的市場接受價為3000元/臺）；目標(biāo)成本設(shè)定：基于目標(biāo)售價和目標(biāo)利潤率（如企業(yè)要求20%的毛利率），計算目標(biāo)成本（目標(biāo)成本=目標(biāo)售價×（1-目標(biāo)利潤率））；成本分解：將目標(biāo)成本按“研發(fā)-采購-生產(chǎn)-物流”等環(huán)節(jié)分解，形成各部門的責(zé)任成本指標(biāo)（如研發(fā)部門需將設(shè)計成本控制在目標(biāo)成本的30%以內(nèi)）；設(shè)計優(yōu)化：通過價值工程（VE）分析產(chǎn)品功能與成本的匹配度（如“是否可以用更便宜的材料實現(xiàn)相同功能？”），降低設(shè)計階段的隱性成本；生產(chǎn)控制：將目標(biāo)成本納入生產(chǎn)計劃，通過物料需求計劃（MRP）、工時定額管理等工具，確保生產(chǎn)環(huán)節(jié)不超支。案例：某汽車制造企業(yè)在新車型研發(fā)時，通過目標(biāo)成本管理將車身成本設(shè)定為1.2萬元（目標(biāo)售價15萬元，毛利率20%）。研發(fā)團(tuán)隊通過優(yōu)化車身結(jié)構(gòu)（如采用高強度鋼替代傳統(tǒng)鋼材，減少零件數(shù)量），最終將車身成本控制在1.15萬元，為后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)預(yù)留了利潤空間。（二）責(zé)任成本體系：權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的管控機(jī)制責(zé)任成本是將成本責(zé)任分解到具體部門、崗位甚至個人，通過“責(zé)任到人、考核到位”激發(fā)員工的降本動力。其核心是“誰控制、誰負(fù)責(zé)、誰受益”。1.責(zé)任中心的劃分根據(jù)制造業(yè)項目的流程，可將責(zé)任中心分為四類：研發(fā)責(zé)任中心：負(fù)責(zé)設(shè)計成本（如材料選型、工藝復(fù)雜度）的控制；采購責(zé)任中心：負(fù)責(zé)原材料、零部件成本（如供應(yīng)商報價、物流費用）的控制；生產(chǎn)責(zé)任中心：負(fù)責(zé)制造成本（如工時、廢品率、能耗）的控制；銷售與服務(wù)責(zé)任中心：負(fù)責(zé)銷售費用（如渠道成本）、售后服務(wù)成本（如維修費用）的控制。2.責(zé)任成本的實施步驟定義責(zé)任范圍：明確各責(zé)任中心的成本管控邊界（如生產(chǎn)責(zé)任中心需負(fù)責(zé)直接材料、直接人工、制造費用中的可控部分）；設(shè)定考核指標(biāo)：將目標(biāo)成本分解為可量化的KPI（如采購部門的“原材料成本下降率”、生產(chǎn)部門的“單位產(chǎn)品工時消耗”）；建立激勵機(jī)制：將成本控制成果與績效掛鉤（如節(jié)約成本的10%作為部門獎金），強化責(zé)任意識。（三）全過程成本控制體系：覆蓋項目生命周期的閉環(huán)制造業(yè)項目的成本形成于“立項-研發(fā)-采購-生產(chǎn)-交付-售后”的全流程，需通過“事前規(guī)劃、事中監(jiān)控、事后分析”的閉環(huán)管理，確保成本不偏離目標(biāo)。1.事前規(guī)劃：目標(biāo)成本與預(yù)算控制項目立項階段：通過可行性分析（如市場需求、成本估算、利潤預(yù)測）確定項目的成本上限；研發(fā)設(shè)計階段：用目標(biāo)成本管理約束設(shè)計方案（如避免過度設(shè)計），通過DFMA（可制造性與可裝配性設(shè)計）降低后續(xù)生產(chǎn)難度；生產(chǎn)準(zhǔn)備階段：制定詳細(xì)的成本預(yù)算（如材料預(yù)算、工時預(yù)算、費用預(yù)算），作為后續(xù)控制的基準(zhǔn)。2.事中監(jiān)控：實時跟蹤與異常預(yù)警生產(chǎn)過程：通過MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）實時采集工時、材料消耗、廢品率等數(shù)據(jù)，對比預(yù)算指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)異常（如某條生產(chǎn)線的材料消耗超標(biāo)）；供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)：通過ERP系統(tǒng)監(jiān)控供應(yīng)商交貨成本、庫存水平（如降低庫存積壓成本）；費用控制：對間接費用（如辦公費、差旅費）實行“額度管理”，超過閾值時觸發(fā)預(yù)警。