供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

我們通常見到的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下的，要緊

以勞動(dòng)分工與職能專業(yè)化為基礎(chǔ)，組織內(nèi)的部門劃分非常

細(xì)，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴的

業(yè)務(wù)流程適合于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的環(huán)境，而在當(dāng)今市場(chǎng)需求突

變、經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不習(xí)慣性。在供

應(yīng)鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式與也務(wù)

流程在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過(guò)程中顯現(xiàn)出一定的不習(xí)慣性，因

而有人提出要建立習(xí)慣供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與對(duì)業(yè)

務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。本章討論傳統(tǒng)組織模式與業(yè)務(wù)流程的缺

陷,介紹企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering,BPR)

的基本含義，并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的特征，研究了企業(yè)組織系

統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)造等問(wèn)題。

第一節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征

現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企

業(yè)所實(shí)行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，能

夠追溯到200多年前英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密在《國(guó)富論》

中提出的勞動(dòng)分工理論。亞當(dāng)?斯密把零件制造過(guò)程分解為

一道道簡(jiǎn)單工序。由于每道工序的工人都只從事相同內(nèi)容的

加工活動(dòng)，因而大大提高了專業(yè)化程度與勞動(dòng)效率，同時(shí)也

降低了成本，對(duì)大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)說(shuō)收效甚大。

后來(lái)，美國(guó)的福特將這種思想進(jìn)一步發(fā)揮，建成了世界上第

一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率，成為

許多企業(yè)家爭(zhēng)相模仿的典范。這種勞動(dòng)分工的思想乂被應(yīng)用

到企業(yè)管理的設(shè)計(jì)上，將企業(yè)管理劃分成許多職能，形成了

許多分工細(xì)致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化。這一模式

一直到現(xiàn)在都還占主導(dǎo)地位。

專業(yè)化分工之因此能夠提高效率，在于通過(guò)分工使勞動(dòng)者成

為某一方面的專家，使處理某一問(wèn)題的單位效率提高。盡管

專業(yè)化分工有如此多的優(yōu)點(diǎn)，但是在由人構(gòu)成的管理系統(tǒng)

中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個(gè)人的效率的簡(jiǎn)單匯總。同時(shí),

為了便于操縱，這種分工還具有權(quán)力平衡、制約作用。這種

基于分工原則的權(quán)力平衡是為了將失誤降到最低限度，因而

在管理系統(tǒng)內(nèi)某一方面的任務(wù)需要由幾個(gè)部門的人一起完

成，以這個(gè)過(guò)程來(lái)相互制約，使失誤率降低。這種方式無(wú)疑

是企業(yè)管理所需要的，但也無(wú)疑降低了效率，特別是在現(xiàn)代

信息社會(huì)中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項(xiàng)工作

花在檢查、核對(duì)、協(xié)調(diào)上的時(shí)間大大增加，從而降低了由原

先分工所帶來(lái)的效率。

為了能保持對(duì)專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)

與操縱，企業(yè)的組織是按等級(jí)制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)

如圖11-1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是多職能部門、多層次、

嚴(yán)格的等級(jí)制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個(gè)

等級(jí)森嚴(yán)的“金字塔”型的組織體系。這種組織適合于穩(wěn)固的

環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代，它以各部門的

簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)來(lái)贏得整個(gè)部門的效率。但其代價(jià)是整個(gè)工作

時(shí)間的延長(zhǎng)。一項(xiàng)業(yè)務(wù)要流經(jīng)不一致部門、不一致層次，正

如我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)討論的那樣，大量的時(shí)間與資金都浪費(fèi)在

這些不增值的活動(dòng)中了。

圖11-1傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)

假如說(shuō)在工業(yè)化時(shí)代、在比較穩(wěn)固的市場(chǎng)環(huán)境中、在產(chǎn)品供

不應(yīng)求、在企業(yè)員工作為經(jīng)濟(jì)人而存在、企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

的情況下，流程片斷化的危害性還不是很明顯的話，那么，

隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)環(huán)境日趨不確定，顧客的要求

越來(lái)越多樣化，企業(yè)員工強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模

經(jīng)濟(jì)效益、更強(qiáng)調(diào)時(shí)間經(jīng)濟(jì)的情況下，這種片斷化的企業(yè)流

程也就越來(lái)越難以使企業(yè)滿足多方的要求，其組織結(jié)構(gòu)顯得

越來(lái)越僵硬。由于一項(xiàng)任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門，盡管

各職能部門的專業(yè)化程度提高了，但由于要等上一個(gè)環(huán)節(jié)的

工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果把一個(gè)完整的任

務(wù)或者項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)作業(yè)在職能部門之間被分解得肢

離破碎，既造成部門之間在銜接中的大量等待，又使各部門

增加很多重復(fù)勞動(dòng)，大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間。

為了減少時(shí)間與資金的浪費(fèi)，人們?cè)M(jìn)行過(guò)艱難的探索。比

如，利用計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)

(ManagementinformationSystem,MIS),試圖通過(guò)使用計(jì)算機(jī)

題。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模仿手工業(yè)務(wù)處理與

流程，就是在用計(jì)算機(jī)對(duì)許多不合理的業(yè)務(wù)與流程進(jìn)行自動(dòng)

處理。由于人們是按照計(jì)算機(jī)的要求工作而不是按照顧客的

要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作次序不如手工靈活，反而降

低了服務(wù)質(zhì)量。

以上分析說(shuō)明，假如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程不改變，即使是使用了先

進(jìn)的信息技術(shù)，也不可能對(duì)工作有根本性的幫助，這也是為

什么后面所述的企業(yè)業(yè)務(wù)流程得以產(chǎn)生的原因。

第二節(jié)BPR的基本內(nèi)涵

一、BPR的提出

通過(guò)以上分析，能夠清晰地看出為習(xí)慣新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而對(duì)傳

統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革的必要性。美國(guó)麻省理

工學(xué)院M.哈默(MichealHammer)教授于1990年在《哈佛商

業(yè)評(píng)論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(BusinessProcess

