某公司制度設(shè)計教材

部門定崗定編管理：

5.1、部門定崗定編原理與原則

5.1.1、崗位、素養(yǎng)、職能三相對應(yīng)：

根據(jù)本公司崗位類型對崗位進(jìn)行類別劃分，部門職能展開，精確細(xì)分到三

級，按照企業(yè)內(nèi)外人力資源素養(yǎng)（能力與經(jīng)驗(yàn)）特點(diǎn)，對素養(yǎng)要求相同、相近、

相容、可兼容的三級職能按屬性合并，歸并到對應(yīng)的崗位上。按素養(yǎng)特點(diǎn)集中配

置習(xí)慣的職能，崗位任職資格與職能要求匹配，按素養(yǎng)要求高（復(fù)合性）中（專

業(yè)性）低（經(jīng)驗(yàn)性）、具備素養(yǎng)要求難（長期培養(yǎng)，跨專業(yè)技能與經(jīng)驗(yàn)）中（專

'也學(xué)歷加有關(guān)經(jīng)驗(yàn)）易（短期培訓(xùn)或者實(shí)踐即可）的區(qū)別，對不一致崗位設(shè)置不

一致職能目標(biāo)，確保崗位職能活動目標(biāo)受控。做到崗位、職能、素養(yǎng)要求三相對

應(yīng)。

5.1.2、崗位職能無空白、不重疊，利于技能的縱橫進(jìn)展：

鹵位設(shè)置及其職能配置，務(wù)必覆蓋部門所有職能職責(zé)，崗位及職能完整，無

缺崗及職能失控現(xiàn)象，確保部門職能職責(zé)被全面、充分執(zhí)行。

同時，同類職能不分散，崗位職能不重疊，責(zé)權(quán)清晰，非同一專業(yè)系列的職

能不相容，有利于專'也技能的精深進(jìn)展。聯(lián)系緊密的不一致職能（崗位）盡可能

配置在同一崗位（部門），有利于崗位技能的橫向進(jìn)展。

5.1.3、科學(xué)管理.、環(huán)境要求導(dǎo)向：

先進(jìn)管理與經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向。確定有效管理幅度、習(xí)慣的管理層次及管理崗位數(shù)量;

執(zhí)行與監(jiān)督崗位分設(shè)；經(jīng)營管理體系策劃、系統(tǒng)管理組織、制度與文化治理、資

源優(yōu)化配置與質(zhì)量提升、計劃目標(biāo)管控（計劃、檢查、協(xié)調(diào)、考核、糾偏）、信

息管理等崗位到位，監(jiān)督激勵約束機(jī)制健全，保持與先進(jìn)管理理論與經(jīng)驗(yàn)符合性。

市場、客戶與環(huán)境導(dǎo)向。配置必要崗位，執(zhí)行有關(guān)職能，保證部門與企業(yè)

行為及效果與市場環(huán)境、內(nèi)外部客戶、經(jīng)營效果、政策法規(guī)等有關(guān)要求/需要符

合性。

5.1.4、成本、效率導(dǎo)向：

職能“事項(xiàng)”出現(xiàn)的頻度有高（經(jīng)常性）中（階段性）低（年度性）三種，

頻度高中低事項(xiàng)應(yīng)合理搭配，避免忙閑不均。崗位職能活動量與業(yè)務(wù)量應(yīng)均衡、

充實(shí)、飽滿，避免吃不飽或者吃不消現(xiàn)象。聯(lián)系緊密的職能（崗位）盡可能配置

在同?崗位（部門），,呆證銜接效率。時間充實(shí)度低職能及崗位合并，盡可能建

立共享平臺，干部素養(yǎng)跨專業(yè)、復(fù)合性培養(yǎng)，員工技能多樣化訓(xùn)練，倡導(dǎo)一專多

能、一崗多用。不論何種原因不得因人設(shè)崗，崗位數(shù)量與業(yè)務(wù)傳遞環(huán)節(jié)應(yīng)最少，

導(dǎo)入先進(jìn)的信息技術(shù)，提高傳遞處理速度。崗位職能目標(biāo)分級，素養(yǎng)高中低合理

搭配，降低人工成本。以滿足工作/業(yè)務(wù)總量要求、工作充實(shí)度要高、勞動生產(chǎn)

率最高原則確定各崗位人員數(shù)量。崗位定人避免高素養(yǎng)低用，造成人才浪費(fèi)與成

本增加，或者者低素養(yǎng)高用，導(dǎo)致鹵位關(guān)鍵職能目標(biāo)不達(dá)，效率低下，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)

缺失。

5.2、部門定崗定編的步驟與方法

5.2.1、崗位分類，定職，定素養(yǎng)要求：

按集團(tuán)公司所處行業(yè)（房地產(chǎn)開發(fā)）與經(jīng)營管理特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，將公

司所有崗位劃分為管理崗位、專業(yè)崗位、事務(wù)崗位、銷售崗位、技術(shù)工種崗、熟

練工種崗六大崗位系列。

5.2.2、按定崗原理，屬性相同、相近、相容的職能合并，設(shè)崗。保證無空

白，不重疊。設(shè)崗結(jié)果詳見管理規(guī)范《集團(tuán)總部各部門定崗方案》。

5.2.3、按定編原則，進(jìn)行崗位人員數(shù)量測算，定編：

對不一致崗位采取不一致的定編辦法：

A、營業(yè)收入、銷售額、工程量、同時開展項(xiàng)目數(shù)量等增減不可能導(dǎo)致崗位

工作量明顯增減的崗位：

⑴新設(shè)崗位人員數(shù)量的確定，采取“德爾菲專家經(jīng)驗(yàn)測算法”，由有豐富企

業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家，根據(jù)唐位說明書中崗位職能及職能目標(biāo)要求，崗位年度、月度、

經(jīng)常性工作內(nèi)容等完整資料，估算崗位各職能發(fā)生頻度及每頻次時間，對崗位測

算期總工作量進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)估計，得出與單人標(biāo)準(zhǔn)工時（每周工作六天，每天按七小

時合計）的工作量負(fù)荷率或者時間充實(shí)度。當(dāng)負(fù)荷率低于0.6,應(yīng)設(shè)0.5人，與

部門內(nèi)其他負(fù)荷率低于0.6的且職能相近崗位并崗，崗位負(fù)荷率不得居于

1.1-1.6之間，否則其職能就應(yīng)與其他崗位職能平衡增減,使之充實(shí)度在0.7T.1

之間，若在0.9最佳。

⑵老崗位人員編制確認(rèn)，能夠采取崗位直接上級“現(xiàn)場測定法”或者對直接

上級、本人“問卷調(diào)查法”，進(jìn)行崗位日常工作結(jié)構(gòu)及起終時間確認(rèn)，在核定期

核計平均負(fù)荷率，核定后的崗位是否合并或者人員數(shù)量增減，按上述原理進(jìn)行。

B、營業(yè)收入、銷售額、工程量、同時開展項(xiàng)目數(shù)量等增減導(dǎo)致崗位工作量

成比例增減的崗位：

⑴比率分析法：通過某些原因性因素與關(guān)鍵員工（如營業(yè)收入與銷售人員、

工程量與項(xiàng)目管理與施工人員）數(shù)量之間的比例關(guān)系，來確定崗位的人員數(shù)量，

⑵勞動定額法：是根據(jù)勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量與公司計劃的工

作任務(wù)總量推測出所需的人員總數(shù)，其公式是：N=W/{Q（1+R）}.0N一人員需求量,

W一計劃內(nèi)任務(wù)完成量，Q—企業(yè)現(xiàn)行定額，R一計劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動系數(shù)。

C、崗位編制確定結(jié)果登錄“集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表”。

5.2.4、按照崗位、素養(yǎng)、職能三相對應(yīng)與成本導(dǎo)向原則，進(jìn)行崗位應(yīng)有人

員到位，定人：

按照不一致崗位素養(yǎng)要求的不一致，配置素養(yǎng)習(xí)慣的人員到崗，任職資格與

崗位職能要求匹配，復(fù)合型、專業(yè)型、事務(wù)型、技工型、銷售型等人員各得其位,

崗位之間職能目標(biāo)分級，素養(yǎng)高中低合理搭配，部門職能活動目標(biāo)受控的前提下,

降低人工成本。

崗位素養(yǎng)習(xí)慣人員可通過外部招聘、內(nèi)部競聘方式配置，嚴(yán)格根據(jù)崗位說明

書所規(guī)定的崗位職能職責(zé)、職能目標(biāo)、任職資格（素養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)）等要求優(yōu)選素養(yǎng)

對應(yīng)人員，避免高素養(yǎng)低用，造成人才浪費(fèi)與成本增加，或者者低素養(yǎng)高用，導(dǎo)

致關(guān)鍵職能目標(biāo)小達(dá)，效率低下，產(chǎn)生缺失。

5.3、部門定崗定編的組織，落實(shí)

5.3.1、執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)組織各部門經(jīng)理、外部管理顧問構(gòu)成部門三定工作小

組，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際需要與科學(xué)管理要求，確定定崗定編的原理與原則，各部門經(jīng)