3.事后分析：總結(jié)改進(jìn)與責(zé)任追溯成本核算：通過準(zhǔn)確的核算方法（如作業(yè)成本法）計算項目實際成本，與目標(biāo)成本對比，分析差異原因（如材料價格上漲、工時浪費）；責(zé)任追溯：將差異落實到具體責(zé)任中心（如采購部門負(fù)責(zé)材料價格差異，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)工時差異）；持續(xù)改進(jìn)：通過PDCA循環(huán)（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）優(yōu)化流程（如減少生產(chǎn)中的返工環(huán)節(jié)，降低質(zhì)量成本）。三、制造業(yè)項目成本核算方法的選擇：精準(zhǔn)反映成本結(jié)構(gòu)成本核算是成本控制的基礎(chǔ)——只有準(zhǔn)確核算出產(chǎn)品/項目的成本，才能發(fā)現(xiàn)“高成本環(huán)節(jié)”，為決策提供依據(jù)。制造業(yè)常用的核算方法包括傳統(tǒng)成本法（品種法、分批法、分步法）和作業(yè)成本法（ABC），需根據(jù)生產(chǎn)特征選擇。（一）傳統(tǒng)成本核算方法：適用于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)傳統(tǒng)成本法以“產(chǎn)品”為核算對象，將成本分為直接成本（直接材料、直接人工）和間接成本（制造費用），其中間接成本通過“單一分配標(biāo)準(zhǔn)”（如工時、機(jī)器小時）分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。1.品種法：適用于大量大批生產(chǎn)場景：如鋼鐵、水泥、家電等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)；原理：以“產(chǎn)品品種”為核算對象，按月計算成本（如本月生產(chǎn)的所有空調(diào)的總成本）；優(yōu)缺點：核算簡單，但無法反映不同品種產(chǎn)品的間接成本差異（如高端空調(diào)與低端空調(diào)的制造費用分?jǐn)傁嗤?.分批法：適用于單件小批生產(chǎn)場景：如船舶制造、定制機(jī)床、大型設(shè)備等個性化產(chǎn)品；原理：以“生產(chǎn)批次”為核算對象（如某客戶定制的10臺機(jī)床），按批次歸集成本；優(yōu)缺點：能準(zhǔn)確反映單批產(chǎn)品的成本，但核算工作量大（每批產(chǎn)品都需單獨計算）。3.分步法：適用于連續(xù)生產(chǎn)場景：如紡織、化工、汽車制造等連續(xù)加工行業(yè)；原理：以“生產(chǎn)步驟”為核算對象（如紡織廠的紡紗、織布、印染步驟），逐步結(jié)轉(zhuǎn)成本；優(yōu)缺點：適合多步驟生產(chǎn)，但無法反映步驟間的成本差異（如紡紗環(huán)節(jié)的浪費對織布環(huán)節(jié)的影響）。（二）作業(yè)成本法（ABC）：精準(zhǔn)核算間接成本的利器隨著制造業(yè)自動化程度提高（如機(jī)器人、智能制造），間接成本（如設(shè)備折舊、研發(fā)費用、管理費用）占比越來越高（部分企業(yè)可達(dá)50%以上），傳統(tǒng)成本法用“單一標(biāo)準(zhǔn)”分?jǐn)傞g接成本的方式會導(dǎo)致成本扭曲（如高端產(chǎn)品分?jǐn)偟拈g接成本低于實際，低端產(chǎn)品高于實際）。1.作業(yè)成本法的原理作業(yè)成本法以“作業(yè)”為中間橋梁，將成本從“資源”分配到“產(chǎn)品”，邏輯為：資源→作業(yè)→產(chǎn)品資源：企業(yè)投入的各種成本（如材料、人工、設(shè)備折舊）；作業(yè)：為實現(xiàn)產(chǎn)品價值而進(jìn)行的活動（如研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量檢驗）；產(chǎn)品：作業(yè)的最終產(chǎn)出（如某型號手機(jī)）。2.