Reengineering)的概念。由于他已發(fā)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程

計(jì)算機(jī)化后，并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期效益，其中要緊原因之

一是沒(méi)有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此，要想取得實(shí)效，首先務(wù)

必分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無(wú)效活動(dòng)，對(duì)其進(jìn)行完全重新

設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后，哈默與工

錢貝(JamesChamby)教授合著，出版了《重組企業(yè)》

(ReengineeringtheCorporation)一書。該書的問(wèn)世引起世界

學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理

研究與實(shí)踐的熱點(diǎn)。

BPR之因此能引起廣泛的重視，與企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分不

開。當(dāng)前各國(guó)企業(yè)都處在一個(gè)科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)展、產(chǎn)品生命

周期越來(lái)越短、用戶需求越來(lái)越趨于多樣化的時(shí)期，都面臨

著競(jìng)爭(zhēng)猛烈、瞬息力變的市場(chǎng)環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生

存與進(jìn)展，企業(yè)就務(wù)必不斷地采取各類管理措施來(lái)增強(qiáng)自身

競(jìng)爭(zhēng)能力。很多企業(yè)耗巨資引入計(jì)算機(jī)技術(shù)與信息技術(shù)，希

望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來(lái)提高企業(yè)對(duì)外界變化的反應(yīng)速度

就是其中最具代表性的一例。在國(guó)外，有些企業(yè)把建立計(jì)算

機(jī)化的管理信息系統(tǒng)稱之企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化(Business

ProcessEngineering,BPE)。BPE實(shí)際上就是按照工程化的

方法，在企業(yè)建立計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的也務(wù)

處理流程的效率。然而，長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)并沒(méi)有使企業(yè)得到

或者沒(méi)有完全得到使用新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起

初，人們認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不夠先進(jìn),

因而，總在計(jì)算機(jī)硬件、軟件上找原因，結(jié)果是促進(jìn)了計(jì)算

機(jī)、數(shù)據(jù)庫(kù)、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速進(jìn)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與

業(yè)務(wù)流程仍舊未發(fā)生大的變化。因此，一方面，信息技術(shù)越

來(lái)越先進(jìn)；另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題對(duì)企業(yè)提高應(yīng)變能

力的阻力越來(lái)越大。這對(duì)矛盾的加劇才使人們逐步認(rèn)識(shí)到,

企業(yè)可否用信息技術(shù)來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力,在很大程度上

取決于由誰(shuí)來(lái)應(yīng)用與如何應(yīng)用這些技術(shù)。過(guò)去開發(fā)MIS沒(méi)有

取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)與管理方式之下，所

改變的，只是用計(jì)算機(jī)模仿手工勞動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，造成了先

進(jìn)的信息技術(shù)遷就于落后的管理模式的結(jié)果。這樣實(shí)施MIS,

當(dāng)然難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，就需要來(lái)一個(gè)BPR,即重新

構(gòu)造管埋的流程與與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。因此，整個(gè)

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思想產(chǎn)生了。它?quot;為在反映企業(yè)績(jī)

效的關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務(wù)與交貨速度等方面取得

重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)

%可見，BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生

的一個(gè)新思想，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本

的戰(zhàn)略措施。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門

的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)

程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界

的重視。而企業(yè)實(shí)踐與學(xué)術(shù)研究的結(jié)果，又推進(jìn)了BPR研究

的進(jìn)展。

BPR的實(shí)踐對(duì)企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車公司

北美財(cái)會(huì)部運(yùn)用"Reengineering（重構(gòu)）”的例子給我們一個(gè)

深刻的啟示。福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部原有500多人負(fù)責(zé)帳

務(wù)與付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過(guò)工作合理化與

安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20%。后來(lái)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日

本一家汽車公司的財(cái)會(huì)部只有5個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的

改革動(dòng)作。他們分析并重新設(shè)計(jì)了付款流程。原付款流程（如

圖11-3所示）說(shuō)明，當(dāng)采購(gòu)部的采購(gòu)單、接收部的到貨單與

供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會(huì)部才予以付款，

財(cái)會(huì)部要花費(fèi)大量時(shí)間查對(duì)采購(gòu)單、接收單、發(fā)票上共14

個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。重新設(shè)計(jì)付款流程（如圖11-4所示）后,

由計(jì)算機(jī)將采購(gòu)部、接收部與財(cái)會(huì)部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu)部每發(fā)

出一張采購(gòu)單，就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中，無(wú)須向財(cái)

會(huì)部遞送采購(gòu)單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員

參照檢查貨單號(hào)與數(shù)據(jù)庫(kù)中的采購(gòu)單號(hào)，相符后也送入數(shù)據(jù)

庫(kù)。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購(gòu)記錄與接收記錄，自動(dòng)生成

付款單據(jù)。實(shí)施新流程后，財(cái)會(huì)部的人員減少了75%,實(shí)現(xiàn)

了無(wú)發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。

二、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

BPR中有一個(gè)關(guān)鍵概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工的地方，

就在于對(duì)經(jīng)營(yíng)流程的定義。所謂經(jīng)營(yíng)流程，不是指?jìng)€(gè)別業(yè)務(wù)

部門的工作程序，而是指”輸入一個(gè)以上的東西，對(duì)顧客產(chǎn)生

價(jià)值的輸出行為的集?quot;,是對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言。

BPR對(duì)流程的定義，不僅要求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至

消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個(gè)經(jīng)營(yíng)流程完整

化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營(yíng)流程為企業(yè)組織的主干，完全

改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理

論的威力。

基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包含下列幾個(gè)方面的內(nèi)容。

1.企業(yè)應(yīng)是流程型組織

將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個(gè)澹沽靳棠詰

牟街璋醋勻壞乃承蚪校困警K橇畝皇羌涯（系摹

U鎏笠底櫓血褂。怨、靳濤情桑溝狀蚱憑傻陌

粗澳芋止太淖櫓即填？

2.流程（經(jīng)理）的作用

所謂流程經(jīng)理就是管理一個(gè)完整流程的最高負(fù)責(zé)人。對(duì)流程

經(jīng)理而言，不僅要有激勵(lì)、協(xié)調(diào)的作用，而且應(yīng)有實(shí)際的工

作安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲的權(quán)力。這是有別于矩陣式組織結(jié)