理負(fù)責(zé)本部門三定或者現(xiàn)有崗位與人員需量確認(rèn)。

5.3.2、部門三定工作小組組織經(jīng)管部、人事部與外部管理顧問對部門三定

方案進(jìn)行符合性評審，提出意見，進(jìn)行修正，結(jié)果匯總“集團(tuán)總部各部門崗位及

編制明細(xì)表”與“部門三定表”，各部門經(jīng)理會簽確認(rèn)。

5.3.3、集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事長負(fù)責(zé)《部門定崗方案》及《集團(tuán)總部各部門

崗位及編制明細(xì)表》、《部門三定表》最終批準(zhǔn)。指令經(jīng)管部、人事部具體落實(shí)，

編制崗位說明書。新增崗位、現(xiàn)有崗位人員素養(yǎng)不合要求的人員進(jìn)行外部招聘與

內(nèi)部崗位競聘、完成崗位及應(yīng)到位人員配置。

5.4、崗位及編制的調(diào)整

5.4.1、崗位及編制一旦確定，未經(jīng)嚴(yán)格審批，不得隨意調(diào)整與增減，對部

門人員數(shù)量及人工成本實(shí)行定額管理，費(fèi)用包干。在保證部門完成工作任務(wù)目標(biāo)、

績效水平前提下，實(shí)行“人員增減工資總額不變”政策，鼓勵部門各崗位效率挖

潛。

5.4.2,當(dāng)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)范圍發(fā)生大幅度轉(zhuǎn)移，組織結(jié)構(gòu)務(wù)必重組，

部門職能及崗位面臨增減時，應(yīng)對崗位進(jìn)行習(xí)慣性調(diào)整。企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)生大幅度

增減，聯(lián)系緊密的生產(chǎn)類、業(yè)務(wù)類、業(yè)務(wù)支持類崗位工作量將發(fā)生明顯的增減變

化，且成為必定趨勢或者常態(tài)時，須對崗位人員數(shù)量按比例增減。企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)

生大幅度增減，己經(jīng)導(dǎo)致聯(lián)系不緊密的管理類、行政類、后勤類崗位工作量發(fā)生

較大變化，崗位負(fù)荷率、充實(shí)度不在許可范圍內(nèi)，且成為必定趨勢或者常態(tài)時，

須對崗位負(fù)荷率進(jìn)行重新測算，人員數(shù)量適度增減。崗位及編制需調(diào)整時，由人

事部提出“部門三定調(diào)整申請”，經(jīng)經(jīng)管部確認(rèn)，執(zhí)行總

裁、董事長審批后，進(jìn)行新一輪部門三定工作。

6、支持文件、管理記錄

《部門職能、責(zé)權(quán)設(shè)置》

《集團(tuán)總部各部門定崗方案》

《集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表》

《部門三定表》

部門三定調(diào)整申請

7、附加說明

本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營管理部提出、由經(jīng)營管理部編寫、由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)解釋。

部門內(nèi)部管理體系：

5.1、部門管理體系建立的根據(jù)

5.1.1、公司總經(jīng)理組織進(jìn)行公司組織設(shè)計，通過《組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計》

管理標(biāo)準(zhǔn)，對各部門組織關(guān)系與職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行明確。

5.1.2、經(jīng)管部將公司經(jīng)營計劃目標(biāo)與管理體系要求、臨時任務(wù)與要求，按

照部門職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行分解，展開到對口執(zhí)行部門，形成部門任務(wù)指標(biāo)及管

理效果要求，作為部門工作與管理的核心重點(diǎn)。

5.1.3、同意任務(wù),編制計劃：各部門通過公司經(jīng)營計劃、管理標(biāo)準(zhǔn)與例會

部署，同意工作/管理任務(wù)及指標(biāo)，展開編制部門必要的管理規(guī)范，進(jìn)行部門方

針目標(biāo)及年度計劃分解，階段性與月份工作計劃編制，以上規(guī)范、計劃經(jīng)部門經(jīng)

理、總經(jīng)理審批后報送經(jīng)管部，作為部門管理的根據(jù)。

5.2、部門管理體系策劃及建立

5.2.1、公司經(jīng)管部通過本標(biāo)準(zhǔn)提出部門管理體系要求，制定如下規(guī)范：

A、《部門管理手冊》結(jié)構(gòu)構(gòu)成：

部門職能、責(zé)權(quán)說明

部門（崗位）績效目標(biāo)

部門組織結(jié)構(gòu)圖

分部/班組職能分工及定編表

所有肉位的《崗位說明書》

年度分解預(yù)算計劃

崗位制度執(zhí)行責(zé)任矩陣表

內(nèi)部工作流程圖

部門、項(xiàng)目必要管理細(xì)則

附件：部門有關(guān)制度、規(guī)范、流程；有關(guān)法律、法規(guī)

B、《崗位說明書》崗位職能與任職資格參照《組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計》有關(guān)內(nèi)

容填寫，保證與以上部門職能、責(zé)權(quán)要求對應(yīng)，無錯漏。

C、崗位績效考核指標(biāo)

任務(wù)績效（崗位計劃、任務(wù)指標(biāo)完成率及完成質(zhì)量、專業(yè)水平、效率評價）;

管理績效（有關(guān)管理制度貫徹執(zhí)行率、崗位職責(zé)履行率、出勤/組織紀(jì)律與

辦公5S等例行檢查得分率、員工流失率/滿意度、成本費(fèi)用指標(biāo)完成率及經(jīng)濟(jì)效

果評價符合率等）；

周邊績效（外部流程客戶內(nèi)部同事的支持配合滿意度評價得分率、直接上級

的執(zhí)行力或者直接下級的領(lǐng)導(dǎo)力評價等）。執(zhí)行力從服從性、責(zé)任心與執(zhí)行效果

三方面來評價。領(lǐng)導(dǎo)力（對員工促進(jìn)力）從業(yè)務(wù)能力、分配工作技巧、培訓(xùn)指導(dǎo)

能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通技巧、管理方法與藝術(shù)等四方面來評價。

5.2.2、在公司經(jīng)管部指導(dǎo)下，各部門經(jīng)理按照本管理標(biāo)準(zhǔn)要求，建立完善

部門管理體系，確保部門管理體系嚴(yán)謹(jǐn)性、管理規(guī)范性，形成《部門管理手冊》,

明確內(nèi)部管理體系要求。

5.3、部門內(nèi)部管理

其重點(diǎn)是崗位計劃/指標(biāo)確認(rèn)、內(nèi)部平衡協(xié)調(diào)、崗位職責(zé)履行、績效追蹤與

員工素養(yǎng)表現(xiàn)測評。

5.3.1、分解、編制崗位工作計劃：

各崗位根據(jù)部門計劃/指標(biāo)、崗位職能責(zé)權(quán)規(guī)定、領(lǐng)導(dǎo)臨時安排，編制“月、

周崗位工作計劃”，交部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。保證計劃可實(shí)現(xiàn)性與崗位工作充實(shí)度，完

成事項(xiàng)在范圍、數(shù)量、質(zhì)量、時間進(jìn)度上與部門計劃要求相對應(yīng)，職能與工作目

標(biāo)與部門要求相一致。

5.3.2、計劃落實(shí)，檢查考核:

部門經(jīng)理、主管定期檢查所直接管理崗位計劃/指標(biāo)落實(shí)情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)指

導(dǎo)，工作量及難度大事項(xiàng)內(nèi)部平衡，出現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)處理，確保計劃/指標(biāo)實(shí)

現(xiàn)。對崗位職能履行情況及素養(yǎng)表現(xiàn)、各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)，分析，進(jìn)行

崗位績效考評，填寫考評表報公司經(jīng)管部。

5.3.3、崗位設(shè)計確認(rèn)、崗位考評落實(shí)

A、部門三定確認(rèn)：部門領(lǐng)導(dǎo)對部門定崗定編定人及崗位設(shè)計效果進(jìn)行論證,

確認(rèn)職能設(shè)置及目標(biāo)要求、任職資格要求、現(xiàn)有閔位員工素養(yǎng)對應(yīng)性、數(shù)量習(xí)慣

性、崗位工作充實(shí)度與任務(wù)負(fù)荷率。進(jìn)行對應(yīng)性、習(xí)慣性整合，以發(fā)揮各崗位最

大效能，保證部門及鹵位職責(zé)完整深入履行、部門計劃/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