作業(yè)成本法的實施步驟識別作業(yè)：列出企業(yè)的主要作業(yè)（如研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗）；分配資源成本：將資源成本（如人工工資、設(shè)備折舊）分配到對應(yīng)的作業(yè)（如生產(chǎn)作業(yè)分配設(shè)備折舊）；計算作業(yè)成本動因率：選擇作業(yè)的成本動因（如研發(fā)作業(yè)的“設(shè)計工時”、生產(chǎn)作業(yè)的“機(jī)器小時”），計算單位動因的成本（如每小時研發(fā)成本=研發(fā)總成本/設(shè)計總工時）；分配作業(yè)成本到產(chǎn)品：根據(jù)產(chǎn)品消耗的作業(yè)動因量（如某產(chǎn)品消耗100小時研發(fā)工時），計算產(chǎn)品的間接成本（100小時×每小時研發(fā)成本）。3.作業(yè)成本法的適用場景與優(yōu)勢適用場景：間接成本占比高（如超過30%）、產(chǎn)品多樣化（如定制化產(chǎn)品）、成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜（如多環(huán)節(jié)生產(chǎn)）；優(yōu)勢：1.精準(zhǔn)反映產(chǎn)品的間接成本（如高端產(chǎn)品消耗更多研發(fā)作業(yè)，應(yīng)分?jǐn)偢嘌邪l(fā)成本）；2.識別“不增值作業(yè)”（如過度檢驗），為流程優(yōu)化提供依據(jù)；3.支持產(chǎn)品定價決策（如避免低價銷售高成本產(chǎn)品）。案例：某電子企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，傳統(tǒng)成本法下A產(chǎn)品的間接成本分?jǐn)偮蕿?0元/工時，B產(chǎn)品為10元/工時；但通過作業(yè)成本法發(fā)現(xiàn)，A產(chǎn)品消耗更多研發(fā)作業(yè)（研發(fā)成本動因率為50元/設(shè)計小時），而B產(chǎn)品消耗更多生產(chǎn)作業(yè)（生產(chǎn)成本動因率為15元/機(jī)器小時）。最終，A產(chǎn)品的間接成本較傳統(tǒng)方法高20%，B產(chǎn)品低15%，企業(yè)據(jù)此調(diào)整了產(chǎn)品定價策略，避免了A產(chǎn)品的虧損。（三）核算方法的選擇策略：匹配生產(chǎn)特征與管理需求生產(chǎn)特征推薦核算方法原因說明大量大批、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)品種法產(chǎn)品同質(zhì)化高，按品種核算效率高單件小批、定制化生產(chǎn)分批法每批產(chǎn)品成本獨立，便于客戶報價連續(xù)多步驟生產(chǎn)分步法需反映各步驟的成本結(jié)轉(zhuǎn)，適合流程型制造（如化工、紡織）間接成本高、產(chǎn)品多樣化作業(yè)成本法（ABC）解決傳統(tǒng)方法的成本扭曲問題，精準(zhǔn)核算定制化產(chǎn)品成本四、制造業(yè)項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制策略制造業(yè)項目的成本主要集中在研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量四個環(huán)節(jié)，需針對每個環(huán)節(jié)的特點制定具體策略。（一）研發(fā)設(shè)計階段：用“價值工程”優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)研發(fā)設(shè)計是成本控制的“源頭”——據(jù)麥肯錫數(shù)據(jù)，設(shè)計階段決定了產(chǎn)品70%以上的成本，但研發(fā)費用僅占總成本的5%~10%。因此，優(yōu)化設(shè)計方案是降低成本的最有效手段。1.價值工程（VE）的核心邏輯價值工程以“功能-成本比”為核心，通過分析產(chǎn)品的“必要功能”與“不必要成本”，實現(xiàn)“功能不變、成本降低”或“成本不變、功能提升”。其公式為：\[\text{價值}=\frac{\text{功能}}{\text{成本}}\]2.價值工程的實施步驟功能分析：列出產(chǎn)品的所有功能（如手機(jī)的“通話”“拍照”“續(xù)航”），區(qū)分“必要功能”（如通話）和“冗余功能”（如過度的外觀設(shè)計）；成本分析：計算每個功能的成本（如拍照功能的成本包括攝像頭、圖像處理器、軟件研發(fā)）；方案優(yōu)化：通過“功能合并”“材料替代”“工藝簡化”降低成本（如用塑料替代金屬外殼，保持外觀功能不變，但成本下降30%）。案例：某家電企業(yè)在設(shè)計新款冰箱時，通過價值工程分析發(fā)現(xiàn)“自動制冰功能”的成本占比達(dá)15%，但市場調(diào)研顯示僅20%的客戶需要該功能。