構(gòu)中的項(xiàng)目經(jīng)理的地方。項(xiàng)目經(jīng)理的組織方式形式上與流程

重構(gòu)是一樣的，由各個(gè)部門的人構(gòu)成一個(gè)完整的流程，但他

們只是這個(gè)項(xiàng)目的召集人，或者者是一個(gè)協(xié)調(diào)者，沒(méi)有實(shí)權(quán),

難以保證這個(gè)流程不受本位主義的干擾。

3.職能部門也應(yīng)存在

雖說(shuō)在同一流程中，不一致領(lǐng)域的人相互溝通與熟悉能制造

出新的機(jī)會(huì)，可同一領(lǐng)域的人之間的交流也很重要。而這種

職能部門正好為同一職能、不一致流程的人員提供了交流的

機(jī)會(huì)。當(dāng)然，在新的組織結(jié)構(gòu)中，這種職能部門的重要性已

退位于流程之后，不再占有主導(dǎo)地位，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)、

協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。

4.人力資源部門的重要性

在基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，在信息技術(shù)的支持下，執(zhí)行

人員被授予更多的決策權(quán)，同時(shí)使多個(gè)工作匯總為一個(gè)，以

提高效率。這關(guān)于人員的素養(yǎng)要求更高。因而在BPR條件下,

人力資源的開發(fā)與應(yīng)用則更顯得重要。

5.現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用

BPR本身就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生”。也正是由于現(xiàn)代信

息技術(shù)使得多種工作匯總、迅速?zèng)Q策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)

集成、共享成為可能，才推動(dòng)BPR、推動(dòng)組織創(chuàng)新，完全打

破原有模式。因而現(xiàn)代信息技術(shù)已成為新型企業(yè)的物理框

架，對(duì)整個(gè)企業(yè)組織的各方面起著支持作用。

由以上幾個(gè)方面得出的基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖如

圖11-5所示。

圖11-5BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖

三、幾點(diǎn)啟示

通過(guò)以上幾個(gè)方面的討論，BPR的提出能夠給我們下列幾點(diǎn)

啟示。

(1)BPR是在打破原先職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或

者按具體任務(wù)來(lái)重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃

分，也不是對(duì)原有業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)化。

(2)BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來(lái)提高管理效率，而是一種

躍進(jìn)式的改革。按BPR的創(chuàng)始人提出的說(shuō)法，BPR通過(guò)對(duì)

原有組織進(jìn)行完全的重構(gòu)來(lái)獲得改觀。這一點(diǎn)與日本企業(yè)管

理者崇尚的漸進(jìn)法是有較大區(qū)別的。

（3）BPR要求從跨部門的角度考察要緊業(yè)務(wù)流程。假如福

特汽車公司只對(duì)財(cái)會(huì)部進(jìn)行重構(gòu)，是不可能產(chǎn)生如此大的實(shí)

際效益，只有將采購(gòu)、接收等部門綜合考慮，才可能取得成

功。這與過(guò)去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的。

（4）信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處埋自動(dòng)化，而是新工作流

程的使能器（Enabler）。BPR出現(xiàn)在信息時(shí)代是有其歷史原因

的。實(shí)際上，人們過(guò)去也認(rèn)識(shí)到專業(yè)劃分帶來(lái)的弊端，但是,

由于沒(méi)有支持信息共享的技術(shù)平臺(tái)，即使有革新的辦法，也

沒(méi)有實(shí)現(xiàn)革新的手段。而在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，人們

能夠借助于信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消除那些冗長(zhǎng)的、不增加

價(jià)值的活動(dòng)，因此，信息技術(shù)就成了BPR的使能器。

BPR的這些思想對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程

有很深刻的指導(dǎo)意義。

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程

一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的要緊特征

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程有什么特征，目前還是一個(gè)有

待于進(jìn)一步研究的問(wèn)題。本書從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化、制造

商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化與信息處理技術(shù)平臺(tái)三

個(gè)方面，討論給企業(yè)業(yè)務(wù)流程帶來(lái)的變化。

1.制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者者制造商與分

銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間通常要借助于因特網(wǎng)或者EDI進(jìn)

行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實(shí)施了電子化商務(wù)交易，因此許多過(guò)去務(wù)

必通過(guò)人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加

簡(jiǎn)捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。

比如，過(guò)去供應(yīng)商企業(yè)總是在接到制造商的訂貨要求后，再

進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作，等到零部件生產(chǎn)出來(lái)，已消耗很多的

時(shí)間。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長(zhǎng)。

而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間能夠通過(guò)因特網(wǎng)方便地

獲得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息，從而能夠主動(dòng)地做好供應(yīng)

或者出貨工作。比如，供應(yīng)商企業(yè)能夠通過(guò)因特網(wǎng)熟悉提供

給制造商配件的消耗情況，在庫(kù)存量馬上到達(dá)訂貨點(diǎn)時(shí)，就

能夠在沒(méi)有接到制造商要貨訂單前主動(dòng)做好準(zhǔn)備工作，從而

大大縮短供貨周期。由于這種合作方式的出現(xiàn)，原先那些為

處理訂單而設(shè)置的部門、崗位與流程就能夠考慮重新設(shè)計(jì)。

2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化

供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。

從國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)看，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)通常都有良好的

計(jì)算機(jī)輔助管理基礎(chǔ)，不管其規(guī)模是大還是小。借助于先進(jìn)

的信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生

了很大的變化。以生產(chǎn)部門與采購(gòu)部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為

例，過(guò)去在人工處理?xiàng)l件下，生產(chǎn)管理人員制定出生產(chǎn)計(jì)劃

后，再由物資供應(yīng)部門編制采購(gòu)計(jì)劃，還要通過(guò)層層審核，

才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代

表。由于流程較長(zhǎng)，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、

停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)要花費(fèi)較多的時(shí)間才能完

成。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái),

數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)共享，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的