B、崗位考評落實(shí)：對月綜合績效考評得分85分下列者，部門經(jīng)理組織績效

面談與績效改進(jìn)，查找原因，提出并實(shí)施有效措施改善。崗位績效考核及其結(jié)果

運(yùn)用，具體按照公司《績效考核管理》規(guī)定進(jìn)行。

會議體系設(shè)計與管理

5、管理程序/辦法

5.1.確定例會種類及會議七要素

5.1.1、頻次固定例會

5.1.2、頻次不固定例會

5.2、會議組織策劃

5.2.1、會議組織部門：按會議要素要求作好會議策劃，明確主題，規(guī)定參

會人員范圍及會議程序與發(fā)言順序、時間限制，明確會議紀(jì)律及違紀(jì)考核辦法；

確定會議記錄人，整理會場，需要材料，會議設(shè)備等所需硬件組織到位；會議名

稱、主題、準(zhǔn)確時間、地點(diǎn)及附加要求以電話或者書面方式準(zhǔn)確通知到指定參會

人員。注意，董事會會議須有1/2以上的董事能夠出席方可舉行。

5.2.2、參加會議人員：參加例會人員須認(rèn)真準(zhǔn)備發(fā)言內(nèi)容，鼓勵書面組織

發(fā)言提綱與內(nèi)容，會下能解決的情況不要拿到會上來講，應(yīng)在會上講的事項(xiàng)充分

表達(dá)，內(nèi)容簡練，事實(shí)清晰，避免爭議，并提出有關(guān)完善措施建議。因時間關(guān)系,

會上不做難有定論的討論；評審會前，有關(guān)人員要全面把握有關(guān)情況，包含評審

對象的有關(guān)經(jīng)營管理要求、目標(biāo)要求、評審內(nèi)容與范圍、評審的目的與效果預(yù)期。

5.3、會議召開及精神落實(shí)

5.3.1、操縱會議紀(jì)律：

A、與會人員務(wù)必在會議開始前5分鐘進(jìn)入會議地點(diǎn)，并在“會議簽到表”

上簽到。應(yīng)到會人員不得無故缺席，特殊情況須向會議組織部門履行書面請假手

續(xù)，并指派習(xí)慣的替代人員替補(bǔ)會議。

B、會議實(shí)行封閉式管理，與會人員會前安排好部門工作。會議期間，要求

關(guān)閉手機(jī)或者調(diào)成震動，不得抽煙，注意力集中，作好記錄。自覺遵守會議程序

與發(fā)言順序，認(rèn)真聽取不一致意見，不得隨意插話，不得無休止?fàn)幷?。會上發(fā)言,

應(yīng)講盡講，邏輯嚴(yán)密，簡明扼要，不要跑題，操縱時間。中途不同意會客或者擅

離會場（重要客人、重大商務(wù)活動與突發(fā)情況除外，但要向主持人打招呼），不

得高聲喧嘩、嘻戲，開小會，隨意走動，更不能接聽電話，保證會議安靜。

C、會議明確不傳達(dá)內(nèi)容與嚴(yán)格保密內(nèi)容，與會人員會后不得泄漏。

D、董事會會議所作決議須經(jīng)到會全體董事的半數(shù)通過。

5.3.2、會議組織部門對不協(xié)調(diào)事項(xiàng)及爭端、有關(guān)誤會/矛盾進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，

確保有關(guān)方面平息爭端、消除誤會/矛盾，取得懂得與諒解，達(dá)成共識；負(fù)責(zé)會

議幻蘿輦理并用錄會議;韋幺何情用

,5.3.3、'除會國明確的木傳達(dá)［容與嚴(yán)格保密內(nèi)容外，各部門參會人員應(yīng)在

當(dāng)日最遲次日根據(jù)會議記錄集中傳達(dá)例會有關(guān)內(nèi)容及要求，作到該知讓知，確保

上令下達(dá)。緊急安排會精神立即傳達(dá)。

5.3.4、除培訓(xùn)會與年終總結(jié)表彰會外，其他會議要求有簡明的“會議紀(jì)要”

且在一個工作日內(nèi)發(fā)至參會人員與有關(guān)部門、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。會議組織部門根據(jù)紀(jì)要

內(nèi)容及有關(guān)要求及時跟蹤落實(shí)情況。

5.4、會議效果考核

5.4.1、會議紀(jì)律考核：會議遲到、早退、中途擅離會場、會上不關(guān)手機(jī)甚

至接聽電話者考核20元/次；不請假無故缺席者考核50元/次，未簽到按缺席考

核；對會上不說會下說，正式的場合不說，非正式渠道亂說的的惡劣行為處罰

100元/次，對舉報者獎勵?？己私Y(jié)果填寫處罰通知單傳遞經(jīng)管部落實(shí)。

5.4.2、會議組織部門根據(jù)紀(jì)要安排及進(jìn)度要求跟蹤、完成情況檢查，并記

錄落實(shí)結(jié)果。按會議安排完成/執(zhí)行程度及質(zhì)量，核計考評得分（百分值），將考

核結(jié)果報經(jīng)管部，納入有關(guān)部門計劃績效考核。

5.4.3、會議組織部門在召開下次會議時，通報本次會議召開效果及執(zhí)行效

果的檢瓷考核情況，夸獎優(yōu)秀，指出不足，提出改進(jìn)要求。經(jīng)管部對會議組織部

門例會管理符合性進(jìn)行監(jiān)督考核。

6、支持文件、管理記錄

《組織體系管理綱要》

會議發(fā)言提綱

會議簽到表

會議紀(jì)要

流程設(shè)計與管理

5.1、流程的識別與梳理

5.1.1、要緊流程設(shè)別：

集團(tuán)經(jīng)營管理部，根據(jù)企業(yè)價值鏈的5種基本活動（業(yè)務(wù)開發(fā)、物料搬運(yùn)、

生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品交付、市場營銷）與四種輔助活動（資源投入、技術(shù)開發(fā)、人力

資源、基礎(chǔ)管理）與3種類型活動（直接活動、間接活動、質(zhì)量保證），按輸出

價值大小劃分為關(guān)鍵、要緊與通?；顒樱瑢㈥P(guān)鍵、要緊活動納入必要流程作為設(shè)

計、管理的重點(diǎn)，編制“要緊流程管理清單”，明確管理部門、執(zhí)行部門。

5.1.2、業(yè)務(wù)流程梳理:

在對業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位職能、工藝流程、工作/作業(yè)/管理程序、信息傳遞程序

等方面全面熟悉基礎(chǔ)上，繪制現(xiàn)有程序圖，梳理流程的現(xiàn)狀，全面分析流程問題、

原因及其與目標(biāo)績效流程之間的差距。

5.2、流程再設(shè)計

5.2.1、設(shè)計九原則：

A、要從工作的目標(biāo)而非過程出發(fā)定義崗位職責(zé)、相互關(guān)系與工作協(xié)作關(guān)系。

目標(biāo)應(yīng)是可衡量的。

成功的流程設(shè)計需要打破部門界限，轉(zhuǎn)向以客戶為中心或者以流程目的為導(dǎo)

向來思考流程各環(huán)節(jié)，與在各環(huán)節(jié)中部門之間的分工與協(xié)作。

B、識別不增值工作過程，大幅度剔除對內(nèi)部與外部客戶不增值的活動，使

對客戶的反應(yīng)加快。

非增值活動包含：過量的材料供應(yīng)；過量的庫存；材料、指示、標(biāo)準(zhǔn)與人員

的等待；運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動；缺陷、故障、返工等。非增值活動帶來時間、資金、

材料、效率缺失，反應(yīng)遲緩，客戶不滿。

C、在工作過程中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制。只有成果符合標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成。

在過程中發(fā)現(xiàn)問題比事后返工成本要低得多。

D、使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)。二者之間的距離與時間延遲會

導(dǎo)致進(jìn)程的停止。部門之間的溝通、決策與問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面

進(jìn)行，因此需要必要的授權(quán)給作業(yè)者。上層領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)場情況的熟悉有限，上下反

復(fù)溝通不僅帶來信息失真，也導(dǎo)致時間浪費(fèi)與成本增加。

E、職責(zé)完整性原則。盡可能讓同一個部門或者一個人完成一項(xiàng)完整的工作,

避免把一個工作分解由幾個部門或者幾個人去完成，減少交接的次數(shù)與時間。交

接容易引起扯皮，導(dǎo)致時間延遲。

F、在工作過程中建立績效考核機(jī)制。對工作效果的評價與反饋及必要的糾

正是工作的一部分，不是另外的工作，雖沒有價值，但是務(wù)必的，是對有價值工

作的促進(jìn)與保證。

G、建立工作過程的內(nèi)在激勵機(jī)制，能夠減少外在的對該工作的監(jiān)控。

II、盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層，將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員.匚

的時間與成本觀念。通過對基層員工授權(quán)增強(qiáng)責(zé)任感。

I、減少工作過程中的非工作時間，各類形式各類原因的等待時間是一種浪

費(fèi)。

5.2.2、設(shè)計的思路：一是對流程各個作業(yè)任務(wù)本身進(jìn)行再設(shè)計，使其在形

式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新的突破；二是對流程各個作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系進(jìn)

行重新組織，使其在次序，側(cè)重點(diǎn)、銜接關(guān)系等方面有新的突破；三是流程各個

作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整如合并整個部門、設(shè)立專責(zé)部門等。

5.2.4、流程再設(shè)計實(shí)施

集團(tuán)經(jīng)管部負(fù)責(zé)跨部門流程設(shè)計，各部門進(jìn)行內(nèi)部流程設(shè)計，所有流程設(shè)計

務(wù)必遵循5.2.1條款設(shè)計原則與善于運(yùn)用5.2.3條款的方法，確保設(shè)計效果符合

性。設(shè)計程序是：

A、設(shè)計準(zhǔn)備：為完成流程圖設(shè)計，務(wù)必熟悉有關(guān)活動的所有信息包含行動

步驟、管理要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、記錄表單、負(fù)責(zé)部門或者負(fù)責(zé)人、銜接方式、效果

