目錄

第一章并購雙方情況簡介..........................................0

1.1并購雙方集團概述.........................................0

1.2并購雙方企業(yè)文化.........................................0

第二章吉利杠桿收購沃爾沃........................................2

2.1吉利“蛇吞象”并購沃爾沃.................................2

2.2吉利并購沃爾沃的資金來源.................................3

2.3吉利并購沃爾沃的原因.....................................4

第三章吉利并購沃爾沃后風險與整合措施...........................5

3.1吉利并購沃爾沃后風險分析.................................5

3.1.1運營風險..........................................5

3.1.2財務風險..........................................7

3.2吉利與沃爾沃文化整合中的主要問題.........................8

3.2.1瑞典和中國的文化差異..............................8

3.2.2吉利與沃爾沃雙方的企業(yè)文化........................9

3.3吉利并購沃爾沃后的整合措施...............................9

3.3.1品牌及市場戰(zhàn)略....................................10

3.3.2技術整合戰(zhàn)略......................................11

3.3.3文化整合戰(zhàn)略......................................11

第四章解決跨國并購文化沖突的對策..............................13

4.1識別并購企業(yè)雙方的文化沖突..............................13

4.2實施有效的文化溝通途徑..................................13

4.3制定合理的人力資源整合管理策略..........................14

4.4形成統(tǒng)一價值觀的企業(yè)文化................................15

4.5對員工實行跨文化培訓....................................16

第五章結論與建議...............................................17

5.1結論....................................................17

5.2建議.....................................................19

第一章并購雙方情況簡介

1.1并購雙方集團概述

1.1.1吉利集團概述

吉利集團全稱浙江吉利控股集團有限公司，曾經被評為我國汽車行業(yè)內的十

強企業(yè)，同時，也是唯一一家民營企業(yè)。該企業(yè)于1986年成立，經歷了二十多年的

建設和發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機、變速器、汽車電子電氣及零部件方

面獲得輝煌的成就。吉利集團憑借自身的經營機制和不斷的創(chuàng)新,并且連續(xù)進入

全國500強企業(yè)的名單，被評為我國汽車行業(yè)五十年里發(fā)展快速和成長最好的企

業(yè)。

1.1.2沃爾沃概述

沃爾沃，瑞典著名汽車品牌，曾譯為富豪。該品牌的創(chuàng)始人是古斯塔夫?拉爾

松和阿薩爾?加布里爾松。沃爾沃集團是全球領先的商業(yè)運輸及建筑設備制造商,

主要提供卡車、客車、建筑設備、船舶和工業(yè)應用驅動系統(tǒng)以及航空發(fā)動機元器

件；以及金融和售后服務的全套解決方案。1999年,沃爾沃集團將旗下的沃爾沃

轎車業(yè)務出售給美國福特汽車公司。2010年，中國汽車企業(yè)浙江吉利控股集團從

福特手中購得沃爾沃轎車業(yè)務,并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權。

1.2并購雙方企業(yè)文化

1.2.1吉利的企業(yè)文化

吉利的愿景是“讓世界充滿吉利”。該愿景的含義就是希望吉利所產的汽車

和它的先進技術能夠走向國際,走遍全球，同時,也是把大吉大利的祝福送給每一

個人。吉利的目標是造出最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車。吉利很注重企業(yè)精神

這一方面的培養(yǎng)。吉利不斷的創(chuàng)造汽車行業(yè)內的奇跡正是因為吉利擁有其獨特的

企業(yè)精神。吉利的企業(yè)精神包括團隊精神、學習精神、實事求是精神、頑強拼搏

的精神以及精益求精的精神。這種吉利精神,不僅是其目Hlf成就的關鍵,也是保

障吉利走向持續(xù)經營的精神態(tài)度。吉利一直依靠著企業(yè)的“元動力”這一核心理

念經營和壯大。這里所指的元動力便是企業(yè)員工的動力。企業(yè)的員工是否能埠積

極進取，決定了企業(yè)是否能夠保持旺盛的態(tài)度經營和可持續(xù)發(fā)展下去。離開了員

工的努力，企業(yè)便會黯然失色,也就不可能形成企業(yè)的戰(zhàn)斗力。吉利希望自己的品

o

牌可以享譽世界,得到所有人的認可,這些年也致力于提高企業(yè)汽車的銷量,并企

圖找出汽車出口的方式。

1.2.2沃爾沃的企業(yè)文化

沃爾沃將企業(yè)文化看作是企業(yè)的特殊資產形式。沃爾沃的企業(yè)文化主要就為

了能夠實現其品牌價值以及員工的價值。首先沃爾沃的核心理念是品質、安全、

環(huán)保。沃爾沃非常看重顧客的需求和愿望，其目標就是使客戶的期望值達到最大U

沃爾沃一直致力于能夠為人們造出世界上最安全最可靠的汽車為理念進行奮斗，

這也是沃爾沃的名聲能夠國際化傳播的一個重要特點。在企業(yè)員工管理上，沃爾

沃認為上司對員工要有責任心,要讓員工認識到自己的價值。上司還應當積極聽