順序工作的方式有可能發(fā)生變化。舉例來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)部門制定

完生產(chǎn)計(jì)劃后，采購(gòu)供應(yīng)部門就能夠通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)讀取計(jì)劃內(nèi)

容，計(jì)算需要消耗的原材料、配套件的數(shù)量，迅速制定出采

購(gòu)計(jì)劃。通過(guò)查詢數(shù)據(jù)庫(kù)的供應(yīng)商檔案，獲得最佳的供應(yīng)商

信息，就能夠迅速向有關(guān)廠家發(fā)出要貨單。更進(jìn)一步地，能

夠通過(guò)因特網(wǎng)或者EDI直接將采購(gòu)信息公布出去，直接由供

應(yīng)商同意處理。

3.支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與外部業(yè)務(wù)流程的變

化也不是偶然出現(xiàn)的。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。一是

”橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)

的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)

系，因此加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性；二是供應(yīng)鏈管

理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可

能。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或者企業(yè)內(nèi)

部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行

處理的工作方式。即使能夠復(fù)制多份文件發(fā)給不一致部門，

但一旦文件內(nèi)容發(fā)生了變化則很難做到同步更新，難以保證

信息的一致性。在這種落后的信息處理情況下，順序處理就

成了最可靠的工作方式?，F(xiàn)在情況不一致了。為了更好地發(fā)

揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于

強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)能夠快速交換各類信

息。共享支持企業(yè)不一致業(yè)務(wù)及其并行處埋的有關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)信

息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。因此，實(shí)施了供應(yīng)鏈管理

的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)與對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，

這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不一致程度地產(chǎn)生了變

化。

二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化

如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動(dòng)中業(yè)已存在的

要緊工作之一，盡管過(guò)去還沒(méi)有明確提出供應(yīng)鏈的概念。正

如本書在前面所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的

物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問(wèn)題。直到90年代

初期，才把物流管理擴(kuò)展為供應(yīng)鏈管理，因而其組織結(jié)構(gòu)也

經(jīng)歷了不一致的進(jìn)展階段。唐納德?鮑爾索克斯等人將企業(yè)

組織結(jié)構(gòu)變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理等聯(lián)系起來(lái)，對(duì)美國(guó)

企業(yè)物流管理組織的變化總結(jié)出了幾種典型模式。

1?傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)就是常說(shuō)的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，

如圖11-6所示。這時(shí)的部門劃分要緊表現(xiàn)為按專業(yè)分割。盡

管有上級(jí)主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個(gè)部門總是從各自

的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說(shuō)下

面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個(gè)工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，

從而導(dǎo)致重復(fù)與浪費(fèi)，信息常被扭曲或者延遲，權(quán)力界限與

責(zé)任常常是模糊的。這時(shí)候還沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功

能，也沒(méi)有獨(dú)立的職能部門。

2.簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式

當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割與分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲

鈍之后，即開始了對(duì)組織功能的合并與集合的嘗試，這種變

化出現(xiàn)在本世紀(jì)50年代。但是這時(shí)的功能集合只集中在少

數(shù)核心業(yè)務(wù)上。比如，在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，集中點(diǎn)通常圍繞在

客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或

者零部件采購(gòu)階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未

做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組織機(jī)構(gòu)形式如

圖11-7所示。

3.物流功能獨(dú)立的組織形式

本世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進(jìn)

一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式，如圖11-8

所示。如今將物資配送與物料管理的功能獨(dú)立出來(lái)，在企業(yè)

中的地位也提高了。特別是隨著市場(chǎng)需求量逐步加大，企業(yè)

為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售立的

物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對(duì)獨(dú)立與地位提

升的原因之一。

4.一體化物流組織形式

本世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種

組織結(jié)構(gòu)試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功

能與運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料與制成品的運(yùn)輸與存儲(chǔ)進(jìn)行

戰(zhàn)略管埋，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這一時(shí)期計(jì)算機(jī)管理信

息系統(tǒng)的進(jìn)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成。

如圖11-9所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計(jì)劃與操縱

處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形

成。計(jì)劃功能關(guān)注的是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，并對(duì)物流系統(tǒng)質(zhì)量

改進(jìn)與重組負(fù)責(zé)。物流操縱的注意力集中在成本與客戶服務(wù)

績(jī)效的測(cè)量上，并為管理決策制定提供信息。物流操縱系統(tǒng)

開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。這時(shí)的物流組織將廠

商定位在能夠處理采購(gòu)、制造支持與物資配送之間的利益協(xié)

調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。

實(shí)際上，這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)了。一項(xiàng)綜合研究顯

示，在過(guò)去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化

的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已

擴(kuò)展到包含聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見的未來(lái)保持優(yōu)勢(shì)。

5.從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移

自從BPR提出后，習(xí)慣供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐步從過(guò)

去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過(guò)程（或者稱流程）的重構(gòu)上來(lái)。

傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)與分權(quán)的權(quán)重或者是顧客、地區(qū)或

者產(chǎn)品之間的合作，而未對(duì)基本工作流程進(jìn)行任何重大的重

新設(shè)計(jì)。在新的環(huán)境下，功能一體化對(duì)企業(yè)獲得優(yōu)秀績(jī)效的

作用仍嫌不足，由于現(xiàn)在所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與所依靠的信息技

術(shù)都與幾十年前大不一樣，不完全改變?cè)辛鞒叹筒荒軐?shí)現(xiàn)

新的目標(biāo)。因此，人們就提出了要將流程的整合作為新的工

作中心。這項(xiàng)工作目前在歐美國(guó)家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)

行著。

以上所介紹的盡管是美國(guó)企業(yè)在物流管理方面的組織形式

演變歷史，但其進(jìn)展歷程能夠給我們一定的啟發(fā)，使我國(guó)企

業(yè)在考慮組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時(shí)，有一個(gè)比較與參考的