標(biāo)準(zhǔn)、流程上的沖突與埋怨、流程出發(fā)點(diǎn)及目標(biāo)、終點(diǎn)及輸出效果、各節(jié)點(diǎn)輸入

輸出、結(jié)果考評、過程檢驗(yàn)方法等。

B、選擇設(shè)計、繪圖對象、調(diào)查熟悉，確定工作步驟；熟悉與復(fù)查有關(guān)流程

信息；確定流程訪談對象并準(zhǔn)備訪談，如有可能，實(shí)地觀察現(xiàn)有流程，并列出流

程構(gòu)成部分；按照流程設(shè)計原則與方法，將流程兩成部分排序，繪制流程草案，

記錄不一致步驟間的相互關(guān)系；從目標(biāo)業(yè)務(wù)專家處獲得反饋，確認(rèn)流程圖，如有

需要，修改流程草圖；記錄在訪談與觀察過程中發(fā)現(xiàn)的問題，尋找可改進(jìn)的機(jī)會;

加入信息資料的輸入與輸出、明確權(quán)責(zé)部門與崗位、反復(fù)核實(shí)與修正，確保與流

程設(shè)計原則符合性，附上有關(guān)的要求與說明，繪出正式的流程圖。本公司規(guī)定流

程圖標(biāo)準(zhǔn)形式為《泳道式流程圖》，需要時，須添加《流程說明》。

流程圖圖形符號的含義統(tǒng)一規(guī)定：

C、流程設(shè)計確認(rèn)，審批：各部門內(nèi)部流程設(shè)計結(jié)果經(jīng)部門經(jīng)理審核后交經(jīng)

管部確認(rèn)，簽字后生效。跨部門流程設(shè)計結(jié)果須經(jīng)流程上各部門評審確認(rèn)，會簽

簽字，最后由執(zhí)行總裁批準(zhǔn)。公司跨部門流程圖務(wù)必上墻進(jìn)行目視化管理。

5.3、建立組織，流程培訓(xùn)

5.3.k集團(tuán)經(jīng)管部組織建立由流程參與部門責(zé)任人構(gòu)成的“XX流程管理

組”，由終點(diǎn)客戶擔(dān)任流程主管，流程固定的參與者為組員，負(fù)責(zé)完整執(zhí)行該業(yè)

務(wù)流程。流程歸屬終點(diǎn)客戶所在部門管理。

流程組主管職責(zé)，對該流程運(yùn)行情況進(jìn)行日常管理與協(xié)調(diào)，每月對流程上各

環(huán)節(jié)參與者參與效果符合性進(jìn)行考評打分，考評指標(biāo)包含交接事項(xiàng)合格率、完整

性、及時性、流程服從性等，考評結(jié)果報人事部，納入被考評人崗位績效考核。

具體執(zhí)行《崗位績效考核管理》規(guī)定。

5.3.2、流程培訓(xùn)：

流程制定完畢后，經(jīng)管部組織各流程管理組進(jìn)行流程執(zhí)行應(yīng)知應(yīng)會培訓(xùn)，使

每一個參與流程的執(zhí)行人員清晰熟悉所規(guī)定的職能責(zé)權(quán)、工作程序及順序、工作

傳遞交接關(guān)系、節(jié)點(diǎn)要求、記錄表單的填寫與傳遞要求等，確保流程被準(zhǔn)確、高

效率執(zhí)行。

5.4、流程的檢查、分析與考核

5.4.1、流程檢查：在流程日常執(zhí)行過程中，經(jīng)管部每月對所有跨部門流程

的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查一次，

收集流程執(zhí)行信息，根據(jù)各部門反饋意見組織流程的修改完善。

5.4.2、流程分析；得出流程運(yùn)行情況的測量結(jié)果后，經(jīng)管部對運(yùn)行結(jié)果進(jìn)

行認(rèn)確實(shí)分析，分析現(xiàn)有流程中的關(guān)鍵點(diǎn)及其在關(guān)鍵點(diǎn)中的效率缺失，針對流程

各環(huán)節(jié)從下列四個角度進(jìn)行分析：活動是否過于復(fù)雜，是否存在精簡的可能性；

活動實(shí)現(xiàn)形式，是否能用更有效率的工具來實(shí)現(xiàn)；活動的邏輯關(guān)系，各環(huán)節(jié)的先

后關(guān)系可否做調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)；活動的承擔(dān)者，是否能夠通過改變活動的承

擔(dān)者來使流程更有效率。

找到影響流程有效性的根本原因，確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。

5.4.3、流程執(zhí)行績效考核：流程組執(zhí)行人員的執(zhí)行績效由流程組長考核，

考核結(jié)果傳遞人事部，由人事部納入被考評人崗位績效考核。流程管理部門的管

理績效由經(jīng)管部考核，考核結(jié)果納入部門績效考核。對嚴(yán)重擾亂流程運(yùn)行秩序的

違紀(jì)者進(jìn)行每次100元的經(jīng)濟(jì)處罰，由經(jīng)管部開出罰單到人事部兌現(xiàn)。

5.5、流程的改進(jìn)與跟蹤

5.5.1、流程改進(jìn)：改進(jìn)的目的，在逐步降低運(yùn)營成本的同時，提高工作效

率與客戶滿意度。

根據(jù)流程分析的結(jié)果，經(jīng)管部組織流程管理組對流程進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)的結(jié)

果務(wù)必使活動與過程的效益與效率都得到提高。

5.5.2、跟蹤糾偏：按照事先規(guī)定的操縱計戈J,根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進(jìn)行

連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)與評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流

程恢復(fù)到正常狀態(tài)。

5.5.3、流程修訂：因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)內(nèi)容與程序變化造成原有流程不

能運(yùn)行的，經(jīng)管部組織對流程修訂，并重新確定流程構(gòu)成員。

6、支持文件、管理記錄

《組織運(yùn)行體系管理綱要》

《要緊流程手冊》

《崗位績效考核管理》

要緊流程管理清單

7、附加說明

本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營管理部提出、由經(jīng)營管理部編寫、由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)解釋。

組織體系管理還要求企業(yè)建立健全四個機(jī)制：

1、運(yùn)行機(jī)制：

集團(tuán)、公司、工廠、車間或者部門集分權(quán)模式及程度設(shè)計；

標(biāo)準(zhǔn)、制度、規(guī)范、流程的完整安排；

組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計、部門內(nèi)部管理體系建立、系統(tǒng)溝通協(xié)調(diào)（制度會議文

化）方式設(shè)計、系統(tǒng)運(yùn)行的原則與紀(jì)律規(guī)定。

2、激勵機(jī)制：

先進(jìn)的人力資源管理與企業(yè)文化激勵，確保員工滿意、士氣旺盛。

3、約束機(jī)制：

管理制度約束，

違反及缺失的管理考核；

薪酬與績效的約束，

干得少或者表現(xiàn)差的少得；

道德與禮儀規(guī)范的約束，

違反者將受到譴責(zé)；

綜合素養(yǎng)表現(xiàn)考評的約束，

表現(xiàn)差將被淘汰.

4、監(jiān)督機(jī)制：

必要的監(jiān)督考核部門設(shè)置，如

管理監(jiān)督、工藝監(jiān)督、品質(zhì)監(jiān)督、

財務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督等部門；

健全的監(jiān)督制度設(shè)計，包含：

部門工作、崗位行為及績效的監(jiān)督考核等;

通過專業(yè)部門與制度的監(jiān)督，確保行為

規(guī)范，結(jié)果符合，規(guī)避經(jīng)濟(jì)缺失與風(fēng)險。

關(guān)于企業(yè)組織紀(jì)律的兩個極端：

1、自由散漫的組織，沒有基本的組織紀(jì)律及規(guī)則，沒有明確的上下級及指

揮匯報關(guān)系，雜亂無章，組織運(yùn)行混亂不堪。小企業(yè)不需要規(guī)則的觀點(diǎn)真是大錯

特錯。

2、過于嚴(yán)密的組織，把企業(yè)等同于軍隊(duì)，實(shí)行所謂軍事化管理，忽視了作

為企業(yè)的組織特點(diǎn)--半緊密性與人性化的結(jié)合，即管理抓住要緊過程與關(guān)鍵績

效指標(biāo)，細(xì)節(jié)操縱不易過嚴(yán)，否則，會產(chǎn)生員工疲勞，使工作流于形式，沒有實(shí)

質(zhì)效果。那種管控過嚴(yán)甚至有暴力傾I句的組織，其經(jīng)營的實(shí)質(zhì)好像是獲得對人實(shí)