取下層員工的建議，平等的對待每一個員工的工作、對員工保持信賴的態(tài)度，這

些管理政策，使得沃爾沃的員工從內心覺得公司的經營狀況和繁榮發(fā)展與員工自

己的利益息息相關，相應的激起了員工的工作熱情。沃爾沃還很注重員工的個人

發(fā)展問題，沃爾沃每年對員工發(fā)展的投資會占到公司總支出的10%左右。沃爾沃

還擁有一個重要的員工培訓方式一一相互教育。即一些有成功經驗的員工拿出自

己的觀點和其他的員工進行分享,互相學習。這是員工之間一種很好的交流和溝

通方式。

147億美元（約合1000億元人民幣）的銷售收入。而吉利集團進入汽車行業(yè)不

過十余年，總資產只有230億元人民幣，利潤不過十幾億，吉利是如何憑借一己

之力完成這樣龐大的海外并購的呢？

2.2吉利并購沃爾沃的資金來源

吉利并購沃爾沃是杠桿收購的范例，吉利以18億美元并購沃爾沃100%股權,

后續(xù)運營資金大約9億美元。如圖27所示，并購以及后續(xù)發(fā)展地區(qū)，國內的資

金來源50%是吉利的自有資金，另外50%來自銀行貸款、地方政府資金。吉利與

中國進出口銀行、中國銀行等都簽訂了貸款協(xié)議。被業(yè)界驚呼“蛇吞象”的吉利,

此次成功并購的主要方式就是杠桿收購，外界融資在其中發(fā)揮了重要的作用。

圖2-1吉利杠桿收購資金來源

金融危機使得許多海外資產被低估，通過海外并購，吉利用較低的成本，獲

取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術和國際營銷渠道，這是中國汽車產業(yè)實

現技術跨越的一個捷徑，可以迅速提高中國汽車產業(yè)的軟實力。

吉利并購沃爾沃成為了中國企業(yè)成功進行跨國并購具有里程碑意義的事件。

但成功并購只是第一步，在眾多的杠桿收購案例中，大多數的杠桿收購失敗最終

都歸因于杠桿收購背后所隱藏的巨大的風險。作為一種以小博大的并購方式，在

成功并購目標企業(yè)后，并購方仍然面臨著巨大的運營風險與財務風險。吉利集團

同樣也面臨著巨大的不確定因素，杠桿收購后在經營方面和財務方面存在著不可

避免的風險，只有充分認識與分析，采取正確的防范控制措施，才能使這次鼓舞

人心的杠桿收購最終取得真正的成功。

3

2.3吉利并購沃爾沃的原因

2.3.1福特巨額虧損，賣掉沃爾沃以實現資金迅速回籠

1999年，福特汽車在其全盛時期，花費了64億美元并購了沃爾沃，讓這個

總部位于瑞典的豪華乘用車品牌成為福特旗下一個全資子公司。沃爾沃汽車銷售

額在過去數年來一直下滑，隨著2008年全球金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現

巨額虧損。

隨著全球金融危機爆發(fā)，福特汽車出現巨額虧損，不得不賣掉那些不掙錢的

品牌。在把捷豹和路虎兩個品牌賣給印度塔塔汽車集團后，去年12月福特汽車

又決定出售沃爾沃業(yè)務能縮減生產成本，能全力保證福特品牌的開發(fā)及運營工

作。2008年底，福特公司汽車業(yè)務債務為258億美元，減債后仍然有100多億

美元的缺口，賣掉沃爾沃能迅速回籠資金，避免福特進一步陷入困局。

2.3.2沃爾沃有吉利想要得到提升的價值

沃爾沃的價值主要在于以下四方面：①中高端汽車的生產線及技術能力；②

百年歷史和高端品牌形象；③完備的經銷商團隊；④知識產權通行證。吉利，作

為一個國內民營草根企業(yè)，它希望在今后提升的方面主要這四個方面：①國際品

牌價值；②操控核心技術：③從研發(fā)到制造再到國際市場渠道等價值鏈④中高端

車型及其技術體系能力。由此可見，吉利想要的東西沃爾沃恰好都能提供，這是

吉利成功并購的基礎。并旦從并購的結果可以看到，吉利確實得到了自己想得到

的東西：沃爾沃轎車品牌、9個系列產品、3個最新車型平臺、2000多個全球經

銷商、供應商體系、沃爾沃知識產權。

2.3.3吉利欲借沃爾沃實現戰(zhàn)略轉型

從2001年吉利汽車拿到轎車生產資格的“準生證”開始，李書福為吉利定

下的口號為“造老百姓買得起的車”，吉利汽車以低價策略與國內市場上的主要

競爭對手一一合資車企們實現差異化競爭。吉利在消費者中的形象和口碑就是低

端制造的代名詞。沃爾沃具有豐富的產品線和高端的品牌形象，在安全性和可靠

性方面一直為外界好評。對于現階段的吉利集團而言，并購沃爾沃是其擺脫低端

品牌形象、實施戰(zhàn)略轉型中的一顆重要棋子一一利用沃爾沃多年沉淀的技術體系

與“最安全車”的品牌形象，來打吉利汽車的“安全牌”，從而實現吉利旗下品

牌的重新定位。

4

第三章吉利并購沃爾沃后風險與整合措施

3.1吉利并購沃爾沃后風險分析

3.1.1運營風險

1.運營資金困境。作為以小博大的并購方式，杠桿收購的并購方往往資本實

力比較弱小，而并購目標企業(yè)后需要進行產業(yè)調整，品牌與生產線建設以及一系

列的后續(xù)投入都需要大量的營運資金。杠桿收購方資本實力一般與被并購企業(yè)懸

殊較大，如若沒有后續(xù)足夠的資金支持，在并購成功后的經營風險不可預測。

由表3-1可見沃爾沃2007年至2009年的經營出現持續(xù)虧損，吉利并購后

仍需承擔彌補其虧損的職責。從表2中可以看出吉利集團2009年的營業(yè)收入不

過141.5億元，凈利澗僅12.5億元。

表3-1沃爾沃營業(yè)利溝

年份200920082007

營業(yè)利潤（億美元）-6.53-14.65-1.64

表3-2吉利集團凈利滑

年份20092008

營業(yè)收入（億人民幣）141.597.2

凈利潤（億人民幣）12.54.3

盡管吉利宣稱為沃爾沃的后續(xù)發(fā)展準備了9億美元的運營資金，但是據估

計，并購后仍將要彌補幾十億美元的持續(xù)經營資金缺口，才得以完成沃爾沃國產

化的進程，這使人不得不擔憂吉利激活并購后資金鏈的可持續(xù)性。

事實上，對運營資金困境帶來的風險，2011年7月在一定程度上得到了印

證，吉利集團宣布啟動一項10億元的企業(yè)債券融資計劃，其中將有3億元用于

補充集團營運所需資金?？梢娰Y金鏈緊張帶來的風險對杠桿收購后的吉利是不容

忽視的。

2.銷售業(yè)績風險。目標企業(yè)的未來經營現金流量是企業(yè)進行杠桿收購后償還

巨額借款的保障。杠桿收購的對象往往是發(fā)展相對成熟穩(wěn)定的企業(yè)，但是其并購

后的經營仍然面臨著很大的不確定性。

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無論從宏觀環(huán)境、自身所處的行業(yè)環(huán)境還是自身的產品策略的影響來看，吉