企業(yè)隨后推出“基礎(chǔ)款”（無自動制冰）和“高端款”（有自動制冰），基礎(chǔ)款成本下降12%，銷量提升30%，整體利潤增加。（二）采購環(huán)節(jié)：構(gòu)建“戰(zhàn)略供應(yīng)商體系”降低原材料成本原材料成本占制造業(yè)項目成本的50%~70%，是成本控制的“重中之重”。傳統(tǒng)采購側(cè)重“壓低報價”，而現(xiàn)代采購更強調(diào)“與供應(yīng)商合作降本”。1.供應(yīng)商分級管理將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商（核心零部件，如汽車的發(fā)動機(jī)）、關(guān)鍵供應(yīng)商（重要零部件，如電子的芯片）、一般供應(yīng)商（標(biāo)準(zhǔn)化材料，如鋼材），采取不同的管理策略：戰(zhàn)略供應(yīng)商：建立長期合作關(guān)系，共享需求預(yù)測、技術(shù)研發(fā)（如聯(lián)合開發(fā)新材料），降低供應(yīng)鏈風(fēng)險；關(guān)鍵供應(yīng)商：通過招標(biāo)采購、年度合同鎖定價格，避免價格波動；一般供應(yīng)商：通過集中采購（如合并多個項目的采購量）降低單位成本。2.聯(lián)合降本（VMI與早期供應(yīng)商參與）供應(yīng)商管理庫存（VMI）：由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理企業(yè)的庫存（如原材料），減少企業(yè)的庫存積壓成本（如某企業(yè)與鋼材供應(yīng)商合作，VMI使庫存成本下降20%）；早期供應(yīng)商參與（ESI）：在研發(fā)設(shè)計階段邀請供應(yīng)商參與，利用其技術(shù)優(yōu)勢優(yōu)化設(shè)計（如供應(yīng)商建議用新型塑料替代傳統(tǒng)材料，降低成本15%）。（三）生產(chǎn)環(huán)節(jié)：用“精益生產(chǎn)”消除浪費生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本主要來自人工、材料、制造費用，其中浪費（如過量生產(chǎn)、庫存積壓、返工）是主要的成本漏洞。精益生產(chǎn)（LeanProduction）通過“消除七大浪費”（過量生產(chǎn)、等待、運輸、庫存、過度加工、缺陷、動作），實現(xiàn)“零浪費”的目標(biāo)。1.精益生產(chǎn)的核心工具5S管理：通過“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場，減少尋找工具、材料的時間（如某車間實施5S后，工時浪費減少10%）；看板管理：通過“拉動式生產(chǎn)”（如后道工序需要時才向前道工序取貨），避免過量生產(chǎn)（如汽車裝配線用看板控制零部件的配送）；持續(xù)改進(jìn)（Kaizen）：鼓勵員工提出改進(jìn)建議（如減少生產(chǎn)中的返工環(huán)節(jié)），通過小步迭代降低成本（如某企業(yè)每年實施1000項Kaizen建議，成本下降5%）。2.自動化與智能制造的應(yīng)用機(jī)器人替代人工：在危險、重復(fù)的環(huán)節(jié)（如焊接、搬運）使用機(jī)器人，降低人工成本（如某企業(yè)用機(jī)器人替代裝配線工人，人工成本下降25%）；物聯(lián)網(wǎng)（IoT）監(jiān)控：通過傳感器實時監(jiān)控設(shè)備狀態(tài)（如機(jī)床的溫度、振動），預(yù)測設(shè)備故障，減少停機(jī)損失（如某工廠用IoT使設(shè)備downtime減少15%）。（四）質(zhì)量控制環(huán)節(jié)：降低“質(zhì)量成本”質(zhì)量成本包括預(yù)防成本（如質(zhì)量培訓(xùn)、檢驗設(shè)備）、鑒定成本（如原材料檢驗、成品測試）、內(nèi)部失敗成本（如返工、廢品）、外部失敗成本（如客戶退貨、售后服務(wù)）。據(jù)統(tǒng)計，質(zhì)量成本占制造業(yè)總成本的10%~20%，其中外部失敗成本（如召回）的損失最大（可達(dá)銷售額的5%~10%）。1.