對(duì)象。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題

通常而言，BPR就是拋開現(xiàn)狀，在打破原先職能分工的基礎(chǔ)

上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。它不是對(duì)原先的不足加

以修修補(bǔ)補(bǔ)，而是從“零”開始重新設(shè)計(jì)，因此，原有的結(jié)構(gòu)

與職能分工在BPR的過(guò)程中已沒(méi)有意義。為此，在企業(yè)著手

實(shí)施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門;

然后再以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)作為BPR的技術(shù)手段與物質(zhì)基礎(chǔ)。

這樣，就能夠使先進(jìn)的信息技術(shù)與先進(jìn)的管理流程相匹配，

最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)潛力。要使企業(yè)組織變革能達(dá)

到這樣的效果，就要在BPR指導(dǎo)下實(shí)施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程

重新設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略。

1.從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)

過(guò)去企業(yè)在進(jìn)行組織變革的過(guò)程中，往往把注意力放在提高

某個(gè)瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少?gòu)恼w上考慮整個(gè)流程是否合

理。BPR則不一致，它一切從“零”開始，從企業(yè)整體來(lái)考慮

流程的再設(shè)計(jì)。因此，以BPR為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計(jì)策

略強(qiáng)調(diào)首先在人們頭腦中樹立起對(duì)整體流程重新設(shè)計(jì)的概

念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到

多個(gè)企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計(jì)不僅要考慮

企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到有關(guān)

企業(yè)中去。

2.確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目

企業(yè)中有各類各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開勢(shì)

必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作

業(yè)流程作為實(shí)施BPR的項(xiàng)目，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)通常流程的重

構(gòu)。福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部就是一個(gè)例子。它抓住付款流

程的重構(gòu)，帶動(dòng)采購(gòu)與接收部門的工作流程的變化。實(shí)施供

應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生

了變化，因此，原先需要多個(gè)人、多個(gè)部門處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)

在只由一個(gè)人就能勝任。在部門的選擇上，能夠考慮以銷售

部門（同意訂單）或者供應(yīng)采購(gòu)部門（發(fā)出要貨訂單）為核

心展開BPR。

3.分析與評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程

分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問(wèn)題，以免在將來(lái)的流

程中重新出現(xiàn)；評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對(duì)將來(lái)的改進(jìn)找到

一個(gè)“比較”的基準(zhǔn)。比如，假如目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期與降低

成本，就要測(cè)出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期與成本的準(zhǔn)確值，

作為將來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理模式實(shí)施后在這兩個(gè)目標(biāo)上取得

績(jī)效的基準(zhǔn)。

4.選擇合適的信息技術(shù)手段

現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計(jì)出來(lái)的，因而企

業(yè)在工作流程上并沒(méi)有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有

多大的關(guān)系?，F(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企

業(yè)職能部門與作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式

下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與管理軟件的開發(fā)環(huán)

境。BPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就考慮信息技術(shù)的

作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技

術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構(gòu)

成。當(dāng)前許多人都認(rèn)為電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)

理想信息平臺(tái)，因此在對(duì)供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)時(shí)

也要考慮這一問(wèn)題。

5.設(shè)計(jì)與建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)

在對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)輔助軟件工

具建立原型系統(tǒng)。這里所說(shuō)的原型系統(tǒng)既包含軟件系統(tǒng)，也

包含組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)

的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運(yùn)作而重

新組織起來(lái)的人員與崗位。通過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，會(huì)發(fā)現(xiàn)新

流程中存在的問(wèn)題，會(huì)獲得對(duì)新流程應(yīng)有的認(rèn)識(shí)與技術(shù)。企

業(yè)便能夠此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實(shí)施

供應(yīng)鏈管埋模式打卜基礎(chǔ)。

6.取得合作伙伴的支持與配合

供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不一致于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的流

程重構(gòu)。企業(yè)除了要對(duì)其內(nèi)部流程改造外，還務(wù)必改造與合

作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分

銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管

理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)同步進(jìn)

行重構(gòu)。退一步說(shuō)，由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，同意有

個(gè)先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工

作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以

保證。

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則

1.重構(gòu)原則

?使用合適的工具與方法設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)

略業(yè)績(jī)目標(biāo)。

?應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績(jī)水平。

?使用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力與文

化，從而習(xí)慣新的工作流程。

?正確應(yīng)用信息技術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)展信息技術(shù),

同時(shí)要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點(diǎn)進(jìn)行流程重

構(gòu)。

O最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與與領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。

2,供應(yīng)鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)模型

在供應(yīng)鏈企業(yè)的組織系統(tǒng)的重構(gòu)中使用動(dòng)態(tài)模型，通過(guò)工業(yè)

工程、操縱工程、系統(tǒng)模擬與業(yè)務(wù)重構(gòu)等輸入的集成，達(dá)到

供應(yīng)鏈的重構(gòu)。供應(yīng)鏈的重構(gòu)過(guò)程及方法模型如圖11-10所

Zj^o

圖11-10供應(yīng)鏈重構(gòu)模型與方法

第四節(jié)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析

改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生多大的影響？企

業(yè)是否值得大動(dòng)干戈進(jìn)行流程的重新設(shè)計(jì)與構(gòu)建？要回答

這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)有效的方法就是對(duì)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進(jìn)行模擬運(yùn)

行，然后進(jìn)行比較分析。當(dāng)前用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)分析的

方法要緊是計(jì)算機(jī)仿真，這樣能夠避免實(shí)際實(shí)驗(yàn)造成的缺

失。

為了對(duì)供應(yīng)理管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的效果

做一個(gè)量化比較，本書介紹了目前國(guó)際上流行的流程設(shè)計(jì)與

計(jì)算機(jī)仿真運(yùn)行分析的方法。通過(guò)在計(jì)算機(jī)上建立不一致的

業(yè)務(wù)流程模型，再用專門的流程仿真分析軟件，對(duì)各類流程

的績(jī)效進(jìn)行仿真運(yùn)行與比較分析，就能夠看出什么業(yè)務(wù)流程

更習(xí)慣供應(yīng)鏈管理模式，也能夠?yàn)楦淖兤髽I(yè)原有工作流程提

供參考。這種業(yè)務(wù)流程仿真分析可作為企業(yè)進(jìn)行流程重新設(shè)