利杠桿收購后未來的銷售業(yè)績仍存在著眾多的不確定性。一方面，由于沃爾沃龐

大的資產與高昂的運營費用，沃爾沃的銷售'業(yè)績波動對吉利所帶來的影響都是巨

大的；另一方面吉利自身產品的銷售業(yè)績將直接影響到對沃爾沃未來發(fā)展的保

障?，F實中這樣的風險也已經顯現出來，2010年吉利的總銷量增幅低于中國乘

用車市場平均增幅7個百分點，吉利汽車并未能跑贏大市。

沃爾沃2010年以來的盈利和銷量狀況有明顯好轉，實現扭虧為盈，而這與

2010年以來全球車市好轉有關，2011年上半年，在中國銷量為2.177共需27

億美元，國內和境外融資比例約為1:1,境外的資金來源主要是美國、歐洲和中

國香港等萬多輛，同比增長36%,但這樣的銷量和增幅與寶馬、奔馳等競爭對手

60.8%和59.0%的增長座相比卻并不出眾。

3.品牌風險。諸多不確定性因素會影響并購后實現協(xié)同效應，如品牌的保持

與融合。低端產品目前仍是吉利的主銷產品，例如自由艦、遠景、熊貓等，沃爾

沃并不能解決吉利所面臨的整體品牌定位不明確的問題，吉利的整體品牌文化形

成仍需一段路要走。而在吉利“蛇吞象”的并購之后，品牌若不能實現正確的定

位，沃爾沃作為豪華汽車的品牌定位將遭到損害，很可能使其脫離包括奔馳、寶

馬和奧迪在內的豪華汽車陣營。定位的降低非但不會提升沃爾沃轎車的銷量，反

而會加速沃爾沃品牌的衰敗。

4.質量風險。為使沃爾沃快速實現扭虧，吉利充分利用中國國內的低價格原

材料降低成本，讓沃爾沃轎車取得價格上的優(yōu)勢，但中國化采購帶來無法回避的

質量風險，這一風險在其后的一年里已經在某種程度上從人們的心中轉變到現實

里。沃爾沃向來以“最安全的汽車”聞名世界，但僅在2011年上半年就發(fā)布了

4次召回公告，中國汽車召回網召回公報信息顯示，從2010年到2011年1月2

日期間，沃爾沃召回案例為10起，位居豪華車品牌召回案例之首，品牌形象大

打折扣。

5.文化沖突。中西方文化的差異會直接影響到沃爾沃被并購后的經營戰(zhàn)略與

發(fā)展路線，協(xié)調好兩者之間的關系非常關犍。吉利與沃爾沃分別作為中西方經營

思想的典型代表，文化沖突首先表現在對產品的偏好上，如在生產中國人偏好的

大車還是西方人推崇的環(huán)保經濟的小車問題上所產生的分歧；在產品系列快速發(fā)

展與穩(wěn)步發(fā)展之間的爭論等。這些問題將在很大程度上影響到并購企業(yè)協(xié)同效應

的產生效果。

另一方面則表現在工會方面，沃爾沃轎車出身于北歐高福利國家，北歐社會

高福利帶來的必將是高成本，這也是沃爾沃轎車連年虧損的主要原因之一。吉利

承諾沃爾沃轎車在瑞典總部地位、生產設施、研發(fā)機構不變，也承諾不會裁員。

這意味著，高成本將成為吉利的一大負擔。

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3.1.2財務風險

財務風險是指因融資方式不合理或財務結構偏差而使得企業(yè)財務成果受到

影響的現象。進行杠桿收購的企業(yè)資本應呈現倒置的金字塔結構。頂端是以企業(yè)