全面質(zhì)量管理（TQM）的實施預(yù)防為主：通過“質(zhì)量設(shè)計”（如DFMEA，設(shè)計失效模式與影響分析）避免缺陷產(chǎn)生（如汽車行業(yè)用DFMEA分析發(fā)動機(jī)的潛在故障，降低召回風(fēng)險）；過程控制：通過SPC（統(tǒng)計過程控制）監(jiān)控生產(chǎn)過程中的質(zhì)量指標(biāo)（如產(chǎn)品尺寸的波動），及時糾正偏差（如某電子企業(yè)用SPC使次品率從2%下降到0.5%）；持續(xù)改進(jìn)：通過“質(zhì)量圈”（員工小組）解決質(zhì)量問題（如某車間的質(zhì)量圈通過優(yōu)化焊接工藝，減少了80%的返工）。五、信息化與數(shù)字化：成本控制的“技術(shù)賦能”在智能制造時代，信息化工具（ERP、MES、BI）是成本控制的“神經(jīng)中樞”——通過整合數(shù)據(jù)、實時監(jiān)控、智能分析，實現(xiàn)“精準(zhǔn)管控”。（一）ERP系統(tǒng)：整合全流程數(shù)據(jù)ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)將財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)整合到統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)“成本數(shù)據(jù)的實時共享”：財務(wù)模塊：自動生成成本核算報表（如產(chǎn)品成本匯總表、差異分析表）；采購模塊：監(jiān)控供應(yīng)商報價、采購成本趨勢（如某企業(yè)通過ERP發(fā)現(xiàn)鋼材價格上漲，及時調(diào)整采購計劃）；生產(chǎn)模塊：關(guān)聯(lián)生產(chǎn)計劃與成本預(yù)算（如某生產(chǎn)線的工時消耗超標(biāo)，ERP自動觸發(fā)預(yù)警）。（二）MES系統(tǒng)：生產(chǎn)過程的精細(xì)化管控MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）是“車間級的成本控制工具”，通過實時采集生產(chǎn)數(shù)據(jù)（如工時、材料消耗、廢品率），實現(xiàn)“每道工序的成本監(jiān)控”：工時管理：記錄員工的工作時間，計算直接人工成本（如某工人的小時工資為20元，當(dāng)天工作8小時，直接人工成本為160元）；材料管理：通過“條碼掃描”跟蹤材料的領(lǐng)用與消耗（如某產(chǎn)品消耗了10公斤鋼材，MES自動扣減庫存并計算材料成本）；廢品管理：記錄廢品的數(shù)量與原因（如因材料缺陷導(dǎo)致的廢品），計算質(zhì)量成本（如某批次廢品的成本為5000元，責(zé)任追溯到采購部門）。（三）BI與大數(shù)據(jù)：智能分析與預(yù)測BI（商業(yè)智能）工具通過“數(shù)據(jù)挖掘”分析成本結(jié)構(gòu)，為決策提供“預(yù)測性建議”：成本結(jié)構(gòu)分析：用柱狀圖、餅圖展示直接成本與間接成本的占比（如某產(chǎn)品的直接材料占60%，直接人工占20%，間接成本占20%）；差異分析：對比實際成本與目標(biāo)成本，分析差異原因（如材料價格上漲導(dǎo)致的成本差異）；成本預(yù)測：通過大數(shù)據(jù)模型預(yù)測未來成本趨勢（如根據(jù)原材料價格走勢，預(yù)測下季度的成本水平）。六、案例分析：某制造企業(yè)成本控制的成功實踐（一）企業(yè)背景與痛點某汽車零部件企業(yè)主要生產(chǎn)發(fā)動機(jī)零部件（如曲軸、凸輪軸），產(chǎn)品涵蓋100多個品種，間接成本占比達(dá)40%。傳統(tǒng)成本法下，企業(yè)無法準(zhǔn)確核算每個品種的成本，導(dǎo)致“高端產(chǎn)品虧損、低端產(chǎn)品盈利”的假象；同時，研發(fā)設(shè)計階段的過度設(shè)計導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本居高不下。（二）實施措施1.引入作業(yè)成本法（ABC）：識別主要作業(yè)（研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗）；分配資源成本（如研發(fā)費用分配到“設(shè)計工時”，生產(chǎn)費用分配到“機(jī)器小時”）；計算產(chǎn)品成本（如某高端曲軸的間接成本較傳統(tǒng)方法高30%，低端凸輪軸的間接成本低20%）。2.推行目標(biāo)成本管理：市場調(diào)研確定目標(biāo)售價（如某新型曲軸的目標(biāo)售價為1000元）；設(shè)定目標(biāo)成本（1000元×（1-25%）=750元）；研發(fā)設(shè)計階段