計(jì)時(shí)的一種參考工具，目前在國(guó)內(nèi)外各行各業(yè)都得到了較為

廣泛的應(yīng)用。

為便于討論，本章對(duì)供應(yīng)鏈管埋環(huán)境有一個(gè)簡(jiǎn)單約定：所謂

供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)相

對(duì)穩(wěn)固的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時(shí)期內(nèi)），供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過(guò)因

特網(wǎng)或者EDI傳遞有關(guān)信息。每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都有自己的網(wǎng)站,

企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運(yùn)作協(xié)定，相互之間已形成一種

合作伙伴關(guān)系。因此，在本章討論基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

企業(yè).業(yè)務(wù)流程重構(gòu)問(wèn)題中，著重研究企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程

中輸入端、輸出端業(yè)務(wù)流程，與企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的業(yè)務(wù)流

程的重新設(shè)計(jì)問(wèn)題。

一、基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型

根據(jù)上面的約定，對(duì)企業(yè)工作流程重構(gòu)的問(wèn)題要緊從兩個(gè)不

一致視角進(jìn)行了研究。一個(gè)是站在上游企業(yè)（如供應(yīng)商）的

角度觀察接收來(lái)自用戶（顧客）或者下游企業(yè)（如制造商）

的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供應(yīng)商■制造商關(guān)系；另一

個(gè)是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如

供應(yīng)商）提出要貨需求的流程變化，即制造商■供應(yīng)商關(guān)系。

因此，討論的重點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)的輸入與輸出兩個(gè)接口銜接端

點(diǎn)的情況。

通常環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖11-11所

示。為了便于問(wèn)題的討論，我們對(duì)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程模型做

了一定程度的簡(jiǎn)化，著重研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的某些典型業(yè)務(wù)，

比較不一致業(yè)務(wù)流程下的交貨周期、生產(chǎn)成本及資源利用率

等問(wèn)題，從而揭示供應(yīng)鏈管理環(huán)境卜的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的

重要性。

首先，讓我們考察企業(yè)從熟悉用戶訂貨需求、接收用戶訂單

直到形成生產(chǎn)計(jì)劃這一階段的業(yè)務(wù)流程。正如我們所知，用

戶的需求信息，如提出某種訂貨，通常情況下都是通過(guò)電話、

傳真、信函或者者直接派人洽談將信息傳遞給企業(yè)。當(dāng)然，

也有些企業(yè)是自己通過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)與市場(chǎng)調(diào)查熟悉用戶需求。

這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷

售部門同意處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理

部門。生產(chǎn)管理部門接到任務(wù)后，再制定生產(chǎn)計(jì)劃、安排生

產(chǎn)任務(wù)。假如倉(cāng)庫(kù)里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。假如沒(méi)有

庫(kù)存則要根據(jù)計(jì)劃組織新的生產(chǎn)，通過(guò)加工、裝配、包裝、

入庫(kù)等一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最后

發(fā)給用戶。從這個(gè)簡(jiǎn)單模型能夠看出，一筆業(yè)務(wù)要通過(guò)多個(gè)

部門，而且在每個(gè)部門內(nèi)還有多道工作，因此完成一項(xiàng)用戶

訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個(gè)流程的各個(gè)業(yè)

務(wù)點(diǎn)上所消耗的時(shí)間有關(guān)。

其次，讓我們考察制造企業(yè)與供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重

考慮生產(chǎn)部門-物資供應(yīng)部門-供應(yīng)商-制造商這一階段的工

作績(jī)效。在通常的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：

首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門傳來(lái)的指令，制定生產(chǎn)計(jì)

劃并提出物料需求申請(qǐng)，然后交由物資供應(yīng)部門審查并制定

相應(yīng)的采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃，最后再由采購(gòu)供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出

采購(gòu)訂單（原材料或者配套的零部件）。供應(yīng)商接到制造商

的訂貨信息后，即組織物資供應(yīng)。制造商接到供應(yīng)商的貨物

后，進(jìn)行驗(yàn)貨與辦理入庫(kù)手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計(jì)

劃領(lǐng)料進(jìn)行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。假如制造商

有現(xiàn)有庫(kù)存，則可直接從倉(cāng)庫(kù)中將貨物發(fā)送給用戶。在現(xiàn)有

技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段要緊是電

話、傳真、信函或者直接派人出差，因而通?；ㄙM(fèi)的時(shí)間較

多，生產(chǎn)提早期較長(zhǎng)。生產(chǎn)提早期長(zhǎng)的結(jié)果之一是增加了生

產(chǎn)與采購(gòu)過(guò)程的不確定性，因此，在實(shí)際工作中，為了避免

發(fā)生缺貨情況，采購(gòu)部門常使用擴(kuò)大采購(gòu)批量的方法增加安

全系數(shù)。盡管安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流

淌資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

業(yè)務(wù)流程效率的高低直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，現(xiàn)實(shí)中

的企業(yè)不可能對(duì)每一種可能的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行實(shí)際驗(yàn)證，由

于那樣要花費(fèi)大量的時(shí)間與資金，而且現(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也

不同意企業(yè)去做這種試驗(yàn)。因此，為了對(duì)該業(yè)務(wù)流程的效果

進(jìn)行評(píng)價(jià)與分析，避免企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)問(wèn)題，目前較