資產為抵押借到的一級銀行貸款，約占其全部資金的30%—70%；中間層是次級

債，約占杠桿收購資金的10%—20版最下一層是并購者自己投入的股權資本，

僅占并購資金的5%-10%0杠桿收購的結果是使并購方企業(yè)的負債比率急劇上

升，進而引發(fā)了一系列財務風險。

1.償債風險。杠桿收購給并購企業(yè)帶來了沉重的債務負擔，定期的利息和本

金償付占用了并購企業(yè)大量的流動資金，杠桿收購中最大的危機來自于短期的債

務風險。此外，企業(yè)并購所需的長期資金和短期資金、自有資本與債務資金的投

入比例也因目標企業(yè)的資本結構不同而存在差異，若長短期債務比例不合理，還

款期限過于集中，企業(yè)到期還債壓力陡增，可能面臨到期無法償還的風險。

并購沃爾沃以來，吉利集團的償債壓力十分明顯。據統(tǒng)計，由于沃爾沃本身

負擔著35億美元的債務，吉利并購的同時也接管了這一債務，這使得吉利集團

的負債總額由2009年的160.5億元攀升至2010年的710.7億元。2010年吉利

集團的資本負債率達到了73.47樂相比同行業(yè)最高的也不過60%,可見吉利集團

將面對長期的償債壓力。

從短期來看，吉利集團的短期資金壓力也越來越嚴重。根據吉利集團公布的

財務數據，其流動負債在其710.7億元負債中占至近70隊吉利集團在完成并購

后的流動比率和速動比率也迅速下降。流動比率從2009年的L15降至2010年

的0.83,速動比率從1.07降至0.59。再加上一年內到期的非流動負債在2010

年末也上漲至了108.85億元，更為償債增添了壓力。

表3-3吉利集團2008-2010償債能力分析

年份201020092008

流動比率0.831.150.8

速動比率0.591.070.66

負債總額（億元）710.7160.547.8

資產負債率73.47%69.99%64.30%

2.高息債券償還風險。在吉利杠桿收購沃爾沃的資金中，約有13億元的境

外資金。而高利息是這些國外資金這么愿意支持一家中國民營車企的主要原因。

大量的高息債券為吉利帶來的是極大的財務壓力。并且當出現高息債券償還危機

時，往往會由于承載的風險過大而償債能力有限難于快速尋得資金來源，從而造

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成違約，面臨無法償還到期高息債務的風險。

3.再籌資風險。由于在杠桿收購中大舉借債，勢必會影響到目標企業(yè)的財務

狀況，企業(yè)的資產負債率、流動比率、速動比率、銷售利潤率等經濟指標變差，

這些都會降低企業(yè)的信用評級水平，影響企業(yè)的再融資能力，增加其再籌資成本。

如表4所示，代表吉利集團償債能力的兩個指標，產權比率和資產負債率都

大幅增加，使得其對債權人資產的保護能力受到質疑。吉利集團再通過銀行貸款

的方式融資已經非常的困難且會進一步增加財務風險。

表3-4吉利汽車償債能力指標％

年份201020092008200720062005

產權比率275.9164.95112.2514.6675.646.76

資產負債率73.4762.2652.8912.7843.066.33

而資產負債率過高的問題也將加大吉利集團在股票市場上的融資難度。相比

在中國A股上市的一汽轎車、長安汽車、東風汽車、上海汽車、江鈴汽車的資產

負債率，吉利集團73.4%的負債率已經偏高，這對旗下上市公司吉利汽車的融資

前景是不利的。吉利集團的再融資難度將會非常之大。

4.匯率風險。在我國資本市場不夠發(fā)達的情形下，企業(yè)杠桿收購融資，大都

是通過跨國銀行和財團進行長期外幣融資，由于借款和還款之間存在時間差，企

業(yè)的償債規(guī)?；蛞蜇泿旁鲋岛唾H值而增大或縮小。吉利集團的資金來源業(yè)已依賴

國際融資，2009年9月份，通過與高盛資本合伙人(GSCP)的合作，GSCP認購可

轉債以及認股權證，對吉利的總投資達3.3億美元。在可轉換債券未兌換成股票

前，吉利需以3%的年息支付給GSCP利息。吉利并購沃爾沃的50%的資金來源于

國外，美元、歐元、港幣等的匯率變動嚴重影響著吉利的經營穩(wěn)定和財務安全。

可見匯率風險將給吉利帶來巨大的財務負擔。

3.2吉利與沃爾沃文化整合中的主要問題

3.2.1瑞典和中國的文化差異

文化差異有多種表現形式,包括世界觀、價值觀、行為、心力等各方面的差

異。差異導致企業(yè)的管理風格的不同。從宏觀角度來看，吉利是我國的民營企業(yè),

具有我國本土企業(yè)的大部分特質。而沃爾沃本身就是在瑞典生存的歷史悠久的企

業(yè)。這種巨大的文化差異主要表現在國與國之間的文化背景差異上,而這種文化

差異主要表現為三個方面的內容。第一點是在集體主義和個人主義上。中國是個

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民族凝聚力和團結奮斗精神強大的國家，因此,對于任何事情都主張跟隨團體,不