行了統(tǒng)治的快感，不記得了企業(yè)經(jīng)營要取得好的效果務(wù)必激勵約束齊備，必要的

管理制度中，加入人性化管理的元素，才會產(chǎn)生好的經(jīng)營效果。凡是實(shí)行軍事化

管理的企業(yè)，那是軍隊(duì)，不是企業(yè)。

組織體系的管理的內(nèi)容包含：

1、企業(yè)的管理體系：包含組織體系、戰(zhàn)略與計劃體系、市場營銷體系、技

術(shù)質(zhì)量體系、生產(chǎn)管理體系、、財務(wù)管控體系、集團(tuán)管控體系、人力資源及企業(yè)

文化體系、后勤保障體系等八或者九大體系。

2、組織機(jī)制的四大機(jī)制：即運(yùn)行機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制。

3、組織管理的三大手冊：部門管理手冊（含所有崗位崗位說明書）、項(xiàng)目管

理手冊（習(xí)慣于生產(chǎn)活動以項(xiàng)目的方式進(jìn)行的企業(yè)）、要緊流程手冊等三大手冊。

第七篇財務(wù)管理

財務(wù)管理綱要

1、目的

保證與提高財務(wù)工作質(zhì)量與效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營財務(wù)操縱，達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)目

標(biāo)。

2、適用范圍

適用于一一公司的財務(wù)管理。

3、術(shù)語

3.1、財務(wù)管理：是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，利用價值形式，合理組織財

務(wù)活動，正確處理財務(wù)關(guān)系，嚴(yán)密資產(chǎn)及效果管控，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的一

項(xiàng)綜合性經(jīng)濟(jì)管理活動。

3.2、企業(yè)財務(wù)管理的基本任務(wù)：做好各項(xiàng)財務(wù)收支的計劃、操縱、核算、

分析與考核工作，依法合理籌集資金，有效利用企'業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)股東財富最

大化。

3.3、財務(wù)管理的支持職能：

A、銷售支持。制定價格政策及信用政策，組織銷售預(yù)測，銷售合同評審，

賬款回收監(jiān)控。

B、生產(chǎn)支持。制定生產(chǎn)成本操縱指標(biāo)，對生產(chǎn)過程經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行操縱。

C、采購支持。提，共資金，采購合同評審及履約率監(jiān)控，采購價格及行為監(jiān)

控。

D、物料監(jiān)控。物料進(jìn)出手續(xù)，計量監(jiān)督，存貨監(jiān)督管理，組織盤點(diǎn)，報損

報廢物處置。

E、對企業(yè)戰(zhàn)略。支持企業(yè)中心戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

4、職責(zé)

4.1、集團(tuán)財務(wù)中心為財務(wù)管理的歸口部門，負(fù)責(zé)提出財務(wù)戰(zhàn)略，及財務(wù)績

效考核；編制財務(wù)計劃，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)操縱；資產(chǎn)管理、經(jīng)濟(jì)活動規(guī)范化監(jiān)督；經(jīng)濟(jì)

效果檢查考核、分析并改進(jìn)。為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果負(fù)直接管理責(zé)任。

4.2、公司各部門、子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行財務(wù)計戈J,規(guī)范有關(guān)資產(chǎn)、價格、經(jīng)濟(jì)

業(yè)務(wù)管理，操縱成本費(fèi)用消耗，完成有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果負(fù)有關(guān)管理

責(zé)任。

5、管理程序

5.1、財務(wù)管理的組織

5.1.1、建立財務(wù)管理體系：建立全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、合同及價格管

理、成本費(fèi)用管理、利潤管理子體系，構(gòu)成財務(wù)管理體系。實(shí)行董事長/執(zhí)行總

裁、財務(wù)中心、集團(tuán)各部門及子公司三級管理，規(guī)定責(zé)任、權(quán)力及考核辦法，從

組織上保證財務(wù)管理操縱得到落實(shí)。

企業(yè)財務(wù)管理由最高管理者總負(fù)責(zé)?，董事長/執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國家財

經(jīng)法規(guī)與有關(guān)政策，加強(qiáng)經(jīng)營決策，建立高層財務(wù)管理決策、財務(wù)中心財務(wù)管理

標(biāo)準(zhǔn)/計劃制定、各部門及分子公司執(zhí)行落實(shí)管理措施/計劃、財務(wù)中心檢查考核

效果的組織體系，對財務(wù)管理規(guī)范性進(jìn)行有效操縱。保持財務(wù)管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

公司與各部門、分子公司簽訂“經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀”明確有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)任務(wù)及

經(jīng)濟(jì)獎懲標(biāo)準(zhǔn)。

5.1.2、明確財務(wù)管理范圍

按財務(wù)中心職能職責(zé)規(guī)定確定財務(wù)管理范圍。財務(wù)管理按管理對象不一致可

分為財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務(wù)管理的過程操縱（要緊包含財產(chǎn)及收支、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的

規(guī)范化操縱）、財務(wù)績效的綜合考核三部分。財務(wù)管理應(yīng)覆蓋經(jīng)營管理活動全過

程，作到無空白財務(wù)操縱。

5.1.3、編制財務(wù)計劃與管理標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針目標(biāo)與國家有關(guān)財務(wù)工作法律法規(guī)編制財務(wù)預(yù)算計劃、經(jīng)

濟(jì)指標(biāo)分解計劃、財務(wù)工作計戈上財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)（包含內(nèi)部管理體系文件）等作

為本部門工作管理操縱根據(jù)、有關(guān)部門操縱指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)活動規(guī)范性管理標(biāo)準(zhǔn)。

財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)要緊包含：《年度全面預(yù)算管理》、《融資管理》、《固定資產(chǎn)管

理》、《資金、現(xiàn)金管理》、《資產(chǎn)盤存管理》、《財務(wù)信息管理》、《財務(wù)分析管理》;

《經(jīng)營利潤管理》、《經(jīng)濟(jì)合同管理》、《價格管理》、《成木操縱管理》、《費(fèi)用支出

管理》、《利潤及稅費(fèi)管理》、《部門計劃績效考核管理》、《崗位績效考核管理》等

管理標(biāo)準(zhǔn)。

5.2、財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃

5.2.1、財務(wù)戰(zhàn)略：是企業(yè)職能戰(zhàn)略的構(gòu)成內(nèi)容之一。在支持中心戰(zhàn)略的同

時，也制約著經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施及戰(zhàn)略成效。財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容包含投資戰(zhàn)略、籌資

戰(zhàn)略與收益分配戰(zhàn)略。類型要緊有擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御型財務(wù)戰(zhàn)略。

A、擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)

略。企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量進(jìn)行外部籌資，更

多地利用負(fù)債?！案哓?fù)債、高收益、少分配”的特征。

B、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)咯：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)固增長與資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)

擴(kuò)張為目的的財務(wù)戰(zhàn)略。

盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源配置與提高現(xiàn)有資源的使用效率與效益作為首要任務(wù)，

將利潤積存作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。防止過度的利息負(fù)擔(dān)。

適度負(fù)債，中等收益，適度分配。

C、防御型財務(wù)戰(zhàn)略：是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)與求得生存及新的進(jìn)展為目的

的一種財務(wù)戰(zhàn)略。盡可能減少現(xiàn)金流出與盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通

過采取精簡機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出等措施，集中?切能夠集中的資

源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)其市場競爭力。

5.2.2、財務(wù)規(guī)劃、計劃與決策

A、財務(wù)規(guī)劃。財務(wù)規(guī)劃要緊由財務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算構(gòu)成，制定財務(wù)規(guī)劃的

基礎(chǔ)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

B、財務(wù)計劃

廣義上包含確定財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財務(wù)政策，規(guī)定財務(wù)工作程序與財務(wù)規(guī)

則，與制定財務(wù)規(guī)劃與編制財務(wù)預(yù)算。狹義的財務(wù)計劃，是針對特定期間的財務(wù)

規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算。它是通過調(diào)整經(jīng)營活動的規(guī)模與水平，使得企業(yè)的資金、可能

取得的收益、未來發(fā)生的成本費(fèi)用相互協(xié)調(diào)，以保證實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)規(guī)劃受

財務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序與規(guī)則等決策的指導(dǎo)與限制，為編制財務(wù)預(yù)算提供

基礎(chǔ)。財務(wù)規(guī)劃的要緊工具是財務(wù)預(yù)測與量本利分析。財務(wù)預(yù)算是以貨幣表示的

預(yù)期結(jié)果，它是計劃工作的終點(diǎn)，也是操縱工作的起點(diǎn)，把計劃與操縱聯(lián)系起來。

企業(yè)財務(wù)計劃是以企業(yè)資金價值最大化為目的，規(guī)劃其經(jīng)營成果與財務(wù)狀況

的一種重要手段，是企業(yè)經(jīng)營計劃的要緊構(gòu)成部分。財務(wù)計劃的內(nèi)容：

銷售收入計劃：對外銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)獲得收入的計劃；成本計劃：是以

貨幣形式預(yù)先規(guī)定企'IZ計劃期內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費(fèi)水平與成本降低幅度；利潤計

劃。

C、財務(wù)預(yù)測是財務(wù)計劃的前提。財務(wù)預(yù)測包含下列內(nèi)容:

銷售預(yù)測：根據(jù)過去銷售情況，結(jié)合對市場未來需求的調(diào)查，對計劃期產(chǎn)

品銷售收入進(jìn)行的估計與預(yù)算。

成本預(yù)測：包含產(chǎn)品成本預(yù)測，成本降低幅度預(yù)測，目標(biāo)成本預(yù)測與功能

成本預(yù)測。

利潤預(yù)測：是企業(yè)對未來一定時期的利潤情況進(jìn)行預(yù)先的科學(xué)估計與推算

匚作。具體內(nèi)容包含，投資凈收益預(yù)測、營業(yè)利潤預(yù)測、營業(yè)外收支預(yù)測、期間

費(fèi)用預(yù)測、利潤總額與利潤率預(yù)測等。

資金預(yù)測：根據(jù)項(xiàng)目投資計劃核算資金需求，根據(jù)所需要的總資金額度確

認(rèn)資金來源.