多的是使用計(jì)算機(jī)流程仿真軟件對(duì)各類流程進(jìn)行仿真運(yùn)行，

從仿真運(yùn)行的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)哪一種流程更好一些。本書介紹

的不一致業(yè)務(wù)流程績(jī)效的比較分析也是使用這種方法。

二、基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型

在供應(yīng)鏈環(huán)境3企業(yè)間的信息能夠通過(guò)Internet傳遞，上、

下游企業(yè)間的供、需信息能夠直接從不一致企業(yè)的網(wǎng)站上獲

得。這樣能夠簡(jiǎn)化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖11-12所示。

從圖中能夠看出，與通常情況下的企業(yè)與用戶方的業(yè)務(wù)交往

不一致的是，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)（如某供應(yīng)商）不是被動(dòng)

地等待需求方（如用戶或者供應(yīng)鏈下游的企業(yè)）提出訂貨要

求再來(lái)安排生產(chǎn)，而是能夠主動(dòng)地通過(guò)Internet熟悉下游企

業(yè)的需求信息，提早獲取它們的零部件消耗速度，這樣一來(lái)

就能夠主動(dòng)安排好要投入生產(chǎn)的資源。在這種情況下，生產(chǎn)

管理部門具有一定的主動(dòng)權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游

環(huán)節(jié)，而是與生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。在這種

流程模式下，減少了信息流經(jīng)的部門，因而減少了時(shí)間消耗。

此外，由于流程環(huán)節(jié)少了，也減少了信息的失真。在本流程

模型中，銷售部門所獲取的信息作為發(fā)貨與資金結(jié)算的根

據(jù)。

使用這種模式的企業(yè)提高了對(duì)需求方的響應(yīng)速度，因此比潛

在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)力。由于能夠?qū)π枨蠓教峁┘皶r(shí)、準(zhǔn)

確的服務(wù)，節(jié)約了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而花費(fèi)的

人力與時(shí)間，因而大受下游企業(yè)的歡迎。在這方面已有成功

的例子。美國(guó)一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了增強(qiáng)

競(jìng)爭(zhēng)力，采取了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)熟悉下游企業(yè)零部件消耗速度的

方法，可與時(shí)、準(zhǔn)確掌握需求方對(duì)零部件的需要時(shí)間與數(shù)量,

本企業(yè)在不必接到卜游企業(yè)要貨令的情況卜，就能事先做好

準(zhǔn)備工作，同時(shí)及時(shí)生產(chǎn)出來(lái)，在需求方需要的時(shí)候已經(jīng)出

現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方

共同提高了競(jìng)爭(zhēng)力。

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程也同樣發(fā)

生了變化，如圖11-12所示。制造商與供應(yīng)商之間通過(guò)因特

網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，雙方又已建成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，每個(gè)

企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中承擔(dān)不一致的責(zé)任，完成各自的核心業(yè)

務(wù)。

三、供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間通過(guò)因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，

企業(yè)內(nèi)部通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)并使用MRPII或者ERP等管理軟件實(shí)

現(xiàn)信息共享，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理。因此，供應(yīng)鏈管理環(huán)境

下的企業(yè)運(yùn)作均建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支撐平臺(tái)上。在這樣一種

環(huán)境下，應(yīng)該對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以便提高企

業(yè)與整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力?；谶@種考慮，本研究設(shè)計(jì)了一

個(gè)仿真模型。在新的業(yè)務(wù)流程模型中，要緊研究了從生產(chǎn)計(jì)

劃部門、采購(gòu)供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程。

從圖11-12能夠看出，在生產(chǎn)計(jì)劃部門生成對(duì)原材料、外購(gòu)

件等的需求計(jì)劃后，由管理軟件直接編制采購(gòu)計(jì)劃。這個(gè)過(guò)

程由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，其間可由人工干預(yù)進(jìn)行必要的調(diào)整。

采購(gòu)計(jì)劃生成后，通過(guò)因特網(wǎng)向供應(yīng)商公布。供應(yīng)商從網(wǎng)上

得到需求信息后，即可進(jìn)行生產(chǎn)或者包裝，然后將貨物運(yùn)到

制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。為了今后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令

之后，可隨后附上相同的紙質(zhì)文件。雙方根據(jù)事先簽訂的合

作協(xié)議定期進(jìn)行結(jié)算。從這一流程能夠明顯看出，企業(yè)內(nèi)部

原先那種通過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)部門的流程簡(jiǎn)化了許多，制造商與供

應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運(yùn)行機(jī)制也發(fā)生了變化。這些新

的流程有利于提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)每一個(gè)企業(yè)都有

好處。

四、兩種不一致業(yè)務(wù)流程的比較分析。

圖11-11、11-12是兩個(gè)不一致環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程模型，在計(jì)

算機(jī)上對(duì)這兩個(gè)模型進(jìn)行仿真運(yùn)行后，得出了有關(guān)數(shù)據(jù)。通

過(guò)整理，將兩種不一致流程模型的運(yùn)行效果進(jìn)行了比較，見

表11-1。表11-1中列出的是幾個(gè)反映企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的要緊指

標(biāo)。我們側(cè)重比較了企業(yè)系統(tǒng)的平均流程時(shí)間、平均成木、

資源利用率、平均等待時(shí)間、平均空閑時(shí)間等指標(biāo)。從表11-1

能夠看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求基本相同的情況下，

通過(guò)改變業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就有不一致的經(jīng)濟(jì)效益。比如，企

業(yè)通過(guò)使用供應(yīng)鏈管理模式下的處理流程，流程時(shí)間比通常

情況下縮短了13天，平均成本下降了60%,平均等待時(shí)間

減少了將近60%。企業(yè)的資源利用率也有大幅度提高，不管

是人力資源，還是設(shè)備、設(shè)施，利用率都比往常的模式好得

多。之因此能夠獲得這樣的效果，其中之一是減少了流程層

次與環(huán)節(jié)，減少了信息傳遞的障礙，減少了各個(gè)部門的人力

與資金消耗。

表11-1反映不一致企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作績(jī)效的指標(biāo)狀況表

第五節(jié)構(gòu)建21世紀(jì)企業(yè)運(yùn)作管理的新模式

通過(guò)以上對(duì)不一致業(yè)務(wù)流程的模擬分析，能夠看出在供應(yīng)鏈

管理環(huán)境下，應(yīng)該重新考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。假如一個(gè)企業(yè)