主張個人的行為。而瑞典卻正好相反，是個強調個人主義比較強的國家。因此，

瑞典雖然追求個人低調，但是還是鼓勵追求自我、追求個人，以自我為中心的理念,

而我國是強調舍己為人的思想,一切服從集體的觀念。因此,兩個國家在個人與集

體利益方面還是存在較大差異的。第二點是在權利方面,我國是權利集中度較高

的國家。這是我國文化中比較典型的部分，從古時候的孔孟提倡的君臣制度到現

代社會的尊敬師長,都充分體現了中國社會是個講究等級的社會。而瑞典則是一

個主張人人平等,因此，權利和貧富差距也相當均衡。因此,在權利方面也存在著

巨大的差異。最后是不確定性方面。瑞典人的生活比較休閑隨性，因此對生活中

出現的不確定狀況接受起來比較容易，不會因為生活和工作中的煩擾而使自己困

擾。瑞典人擁有較強的忍耐能力，工作態(tài)度佳，因比工作效率也比較高?？傊?/p>

典是個容易接受不確定性事件的國家。而我國則盡量在避免不確定性事件的發(fā)生,

人們往往難以接受不確定的事情，討厭脫離準則的時間，為了達成共識會相信絕

對的真理。中國人常常因為生活的壓力而感到焦慮，因此,在風險容忍度上也比較

低。

3.2.2吉利與沃爾沃雙方的企業(yè)文化

在對吉利與沃爾沃的各自企業(yè)文化特點進行分析后可以看出，吉利集團的企

業(yè)文化與沃爾沃的企業(yè)文化具有相同點，同樣也具有不同點。首先，相同的地方是

兩個企業(yè)都是以人為本,強調人文關懷,員工團結友愛。另外,兩者的差異主要是

在兩個企業(yè)的管理方式、組織溝通和人力資源管理三方面的差異。文化差異導致

文化沖突,但是企業(yè)文化的沖突可以依靠企業(yè)文化的共性來消除。首先在管理方

式上,沃爾沃強調的是員工的個人利益,管理層與基層員工之間主張平等相待。而

吉利集團則強調層層分級，下級服從上級的觀念比較突出。在組織溝通方面，主要

是由于雙方的語言隙礙導致雙方在信息傳達上的準確性的影響。至于人力資源管

理方面，由于國家的背景不同，因此員工的文化傳統(tǒng)、教育水平和價值觀等都會出

現不同。吉利集團并購沃爾沃一定會面臨對管理層的調整和員工的安置問題，如

果不能夠妥善的處理的話,將會對企業(yè)的經營發(fā)展造成巨大的影響。

3.3吉利并購沃爾沃后的整合措施

并購的完成才是萬里長征剛剛走完了第一步，并購后的整合才是決定并購成

功與否的關鍵。到目前為止，吉利已經入主沃爾沃五年之久，這五年間，可以看

到在李書福“放虎歸山”戰(zhàn)略的清晰指引下，沃爾沃2013年就實現了扭虧為盈，

并且呈現出了快速復蘇的態(tài)勢。如今吉利也躍然成為中國自主品牌戰(zhàn)略轉型中的

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一匹黑馬，2015年1-5月，吉利汽車累計銷量為219038輛，同比增長約40%,

達到2015年全年銷量目標45萬輛的49%。這個增幅遠高于行業(yè)增長幅度，在中

國自主品牌中更為顯著。在近日舉辦的2015年全球汽車論壇上李書福還向外界

透露，吉利與沃爾沃正在共同研發(fā)一款全新車型，將會歸入吉利品牌當中。據悉,

該新車將于2016年日內瓦車展首發(fā)，隨后于2016年年底正式上市?？梢钥闯觯?/p>

在經過長時間的整合之后，吉利亦然以一匹黑馬的姿態(tài)進入我國汽車市場，其整

合策略與措施很值得我們學習和研究。

33.1品牌及市場戰(zhàn)略

沃爾沃被譽為“世界上最安全的汽車”。吉利并購沃爾沃后，首先要維護

好沃爾沃本身的品牌形象，在此基礎上開拓創(chuàng)新，建立一個能夠更好的適應當前

經濟情況下品牌形象。其次，要穩(wěn)固好沃爾沃已占有的汽車市場份額，更要積極

開拓以中國為代表的新興市場。最后，由于目前吉利品牌處于中國汽車產業(yè)的低

端，而沃爾沃則是高端品牌，為了能夠使沃爾沃品牌形象不受影響，沃爾沃與吉

利將各自獨立運營。同時，吉利應當逐步提高自身的品牌形象，由低端向高端不

斷邁進，并且利用好中國市場，采用市場發(fā)展戰(zhàn)略，提高產品品質，使之得到用

戶的認可，也可以通過品牌移植，利用旗下沃爾沃的高端品牌形象、技術以及完

備的經銷團隊來提升吉利的本土品牌價值。具體做法是：

第一，創(chuàng)建服務品牌?，在售前和售中服務方面，通過對銷售服務中心的詳細

綜合規(guī)劃，融合沃爾沃獨特的北歐建筑設計風格和先進的技術工藝，建造具有統(tǒng)

一外觀的汽車展廳和工作車間，通過對銷售、維護和保養(yǎng)等多功能組合，讓用戶

在購車和保養(yǎng)維修等各個環(huán)節(jié)都可以體驗到沃爾沃“以人為尊”的品牌理念。

在售后服務方面，提高服務標準，以沃爾沃服務品牌為核心，制定細致的服務流

程，涵蓋服務過程中的各個關鍵細節(jié)，用標準化的操作提高服務質量和效率。從

主動接觸客戶到預約、從互動式體驗到目錄式報價等各個步驟都要有詳實的工作

內容描述作為依據，切實可行地提高消費者的滿意度。

第二，客戶關系管理，客戶關系管理旨在通過長期與消費者的溝通，不斷發(fā)

展消費者的個性偏好。并不斷調整品牌的產品和服務策略，最終達到滿足消費者

個性需求的目的。隨著我國汽車市場逐步走向成熟，車主們的個性偏好將呈現結

構多樣，層次復雜。客戶關系管理是一種以消費者為核心的營銷策略，這也是我

國汽車行業(yè)發(fā)展的必然趨勢?？蛻絷P系管理是對以往仲營銷的超越，是以消費

者為中心的全新的管理方法。通過為消費者與企業(yè)之間創(chuàng)造多種交流渠道或方

式，達到提升企業(yè)形象的目的。

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3.3.2技術整合戰(zhàn)略

雖然我國已成為全球第一大汽車消費市場，但是，我國汽車行業(yè)的生產技術

和工藝水平與發(fā)達國家相比還有很大的差距，汽車動力系統(tǒng)和安全系統(tǒng)水平迫切

需要提高。在全球金融危機和歐美汽車企業(yè)困難重重的大背景下，我國企業(yè)通過

海外并購，以相對較低的成本獲得國外先進的研發(fā)團隊和核心技術，是實現國產

汽車技術跨越的良好時機。

為進一步縮小與先進汽車企業(yè)之間的差距，提高產品質量和性能，為實施品

牌戰(zhàn)略奠定基礎，吉利集團必須加大科研投入，堅持自主創(chuàng)新，同時充分吸收利

用沃爾沃的核心技術，以全面提升自身技術實力。在進行科研創(chuàng)新時，吉利集團

可以充分利用國家在政策層面對于自主創(chuàng)新給予的鼓勵和優(yōu)惠政策，同時可以嘗

試更多地與具有共同戰(zhàn)略目標的汽車企業(yè)結成聯(lián)盟，分擔研發(fā)成本。采用技術融

合的整合模式隨著雙方在各領域交流合作的加深，吉利為最終吸收和消化沃爾沃

的先進技術，采取了技術融合的整合模式。具體做法是：

第一，加強自身技術整合能力。對內實行“二名研究生培養(yǎng)計劃”，對這些

員工進行業(yè)務、外語、國際文化、國際法律等方面的培訓，為整合的順利進行提

供人力資源保障；對外聘用專業(yè)的整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，由該公司負責吉