財務(wù)預(yù)算：是在編制年度經(jīng)營計劃中務(wù)必運(yùn)用的、重要的戰(zhàn)略實(shí)施技術(shù)。

其全面說明了企業(yè)為實(shí)施其戰(zhàn)略與年度目標(biāo)務(wù)必做什么0財務(wù)預(yù)算不僅通過規(guī)劃

指導(dǎo)未來的進(jìn)展，同時也發(fā)揮管理操縱的作用。

5.3、財務(wù)管理的過程操縱

5.3.1、財產(chǎn)及收支的規(guī)范管理操縱：

操縱標(biāo)準(zhǔn)包含：《資產(chǎn)管理》、《資金、現(xiàn)金管理》、《資產(chǎn)盤存管理》、《年度

全面預(yù)算管理》、《營業(yè)收入管理》、《成本操縱管理》、《費(fèi)用支出管理》等。

5.3.2、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的規(guī)范管理操縱：

操縱標(biāo)準(zhǔn)包含：《財務(wù)信息管理》、《融資管理》、《財務(wù)分析管理》、《經(jīng)濟(jì)合

同管理》、《價格管理》、《利潤、稅費(fèi)管理》等。

5.4、財務(wù)績效的綜合考核

企業(yè)經(jīng)營的最終目的就是制造效益與利潤。財務(wù)考核要緊運(yùn)用資產(chǎn)、利潤等

指標(biāo)，考核企業(yè)總體及各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況。

財務(wù)績效考核指標(biāo)，借助杜邦分析體系，從評價企業(yè)績效最具綜合性與代

表性的指標(biāo)一凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素使用一成本與

費(fèi)用的構(gòu)成與企業(yè)風(fēng)1險，從而滿足經(jīng)營者通過財務(wù)分析進(jìn)行績效考核的需要，在

經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生差異時及時查明原因并加以修正。

根據(jù)杜邦分析法，能夠?qū)糍Y產(chǎn)收益率分解為下列幾個方面的指標(biāo)。

與資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率；

與收入有關(guān)的指標(biāo)：銷售收入總額、收入增長率；

與成本有關(guān)的指標(biāo)：銷售成本率（生產(chǎn)成本與銷售量的乘積）、銷售稅金率;

與費(fèi)用有關(guān)的指標(biāo)：管理費(fèi)用總額、期間費(fèi)用率（占銷售收入比率）；

與資產(chǎn)管理有關(guān)指標(biāo)：流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資收益率、資產(chǎn)盤虧率、存貨最佳批量等。

把以上指標(biāo)分解到有關(guān)部門，如銷售部門（銷售收入、銷售費(fèi)用）；生產(chǎn)部

門（產(chǎn)量產(chǎn)值、生產(chǎn)成本、過程缺失）；職能部門（管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用）；管理

部門（資產(chǎn)管理、資金、利潤管理）等。財務(wù)中心將以上分解的指標(biāo)納入各剖門、

子公司“經(jīng)濟(jì)、成本考評指標(biāo)”，通過《部門計劃績效考核管理》進(jìn)行月度考核,

通過“年度目標(biāo)責(zé)任狀”規(guī)定的考核辦法進(jìn)行年度考核。

5.5、財務(wù)工作的監(jiān)督、考核

5.5.1、財務(wù)工作的監(jiān)督：對企業(yè)內(nèi)部，財務(wù)管理要符合企業(yè)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn),

會計核算作到憑證規(guī)范、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，財務(wù)報表真實(shí)可信，是經(jīng)營管理決策的可靠

根據(jù)。對企業(yè)外部，企業(yè)一切財務(wù)活動，要遵守國家法律、法規(guī)規(guī)定，正確處理

并如實(shí)反映財務(wù)狀況與經(jīng)營成果，合理分配利潤，依法計算并繳納稅收。

財務(wù)工作規(guī)范性的外部監(jiān)督由銀行、工商、稅務(wù)、審計、財政等對口部門進(jìn)

行。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)稽核由公司董事會組織審計委員會每半年進(jìn)行一次，檢查財務(wù)

管理標(biāo)準(zhǔn)及財金紀(jì)律執(zhí)行情況，復(fù)核憑證、帳本、報表等會計資料，進(jìn)行財產(chǎn)清

查。并對經(jīng)濟(jì)合同評審、收支及應(yīng)收賬款管理、資產(chǎn)資金管理等方面規(guī)范化進(jìn)行

實(shí)時審計。發(fā)現(xiàn)問題納入考核與行政處罰。

5.5.2、財務(wù)管理績效的考核：對財務(wù)管理工作建立任務(wù)及質(zhì)量績效、管理

績效、周邊績效三個指標(biāo)（詳見《部門計劃績效考核管理》考評指標(biāo)）進(jìn)行績效

考核，計算指標(biāo)完成率、財務(wù)管理效果符合率，納入月份《部門計劃績效考核管

理》進(jìn)行獎懲。財務(wù)室定期進(jìn)行管理效果分析并提出改進(jìn)措施報告。

年度獎懲按經(jīng)營計劃書規(guī)定及“經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀”獎懲辦法，算總帳，根據(jù)

定額指標(biāo)與管理效果

要求，計算年度指標(biāo)完成率、經(jīng)營管理效果月均符合率，按超差額度進(jìn)行經(jīng)

濟(jì)獎懲，同時，對指標(biāo)完成率低、管理效果差部門領(lǐng)導(dǎo)處于相應(yīng)行政處罰。

6、支持文件、管理記錄

公司“建立財務(wù)管理體系”文件

年度預(yù)算、經(jīng)營計劃書、部門經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀

《年度全面預(yù)算管理》

《融資管理》

《資產(chǎn)管理》

《資金、現(xiàn)金管理》

《資產(chǎn)盤存管理》

《財務(wù)信息管理》

《財務(wù)分析管理》

《經(jīng)營利潤管理綱要》

《經(jīng)濟(jì)合同管理》

《價格管理》

《營業(yè)收入管理》

《成本操縱管理》

《費(fèi)用支出管理》

《利潤、稅費(fèi)管理》

《部門計劃績效考核管理》

財務(wù)管理效果分析及改進(jìn)措施報告

7、附加說明

本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營管理部提出、由財務(wù)中心編寫、由財務(wù)中心負(fù)責(zé)解釋。

第一章財務(wù)管理的重要地位

一、關(guān)于財務(wù)管理

1、概念

財務(wù)管理，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，利用價值形式，合理組織財務(wù)活動,

正確處理財務(wù)關(guān)系，嚴(yán)密資產(chǎn)及效果管控，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的一項(xiàng)綜合性

經(jīng)濟(jì)管理活動。

2、財務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)概括地講就是生存、進(jìn)展與獲利。與之相對應(yīng)，

財務(wù)目標(biāo)就是股東財富最大化。

3、財務(wù)管理的對象

是資金及其流轉(zhuǎn)。資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)與終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是現(xiàn)金在

流轉(zhuǎn)過程中的轉(zhuǎn)化形式。

4、財務(wù)管理的要緊職能

管理的要緊職能是決策、計劃與操縱；財務(wù)管理要緊職能是財務(wù)決策、財

務(wù)計劃與財務(wù)操縱。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略定義。是企業(yè)在分析所處內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來進(jìn)展方向

與目標(biāo)的籌劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次：

1.1、公司級總體或者中心戰(zhàn)略：要緊是確定公司總體經(jīng)營進(jìn)展方向與范圍、

各類業(yè)務(wù)的投資組合，與企業(yè)文化、倫理等。在多元化經(jīng)營的企業(yè)中總體戰(zhàn)略的

作用尤為明顯。

1.2、經(jīng)營級競爭戰(zhàn)略：是某一業(yè)務(wù)模塊或者產(chǎn)品序列，或者集團(tuán)公司屬下

某一事業(yè)部/子公司所使用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，要緊是根據(jù)總部總體戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)開展

的資源分配及有效使用與各職能部門活動的協(xié)同，以促進(jìn)其在細(xì)分市場中有效地

競爭。

1.3、部門級職能戰(zhàn)略：要緊是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略與總部總體戰(zhàn)略確定職能

部門內(nèi)部的支持措施，要緊目的是提高職能工作的有效性與效率，為上一級的戰(zhàn)