成為供應(yīng)鏈中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)，但還沿用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，

那么使用供應(yīng)鏈管理模式帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)有可能被落后的工作

方式所抵消，以至于無(wú)法表達(dá)出供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)性，使企

業(yè)失去對(duì)新的管理思想的信心。因此，面對(duì)供應(yīng)鏈管理這一

新生事物，企業(yè)的決策者不僅要深刻懂得其本身的實(shí)質(zhì)內(nèi)

涵，而且還要研究實(shí)施供應(yīng)鏈管理的正確運(yùn)作模式，這樣才

能把供應(yīng)鏈管理的潛在效益發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)才能真正獲得收

益。進(jìn)一步地，整個(gè)供應(yīng)鏈才有可能獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)力。某

些企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首?quot;

虧”在觀念上，面對(duì)飛速變化的外部世界，它們不主動(dòng)迎戰(zhàn),

不積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，思想觀念落后；二是這些企業(yè)缺乏活

力，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費(fèi)嚴(yán)重；三是忽視科技進(jìn)步

（包含技術(shù)與管理兩方面）對(duì)提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，習(xí)慣于

老一套，對(duì)新的東西產(chǎn)生一種自然的恐懼與抵制。許多行之

有效的生產(chǎn)技術(shù)與管理方法由于要改變某些人的工作習(xí)慣，

或者觸動(dòng)其既得利益而受到抵制，反過(guò)來(lái)還指責(zé)這些新的東

西“不符合“國(guó)情與廠情。從以上分析能夠看出，作為企業(yè)來(lái)

說(shuō)，要想提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該吸取供應(yīng)鏈管理與企業(yè)流程

重構(gòu)等理論的精華，深化企業(yè)內(nèi)部改革。具體計(jì)策如下。

1.轉(zhuǎn)變思想觀念

企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的形勢(shì)。隨著中國(guó)加入WTO日期的日益臨

近與經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，進(jìn)入中國(guó)的外國(guó)企業(yè)會(huì)越來(lái)越多，

不出國(guó)門就已參與了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。如何應(yīng)對(duì)外來(lái)企業(yè)的挑戰(zhàn)已

是每個(gè)企業(yè)務(wù)必認(rèn)真面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)要進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，市

場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，從某種意義上說(shuō)，就是市場(chǎng)決定一切，它要求

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)思想活動(dòng)要圍繞市場(chǎng)去進(jìn)行。那種在計(jì)劃經(jīng)

濟(jì)體制下養(yǎng)成的思維方式務(wù)必完全改變。

2.系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式

BPR不是盲目打破一切。為了有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理與根據(jù)

BPR進(jìn)行企業(yè)流程重構(gòu)，首要的任務(wù)之一就是分析企業(yè)現(xiàn)行

管理模式存在的問(wèn)題。BPR的原則之一是”需求牽引;具體

用于供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，就是找出當(dāng)前的管理模式與業(yè)務(wù)流

程存在什么問(wèn)題，這樣才能做到有的放矢。

3.懂得供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)

任何一種業(yè)務(wù)流程都是為實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)職能而設(shè)計(jì)的。要想

設(shè)計(jì)出適合供應(yīng)鏈管理要求的業(yè)務(wù)流程，首先務(wù)必真正懂得

供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)。我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理模式與傳統(tǒng)管理

模式的區(qū)別之一，就是前者能夠?qū)崿F(xiàn)主動(dòng)進(jìn)入需求方的工作

進(jìn)程，在需求方?jīng)]有提出要貨請(qǐng)求之前，供應(yīng)方就能夠安排

自己的生產(chǎn)（銷售）活動(dòng)，而傳統(tǒng)的管理模式，都是在同意

需求方的訂貨合同之后才安排生產(chǎn)（銷售）。因此，供應(yīng)鏈

管理是一種主動(dòng)進(jìn)取模式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動(dòng)接收模

式。相比之下，前者的響應(yīng)速度要比后者快得多。熟悉了供

應(yīng)鏈管理的這一特性，新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)就有了出發(fā)點(diǎn)。

4.在電子商務(wù)支持下構(gòu)建供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程

IBM公司將供應(yīng)鏈管理定義為”借助信息技術(shù)與電子商務(wù)，

將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理

從原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、分銷，到支付給最終用戶的全過(guò)

程。在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低成本、提高企業(yè)的效益

%從IBM公司的這一定義中能夠看出，借助電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)

企業(yè)間的物流與信息流的集成是一種很好的選擇。由于電子

商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)活動(dòng)的一種主流形式，在這上面建立供

應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，借助電子商務(wù)的技術(shù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，對(duì)企

業(yè)來(lái)說(shuō)是一種十分便利的情況。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境

下的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，應(yīng)該考慮電子商務(wù)的影響，應(yīng)該把電子

商務(wù)作為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式的一種工具。假如企業(yè)間或者

企業(yè)內(nèi)各部門間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理（要緊

以人工傳遞信息為主）的平臺(tái)下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程也沒(méi)有多

大的意義。

5.基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)流程與組織重構(gòu)

正如本章開始所述，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分與

工作簡(jiǎn)單化、專業(yè)化基礎(chǔ)之上的。與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是

多層次、多部門的“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)。由于一個(gè)完整的

工作要跨越多個(gè)職能部門，因此，各部門之間存在著大量的

協(xié)調(diào)與溝通工作，有限的人力資源與時(shí)間都消耗在不能制造

價(jià)值的協(xié)調(diào)工作上了。在這樣的組織模式上，即使使用了供

應(yīng)鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根

據(jù)以上的研究結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作的要求，根據(jù)

本企業(yè)在供應(yīng)鏈中的角色，重新設(shè)計(jì)與構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)流

程。

伊梅申公司

明尼蘇達(dá)州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美元,

要緊生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存產(chǎn)品與其他影像制品

的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。1996年從

3M公司分離出來(lái)后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。

伊梅申公司沒(méi)有運(yùn)輸部門，也沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，只