利對沃爾沃技術整合的可行性研究與方案指導。

第二，促進技術要素的融合。吉利先在中國設立了一個與瑞典總部并行的沃

爾沃總部；將自己優(yōu)秀的技術人員和優(yōu)良的生產設備有選擇地安排到沃爾沃的技

術要素中，實現雙方技術要素的融合與重組。

笫三，雙方共同研發(fā)新產品。吉利并購沃爾沃后，更加注重對技術平臺和品

牌形象的打造。通過“并購、融合、學習、再創(chuàng)新”，吉利將保持持續(xù)的高水平

創(chuàng)新能力。

3.3.3文化整合戰(zhàn)略

文化整合對于企業(yè)并購后的發(fā)展起著非常大的作用，特別像中西方文化差異

比較大的企業(yè)之間，如果不能夠很好的處理好企業(yè)之間的文化沖突，就不能將兩

個企業(yè)更好地融合。具體做法是：

第一，提高吉利集團管理層的文化整合能力，吉利要想在并購后實現雙方文

化的有效整合,或者能使整合工作順利進行，應該挑選出一批優(yōu)秀的高層管理者,

以身作則，以自身強大的感召力吸引和影響沃爾沃員工對吉利文化的認同，樹立

新的企業(yè)文化經營價值觀念。當然，高層管理者并不限于在吉利內部員工挑選，

能者居上，任人唯賢，只要有能力都可以上任，吉利還可以在海外招聘一些熟悉

瑞典文化和沃爾沃企業(yè)文化的海歸人才，他們了解雙方的文化差異，具有語言上

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的優(yōu)勢，把這種復合型人家直接加以利用，能很大提升整合團隊的素質和整合能

力。

第二，建立健全現有溝通機制，吉利與沃爾沃完成并購之后就是一個團隊，

作為一個團隊，相互之問的溝通和理解是非常重要的，是解決雙方矛盾沖突的非

常有效的手段，也是管理層文化整合的關鍵，這個時候一個健全的溝通機制和體

制就顯得尤為重要，能增強團體的凝聚力，增進彼此的信任和了解。

第三，跨文化培訓，文化是意識形態(tài)的問題，涉及的面非常廣，包括語言、

溝通方式等等一系列問題，因此跨國并購的文化培訓應該可以包括如下內容，比

如對文化的認識，語言的學習以及地區(qū)的環(huán)境模雙等等。

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第四章解決跨國并購文化沖突的對策

4.1識別并購企業(yè)雙方的文化沖突

吉利集團的管理層想要解決雙方并購后的文化沖突就要先正確的識別企業(yè)

的文化沖突。在識別文化沖突上，首先應從企業(yè)的表層文化開始，識別國家之間的

民族文化的根本差異。然后,根絕差異的程度對雙方企業(yè)的內在文化進行分析和

調整。當然企業(yè)越想深入分析就困難越多，因此,這就需要吉利集團的管理層擁有

足夠的耐心和信心，并且和沃爾沃的員工建立有效的溝通模式,加強對溝通信息

的處理和分析,最后達到對并購文化沖突的識別。這是解決企業(yè)沖突的關鍵步驟

之一。

4.2實施有效的文化溝通途徑

跨國并購面臨的最直接的文化整合問題就是需言的不同，因此在并購中首先

將面臨企業(yè)員工之間的溝通障礙。因此，只有建立了有效的溝通方式才能夠順利

的解決部分溝通中碰到的障礙，以達到并購雙方所表達的信息被曲解的目的。

4.2.1理解跨國文化溝通的特質

人與人之間的溝通是不能逆轉的、一次性的過程。一旦溝通失效，就無法再

進行彌補，因此，溝通是需要有解釋清楚的耐心和信心。其次，溝通是雙方的、互

相的行為。相比單方的溝通來說，雙向溝通是一個提高效率的辦法。因為溝通是

一項連續(xù)的、相互的、動態(tài)的過程，溝通雙方不僅要發(fā)送信息、，還要接受信息，這

是一種同時扮演兩種情況的概念。在初次的溝通中如果有不明白的地方可以通過

反饋，在后面的在此溝通中進行處理。最后，溝通要注意環(huán)境和時間。在進行跨國

并購的溝通時\由于不同的文化背景,跨國并購的主并方往往會特別重視溝通的

環(huán)境和時間等要素，正是因為不同的民族文化背景才決定了人們的不同興趣和習

慣,所以,注重好這些要素才能提高溝通的效率。

4.2.2區(qū)分不同文化語境的含義差別

人與人之間的溝通主要依賴于語言的表達。但是，文化的差異會造成相司的

語句在不同的語境下的不同含義,從而形成誤解。在低語境的環(huán)境下，雙方之間的

溝通簡明扼要，即人通過交流是希望能夠直接獲得語句的重點。而高語境的文化

則是通過間接的環(huán)境信息和不明確的語言來進行交流。日本和中國的文化背景決

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定了人們的溝通是建立在高語境的基礎之上的。在這種文化背景下，聽到的內容