略實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

2、戰(zhàn)略管理的過程：

設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)、定義業(yè)務(wù)領(lǐng)域、環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略風(fēng)險評估、戰(zhàn)

略實(shí)施、戰(zhàn)略監(jiān)控。

3、與其他管理職能模塊的關(guān)系。企業(yè)管理以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，通過營銷管

理、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源管理等管理職能的全而發(fā)揮來制造企業(yè)價值。戰(zhàn)略管

理是一切經(jīng)營管理行為的基準(zhǔn)與基礎(chǔ)，其他管理職能要服從于戰(zhàn)略管理，服務(wù)于

戰(zhàn)略管理，一切圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來配置資源與支持性、驅(qū)動型管理職能。明確了戰(zhàn)

略目標(biāo)及努力方向，也有助于統(tǒng)一思想與行動，對員工進(jìn)行明確的激勵，增強(qiáng)使

命感與責(zé)任感、激發(fā)員工潛能。

三、財務(wù)規(guī)劃、計劃與決策

1、財務(wù)規(guī)劃。財務(wù)規(guī)劃要緊由財務(wù)計劃與?財務(wù)預(yù)算構(gòu)成，制定財務(wù)規(guī)劃的

基礎(chǔ)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、財務(wù)計劃

廣義上包含確定財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財務(wù)政策，規(guī)定財務(wù)工作程序與財務(wù)規(guī)

則，與制定財務(wù)規(guī)劃與編制財務(wù)預(yù)算。狹義的財務(wù)計劃，是針對特定期間的財務(wù)

規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算。它是通過調(diào)整經(jīng)營活動的規(guī)模與水平，使得企業(yè)的資金、可能

取得的收益、未來發(fā)生的成本費(fèi)用相互協(xié)調(diào)，以保證實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)規(guī)劃受

財務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序與?規(guī)則等決策的指導(dǎo)與限制，為編制財務(wù)預(yù)算提供

基礎(chǔ)。財務(wù)規(guī)劃的要緊工具是財務(wù)預(yù)測與量本利分析。財務(wù)預(yù)算是以貨幣表示的

預(yù)期結(jié)果，它是計劃工作的終點(diǎn)，也是操縱工作的起點(diǎn)，把計劃與操縱聯(lián)系起來。

企業(yè)財務(wù)計劃是以企業(yè)資金價值最大化為目的，規(guī)劃其經(jīng)營成果與財務(wù)狀況

的一種重要手段，是企業(yè)經(jīng)營計劃的要緊構(gòu)成部分。

2.1、財務(wù)計劃的前提。財務(wù)預(yù)測是財務(wù)計戈J的前提。財務(wù)預(yù)測包含卜.列內(nèi)

容：

銷售預(yù)測。根據(jù)這去銷售情況，結(jié)合對國內(nèi)外市場未來需求的調(diào)查，對計

劃期產(chǎn)品銷售收入進(jìn)行的估計與預(yù)算。

成本預(yù)測。包含新產(chǎn)品成本預(yù)測，成本降低幅度預(yù)測，目標(biāo)成本預(yù)測與功

能成本預(yù)測。

利潤預(yù)測。是企業(yè)對未來一定時期的利潤情況進(jìn)行預(yù)先的科學(xué)估計與推算

工作。具體內(nèi)容包含，投資凈收益預(yù)測、營'也利澗預(yù)測、營業(yè)外收支預(yù)測、期間

費(fèi)用預(yù)測、利潤總額與利潤率預(yù)測等。

資金預(yù)測。根據(jù)項(xiàng)目投資計劃核算資金需求，根據(jù)所需要的總資金額度確

認(rèn)資金來源。

財務(wù)預(yù)算。是在編制年度經(jīng)營計劃中務(wù)必運(yùn)用的，重要的戰(zhàn)略實(shí)施技術(shù)。

其全面說明了企業(yè)為實(shí)施其戰(zhàn)略與年度目標(biāo)務(wù)必做什么。財務(wù)預(yù)算不僅通過規(guī)劃

指導(dǎo)未來的進(jìn)展，同時也發(fā)揮管理操縱的作用。

2.2、財務(wù)計劃的內(nèi)容

銷售收入計劃。對外銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)獲得收入的計劃。

成本計劃。是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費(fèi)水平與成

本降低幅度。內(nèi)容包含，單位產(chǎn)品成本計劃、全部產(chǎn)品成本計劃，期間費(fèi)用計劃。

利潤計劃。

3、財務(wù)操縱

與財務(wù)計劃有密“美系，計劃是操縱的重要根據(jù)，操縱是執(zhí)行計劃的手段,

構(gòu)成財務(wù)管理循環(huán)。

4、財務(wù)決策

是指有關(guān)資金籌集與使用的決策，包含投資融資決策與股利分配決策。

四、財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)

會計部：總賬會計、成本、資產(chǎn)、材料、收入或者銷售會計、工資會計等

財務(wù)部：預(yù)算管理、財務(wù)分析、資金管理、綜合管理

企劃部：規(guī)劃部、股權(quán)管理、資產(chǎn)經(jīng)營

事業(yè)部制，分廠會計、職能部門會計、總賬會計

母子公司管理，會計部，總部會計，合并報表

五、財務(wù)管理的支持職能

1、銷售支持。制定價格政策及信用政策，進(jìn)行銷售預(yù)測，銷售合同評審，

賬款回收監(jiān)控。

2、生產(chǎn)支持。制定生產(chǎn)成本操縱指標(biāo)，對生產(chǎn)過程經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行操縱。

3、采購支持。提供資金，采購合同評審及履約率監(jiān)控，采購價格及行為監(jiān)

控。

4、物料監(jiān)控。物料進(jìn)出手續(xù)，計量監(jiān)督，存貨監(jiān)督管理，組織盤點(diǎn)，報損

報廢物處置。

5、對企業(yè)戰(zhàn)略。支持企業(yè)中心戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的優(yōu)勢只能來

源于比競爭對手更有效與更快地培養(yǎng)、積蓄與更新資源，致力于企業(yè)資源與能力

的獲取、利用與更新。

六、財務(wù)戰(zhàn)略

是企業(yè)職能戰(zhàn)略的構(gòu)成內(nèi)容之-O在支持經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略的同時，也制約著經(jīng)營

戰(zhàn)略的實(shí)施及戰(zhàn)略成效。

1、財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容及類型

內(nèi)容包含投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略與收益分配戰(zhàn)略。類型要緊有擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、

防御型財務(wù)戰(zhàn)略。

1.1、擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張為目的的一種財務(wù)

戰(zhàn)略。企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量進(jìn)行外部籌資，

更多地利用負(fù)債?！案哓?fù)債、高收益、少分配”的特征。

1.2、穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)固增長與資產(chǎn)規(guī)模的平

穩(wěn)擴(kuò)張為目的的財務(wù)戰(zhàn)略。

盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源配置與提高現(xiàn)有資源的使用效率與效益作為首要任

務(wù)，將利潤積存作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。防止過度的利息負(fù)

擔(dān)。適度負(fù)債，中等收益，適度分配。

1.3,防御型財務(wù)戰(zhàn)略：是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)與求得生存及新的進(jìn)展為目

的的?種財務(wù)戰(zhàn)略。盡可能減少現(xiàn)金流出與盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，

通過采取精簡機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支等措施，集中一切能夠集中的

資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)其市場競爭力。

七、財務(wù)管理與績效考核

1、績效考核。是管理操縱最重要的環(huán)節(jié)，不僅明確了各層級的目標(biāo)、任務(wù)

與責(zé)任，同時也建立了衡量公司、部門與員工工作效果的標(biāo)尺。通過它，管理者

才可能全面掌握公司部門與員工工作績效狀況，并采取措施，調(diào)整經(jīng)營決策，激

勵部門與員工，為績效工資發(fā)放、員工培訓(xùn)、職務(wù)升降、崗位調(diào)整提供根據(jù)。

績效考核就是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，將公司層次的目標(biāo)與任務(wù)層層分解，

落實(shí)到部門與員工層次，并嚴(yán)格加以操縱，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。其中財務(wù)指

標(biāo)是一種硬性指標(biāo)，構(gòu)成考核指標(biāo)的重要構(gòu)成部分。

績效考核通常分為三個層次：

公司層次，考核主體為董事會，考核對象為企業(yè)高層經(jīng)營管理者。

部門層次，考核主體為高層管理者及企業(yè)管理部門、內(nèi)部客戶、外部客戶。

員工層次?？己酥黧w為中層經(jīng)理、業(yè)務(wù)流程客戶與管理者。

第二章財務(wù)管理咨詢

一、企業(yè)為什么需要財務(wù)管理咨詢

由于會計師事務(wù)所基于審計的管理建議要緊著眼于糾錯防弊，管理咨詢尋找

病因并加以解決。

二、企業(yè)財務(wù)管理常見問題

1、財務(wù)管理與會計職能混同，管理的效率與作用還沒有發(fā)揮出來。

發(fā)揮記賬功能，時候核算，死后驗(yàn)尸。好像就是記記賬，做做報表，報報

銷，發(fā)發(fā)工資。財務(wù)操縱、改進(jìn)職能遠(yuǎn)沒有發(fā)揮。

2、財務(wù)信息只滿足對外報表的需求，難以滿足企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營決策的需要。