并不會成為關鍵所在，因為重要的信息都是要靠冉我理解去把握的。而西方國家

則通過多語境進行交流。因此,企業(yè)并購整合在不同的語境文化背景下,容易產生

沖突和摩擦，造成雙方的誤解。中國和瑞典就是高語境和低語境的結合。因此，

在整合中就需要管理層能夠準確的掌握雙方交流的重點，讓沃爾沃的員工明白和

理解吉利所傳達的信息,避免不必要的沖突和誤解。

4.2.3掌握多種溝通技巧

最基礎也是最重要的一點是在溝通中應當尊重對方。只有充分尊重對方,才

能在不同的文化背景下建立較好的人際關系。每個人都有自己的自尊心，只有當

自己的做法和思想被別人理解和尊重時?，才能夠求得別人對自己的尊重。但是，

在不同的文化背景下的人們所表達尊重的方式是不同的，想要對他國文化背景下

的人表示尊重并且被本方所認可其實是非常難的。表示尊重可以通過不同的方式

來體現。比如說話的方式和身體語言等。其次，溝通中應當學會傾聽他人的崽法

和意見。有時候傾聽往往比表達來的重要的多。在跨國文化溝通上，傾聽可以減

少雙方溝通中的誤解。傾聽所表示的尊重會積極地作用于信息傳達的有效性和肢

體語言交流的程度。第三，換位思考。跨國并購是不同文化背景下的企業(yè)進行并

購,因此,每個人都會以自己的文化背景為立場來吸收信息。學會換位思考即站在

對方的角度思考問題可以在一定程度上避免并購雙方之間溝通產生的誤解和沖

突。換位思考還能夠早言語上和行為上更加的理解對方,增加溝通的效率和舒適

度，從而使得共同效果達到最佳。第四，忍受新環(huán)境的不確定性。參與跨國并購的

雙方都要面臨一個全新的文化環(huán)境。新環(huán)境對員工來說是新鮮的,不確定的。

因此,在處理問題和接受新信息的時候可能會碰到難以預料的情況，比如不

理解雙方的意思,會產生挫敗感,不利于良好的關系形成。在面對新的文化環(huán)境的

不確定性的時候要學會控制情緒，適應新的新環(huán)境。第五，接受反饋。大部分無效

的溝通都是由于誤解對方傳遞過來的信息而產生的。因此,管理者如果能夠敢于

接受溝通中不順暢的問題,就會財務措施從而降低誤解的產生。當然問題的表達

方式可以直接也可以間接。但是，盡早的面對問題可以使得問題得到更好的解決,

增強效果。最后，溝通要有耐心。溝通本身就是一個復雜繁瑣的過程，但是有效的

溝通可以避免很多后續(xù)的麻煩。

4.3制定合理的人力資源整合管理策略

企業(yè)在跨國并購后往往會出現員工離職的情況,主要是很多員工無法適應企

業(yè)新構建的制度環(huán)境和文化環(huán)境，而采用離職這和方式來結束這種對自己不利的

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條件。人才是企業(yè)中最重要的無形資產之一,沒有人才的企業(yè)就是空殼,因此只有

穩(wěn)定人才、留住人才才能夠更好的面對企業(yè)文化整合中遇到的阻礙。良好的人力

資源策略是解決企業(yè)人才穩(wěn)定性的關鍵所在，只有通過好的人力資源政策，才能

夠緩解員工在新的企業(yè)文化中面臨的壓力感和浮躁感。主要表現在一下三個方

面。

（一）設立并購過渡團隊

企業(yè)在并購中會面臨很多的信用危機，而在并購時，管理層總是過多的關注

與在財務和資產上的整合，而忽視了人力資源管理的重要性。然而，并購的過程越

是瞞著員工私下進行,往往會促使員工對公司產生不信任，最終導致雙方溝通障

礙和隔閡。

管理層總是過多的把經理集中在財務和戰(zhàn)略方面，而造成人力資源管理的缺

乏。并購越是秘密的進行,就會越使得員工和部門之間產生隔閡,造成不信任的氣

氛。這就要求并購時能夠在企業(yè)中組建一個專門的過渡團隊來增加員工的參與

度。員工會因為對團隊的新任而感覺不被忽視,更加能夠理解公司的行為,也會比

較有參與感。而且員工也可以更加了解自己的處漳,便于主并企業(yè)雙方的員工之

間進行有效的溝通工作。

（二）留住核心人才

越是優(yōu)秀的員工，在公司發(fā)生重大變動時，越是容易對自己的未來和公司發(fā)

展的不確定性產生懷疑，因此,如果競爭對手在此時借機挖走人才,則會造成企業(yè)

的重大損失。對公司的整個并購整合也會產生不確定的負面影響。因此,建立良

好的人力資源整合策略是留住核心人才的關鍵。為了能夠留住人才,首先要讓人

才對企業(yè)未來的發(fā)展充滿信心，并且制定好的政策來鼓勵他們，讓他們看得到以

后自身的前途和利益，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（三）制定新的人事制度

在整合過程中，對于員工離職的不確定性情況明顯，以及主并企業(yè)雙方出現

的職位重復的沖突，因此很有必要確立新的人事制度來對管理層進行調整。并購

方想要實現對目標公司的控制,最好的也是最直接的方式就是讓主并企業(yè)的員工

擔任目標公司的管理層職位。另一方面就是主并企業(yè)可以培養(yǎng)目標公司管理層對

公司的忠誠度，并且委以重任。相對于委派本企業(yè)的員工而言，目標公司的員工能

更好的適應目標公司國家的文化，從而提高目標公司的管理效率。

4.4形成統(tǒng)一價值觀的企業(yè)文化

企業(yè)的文化背景不同會產生不同的企業(yè)價值觀,大部分人總是認為自己企業(yè)

文化是優(yōu)秀的，而覺得別人的文化都是奇怪的。但是,這些奇怪的文化在他們自身

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看來是再正常不過的行為了。因此,企業(yè)自身要消除其優(yōu)越感,對對方的企業(yè)文化

要給予尊敬和理解，以平等的姿態(tài)來溝通。為新的企業(yè)確立全新的價值觀,發(fā)揮出

主并企業(yè)雙方共同的文化優(yōu)勢，可以一定程度上化解并購雙方在并購中產生的文

化沖突。如果主并企業(yè)無法形成自身的企業(yè)文化價值觀,那么企業(yè)就不可能在一

個擁有多種文化背景的環(huán)境下形成共同的價值觀，很難培養(yǎng)出員工的歸屬感和共

同奮斗的目標。建立了統(tǒng)一的價值觀后，主并企業(yè)的管理層應根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)