3、預(yù)算編制，成本管理與費(fèi)用操縱工作不到位。

4、營運(yùn)資金管理小善。包含現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收賬款與存貨。長期或者

大額持有現(xiàn)金將會增加巨大的機(jī)會成本，不能給股東帶來最豐厚投資回報。沒有

建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款占用缺失，呆壞賬，影響

企業(yè)資產(chǎn)的流淌性。存貨操縱薄弱，占用額大，資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。

5、財務(wù)監(jiān)控不力，財務(wù)信息失真嚴(yán)重。關(guān)于財務(wù)部門的監(jiān)控，應(yīng)由獨(dú)立于

財務(wù)部門的內(nèi)部審計部門來執(zhí)行或者由外部第三方審計部門執(zhí)行，大部分企業(yè)沒

有內(nèi)部審計部門或者沒有對財務(wù)部門進(jìn)行審計。審計范圍也只停留在資產(chǎn)、負(fù)債

的核實(shí)上，其他諸如內(nèi)部操縱體系、經(jīng)營績效審計等方面開展的不好。內(nèi)部審計

不充分，使得財務(wù)監(jiān)控不力，財務(wù)信息失真嚴(yán)重。

三、財務(wù)管理咨詢要點(diǎn)

根據(jù)財務(wù)及財務(wù)管理活動的內(nèi)在邏輯展開，其基本思路是從綜合反映企業(yè)

財務(wù)狀況的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)入手，尋找薄弱環(huán)節(jié)，深入分析影響這些指標(biāo)的資金業(yè)務(wù)與

管理因素，從中找出要緊的影響因素，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求與企業(yè)所

具備的可能條件，提出改革方案，并幫助企業(yè)實(shí)施改革方案。

財務(wù)管理咨詢?nèi)藛T的知識要求，財務(wù)管理專業(yè)知識、企業(yè)戰(zhàn)略、績效考核等

管理知識。項(xiàng)目組最好由企業(yè)系統(tǒng)管理專家與財務(wù)業(yè)務(wù)專家（注冊會計師）相結(jié)

合；對咨詢?nèi)藛T財務(wù)分析能力要求較高；保密性要求高；

第三章財務(wù)管理咨詢的程序

一、初步診斷及項(xiàng)目建議書

如，全面預(yù)算管理項(xiàng)目工作計戈h

一階段。管理診斷，內(nèi)外部新信息收集；全面預(yù)算管理診斷，預(yù)算體系診斷、

流程診斷、業(yè)績管理體系診斷。

二階段。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與績效管理體系搭建。組織與流程優(yōu)化，明確部

門職能職責(zé)與工作界面、明確部門管理目標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)、明確流程關(guān)鍵操縱

點(diǎn)及其KPI；業(yè)績管理體系設(shè)計，業(yè)績管理組織體系設(shè)計、具體工作規(guī)程、內(nèi)容

及方法、業(yè)績考核目標(biāo)體系建立、業(yè)績考核評價、業(yè)績改進(jìn)措施落實(shí)。

三階段。全面預(yù)算管理體系設(shè)計與年度預(yù)算編制。預(yù)算管理體系設(shè)計，組織

體系設(shè)計，工作程序設(shè)計，工作方法與內(nèi)容設(shè)計；組織客戶進(jìn)行年度全面預(yù)算。

營業(yè)預(yù)算，資本預(yù)算；

四階段，輔導(dǎo)實(shí)施。

財務(wù)管理咨詢應(yīng)收集資料：要緊產(chǎn)品在行業(yè)基本狀況與未來進(jìn)展方向；要緊

競爭對手情況；戰(zhàn)略規(guī)劃文件，戰(zhàn)略計劃及實(shí)施分析報告；同行業(yè)、同規(guī)模企業(yè)

財務(wù)指標(biāo)參考值;近三年通過審計的會計報表及審計報告，近三年財務(wù)分析報告、

預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行情況報告；應(yīng)收賬款、存貨與固定資產(chǎn)的不?致賬齡；財務(wù)管理

人員基本狀況與財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)；公司財務(wù)管理制度（預(yù)算、資金、資產(chǎn)、成

本費(fèi)用管理等）

訪談內(nèi)容要點(diǎn)：財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、會計委派與總部關(guān)系；財務(wù)管理方面存在

啊什么問題；資金管理、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款管理、存貨管理.、預(yù)算等方面管理

現(xiàn)狀；母子公司財務(wù)與會計業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性。

問卷內(nèi)容：全面預(yù)算的重要性，非常、比較、不太、根本不、不清晰；是

否熟悉預(yù)算內(nèi)容，非常、比較、有一些，一點(diǎn)也不；預(yù)算的必要性認(rèn)識，重要性

認(rèn)識，

對全面預(yù)算的懂得，

1、與計劃作用一樣，只是計劃的一個稱謂；

2、就是預(yù)測，受各類不確定因素影響，對實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行指導(dǎo)意義不大；

3、是經(jīng)營計劃貨幣化形式，是企業(yè)分配資源實(shí)施操縱、業(yè)績考核的根據(jù)；

4、是一項(xiàng)成本操縱后措施，是對經(jīng)營活動進(jìn)行事后評價與操縱的工具；

5、要緊是財務(wù)部門的工作，與其他部門關(guān)系不大。

你對目前各類預(yù)算（計劃）之間的協(xié)調(diào)性看法，非常、比較、通常、不好、

很差、不清晰；對現(xiàn)有預(yù)算或者計劃合理性如何看待，非常、比較、沒有意義、

無實(shí)質(zhì)約束力，只是形式?jīng)]有可操作性，非常不合理；目前的各項(xiàng)定額或者者目

標(biāo)成本是否合理，非常、比較、有些不、非常不、說不清，不合理的原因是；

現(xiàn)有預(yù)算不合理的原因是：（限選3項(xiàng)）

1、沒有充分征求意見，很多指標(biāo)與實(shí)際不符；

2、拍腦袋想出來的，沒有具體根據(jù)，缺乏充分的信息支持與論證；

3、制定方法不科學(xué)；

4、由于存在不確定因素，根本無法做出合理預(yù)算；

5、內(nèi)容不全面。

你認(rèn)為現(xiàn)有預(yù)算或者計劃不能得到全面執(zhí)行的原因是（限選3項(xiàng)）

1、與實(shí)際情況相脫節(jié)；

2-.外部不確定因素很多，影響計劃的執(zhí)行；

3、各部門溝通協(xié)調(diào)不暢，導(dǎo)致各項(xiàng)計劃銜接不上；

4、計劃沒有根據(jù)情況的變化進(jìn)行適時調(diào)整；

5、經(jīng)營管理各項(xiàng)活動沒有參照相應(yīng)的計劃。

對公司而言，制約全面預(yù)算管理體系建立的要緊因素是（限選3項(xiàng)）

1、成本核算不清，各項(xiàng)成本不能細(xì)化品種規(guī)格；

2、缺乏科學(xué)合理的定額指標(biāo)；

3、原始憑證與有關(guān)賬務(wù)記錄的真實(shí)準(zhǔn)確性；

4、缺乏有效地過程監(jiān)督與操縱；

5、缺乏有效地事后操縱與評價；

6、員工對全面預(yù)算管理的懂得與認(rèn)識；

7、領(lǐng)導(dǎo)人管理理念的轉(zhuǎn)變；

8、缺乏有效地財務(wù)管理基礎(chǔ)；

9、其他。

您認(rèn)為全面預(yù)算體系的建立將對公司什么方面產(chǎn)生較大影響（限選3項(xiàng)）

1、加強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，提高工作效率；

2、合理配置公司資源，緩解公司資金緊張問題；

3、降低生產(chǎn)成本；

4、明確績效考核指標(biāo)；

5、有效應(yīng)對市場變化，提高風(fēng)險防范能力；

6、只是增加工作量，不可能對實(shí)際工作產(chǎn)生積極作用；

7、有較為積極作用，但作用的顯現(xiàn)有一個漸進(jìn)的過程。

二、診斷與建議

1、診斷報告，找出關(guān)鍵問題，現(xiàn)象、問題（通常、關(guān)鍵、核心）、問題的原

因，原因的核心，本質(zhì)、核心原因，由現(xiàn)象一問題一延伸---根源-一本質(zhì)。

有有理有據(jù)，數(shù)據(jù)詳實(shí)，證據(jù)充分，形象生動說明

第四章企業(yè)投融資管理

一、投資管理

1、投資，是指投放財力于一定對象，以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟(jì)行為。

以充分利用資產(chǎn)，利用各類措施增加企業(yè)利潤與股東收益。

2、投資管理體制

為保證投資經(jīng)濟(jì)效果，防范風(fēng)險，企業(yè)成立投資項(xiàng)目小組，形成投資項(xiàng)目

開發(fā)、論證評估、投資決策、監(jiān)督實(shí)施與運(yùn)作管理五位一體的管理體制。