略來進一步修正價值觀,盡量使得修正后的價值觀可以不帶有本國的偏見且結合

雙方的優(yōu)秀文化,從而產生并購文化的協(xié)同效應,最終使得雙方員工能夠互相接

受、互相理解和互相融合。

4.5對員工實行跨文化培訓

跨國文化培訓是實現跨國并購中文化融合的重要措施,不僅可以使人們適應

不同的背景的傳統(tǒng)文化,而且可以存進雙方的員工之間的溝通和理解，還能使得

后續(xù)的溝通交流順暢,減少文化的沖突和誤解。跨文化的培訓主要包括三個方面

的培訓。首先是對文化知識的培訓。吉利集團應當尊重沃爾沃所處國家的悠久歷

史文化背景,并且充分考慮到沃爾沃在其影響下成長的歷程。了解和識別的過程

可以通過多種方式共同進行，比如說網絡和書籍。其次是對員工進行文化的適應

能力的培訓I。員工在并購期初可能會很難在短時間內接受一個完全不同企業(yè)的文

化,因此,可以實施吉利集團員工對他國文化的尊重和理解的課程,并且培養(yǎng)員工

主動分析和學習他國文化的態(tài)度。當然,企業(yè)還可以通過加強員工對工作和社會

的適應能力。主要是指主并企業(yè)的管理層在新的文化環(huán)境中能夠建立起自己的工

作關系并且適應目標公司的社會環(huán)境和生活習慣等等。文化適應能力的培訓能夠

培養(yǎng)管理層分析文化特質的能力，能夠使得他們充分理解目標公司員工的行為,

減少工作中的沖突和員工在陌生的環(huán)境的壓力。最后可以對員工進行文化技巧的

培訓，-一定文化技巧的學習能夠指導員工在了解和自身不同文化后自然的面對。

這種技巧可以通過學習來掌握，主要包括：為他人著想，理解他人的需求,體現出

對他國文化的尊重和認同；在評判他國人的行為時學會換位思考;以積極的態(tài)度

消除文化差異所帶來的煩惱。

總之,在跨國并購整合過程中能否順利解決雙方的文化沖突是確定并購成功

與否的重要因素之一。只有化解雙方企業(yè)文化沖突,才能進一步形成新的共同的

企業(yè)文化。這樣一來，企業(yè)員工之間就能夠團結合作，實現共同發(fā)展,利益共享,

風險共擔的狀態(tài)。從而減少了沖突成本,對企業(yè)的生產經營也具有積極的影響。

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第五章結論與建議

5.1結論

文化整合能否順利的實施下去，關系到企業(yè)跨國并購能否真正獲得成功，也

關系到并購后企業(yè)的經營業(yè)績是否能夠改善或者提高。而跨國文化整合取決于能

否解決企業(yè)之間的文化沖突，并尋求一種適應企業(yè)的文化整合模式，以期在我國

特殊的國情下順利的實施跨文化的整合。將跨國主并企.業(yè)文化整合作為跨國并購

活動的關鍵因素進行研究,有利于我國企業(yè)以后在國際市場上拓展和壯大。因此,

企業(yè)在進行跨國并購時,應當注意做好以下幾項工作。

第一，企業(yè)在并購前階段做好全面的調查

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合側重主要對并購雙方財務狀況的分析和調查。為了能夠

更全面的實施并購重組，企業(yè)需要組建專門進行并購活動的團隊，以期更好的完

成企業(yè)并購目標以及分析工作，并且以此來更好的進行企業(yè)并購整合。在并購完

成之前,這只并購專業(yè)團隊應制定一個完善的計戈”,并且不斷的進行修正；在并購

完成后，應盡快將目標公司的文化以及主并公司的文化與新的企業(yè)文化進行融

合。

對于并購計劃的制定和實現是在選擇了目標并購對象，并且規(guī)避了并購風險

之后,影響并購成敗的關鍵因素。當然,為實現并購的成功，需要借助專業(yè)團隊的

力量,其中包括金融機泡、法律機構、會計師事務所等等，利用他們的優(yōu)勢，全面

的了解被并購方所在國的文化背景、經濟形勢和政策規(guī)定，以及目標公司的相關

信息。這樣可以消除不必要的阻力，實現并購的成功。

因文化的隱蔽性，所以不管從國家文化還是企業(yè)文化僅從技術而言很難用語

言來表達，因此，并購小組應當通過交談、問卷調查、資料研究等方面來了解并購

雙方的企業(yè)文化方面的信息，調查應著重于企業(yè)價值觀、企業(yè)的行為規(guī)范、企業(yè)

員工可接受的規(guī)則和管理層的風格等等。在了解雙方的企業(yè)文化后,分析比較找

出差異,識別潛在的并購障礙。當然，除了對企業(yè)文化的分析,還要對雙方所處國

家的文化進行分析。因為企業(yè)是植根于不同的國家文化背景之下的，因而企業(yè)文

化會受到社會背景的影響。而且,在企業(yè)工作的員工受到社會中文化的影響，其行

為舉止會對企業(yè)的文化造成直接深刻的影響。參與跨國并購活動的企業(yè)，員工來

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自不同的國家,擁有不同的文化背景和教育背景，因此員工之間的行為和想法都

各不相同，因此會造成企業(yè)文化差異。在跨國并購中,解決國與國之間的文化差異

更加決定了跨國并購能否成功進行下去。了解主并企業(yè)所屬國家的文化之后，有

助于企業(yè)制定并購后的溝通方式,能夠建立有效的管理團隊來實施整合計劃，最

后，把以前所做的文化調查結果與企業(yè)并購的整合戰(zhàn)略和整合計劃進行綜合分

析。如果分析后顯示兩個企業(yè)能夠實現整合計劃的實施,那就能夠實施并購,否則

就放棄并購。

第二，跨文化培訓是實現文化整合的基本手段

大部分的跨國公司都認為中國的管理層具有較強的分析能力，并R能夠快速

的接受和掌握新的技術，但是卻不懂得企業(yè)為何以既定的方式運作。因此,我國的

管理層需要把解決問題、溝通技巧、思維創(chuàng)造和談判技巧等列為應學習的